宇通人力资源审计报告讨论稿

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1、通过制定科学的总体发展战略和营造卓越的企业文化来实现通过制定科学的总体发展战略和营造卓越的企业文化来实现企业的持续性增长企业的持续性增长 第二阶段：企业文化设计和人力资源管理系统优化第二阶段：企业文化设计和人力资源管理系统优化人力资源管理体系诊断报告人力资源管理体系诊断报告（讨论稿）（讨论稿） 中国，郑州 2003年10月1内容内容页码页码A.管理概要管理概要 5B.宇通战略、组织及企业文化对人力资源管理的要求宇通战略、组织及企业文化对人力资源管理的要求 9C.宇通人力资源管理现状及主要问题宇通人力资源管理现状及主要问题 19D.宇通主要竞争对手及人力资源管理优秀企业的案例分析宇通主要竞争对手

2、及人力资源管理优秀企业的案例分析 118E.宇通人力资源管理愿景及管理体系设计的基本思路宇通人力资源管理愿景及管理体系设计的基本思路 1332在项目进行过程中，在项目进行过程中，主要采用内部访谈、问卷调查、内部讨论会和其他主要采用内部访谈、问卷调查、内部讨论会和其他企业研究四种分析方法企业研究四种分析方法其他企业研究其他企业研究厦门金龙苏州金龙北汽福田江淮集团/江淮汽车股份有限公司马世基物流内部访谈内部访谈高层：4 人中层：14人基层员工：4 人离职员工：1 人内部讨论会内部讨论会新员工（2年内）：10 人问卷调查问卷调查总计发放 230份总计回收 207 份，回收率达到90%3调查问卷的被调

3、查员工分布覆盖了各个级别、各个系统和各个年龄段、各调查问卷的被调查员工分布覆盖了各个级别、各个系统和各个年龄段、各个学历和各个年资段的员工，具有极强的代表性个学历和各个年资段的员工，具有极强的代表性不同级别不同级别调查人员调查人员调查数量调查数量高层管理高层管理人员人员中层管理中层管理人员人员1）普通员普通员工工2）总计总计1273122207不同系统不同系统调查人员调查人员调查数量调查数量技术系统技术系统销售系统销售系统生产系统生产系统总计总计406540207不同年龄段不同年龄段调查人员调查人员调查数量调查数量30以下以下30-4040-50总计总计10073242071）不包括外派的中层

4、管理人员2）不包括临时工人不同学历不同学历调查人员调查人员 调查数量调查数量大专以下大专以下大专大专本科本科总计总计3345106207不同年资不同年资调查人员调查人员调查数量调查数量0-2年年2-5年年10年以上年以上165862职能系统职能系统6250-6010硕士、硕士、博士博士235-10年年71总计总计2074A.管理概要管理概要5宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力资源管理进行相应的调整以适应（资源管理进行相应的调整以适应（1/31/3）宇通新的战略、组织管理模式和企业文化要求人力资源管理体系的

5、各个子系统，招聘、职业发展、激励、培训和业绩管理系统进行相应的调整宇通在人力资源管理方面进行了大量有成效的工作，使得宇通的人力资源管理效率在过去3年中获得了较大的提升但宇通在人力资源管理方面仍然面临着较大的挑战：-宇通客车的员工潜在流失率高，特别是在最为关键的技术和销售系统-员工对公司目前的人力资源的总体满意度仍然不高-整体的人力资战略规划缺乏，导致人力资源管理与战略要求不相适应，难以支持宇通的快速发展宇通人力资源管理战略层面主要问题6宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力资源管理进行相应的调整以适应（资源管

6、理进行相应的调整以适应（2/32/3）招聘体系：招聘体系：-缺少适应公司发展的人员规划，人员规划不准确，“救急”招聘时有发生-现行的人员招聘评价工具有效性欠缺，缺少系统的评价体系和宇通人才标准，难以招聘到合适的人才，试用期内员工流动率高-以大学生为主的人员招聘结构难以满足企业快速发展的需要培训体系：培训体系：-公司对培训理念的理解不够-培训针对性差，员工对培训的整体满意度低-培训开展和课程设计欠缺系统性和整体规划；缺少公司统一的分层、分系统培训-过度的依赖课堂集中学习来获得知识和技能，忽视工作中的知识技能传授与工作辅导绩效管理体系：绩效管理体系：-宇通客车公司内以绩效为导向的文化还未能全面、深

7、入地形成-宇通客车目前基本保留在绩效考核的层次上，还未达到“管理”的层次-绩效考核在目标设置、考核内容设置方面还存在针对性不强的问题-绩效考核还未能支持建立优秀团队，还未能有效地实现员工业绩的显著提升宇通人力资源管理策略层面主要问题7宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力资源管理进行相应的调整以适应（资源管理进行相应的调整以适应（3/33/3）激励体系：激励体系：-人均工资的增长速度滞后宇通销售收入的增长，使员工有种没有充分享受到企业发展带来的益处的感觉，员工满意度下降-薪等薪级设置更多考虑了与原薪酬体系的适

8、应程度，等、级过多，等、级之间差别设置不完善-中层管理人员和基层员工的薪酬总体满意度较低-技术系统员工认为薪酬缺乏行业竞争力-生产系统对于薪酬内部公平性的满意度最低-工资结构未能够有效地促使员工提高业绩-激励手段比较单一。激励手段过于依赖物质激励，非物质激励缺乏-激励缺乏不同员工群体的针对性，激励效果差，成本高职业发展体系：职业发展体系：-公司层面的整体人才培养策略不明确，导致人才地培养的系统性不足-缺乏全面客观的人员评估工具支持职业发展，同时晋升标准不明确-职业发展方式单一，职业发展节奏存在不合理现象，不利于最有效的培养人才宇通人力资源管理策略层面主要问题8B.宇通战略、组织及企业文化对人力

9、资源管理的要求宇通战略、组织及企业文化对人力资源管理的要求9企业的人力资源管理策略和人力资源管理系统的设计必须体现并支持企业的人力资源管理策略和人力资源管理系统的设计必须体现并支持公司的战略、组织管理模式和企业文化公司的战略、组织管理模式和企业文化行业特性与行业特性与公司战略公司战略组织管理模式组织管理模式企业文化企业文化不同层级不同层级关键岗位关键岗位素质要求素质要求人才数量人才数量 所需要的人所需要的人内部培养内部培养外部聘用外部聘用个人导向个人导向团队导向团队导向短期结果短期结果长期成就长期成就愿景与员工价值定义愿景与员工价值定义人力资源管理策略和原则人力资源管理策略和原则招聘招聘工作工

10、作分配分配个人个人职业职业发展发展绩效及绩效及薪酬薪酬组织和组织和工作设工作设计计人力资源管理系统设计人力资源管理系统设计10宇通的战略愿景、组织管理模式和企业文化都对宇通集团的人力资源管宇通的战略愿景、组织管理模式和企业文化都对宇通集团的人力资源管理提出了明确的要求理提出了明确的要求为支持战略愿景的最终实现，人力资源管理必须提升到战略的高度，并制定明为支持战略愿景的最终实现，人力资源管理必须提升到战略的高度，并制定明确的宇通的人力资源发展愿景确的宇通的人力资源发展愿景为顺应组织管理模式的变化，人力资源管理必须致力于持续开发和培养，符合为顺应组织管理模式的变化，人力资源管理必须致力于持续开发和

11、培养，符合宇通发展所需的人宇通发展所需的人人力资源体系必须确保支持和促进宇通文化的最终形成人力资源体系必须确保支持和促进宇通文化的最终形成12311中国一流的以商用车业务中国一流的以商用车业务为主业的新兴产业集团为主业的新兴产业集团业务组合业务组合- 形成以大、中型客车为核心业务，以汽车零部件、工程机械、重卡业务为战略业务，以特种车和房地产为新兴业务，以污水处理及客运和其它业务为投资性业务的业务架构业务规模（业务规模（2012）- 大、中型客车：190亿- 新业务：超过100亿企业形象企业形象- 具有良好的企业形象，一流的（企业/产品）品牌- 成为受人尊敬和有吸引力的雇主成为中国一流的以商用车

12、业务为主业的新兴产业集团是宇通集团未来成为中国一流的以商用车业务为主业的新兴产业集团是宇通集团未来10年年的总体愿景，并进而成为中国汽车产业具有重要影响力的公司之一的总体愿景，并进而成为中国汽车产业具有重要影响力的公司之一112宇通客车的愿景是到宇通客车的愿景是到2008年成为国内盈利能力最高的领先的客车生产企年成为国内盈利能力最高的领先的客车生产企业，并且进入全球十强业，并且进入全球十强 国内盈利能力最强的领先的客车生产企业国内盈利能力最强的领先的客车生产企业并且进入全球十强并且进入全球十强高于行业平均的高于行业平均的盈利水平盈利水平覆盖所有主要细分市覆盖所有主要细分市场的全系列大中型客场的

13、全系列大中型客车生产商车生产商国内领先的市场国内领先的市场份额，并开始向份额，并开始向国际市场渗透国际市场渗透* 对国际商用车集团仅计算其客车业务；假设发达国家企业在2002年基础上以3%的速度、发展中国家企业在2002年基础上以20%的速度稳定增长1DCX5972EVOBUS3337宇通1226MARCOPOLO1245NEOMAN1324IRIS1523VOLVO198排名企业销售额（亿元） 2008年年 国际客车国际客车 企业排名企业排名 *113到到2012年，宇通客车的愿景是成为国际化的知名客车企业，并且进入全年，宇通客车的愿景是成为国际化的知名客车企业，并且进入全球五强球五强 国际

14、化的知名客车企业国际化的知名客车企业并且进入全球五强并且进入全球五强高于行业平均的高于行业平均的盈利水平盈利水平覆盖所有主要细分市覆盖所有主要细分市场的全系列大中型客场的全系列大中型客车生产商车生产商国内领先的市场国内领先的市场份额，并在国际份额，并在国际市场建立知名度市场建立知名度排名企业销售额（亿元）1DCX6722EVOBUS3745MARCOPOLO1814宇通1903VOLVO223 2012年年 国际客车国际客车 企业排名企业排名 * 对国际商用车集团仅计算其客车业务；假设发达国家企业在2008年基础上以3%的速度、发展中国家企业在2008年基础上以10%的速度稳定增长114随着企

15、业战略的调整，宇通需要不同类型的人员以及与其相适应的薪酬等随着企业战略的调整，宇通需要不同类型的人员以及与其相适应的薪酬等相应人力资源战略相应人力资源战略业务要素业务要素企业生命周期企业生命周期市场进入市场进入成长阶段成长阶段提升阶段提升阶段稳定成熟阶段稳定成熟阶段贵族阶段贵族阶段退出阶段退出阶段风险风险利润率利润率市场份额市场份额创新创新高低低高中高高中高中中高低低低低低中低低高低无无管理人员风格管理人员风格素质能力素质能力企业家独立性, 敢于冒风险, 想象力, 创造性,务实有经验的生意人敬业,团队合作, 管理技能, 专业技能业务发展者创新,敢于冒风险,学习分析能力，专业技能管理和监督者行政

16、管理能力, 管理技能,专业技能，组织技能监督者财务管理能力, 领导才能, 想象力企业家财务管理能力,谈判能力，专业技能基本工资基本工资浮动薪酬浮动薪酬奖励性福利奖励性福利中高低高中高高高中中低高高低高中高中人力资源要素人力资源要素管理人员风格和所需要的管理人员素质管理人员风格和所需要的管理人员素质薪酬设计要素薪酬设计要素薪酬战略薪酬战略企业发展阶段与人员素质要求（举例）15新的战略对宇通员工提出了更多的能力需求，从而影响到人力资源管理新的战略对宇通员工提出了更多的能力需求，从而影响到人力资源管理的各系统的工作重点的各系统的工作重点新的战略新的战略新的能力需求新的能力需求人力资源各子系统的新需求

17、人力资源各子系统的新需求进入多业务领域，实施相关多进入多业务领域，实施相关多元化战略元化战略保持销售收入和盈利的同步高保持销售收入和盈利的同步高速增长速增长产品升级产品升级进入国际市场进入国际市场需要更多的具备多元化背景的员工需要更多的创新能力需要更多的开发和注重客户服务需要获得更多、更新的专业知识，培养专业化人才招聘招聘：有针对性地从外部获得更多的拥有所需技能的人才培训培训：培训的重点集中在培养；强调培养员工的客户服务理念，团队合作理念和创新意识绩效考评绩效考评：考评的重点将更注重于创新能力职业发展职业发展：更注重优秀管理人才的培养激励：激励：建立有效的激励体系能够保证吸引并保留所需要的人才

18、116组织及管理模式变化对宇通人产生的新的能力需求必须通过人力资源管组织及管理模式变化对宇通人产生的新的能力需求必须通过人力资源管理体系的系统管理来获得理体系的系统管理来获得组织变化组织变化对人的能力需求对人的能力需求对人力资源各子系统的新需求对人力资源各子系统的新需求更加精简和扁平化更加精简和扁平化强调沟通和部门合作强调沟通和部门合作更加注重客户导向更加注重客户导向更加注重效率更加注重效率更强的团队合作能力更多、更广泛的个人综合知识和专业技能更有效、直接的沟通能力更强的客户服务意识更高的责任心，承担风险和主动性招聘招聘：更加注重知识、技能外的符合宇通所需的个人特质培训培训：更有针对性地培养公

19、司需要的能力激励激励：更有效的“激励”手段来调动员工工作中的积极性职业职业发展发展：更关注个人能力的获得217公司的人力资源策略及系统管理状况直接影响到公司企业文化的最终形公司的人力资源策略及系统管理状况直接影响到公司企业文化的最终形成成人力资源策略人力资源策略培训及培训及职业发展职业发展招聘及招聘及人员配置人员配置员工关系员工关系薪酬福利薪酬福利绩效管理绩效管理3宇通的人力资源系统宇通的人力资源系统招聘符合企业文化的员工引导员工融入企业文化体现出宇通的企业文化鼓励符合企业文化的行为体现出宇通的企业文化业务结果业务结果支持宇通期望的文支持宇通期望的文化和员工行为化和员工行为18C.宇通人力资源

20、管理现状及主要问题宇通人力资源管理现状及主要问题19对于宇通人力资源管理的分析涉及到战略和策略两个层面对于宇通人力资源管理的分析涉及到战略和策略两个层面人力资源管理的内容人力资源战略规划人力资源战略规划留住人才留住人才发展发展/管理人才管理人才吸引人才吸引人才招聘系统招聘系统培训系统培训系统绩效管理系统绩效管理系统激励系统激励系统职业发展系统职业发展系统员工关系系统员工关系系统战略层面战略层面策略层面策略层面涉及的人力资涉及的人力资源管理子系统源管理子系统能够获得企业能够获得企业发展最需要的员发展最需要的员工工能够提高员工能够提高员工的能力和绩效，的能力和绩效，从而最终提升企从而最终提升企业的

21、经营业绩业的经营业绩能够保留企业能够保留企业最希望拥有的员最希望拥有的员工工20C1. 宇通人力资源管理战略层面分析宇通人力资源管理战略层面分析21宇通现在的人力资源管理能广泛地采纳先进的管理知识和观念，构筑了宇通现在的人力资源管理能广泛地采纳先进的管理知识和观念，构筑了人力资源管理的良好基础人力资源管理的良好基础招聘：招聘：广泛应用不同的素质测评工具注重招聘形象的建设招聘渠道多样培训：培训：大量先进的培训课程引入，如非人力资源的人力资源管理课程、MBA等职业发展：职业发展：开发并准备应用素质模型建立了后备人才库，并在使用薪酬及绩效：薪酬及绩效：借助专业机构进行了薪酬及绩效设计和绩效管理系统设

22、计宇通构建了人力资宇通构建了人力资源管理的良好基础源管理的良好基础22宇通客车的人力资源管理效率在逐步提升宇通客车的人力资源管理效率在逐步提升宇通客车人力资源管理效率统计 19982002资料来源：宇通客车；罗兰贝格分析1元工资产生的销售收入 元2115.621.723.338.31998199920002001200219981999200020012002人均台数1）含公司同期所用临时工数量人均销售收入 万元23.0622.5631.8838.5565.001998199920002001200223但宇通客车的员工潜在流失率高，特别是在最为关键的技术和销售系统但宇通客车的员工潜在流失率高

23、，特别是在最为关键的技术和销售系统不同系统结果不同系统结果不同系统结果不同系统结果“过去一年我曾严肃地想离开宇通过去一年我曾严肃地想离开宇通”“如果有机会我会毫不犹豫地离开宇通如果有机会我会毫不犹豫地离开宇通”不是是总计：207人不是是总计：207人25%技术系统19%销售系统15%生产系统13%职能支持系统10%技术系统27%销售系统11%生产系统21%职能支持系统资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析24员工对公司目前的人力资源的总体满意度仍然不高员工对公司目前的人力资源的总体满意度仍然不高总计：207人“公司的人力资源政策、制度为员工创造了一公司的人力资源政策、制度为员工创造了

24、一个积极的工作环境个积极的工作环境“不是是访谈摘要访谈摘要“目前公司的人力资源管理还未规范”“人力资源感觉是说了很多，但做得还不够”“人力资源管理系统无法支持宇通的发展”资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析25宇通目前最主要的战略性问题是，整体的人力资战略规划缺乏，导致人宇通目前最主要的战略性问题是，整体的人力资战略规划缺乏，导致人力资源管理与战略要求不相适应，难以支持宇通的快速发展力资源管理与战略要求不相适应，难以支持宇通的快速发展人力资源战略规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资

25、源的过程缺乏联系：企业的发展目标企业的策略方向人力资源的代谢和替换组织结构的变化是否合理利用了现有的员工？是否有足够的员工？我们在人力资源方面的需求如何？我们的人力资源现状如何？是否需要开发现有的员工技能？不能回答：不能回答：没有外部人才供给预测内部人力资源状况了解不深入外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足内部需求预测简单26原因一原因一:宇通客车管理团队及整个公司对于人力资源管理的认识支持还宇通客车管理团队及整个公司对于人力资源管理的认识支持还欠缺欠缺“上级管理人员重视人力资源管理，而且能够在日常上级管理人员重视人力资源管理，而且能够在日常工作中体现出来工作中体现出来”访谈摘要访谈摘要“领

26、导不十分明白人力资源的作用和自己在人力资源管理中的责任“有许多领导认为人力资源管理上的问题相对于生产、销售来说并不重要”同意及完全同意不同意及完全不同意100%73%83%81%64%27%17%19%36%100%100%100%公司平均高层管理者中层管理者基层员工总计：207人资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析27原因二：宇通处在由一个传统国营企业向现代化企业组织模式过渡阶段原因二：宇通处在由一个传统国营企业向现代化企业组织模式过渡阶段, 宇通客车人力资源部的职能进行彻底的改变需要一定的时间宇通客车人力资源部的职能进行彻底的改变需要一定的时间变革的流程变革的流程：战略更新流程

27、再造组织结构调整时间时间战略影响战略影响宇通客车人力资源目前的状况宇通客车人力资源目前的状况行政事务行政事务性活动性活动增值活动增值活动未来宇通客车的人力资源管理未来宇通客车的人力资源管理行政事务行政事务性活动性活动增值活动增值活动28由于没有从战略的高度看待人力资源问题，目前人力资源管理还停留由于没有从战略的高度看待人力资源问题，目前人力资源管理还停留在简单的人事管理上在简单的人事管理上传统人事管理传统人事管理传统人事管理传统人事管理( ( (宇通）宇通）宇通）宇通）现代人力资源管理现代人力资源管理现代人力资源管理现代人力资源管理（未来）（未来）（未来）（未来）内容管理方式理念档案关系、人事

28、关系、劳动保护，缺乏战略导向的招聘，培训和薪酬等事务性工作工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发到企业文化，组织发展，流程再造的全过程人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与业务经理人员的人事管理职责以惩罚控制为导向，公司和员工是简单的交易关系；地方性的而非全国性的人才观人力资源的重要性日益凸现，全员参与的人力资源管理；每个业务经理首先是合格的人力资源经理人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具；公司和员工建立起感情的纽带企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争29原因三原因三:宇通客车人力资源系统的员工普遍缺乏丰富的人力资源从业经验宇通客车人力资源系统的员工普遍

29、缺乏丰富的人力资源从业经验宇通客车人力资源部人员人力资源行业背景宇通客车人力资源部人员人力资源行业背景人力资源员工行业从业经验人力资源员工行业从业经验年年有人力资源行业背景17人无人力资源行业背景17人（其中2003年毕业生14人，2003年招聘内调人员3人）资料来源：宇通客车；罗兰贝格宇通客车人力资源员工平均专业从业年限中国人力资源员工平均从业年限现代人力资源实践在中国发展至今无人力资源行业无人力资源行业背景背景 ：17人人（其中2003年毕业生14人，2003年招聘内调人员3人）总计：34人有人力资源行业有人力资源行业背景背景 ：17人人30原因四：宇通在过去原因四：宇通在过去3年内业务规

30、模增长非常迅速，员工数量也达到了年内业务规模增长非常迅速，员工数量也达到了 年均年均15%的增幅，给人力资源管理体系带来了巨大的压力的增幅，给人力资源管理体系带来了巨大的压力1)不包括非生产系统临时用工资料来源：宇通客车；罗兰贝格分析+22.4%p.a+66.1%p.a+15.0%p.a宇通客车销量统计：宇通客车销量统计：台台宇通客车销售额统计：宇通客车销售额统计：百万元百万元宇通客车员工数量统计：宇通客车员工数量统计：人人1）31C2. 宇通人力资源策略层面问题分析宇通人力资源策略层面问题分析321缺少适应公司发展的人员规划，缺少适应公司发展的人员规划，人员规划不准确，人员规划不准确，“救急

31、救急”招聘时有发生招聘时有发生宇通现有的招聘体系已建立起明确的操作流程并使用到大量的先进工具，宇通现有的招聘体系已建立起明确的操作流程并使用到大量的先进工具，但还存下列主要的问题但还存下列主要的问题23现行的人员招聘评价工具有效性欠缺，缺少系统的评价体系和宇通人才标准，难以招聘到合适现行的人员招聘评价工具有效性欠缺，缺少系统的评价体系和宇通人才标准，难以招聘到合适的人才，试用期内员工流动率高的人才，试用期内员工流动率高以大学生为主的人员招聘结构难以满足企业快速发展的需要以大学生为主的人员招聘结构难以满足企业快速发展的需要33宇通未来发展战略不明确直接影响到公司整体的人员规划的制定宇通未来发展战

32、略不明确直接影响到公司整体的人员规划的制定1公司未来发展战略不明确公司未来发展战略不明确不能提供公司的长期发展目标不能提供公司短期内的策略方面中层访谈引用：中层访谈引用：“我不清楚公司的发展战略”“公司战略不清晰”整体用人策略和人员规划不能确定整体用人策略和人员规划不能确定人才需求调查表制作时没有明确的业务发展目标为指导人员的增加和配备为临时性操作不重视和开展制定的外部人才预测作为招聘指导，降低了招聘的效率中层访谈引用：中层访谈引用：“我不知道何时需要人，需要多少人”“在做大学生招聘时，感觉公司没有做真正的需求调查”“是应需、应急招人”人员规划人员规划341宇通现有的人员规划准确性欠缺，与实际

33、需求存在较大出入宇通现有的人员规划准确性欠缺，与实际需求存在较大出入人员规划人员规划72.7%的高层和59.5%的中层认为目前本系统、本部门的年度人力资源规划与实际用人需求不相符17%72.7%52%的人员认为本系统、部门不能够制定准确的用人规划同意现有的人员规划不准确和与实际需要有出入现有的人员规划不准确和与实际需要有出入资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析35缺少准确的人员规划导致现有的招聘随意性加大，进而影响招聘的整体缺少准确的人员规划导致现有的招聘随意性加大，进而影响招聘的整体效率效率 用人部门人力需求无计划性，随用用人部门人力需求无计划性，随用 随报随报 人力资源为满足部

34、门用人需要频繁人力资源为满足部门用人需要频繁安排招聘安排招聘 招聘周期加长招聘周期加长 招聘盲目性招聘盲目性 招聘成本难以控制招聘成本难以控制 用人部门满意度低用人部门满意度低 试用期内员工离职率高试用期内员工离职率高招聘整体效率下降招聘整体效率下降招聘随意性招聘随意性1人员规划人员规划36同时公司不能够制定相应的配套吸引人才的措施，不利于宇通公司在市同时公司不能够制定相应的配套吸引人才的措施，不利于宇通公司在市场上吸引到各类人才场上吸引到各类人才使用员工全面价值回报有助于吸引到公司使用员工全面价值回报有助于吸引到公司所需的不同人才所需的不同人才宇通可以提供的配套吸引人才的措施宇通可以提供的配

35、套吸引人才的措施很不完善很不完善吸引力不强或失去主动吸引人才加入的机会，高市场价值的技术和管理人员难以获得增加员工现金工资成本而减少对企业可提供其它方面的关注因为未被清晰告知可享有的权利而产生的被欺骗感影响对公司的认同和工作的积极性全面员工全面员工价值回报价值回报明确的薪酬购成明确的薪酬购成清晰的福利构成清晰的福利构成公司的职业发展公司的职业发展和科学的路径设计和科学的路径设计企业文化企业文化学习新技能提升机会培训机会工作挑战领导能力认同和被尊重工作环境发达的信息同事保护福利假期/教育奖励性福利津贴基本工资长/短期激励现金奖励薪酬和福利政策不明确“我不知道如何向他们介绍公司的薪酬和福利” 某中

36、层职业发展未形成体系 “我不清楚自己下一步如何发展，我的领导也不知道” 某中层企业文化对员工价值定位不清1人员规划人员规划37员工性别结构、管理层人员背景等也呈现出不合理性员工性别结构、管理层人员背景等也呈现出不合理性中高层外部引进人员不多，不利于技术和管理技能的引进中高层外部引进人员不多，不利于技术和管理技能的引进员工性别比率严重不均衡不利于团队建设和管理创新员工性别比率严重不均衡不利于团队建设和管理创新8%20%1%92%80%99%男92，中、高层男80，基层员工男99，本年度新进大学生总计111人25%5-8年16%6%3年以下53%8年以上3-5年宇通中层以上管理人员在宇通任职时间结

37、构宇通中层以上管理人员在宇通任职时间结构现有员工性别比率现有员工性别比率1人员规划人员规划资料来源：宇通客车；罗兰贝格分析38调查还显示出大部分人员认为现行的招聘评价工具欠缺科学性调查还显示出大部分人员认为现行的招聘评价工具欠缺科学性“在现行的招聘中有科学有效的评价工具、标准对应聘者的在现行的招聘中有科学有效的评价工具、标准对应聘者的能力、素质进行较准确的评价能力、素质进行较准确的评价”“在评估应聘者时最难的是对其能力和素质进行准确评估在评估应聘者时最难的是对其能力和素质进行准确评估”2招聘评价工具和标准招聘评价工具和标准完全同意同意不同意完全不同意30.1%69.9%1.1%29.0%67.

38、7%2.2%总计：207人82.3%完全同意同意不同意完全不同意75.0%7.3%16.7%1%17。7%总计：207人资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析39缺乏对应聘人有效的素质测评工具，现有的其他招聘测试工具在使用上缺乏对应聘人有效的素质测评工具，现有的其他招聘测试工具在使用上不够便利不够便利宇通现行的宇通现行的“人员素质评价体系及规范思路人员素质评价体系及规范思路”现有面试工具的使用与分析现有面试工具的使用与分析条件、特质工具模板结果呈现招聘需求特质访谈评价因素 资料审查 分析结果（1）半结构化面试 分析结果（2）Kenno-tehtava分析结果（3） 素质测评 分析结果

39、（4）素质测评报告人员实际状况 改进、验证、实施改进、验证、实施A各工具之间的相关性不够B半结构化面试中的行为依据收集针对性还有欠缺C“素质测评”为人事局使用的通用”的管理人才测评，对宇通企业没有针对性，不能用以找到符合宇通特质的人才2招聘评价工具和标准招聘评价工具和标准资料来源：宇通客车人力资源部；罗兰贝格分析40缺乏有效的评价工具和标准影响到了不能在指定时间内招到合适的人才缺乏有效的评价工具和标准影响到了不能在指定时间内招到合适的人才只有24.3%管理层认为本年度、本部门能在规定的时间内招聘到所需要的人24.3%70%100%24.3%管理层管理层100的高层的高层其中100%的高层不认为

40、可以在规定时间内招到所需的人才现行的招聘整体效率不高现行的招聘整体效率不高2招聘评价工具和标准招聘评价工具和标准41试用期内离职占年度总离职试用期内离职占年度总离职 35试用期内离职人员试用期内离职人员 12人人（含大学生和社会招聘人员）（含大学生和社会招聘人员）总离职人数总离职人数 34人人 2002年离职状况统计年离职状况统计而且会造成招聘到不适合的人，使得招聘成本大大增加而且会造成招聘到不适合的人，使得招聘成本大大增加 试用期内离职占年度总离职试用期内离职占年度总离职 40试用期内离职人员试用期内离职人员 30人人（含大学生和社会招聘人员）（含大学生和社会招聘人员）总离职人数总离职人数

41、76人人 402003年离职状况统计年离职状况统计 352招聘评价工具和标准招聘评价工具和标准试用期内离试用期内离职员工职员工试用期内离试用期内离职员工职员工资料来源：宇通客车人力资源部；罗兰贝格分析42近几年宇通大量依靠校园招聘，而外部优秀管理人才和专业技术人才的近几年宇通大量依靠校园招聘，而外部优秀管理人才和专业技术人才的引进相对非常少引进相对非常少现行的主要外部招聘渠道现行的主要外部招聘渠道近三年校园招聘人才招聘与社会招聘的比较近三年校园招聘人才招聘与社会招聘的比较校园招聘社会招聘校园招聘报纸广告招聘网络招聘人才市场招聘推荐招聘委托猎头招聘80%15% 5%80.0%68.0%97.0%

42、20%32%13%2001200220033人员招聘结构人员招聘结构近几年从外部招聘的人员严重少于校园招聘近几年从外部招聘的人员严重少于校园招聘社会招聘资料来源：宇通客车人力资源部；罗兰贝格分析43现阶段宇通人才获得仅仅来源于大学生招聘并不能及时缓解公司对专业现阶段宇通人才获得仅仅来源于大学生招聘并不能及时缓解公司对专业人才的需求人才的需求使用大学生作为后备人才的优势和劣势使用大学生作为后备人才的优势和劣势 生源充足，易于招到相关专业的人才 人员综合素质较高、易于从学校获得背景 资料有培养潜质 对新进大学生的培养成本高、培养周期较长 优秀的学生生源对公司期望值高 普遍关注个人职业发展 在12年

43、内的流动性高 专业知识和技能未经过实践，在试用期内对 公司带来较高的成本 必须配备导师作为工作辅导者3人员招聘结构人员招聘结构优点：优点：缺点：缺点：宇通业务发展对于人才的需求类型宇通业务发展对于人才的需求类型需要的人才素质类型：需要的人才素质类型：优秀的团队管理者具有丰富行业经验的行业专家需要的人才的速度：需要的人才的速度：能够在短期内获得，以把握稍纵即逝的市场机会44在管理团队特别是关键岗位人员配备上，宇通应结合企业发展阶段作出在管理团队特别是关键岗位人员配备上，宇通应结合企业发展阶段作出策略性的招聘方案策略性的招聘方案 稳定的竞争环境，未来需要能力能够预测和规划；优秀的企业文化已经形成

44、人员储备充足，人员和经验构成合理；有信心挽留优秀人员 通过招聘初级管理人员来保持企业文化和培养后备人员 目前胜任中高层人员不足 中高层人员整体经验和专业能力不足 通过适度人员引进来引进先进技术和管理经验，同时要保护现有人员积极性 企业文化 行业竞争情况 现有人员储备 现有人员构成和经验 影响招聘模式选择的因素 短期内（510年） 长期（10年以后） 宝洁宝洁惠普惠普百事可乐百事可乐内部培养和外部招聘结合内部培养和外部招聘结合内部培养内部培养迪斯尼迪斯尼案例分析3人员招聘结构人员招聘结构45C3. 培训系统培训系统46宇通公司目前的培训工作还存在下列的问题宇通公司目前的培训工作还存在下列的问题对

45、培训的理解不够对培训的理解不够培训针对性不够，员工对培训的整体满意度低培训针对性不够，员工对培训的整体满意度低培训开展和课程设计欠缺系统性和整体规划；缺少公司统一的分层、分系统培训培训开展和课程设计欠缺系统性和整体规划；缺少公司统一的分层、分系统培训过度的依赖课堂集中学习来获得知识和技能，忽视工作中的知识技能传授与工作辅导过度的依赖课堂集中学习来获得知识和技能，忽视工作中的知识技能传授与工作辅导123447公司用人策略，个人发展策略的缺失和没有明确的人才标准导致对培训公司用人策略，个人发展策略的缺失和没有明确的人才标准导致对培训的理解和定义没有更新的理解和定义没有更新人才发展策略不明确人才发展

46、策略不明确人才标准不明确人才标准不明确对培训定义对培训定义需发生转变需发生转变狭义的培训定义狭义的培训定义基于公司业务发展需求强调公司单方面的责任不直接和针对性的开发个人所需求的能力新的培训定义新的培训定义基于公司业务发展需要和个人能力获得强调公司与员工共用的责任针对个人能力差异有针对性的培养能力不能正确的理不能正确的理解和定义培训解和定义培训1对培训的理解对培训的理解48个人发展策略的整体缺失导致宇通目前的培训成为单方面满足公司业绩个人发展策略的整体缺失导致宇通目前的培训成为单方面满足公司业绩发展需求的失衡状态发展需求的失衡状态通过个人能力发展计划，在评定目前绩效的基础上侧重于未来个人业绩达

47、成所需的能力的开发针对个人能力开发的个人发展计划针对个人能力开发的个人发展计划公司发起并落实到部门的培训需求探查以部门或系统为单位的相应能力的培训针对公司业绩发展需要的能力提升针对公司业绩发展需要的能力提升关注公司绩效达成关注公司绩效达成 与与关注个人发展兴趣关注个人发展兴趣 平衡平衡1对培训的理解对培训的理解49以部门负责人主导完成的培训需求调查较为准确的反应出公司业务发展以部门负责人主导完成的培训需求调查较为准确的反应出公司业务发展所需要进行的培训员工普遍认同公司现在安排的培训有助于业绩的达成所需要进行的培训员工普遍认同公司现在安排的培训有助于业绩的达成 90 同意同意 78.7% 同意同

48、意“我非常清楚地知道下属应该解决的能力差距我非常清楚地知道下属应该解决的能力差距”高层管理人员中层管理人员63.8%57.5%“公司提供的培训提高了员工的绩效水平公司提供的培训提高了员工的绩效水平“公司提供了必要的培训来帮助我培养公司提供了必要的培训来帮助我培养业务需要的技能业务需要的技能”培训需求调查能反应出公司业务发展需要的培训培训需求调查能反应出公司业务发展需要的培训现有的培训主要以满足公司业务发展为目的现有的培训主要以满足公司业务发展为目的总人数：207人总人数：207人2培训的针对性培训的针对性资料来源：宇通客车人力资源部；罗兰贝格分析50但是培训对于员工个人需求的针对性欠缺，导致员

49、工个人对培训的质量但是培训对于员工个人需求的针对性欠缺，导致员工个人对培训的质量和数量普遍感到不满意和数量普遍感到不满意“我对所接受的培训数量感到满意我对所接受的培训数量感到满意”“我对所接受的培训质量感到满意我对所接受的培训质量感到满意”高层管理人员中层管理人员基层员工2542.3%34.3%平均平均37.9%高层管理人员中层管理人员基层员工2543.7%36.3%平均平均39.4%不同级别员工对个人所接受到的培训的数量和质量的满意度均不高不同级别员工对个人所接受到的培训的数量和质量的满意度均不高总人数：207人总人数：207人2培训的针对性培训的针对性51公司业务发展战略公司业务发展战略员

50、工个人业绩的评定员工个人业绩的评定员工潜力评估员工潜力评估结合下一步业务发展目标，明确总的方向和可能产生的新的能力需求通过业绩的评定的结果确定雇员个人过去和现在的借助素质评估掌握员工过去和现在所拥有的能力确保公司发展目标与业绩评定方面的一致性，从而保证能力开发支持业务时就实施比较得出员工所需重点开发和提高的能力并确定能力获得的方法落实到针对个人能力开发的培训需求落实到针对个人能力开发的培训需求2培训的针对性培训的针对性原因一：对培训需求的来源没有全面的理解，原因一：对培训需求的来源没有全面的理解，对培训需求的准确把握必须对培训需求的准确把握必须同时考虑公司业务发展目标，个人业绩评定和系统的能力

51、测评来最终确定同时考虑公司业务发展目标，个人业绩评定和系统的能力测评来最终确定52原因二：培训主要还是满足公司业绩发展需求的工具，员工个人能力提原因二：培训主要还是满足公司业绩发展需求的工具，员工个人能力提升的需求没有得到重视升的需求没有得到重视发展需求调查领导访谈员工访谈职务分析上级文件分析数据统计动态分析培训需求分析分析确定培训需求制定年度培训计划培训需求调查培训需求调查表表年度培训大纲年度培训大纲现行的培训需求调查流程现行的培训需求调查流程通过培训需求调查只能得出公司业务发展需要的培训通过培训需求调查只能得出公司业务发展需要的培训“我明确的知道公司的培训计划和针我的培训内容”63.3%总

52、人数：207人不同意不同意员工不清楚自己可以和需要接受的培训，员工不清楚自己可以和需要接受的培训，也没有机会表达个人能力提升的需求也没有机会表达个人能力提升的需求“个人发展计划个人发展计划”缺失缺失2培训的针对性培训的针对性53原因三：针对个人的知识、技能和能力、素质的培训需求没有准确的判原因三：针对个人的知识、技能和能力、素质的培训需求没有准确的判断标准和工具也直接影响培训需求的把握断标准和工具也直接影响培训需求的把握2培训的针对性培训的针对性37.2%“对于专业技能和知识的培训需求有较准对于专业技能和知识的培训需求有较准确的判断标准和工具确的判断标准和工具”33.7%“对于能力和素质的培训

53、有较准确的判断标准和对于能力和素质的培训有较准确的判断标准和工具工具”总计：207总计：207对培训需求的把握不准确对培训需求的把握不准确同意同意63.7%不同意不同意62.3%不同意不同意资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析54整体培训课程设计不系统，缺少统一的分层、分系统课程设置来支持不整体培训课程设计不系统，缺少统一的分层、分系统课程设置来支持不同层级人员的知识、技能的提升同层级人员的知识、技能的提升2002- 2003年主要培训课程举例年主要培训课程举例“有些课程内容有重复的地方” 某中层访谈“我也不清楚下一步到底要接受什么培训” 某中层访谈Ps16949非人力资源的人力资

54、源管理MBA课程某领域专业技能新入职人员普通人员基层员工中层管理人员高层管理人员/通用技能系统分层的培训课程确报所有人员掌握公司规定的必要的技能和知识为个人能力的逐层发展提供明确的指示和判断的依据培训课程设计培训课程设计355没有关于宇通管理人员的明确素质定义也导致课程开发不系统，不能确没有关于宇通管理人员的明确素质定义也导致课程开发不系统，不能确保培训课程之间的相关性和连续性的主要原因保培训课程之间的相关性和连续性的主要原因宇通宇通20022003年管理课程年管理课程先有课程，再考虑人先有课程，再考虑人年度之间培训课程相关性和连续性弱年度之间培训课程相关性和连续性弱能力提升无针对性和连贯性能

55、力提升无针对性和连贯性课程名称课程名称团队管理目标与计划管理绩效管理招聘与面试营销技巧人力资源管理宇通公司管理人员素质缺失宇通公司管理人员素质缺失素质模型在诸多成功的企业是管理人员能力提升的基素质模型在诸多成功的企业是管理人员能力提升的基本依据本依据重点培训课程重点培训课程管理中的横向思维问题解决及决策投入流程管理主管必备投入工作全方位思考法面试技巧创新精神坦诚沟通持续学习XX公司管理人员素质公司管理人员素质经经理理级级主主任任级级培训课程设计培训课程设计3现有对人才素质的定义，再有课程现有对人才素质的定义，再有课程56主要通过课堂集中学习来获得知识和技能，忽视工作中的教练和指导错主要通过课堂

56、集中学习来获得知识和技能，忽视工作中的教练和指导错失培训的最好时机失培训的最好时机4培训方式培训方式2001年课堂培训所占65 %（中、高层）2002年课堂培训所占 80 %（中、高层）2003年至今课堂培训所占70 %（中、高层）公司只对新进大学生指定导师指公司只对新进大学生指定导师指导制度导制度导师在岗辅导并未形成一种明确导师在岗辅导并未形成一种明确的培训形式的培训形式没有明确规定部门负责人担负在没有明确规定部门负责人担负在职辅导负责人的角色职辅导负责人的角色”缺少导师制度，无具体的在岗培训指导人来负责对新员工的培养。“ 某中层 结果结果辅导和在职教练辅导和在职教练未形成体系未形成体系,失

57、去失去培训的最佳时机培训的最佳时机658070%20012003年课堂培训时间估算：年课堂培训时间估算：资料来源：宇通客车；罗兰贝格分析57研究发现，课堂教学的培训方式总是易于被过分强调，但实际的培训效研究发现，课堂教学的培训方式总是易于被过分强调，但实际的培训效果并非最佳果并非最佳BACKUP在1个月内，参与培训的人会忘掉所学内容的87%影响100%87%Source: 麦肯锡人力资源研究报告（1997）学习的保持力学习的保持力时间时间4培训方式培训方式58“影响培训课程难以达到理想效果影响培训课程难以达到理想效果”的因素调查得出的最主要的的因素调查得出的最主要的3个原个原因之间有必然联系因

58、之间有必然联系5培训需求调查反映公司单方面业务发展产生的能力需求，员工没有机会表达个人能力提升所需的知识、技能等访谈引用： ”对培训是没有期望，只有等待”26.8%的问卷认为这的问卷认为这“是公司是公司需要的培训而不是我需要的培需要的培训而不是我需要的培训训”对培训效果的改善必须从培训需求调查开始，综合考对培训效果的改善必须从培训需求调查开始，综合考虑公司业绩达成和个人能力提升并找到平衡点虑公司业绩达成和个人能力提升并找到平衡点43.5%的问卷认为的问卷认为“培训课培训课程针对性差程针对性差”课程设计只满足了业绩达成所需的费用能力培训对象主要落实到群体面非个人访谈引用： ”虽然部门选的是最好的

59、课程，但不一定是最适合的“48.3%的问卷认为的问卷认为“培训转化培训转化及执行的能力差及执行的能力差”针对性不强的培训导致个人执行培训的动力减弱层次不同的人接受是目的培训直接影响对培训的吸收和掌握访谈引用： “EMBA 对参与人员没有选择”培训执行和效果跟进培训执行和效果跟进59C3. 绩效管理体系绩效管理体系60宇通客车绩效管理在五个方面还有进一步完善、改进的空间宇通客车绩效管理在五个方面还有进一步完善、改进的空间绩效管理存在的主要问题1234宇通客车公司内以绩效为导向的文化还未能全面、深入地形成宇通客车公司内以绩效为导向的文化还未能全面、深入地形成宇通客车目前基本保留在绩效考核的层次上，

60、还未达到宇通客车目前基本保留在绩效考核的层次上，还未达到“管理管理”的层次的层次绩效考核在目标设置、考核内容设置方面还存在针对性不强的问题绩效考核在目标设置、考核内容设置方面还存在针对性不强的问题绩效考核还未能支持建立优秀团队，还未能有效地实现员工业绩的显著提升绩效考核还未能支持建立优秀团队，还未能有效地实现员工业绩的显著提升61绩效导向的文化还未能在宇通客车全面、深入的形成绩效导向的文化还未能在宇通客车全面、深入的形成1绩效导向的文化个人努力与评价结果的联系个人努力与评价结果的联系公司经营情况与个人薪酬的关系公司经营情况与个人薪酬的关系个人努力与薪酬的关系个人努力与薪酬的关系“我清楚如何工作

61、才能得到良好的绩效考核效果”“公司经营业绩的好坏能够体现在我的收入上”“目前的奖惩制度能够真正做到奖优惩劣”绩效导向的文化还在逐步形成的阶段绩效导向的文化还在逐步形成的阶段不同意及完全不同意同意及完全同意不同意及完全不同意同意及完全同意不同意及完全不同意同意及完全同意资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析62各层管理人员及员工对于绩效管理工作的目的、作用还未能发自内心的理各层管理人员及员工对于绩效管理工作的目的、作用还未能发自内心的理解和接受解和接受“绩效考核就是变相的扣钱”“根本没有必要每个月花三、四天时间搞什么考核，我们就应该只看结果，不应该看过程“我们都在一起工作这么长时间了，

62、对谁干的好，谁干的不好，谁的能力强，谁的能力弱都非常清楚了，还考核什么呢？“考核不应该给员工造成太大的压力，例如末位淘汰让大家心理压力太大“ 某员工 某管理人员 某管理人员 某管理人员163宇通目前还处于绩效考核阶段，还未达到绩效管理阶段宇通目前还处于绩效考核阶段，还未达到绩效管理阶段2发展管理注重将来依赖自我管理控制评估注重过去依赖监督绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理年度事件持续不断的过程员工和公司的简单交易更高的承诺和士气个人和组织目标不一致个人和组织目标一致绩效考核与绩效管理的对比宇通客车现阶段64绩效管理是一个系统而完整的工程，重点是根据员工业绩考核的结果，绩效管理是一个系统而完整的工

63、程，重点是根据员工业绩考核的结果，制定行之有效的改进计划并付诸实施，恰恰在这个方面宇通目前还很欠制定行之有效的改进计划并付诸实施，恰恰在这个方面宇通目前还很欠缺缺2工作计划和考核指标制工作计划和考核指标制定定业绩管理实施业绩管理实施根据公司整体经营计划，各部门和个人层层分解公司计划工作计划经被考核人与其上司沟通后确认，作为业绩评估的依据确定个人业绩评估内容、指标公司以员工发展计划考核为主并结合其他考核方法进行考核对员工实行月度、季度考核或年度考核赋予直接经理考核权业绩考核的反馈业绩考核的反馈业绩管理结果应用业绩管理结果应用由被考核人的直接上司与其面对面沟通反馈，充分肯定成绩，明确指出不足和今后

64、努力方向，并共同制定改进计划业绩评估的结果与薪酬挂钩业绩评估与人员配置、人员发展相结合公公司司战战略略目目标标目前宇通的工目前宇通的工作重点作重点业绩管理重点业绩管理重点65问卷调查显示，宇通员工难以得到相应的改善绩效的指导和培训问卷调查显示，宇通员工难以得到相应的改善绩效的指导和培训2“我的主管能及时进行绩效反馈，我能及时、清楚的知道我的主管能及时进行绩效反馈，我能及时、清楚的知道自己的考评结果自己的考评结果”总计：207人“在绩效考评后，我能及时得到相应的改进计划和培训指导在绩效考评后，我能及时得到相应的改进计划和培训指导”访谈摘要访谈摘要“不能坦率地向下属反馈对其的评价意见”“让员工上交

65、整改计划，但交了以后也就没有消息了，不知道结果到底怎样了”“公司要求进行绩效考核的沟通，但我管着8090人，根本没有办法、也没有时间进行”完全同意同意不同意完全不同意73%7%19%1%80%20%完全同意同意不同意完全不同意56%44%1%55%41%3%资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析66考核内容方面缺乏对于员工素质、能力的考评，而考核指标缺乏与被考考核内容方面缺乏对于员工素质、能力的考评，而考核指标缺乏与被考核者的有效沟通，导致考核效果下降核者的有效沟通，导致考核效果下降3考核内容与考核指标考核内容的制定考核内容的制定考核指标的制定考核指标的制定根据员工的重点工作确定考核

66、内容考核内容应是员工本身工作可以在很大程度上控制工作成果的考核内容应包括技能、素质、业绩三方面，对员工有全面、客观的评估考核内容有些是员工本身工作难以控制的有些主要工作（多为临时交办的非本职工作）没有进行考核有23%的被调查员工认为“目前的考核内容与工作重点不一致”缺乏对员工素质、能力的综合考评61%的被调查员工认为“公司缺乏对员工素质、能力的准确、客观的评估标准”由被考核者提出，主管上级进行确认，缺乏沟通有30%的被调查员工认为在指标制订过程中，与上级的沟通缺乏有些指标过于追求量化指标，而不能充分反映工作绩效，显得过于机械化”54%的被调查员工认为“绩效考核指标不能公平地衡量自己的付出“考核

67、人与被考核人就所期望的绩效水平进行广泛、深入的沟通，达成共识每个指标的具体含义和理解各个指标差异程度的理解规范做法规范做法宇通现状宇通现状67处于成长期向成熟期过渡阶段的宇通客车在员工业绩考评中的重点应更处于成长期向成熟期过渡阶段的宇通客车在员工业绩考评中的重点应更加注重工作能力、素质和品行等多领域加注重工作能力、素质和品行等多领域3企业不同生命周期阶段考核重点%资料来源：罗兰贝格研究宇通客车更生期更生期衰退期衰退期成熟期成熟期成长期成长期创业期创业期37%23%26%14%60%37%40%23%10%26%23%20%10%14%11%26%22%13%15%50%工作业绩工作业绩工作能力

68、工作能力素质素质品行品行68考核指标设计不系统，缺乏对能力和职业态度的考评，不利于宇通员工考核指标设计不系统，缺乏对能力和职业态度的考评，不利于宇通员工的全面发展的全面发展职业态度能力业绩职业态度能力业绩职业态度能力业绩职业态度考评记录能力考评记录业绩考评记录良好职业习惯的形成个人能力的积累长期贡献的反映塑塑造造优优秀秀员员工工公司对员工的考评不系统，导致：对员工评价的短期效应（与领导关系好甚于一切）不能及时发现员工优点与不足不能有针对性地提高员工技能不利于强化员工的行为，促进企业文化的形成考核指标设定区域369BACKUP考核指标很全面但过于繁杂，缺乏重点和针对性减弱考核指标很全面但过于繁杂

69、，缺乏重点和针对性减弱举例：工艺处考核指标指标名称指标名称自评等自评等级级确认等确认等级级等级对应的分数等级对应的分数权重权重分数分数新产品胎模具设计制造及时性新产品胎模具设计制造及时性15新工艺新材料的应用新工艺新材料的应用10产品工艺文件编写产品工艺文件编写10重大工艺项目改进计划完成重大工艺项目改进计划完成10专项产品质量攻关完成专项产品质量攻关完成5工艺路线及工艺信息维护不及时影响天数工艺路线及工艺信息维护不及时影响天数10工艺路线及工艺信息准确性工艺路线及工艺信息准确性5工艺定额准确性工艺定额准确性5技术创新技术创新5绩效考核体系的推行绩效考核体系的推行10客户满意度客户满意度5员工

70、满意度员工满意度5行为表现行为表现5结果汇总结果汇总370根据问卷调查显示，考核内容的全面性、考核指标的合理性是提高绩效根据问卷调查显示，考核内容的全面性、考核指标的合理性是提高绩效管理的重点管理的重点3“你认为目前的绩效管理系统中最需要改进的方面”：总计:207人28%36%37%38%46%素质等软性指标考素质等软性指标考核缺乏标准和依据核缺乏标准和依据绩效目标不明确，绩效目标不明确，指标制定不合理指标制定不合理绩效目标与战略结绩效目标与战略结合不明确合不明确绩效考评结果与职业发展结合不紧密绩效考核频率不合理资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析71导致绩效考核不能够起到支持建立

71、优秀人才团队的目的导致绩效考核不能够起到支持建立优秀人才团队的目的绩效考核结果的规范应用绩效考核结果的规范应用宇通目前的应用宇通目前的应用主要与员工的薪酬挂钩，91%的被调查的员工同意“绩效考评结果与薪酬挂钩紧密”还未做为员工晋升的主要依据，52%的被调查员工同意“绩效考评结果与个人职业发展挂钩紧密”公司现有的人才库的完善（选拔优秀员工进入、淘汰业绩不合格者）没有完全以业绩考评结果为依据，主要还是依靠主管领导的推荐，在评价这些后备人才时缺乏一致的评价标准和基础4与薪酬体系紧密联系与薪酬体系紧密联系作为每月浮动工资和年终奖金发放的依据作为下年度工资提升的依据作为增加福利的依据与职业发展紧密联系与

72、职业发展紧密联系作为跨业务、跨公司轮换对象的选择对富有潜力的员工提供更多的培训，作为重点培养的对象作为职位提升的依据高高低业业绩绩表表现现中中个人能力个人能力中中表现尚可者表现尚可者失败者中坚力量表现尚可者业绩不佳者超级明显中坚力量业绩不佳者大幅加薪，作为晋升和选拨的对象业绩考业绩考评结果评结果72也不能够淘汰绩差员工，最终有力地促进公司整体业绩的大幅提升也不能够淘汰绩差员工，最终有力地促进公司整体业绩的大幅提升4宇通无法淘汰混日子的员工宇通无法淘汰混日子的员工无法将资源集中投资于业绩好的、无法将资源集中投资于业绩好的、有发展潜力的员工有发展潜力的员工将浪费员工的招聘、培训成本将浪费员工的招聘

73、、培训成本宇宇通通客客车车整整体体业业绩绩提提升升难难度度大大公司并不是要无情对待员工，而是要无情对待业绩，否则：公司并不是要无情对待员工，而是要无情对待业绩，否则：73目前的绩效管理体系还未能显著提升公司的整体绩效水平，特别是在基目前的绩效管理体系还未能显著提升公司的整体绩效水平，特别是在基层员工方面层员工方面“目前的绩效管理体系促进了我的绩效的提高”管理人员：共管理人员：共 85 人人基层员工：共基层员工：共 122 人人不同意及完全不同意29%同意及完全同意71%不同意及完全不同意44%同意及完全同意56%资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析474C5. 激励体系激励体系75

74、宇通的激励体系主要存在四个方面的问题宇通的激励体系主要存在四个方面的问题宇通激励体系目前存在宇通激励体系目前存在的主要问题的主要问题1薪酬总额及薪等薪级薪酬总额及薪等薪级：2薪酬满意度：薪酬满意度：3工资结构：工资结构：薪酬体系薪酬体系4激励手段和针对性：激励手段和针对性：激励手段比较单一。激励手段过于依赖物质激励，非物质激励缺乏激励缺乏不同员工群体的针对性，激励效果差，成本高人均工资的增长速度滞后宇通销售收入的增长，使员工有种没有充分享受到企业发展带来的益处的感觉，员工满意度下降薪等薪级设置更多考虑了与原薪酬体系的适应程度，等、级过多，等、级之间差别设置不完善中层管理人员和基层员工的薪酬总体

75、满意度较低技术系统员工认为薪酬缺乏行业竞争力生产系统对于薪酬内部公平性的满意度最低工资结构未能够有效地促使员工提高业绩76员工的人均工资增长率滞后于销售收入的增长速度，会使员工产生自己员工的人均工资增长率滞后于销售收入的增长速度，会使员工产生自己的付出和企业的收益不成正比的感觉，员工满意度下降的付出和企业的收益不成正比的感觉，员工满意度下降宇通客车员工人均工资增长与销售收入增长比较 20002002资料来源：宇通客车财务部；罗兰贝格分析销售收入增长率人均工资增长率200020012002增长率销售收入增长率人均工资增长率1薪酬总额薪酬总额77宇通客车的工资总额保持了稳定的增长宇通客车的工资总额

76、保持了稳定的增长BACKUP宇通客车工资总额 1) 万元人民币资料来源：宇通客车财务部5.6%3.9%3.7%2.4%占销售收入占销售收入%1）不包括员工福利及高管部分薪酬CAGR=+23%p.a.1薪酬总额薪酬总额78宇通客车目前工资体系还存在着不合理的方面宇通客车目前工资体系还存在着不合理的方面宇通客车目前薪酬曲线宇通客车目前薪酬曲线主要问题主要问题薪级显得过多，会造成：判断精度要求非常高员工注意力过度关注在薪级上不同级之间差额相对较小，薪酬增加的激励作用降低薪等之间级差额缺乏规律，有些薪等之间的差距还不明显薪等数未与职位等级相匹配资料来源：宇通客车；罗兰贝格分析共有共有14个薪等个薪等每

77、个薪等有每个薪等有13个薪级，级差为个薪级，级差为5%等差等差20%等差等差10%等差等差10%等差等差20%等差等差30%等差等差35%等差等差20%等差等差15%等差等差20%等差等差20%1）1）以每等中的6级工资为准计算1薪酬总额薪酬总额79宇通的员工普遍认同宇通的员工普遍认同“目前的薪酬具有区域领先优势目前的薪酬具有区域领先优势”，而，而“不具有行不具有行业竞争优势业竞争优势”“我认为我的薪酬在本行业是有竞争力的我认为我的薪酬在本行业是有竞争力的”“我认为我的薪酬在本地区是有竞争力的我认为我的薪酬在本地区是有竞争力的”完全同意同意不同意完全不同意72.3%27.7%完全同意同意不同意

78、完全不同意20.9%79.1%资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析2薪酬满意度薪酬满意度总计： 207 人总计： 207 人80问卷调查显示，高层管理人员的薪酬具有相当竞争优势，而中层管理人问卷调查显示，高层管理人员的薪酬具有相当竞争优势，而中层管理人员及基层员工认为本人的薪酬竞争力低员及基层员工认为本人的薪酬竞争力低基层员工基层员工中层管理人员中层管理人员高层管理人员高层管理人员完全同意完全同意同意同意“与其它公司从事与我同样工作人员的工资相比，我的工资具有竞争优势”不同意不同意同意同意1.4%完全同意完全同意完全完全不同意不同意不同意不同意不同意不同意同意同意1.0%完全同意完

79、全同意完全完全不同意不同意资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析2薪酬满意度薪酬满意度总计： 12 人总计： 73 人总计： 122 人81技术系统员工对与薪酬的市场竞争力认可度最低，生产与职能系统员工技术系统员工对与薪酬的市场竞争力认可度最低，生产与职能系统员工的认可度相对较高的认可度相对较高“我认为我的薪酬在本行业有竞争力我认为我的薪酬在本行业有竞争力”“我认为我的薪酬在本地区有竞争力我认为我的薪酬在本地区有竞争力”技术系统销售系统不同意及完全不同意同意及完全同意100%100%100%100%生产系统技术系统销售系统职能支持系统不同意及完全不同意同意及完全同意100%100%1

80、00%100%生产系统职能支持系统2薪酬满意度薪酬满意度资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析总计： 207 人总计： 207 人82对于薪酬合理性的认同程度仍然不高，但随着管理层级的提升，员工的对于薪酬合理性的认同程度仍然不高，但随着管理层级的提升，员工的满意度逐步上升（满意度逐步上升（1）总体调查结果总体调查结果总计： 207 人分管理层级调查结果分管理层级调查结果基层员工中层管理者同意及完全同意同意及完全同意不同意及不同意及完全不同意完全不同意高层管理者不同意及完全不同意同意及完全同意100%100%100%“与工作强度、工作量相比，我认为目前的薪酬是合理的”资料来源：宇通客车

81、人力资源调查问卷；罗兰贝格分析2薪酬满意度薪酬满意度总计： 207 人83员工对于薪酬的内部公平性的满意度低，但随着管理层级的提升，此问员工对于薪酬的内部公平性的满意度低，但随着管理层级的提升，此问题的严重程度逐渐下降（题的严重程度逐渐下降（2）总体调查结果总体调查结果总计： 207 人分管理层级调查结果分管理层级调查结果基层员工中层管理者不同意及不同意及完全不同意完全不同意同意及同意及完全同意完全同意高层管理者同意及完全同意不同意及完全不同意100%100%100%“我认为目前公司的薪酬分配是公平的”资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析2薪酬满意度薪酬满意度总计： 207 人84

82、根据问卷结果显示，生产系统对于薪酬的内部公平性认可度最低，而技根据问卷结果显示，生产系统对于薪酬的内部公平性认可度最低，而技术系统认可度最高术系统认可度最高“与工作强度、工作量相比，我认为目前我的薪酬是合理的与工作强度、工作量相比，我认为目前我的薪酬是合理的”“我认为目前公司的薪酬分配是公平的我认为目前公司的薪酬分配是公平的”技术系统销售系统不同意及完全不同意同意及完全同意100%100%100%100%生产系统技术系统销售系统不同意及完全不同意同意及完全同意100%100%100%100%生产系统职能支持系统职能支持系统2薪酬满意度薪酬满意度资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析总

83、计： 207 人总计： 207 人85技术系统的薪酬水平基本近似于行业平均中位数水平，属于市场中等水技术系统的薪酬水平基本近似于行业平均中位数水平，属于市场中等水平平技术系统薪酬曲线对比技术系统薪酬曲线对比 宇通宇通VS汽车行业平均汽车行业平均关键技术岗位薪酬对比关键技术岗位薪酬对比 1) 人民币万元人民币万元宇通客车6级年薪汽车行业平均水平中位数设计师(正)工艺处处长设计员2薪酬满意度薪酬满意度非技术辅助人员设计员（副）设计员（正）设计师（副）设计师（正）主任设计师元/年宇通客车技术系统薪酬曲线行业技术系统中位数薪酬曲线资料来源：太和公司汽车行业薪酬报告；宇通客车；罗兰贝格分析86原因一：缺

84、乏科学有效的薪酬确定工具和方法导致了薪酬分配不公平、原因一：缺乏科学有效的薪酬确定工具和方法导致了薪酬分配不公平、不合理现象的发生不合理现象的发生宇通客车员工收入影响因素宇通客车员工收入影响因素评述评述对于薪酬的调节因素主要依靠司龄和学历，而这两个因素不能充分地反映出员工的能力、素质，会造成“论资排辈”的现象公司目前对于胜任力的评价，由于缺乏必要的工具，更多的是依靠部门主管的主观印象来决定，会造成“不公平”的现象因素因素司龄司龄学历学历胜任力胜任力影响影响大学大学以上1级2级大学本科硕士以上1级2级不合格合格-1级0级良好优秀1级2级2薪酬满意度薪酬满意度87原因一：而对于员工素质和能力的客观

85、、科学的评价标准和工具最为欠原因一：而对于员工素质和能力的客观、科学的评价标准和工具最为欠缺缺“除岗位评估外，公司具有清晰、科学的能力素质除岗位评估外，公司具有清晰、科学的能力素质评估标准，可以帮助确定薪酬评估标准，可以帮助确定薪酬”访谈摘录访谈摘录“没有办法能够对员工的非技能、学历等以外的因素来判断员工的素质和能力”“公司在薪酬制定上感觉是非常重视在公司的工作时间”“我们部门工资最高的，肯定是年龄最大的”“不能客面的评价员工，仍然存在论资排辈”“同工同酬的基础上应该考虑绩效，能力比学历重要。岗位价值没有科学的界定，有欠公平”总计： 207 人同意及同意及完全同意完全同意不同意及不同意及完全不

86、同意完全不同意资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析2薪酬满意度薪酬满意度88原因二：宇通客车还没有给员工树立起总薪酬的概念，员工认为工资是原因二：宇通客车还没有给员工树立起总薪酬的概念，员工认为工资是唯一的薪酬组成部分唯一的薪酬组成部分员工薪酬构成总薪酬结构包总薪酬结构包括工资等多项括工资等多项内容。内容。基本工资基本工资浮动薪酬浮动薪酬( (奖金奖金) )福利福利长期激励长期激励销售佣金业绩奖金超额奖金现金福利非现金福利股票期权现金收入但宇通员工认但宇通员工认为。为。忽略了其他组忽略了其他组成部分成部分薪酬就是现金收入薪酬就是现金收入导致了对薪酬满意度的下降导致了对薪酬满意度的下

87、降2薪酬满意度薪酬满意度89原因三：缺乏正面、广泛的薪酬福利宣传，员工不能清楚地知道自己获原因三：缺乏正面、广泛的薪酬福利宣传，员工不能清楚地知道自己获得薪酬的标准和享有的福利，在很大程度上降低了员工对于薪酬、福利得薪酬的标准和享有的福利，在很大程度上降低了员工对于薪酬、福利的满意度的满意度 (1)目前宇通已经提供了多种福利。目前宇通已经提供了多种福利。但由于宣传的不够，宇通员工并不了解本人已获得但由于宣传的不够，宇通员工并不了解本人已获得的福利，和获得的是福利的福利，和获得的是福利主要福利因素主要福利因素实物福利实物福利住房福利住房福利养老福利养老福利医疗福利医疗福利商业保险福利商业保险福利

88、法定福利法定福利(四金四金)各种补贴各种补贴具体内容具体内容宇通宇通提供提供 节假日发物品 / 高层配车新员工的优惠宿舍员工的优惠购房部分员工有补充医疗保险依照国家规定提供提供膳食补贴、置装补贴、两年体检、防署降温补贴“我清楚知道公司目前有什么福利我清楚知道公司目前有什么福利”完全同意同意不同意完全不同意“我清楚地被告知处于不同级别时可以享受到的不同福利”完全同意同意不同意完全不同意61.6%38.4%50.7%49.3%资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析内部就医-2薪酬满意度薪酬满意度90原因三：缺乏正面、广泛的薪酬福利宣传，员工不能清楚地知道自己获原因三：缺乏正面、广泛的薪酬

89、福利宣传，员工不能清楚地知道自己获得薪酬的标准和享有的福利，在很大程度上降低了员工对于薪酬、福利得薪酬的标准和享有的福利，在很大程度上降低了员工对于薪酬、福利的满意度的满意度(2)“我了解自己工资和奖金的计算方法我了解自己工资和奖金的计算方法”“我了解本系统薪酬分配政策我了解本系统薪酬分配政策”完全同意同意不同意完全不同意39.5%60.5%35.9%64.1%完全同意同意不同意完全不同意资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析2薪酬满意度薪酬满意度91宇通客车目前采用的薪酬结构非常强调以业绩为导向以及员工收益与企宇通客车目前采用的薪酬结构非常强调以业绩为导向以及员工收益与企业经营业绩

90、的联系业经营业绩的联系宇通客车目前员工的薪酬结构宇通客车目前员工的薪酬结构此薪酬结构的理想结果此薪酬结构的理想结果员工的奖励与宇通的企业经营业绩相联系员工的薪酬与每月的绩效考核直接相联系，强调以绩效为导向员工与企业风险共担70%100%130%传统薪酬结构固定+绩效工资的薪酬结构以前宇通采用以前宇通采用目前宇通采用目前宇通采用绩效工资绩效工资固定工资固定工资固定工资固定工资3薪酬结构薪酬结构92但业绩考核结果中性化趋势加强，导致绩效考核不能真正的区别出但业绩考核结果中性化趋势加强，导致绩效考核不能真正的区别出“绩绩优员工优员工”和和“绩差员工绩差员工”2003年年3月份考核结果分布月份考核结果

91、分布2003年年8月份考核结果分布月份考核结果分布占被考核员工比例导致的结果导致的结果员工对与考核结果重要性的认可程度大大下降员工对与考核结果重要性的认可程度大大下降绩差员工压力小，对于绩效改善的动力下降绩差员工压力小，对于绩效改善的动力下降绩优者产生不公平心理，影响绩效的稳定和持续提高绩优者产生不公平心理，影响绩效的稳定和持续提高ABCDE3%19%57%18%3%ABCDE2%10%82%6%0.2%占被考核员工比例资料来源：宇通客车人力资源部；罗兰贝格分析3薪酬结构薪酬结构93目前的工资结构还不能激发出员工更大的工作积极性，特别是在中层及目前的工资结构还不能激发出员工更大的工作积极性，特

92、别是在中层及基层员工基层员工“我认为目前的工资结构对于激励我努力工作起到了非常大的作用”基层员工基层员工中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者总计： 12 人完全同意完全同意同意同意总计： 73 人总计： 122 人不同意不同意同意同意完全同意完全同意完全不同意完全不同意不同意不同意不同意不同意同意同意2.9%完全同意完全同意完全完全不同意不同意资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析3薪酬结构薪酬结构94从不同系统来分析，现行的工资结构对于各个系统中的员工都存在激励从不同系统来分析，现行的工资结构对于各个系统中的员工都存在激励不足的问题不足的问题“我认为目前的工资结构对于激励我努力

93、工作起到了非常大的作用”销售系统销售系统生产系统生产系统技术系统技术系统总计： 12 人同意同意及完及完全同全同意意总计： 73 人总计： 122 人不同意不同意及完全及完全不同意不同意不同意不同意完全不同意完全不同意36%不同意不同意及完全及完全不同意不同意资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析3薪酬结构薪酬结构职能支持系统职能支持系统总计： 122 人35%不同意及不同意及完全完全不同意不同意同意同意及完及完全同全同意意同意同意及完及完全同全同意意同意同意及完及完全同全同意意95激励体系不仅仅是单纯的货币收入，还包括决策权、责任、信任、晋升激励体系不仅仅是单纯的货币收入，还包括决

94、策权、责任、信任、晋升等手段，合理组合、运用各种激励手段能够以较低成本最大限度地激励等手段，合理组合、运用各种激励手段能够以较低成本最大限度地激励员工员工激励体系激励体系非物质激励非物质激励物质激励物质激励信任授权能力提高与职业发展排忧解难给员工以更高的成就感和责任感，满足自我发展的需要令员工随时感到受关注和尊重工资福利股权肯定员工工作业绩肯定员工的能力和责任的持续增长给员工以归属感体现企业对员工的关心使员工在危难时有保护津贴4宇通客车目前比较缺乏非物质激励非物质激励96“员工总是从正常渠道了解公司员工总是从正常渠道了解公司重大决策和重大事件重大决策和重大事件”“我的主管在工作中不断采纳我我的

95、主管在工作中不断采纳我的意见和建议的意见和建议”宇通给予了员工在信任维度上的激励宇通给予了员工在信任维度上的激励“管理人员在与员工沟通时开放管理人员在与员工沟通时开放而诚恳而诚恳”总计：207人同意及完全同意同意及完全同意不同意及完不同意及完全不同意全不同意总计：207人总计：207人同意及完全同意同意及完全同意不同意及完全不同意不同意及完全不同意同意及完全同意同意及完全同意不同意及完不同意及完全不同意全不同意非物质激励：信任非物质激励：信任资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析497员工在日常工作中的自主决策、自行解决问题的激励不足员工在日常工作中的自主决策、自行解决问题的激励不足

96、非物质激励：授权非物质激励：授权4“公司目前过于集权，灵活性差公司目前过于集权，灵活性差”总计：203人不同意不同意同意同意“目前责权不对等目前责权不对等”总计：203人不同意不同意同意同意资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析98在职业发展和能力提升方面，宇通未能够有效的满足员工的需求在职业发展和能力提升方面，宇通未能够有效的满足员工的需求“宇通吸引我加入的主要原因宇通吸引我加入的主要原因” 最主要三个最主要三个总计：207人“在提高个人能力和职业发展方面，我认为已经实现了在提高个人能力和职业发展方面，我认为已经实现了当初的愿望当初的愿望”总计：207人是是不是不是非物质激励：能力

97、提高及职业发展非物质激励：能力提高及职业发展33%26%61%宇通是一个有前途的公司宇通能够提供良好的个人发展空间我需要一个工作资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析499员工认为公司未能够有效地了解并且帮助员工解决其面临的问题和需求员工认为公司未能够有效地了解并且帮助员工解决其面临的问题和需求“公司的高层能够清楚地了解员工的问题和需求公司的高层能够清楚地了解员工的问题和需求”总计：207人同意及完全同意同意及完全同意不同意及完全不同意不同意及完全不同意“公司的高层能够帮助员工解决问题和需求公司的高层能够帮助员工解决问题和需求”总计：207人同意及完全同意同意及完全同意不同意及完全不

98、同意及完全不同意不同意非物质激励：排忧解难非物质激励：排忧解难资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析4100非物质激励的不足导致宇通只能依赖薪酬做为激励手段，但这不但不能非物质激励的不足导致宇通只能依赖薪酬做为激励手段，但这不但不能最大程度的激励员工，而且会大大增加公司的薪酬成本最大程度的激励员工，而且会大大增加公司的薪酬成本影响工作态度的因素的重要性影响工作态度的因素的重要性 % %导致对工作十分不满的因素导致对工作十分不满的因素1 1）（样本：（样本：18441844）导致对工作十分满意的因素导致对工作十分满意的因素2 2） （样本：（样本：17531753）4030201001

99、020304050成就承认工作责任晋升公司政策与管理监控与上司的关系工作条件薪酬工作以外的生活与同事及下属的关系安全1）激励因素可以提高工作的满意度，进而提高对工作的激励2）保健因素可以导致工作的不满，但是不会增加工作的激励4非物质激励非物质激励101宇通员工不同年龄段的员工对于激励的需求存在一定差异，需要不同的宇通员工不同年龄段的员工对于激励的需求存在一定差异，需要不同的激励手段激励手段宇通客车不同年龄段员工对激励的需求统计20岁30岁40岁50岁60岁I.增加收入II.加强住房、养老、医疗、假期、用车补贴等福利措施III.加强系统的培训提高专业技术和管理技能I.加强住房、养老、医疗、假期、

100、用车补贴等福利措施II.增加收入III.加强系统的培训提高专业技术和管理技能I.增加收入II.加强住房、养老、医疗、假期、用车补贴等福利措施III.股权激励、员工持股I.增加收入II.加强住房、养老、医疗、假期、用车补贴等福利措施III.加强系统培训提高专业技术和管理技能认为认为最有最有效的效的激励激励手段手段资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析4非物质激励非物质激励63%22%12%3%1）1）包括20岁以下的员工占员工总数比例%102而不同层级的员工也希望通过不同的激励手段，满足各自的主要需求而不同层级的员工也希望通过不同的激励手段，满足各自的主要需求宇通客车不同层级员工对激励

101、手段的需求：依据重要性I.加强住房、养老、医疗、用车补贴、带薪假期等福利措施II.增加收入III.股权激励和员工持股高层管理者高层管理者I.增加收入II.加强住房、养老、医疗、用车补贴、带薪假期等福利措施III.加强系统的培训提高专业技术和管理技能中层管理者中层管理者I.加强住房、养老、医疗、带薪假期等福利措施II.增加收入III.加强系统的培训提高专业技术和管理能力基层员工基层员工希望宇通能更长久的留住他们希望宇通能更长久的留住他们希望宇通能够在提供必要的物质条希望宇通能够在提供必要的物质条件基础上提供更多的发展平台，实件基础上提供更多的发展平台，实现自身市场价值的升值现自身市场价值的升值希

102、望宇通提供一个较稳定的生活保希望宇通提供一个较稳定的生活保障，同时提供个人发展平台障，同时提供个人发展平台资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析4非物质激励非物质激励103缺乏针对性的激励导致宇通激励成本高，但激励效果差缺乏针对性的激励导致宇通激励成本高，但激励效果差4非物质激励非物质激励缺乏针对性的激励产生的后果员工得不到自己真正需求的激励，激励的效果差宇通为了提高员工的满意度，不得不增加投入，导致激励成本上升错位激励导致宇通为不需要的人提供了不需要的激励，实际造成了浪费员工的满意度低，实际和潜在的员工流动率提高104C6. 职业发展体系职业发展体系105职业发展中的主要问题主要集

103、中在下列三个方面职业发展中的主要问题主要集中在下列三个方面1公司层面的整体人才培养策略不明确，导致人才的培养的系统性不足公司层面的整体人才培养策略不明确，导致人才的培养的系统性不足23职业发展方式单一，存在职业发展节奏不合理的现象，不利于最有效的培养人才职业发展方式单一，存在职业发展节奏不合理的现象，不利于最有效的培养人才缺乏全面客观的人员评估工具支持职业发展，同时晋升标准不明确缺乏全面客观的人员评估工具支持职业发展，同时晋升标准不明确宇通目前在职业发展中存在的主要问题106人才培养策略是职业发展系统的建立基础人才培养策略是职业发展系统的建立基础公司用人策略人才培养策略职业发展系统公司公司个人

104、职业发展个人职业发展人才培养计划人才培养计划职位提升、责任扩大、职业满足感个人发展计划个人发展计划知识、技能、态度的提高（能力测评、正式培训、辅导特殊任务、岗位轮换）人才梯队（继续计划管理）人才培养策略人才培养策略1人才培养策略在职业发展体系建立中的作用107宇通目前没有明确的整体人才培养策略宇通目前没有明确的整体人才培养策略人才培养策略人才培养策略158.3%高层认为不清楚公高层认为不清楚公司的整体人才培养策略司的整体人才培养策略76.2%的中层认为不清楚的中层认为不清楚公司的整体人才培养策略公司的整体人才培养策略69.6%的基层员工认为不清的基层员工认为不清楚公司的整体人才培养策略楚公司的

105、整体人才培养策略公司的人才培养策略更多的还是公司的人才培养策略更多的还是存在最高层领导的头脑中，而未存在最高层领导的头脑中，而未能够转化为公司的系统工程能够转化为公司的系统工程资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析宇通的整体人才培养策略108 缺乏明确的整体人才培养策略导致公司现行的缺乏明确的整体人才培养策略导致公司现行的“后备人才培养后备人才培养”计划计划和设立助理岗位不能够成为和设立助理岗位不能够成为系统的后备人才培养和储备体系系统的后备人才培养和储备体系入库人员选拔入库人员选拔 候选人推荐完全由部门主管操作，采取全程保密的形 式 被推选员工并不知道被推选 在进行素质测评时不告知

106、员工测评的原因入库人员能力评估入库人员能力评估对被推选人的能力测评以招聘面试中试用的管理者 行为风格测试、性格测试等素质测评为主，工具有 效性不够试行的“素质模型”缺少对素质的行为定义“保密”操作易于将关注的焦点集中到晋升上，误导员工形成“入库”即“晋升”的概念 容易使员工产生不公平感 不利于形成“人才库”内部人员之间的竞争氛围，促动入库人员更加努力人才培养策略人才培养策略1109而针对进入人才库的员工的中期和后期跟进和培养也无法实现持续性和而针对进入人才库的员工的中期和后期跟进和培养也无法实现持续性和针对性针对性ABCD领导力及创新思维培训（2000）相关高层直接参与培训（2000）十项管理

107、全能培训（2002）部分人员外派学习时间管理，现场管理等课程（2002）20002002年已安排的培训年已安排的培训不足之处不足之处大部分为通用的管理培训课程，有助于入库人员大部分为通用的管理培训课程，有助于入库人员综合能力的提高综合能力的提高未确定明确的“岗位群”导致员工不清楚下一步的可 能发展方向，同时影响导课程安排无法有所侧重公司提供的培训课程与入库时素质测评得出的能力 差距之间的联系不强定期的能力评估和跟进指导欠缺对于入库人员的针对性培养和持续性培养不够对于入库人员的针对性培养和持续性培养不够人才培养策略人才培养策略1资料来源：宇通客车人力资源部110 缺乏明确的整体人才培养策略也导致

108、缺乏明确的整体人才培养策略也导致用以了解员工个人的职业发展兴趣用以了解员工个人的职业发展兴趣和指导能力提升方向的和指导能力提升方向的“个人发展计划个人发展计划”制度整体缺失制度整体缺失 “公司并没有正规的渠道让上级知道员工工作上的想法 和需求”。 某中层 “没有方法和我的领导进行沟通，领导也不知道下一步 怎么发展”。 某中层 “我们没有关于表达个人发展想法这样的工作，至少我 不清楚知道” 。 某员工访谈及问卷摘要64%不同意不同意“公司通过一个系统有效的程序来帮助我了解我在哪些方面需要发展” 总计：207高层管理人员83%不同意不同意人才培养策略人才培养策略136%同意同意17%同意同意资料来

109、源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析111“个人发展计划个人发展计划”缺失导致员工对职业发展和能力提升的满意度低，削缺失导致员工对职业发展和能力提升的满意度低，削弱了公司在吸引和激励人才方面的优势弱了公司在吸引和激励人才方面的优势翰威特翰威特2003年最佳雇主调查显示：年最佳雇主调查显示：在中国内地提高员工敬业度的三个主要驱动力在中国内地提高员工敬业度的三个主要驱动力1.事业发展机会2.支持员工有效工作的资源（诸如工具、信息、技术支持等3.薪酬福利公司失去了激励员工工作，提高员工敬业度的有效工具公司失去了激励员工工作，提高员工敬业度的有效工具54.5的人认为在提高个人能力和个人职业发的人

110、认为在提高个人能力和个人职业发展上未实现当初的愿望展上未实现当初的愿望54.5不同意不同意同意同意45.5%人才培养策略人才培养策略1资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析112 在后备人才选拔中还缺乏准确的素质定义和有效的能力评估工具来判在后备人才选拔中还缺乏准确的素质定义和有效的能力评估工具来判断人才的能力差距断人才的能力差距缺乏统一的标准作为指导来明确界定员工能力上存在的不足之处缺乏统一的标准作为指导来明确界定员工能力上存在的不足之处未形成系统的方法来针对性地培养需要的能力未形成系统的方法来针对性地培养需要的能力正在试行的素质模型正在试行的素质模型 开发出12个素质，并给出了定

111、义的区间；但对每个素质未具体到行为层面，进行评估时较难操作人才素质的测评工具人才素质的测评工具管理者行为风格测试是通用的素质测评工具，素质测评的内容不具备针对性2现有的后备人才选拔工具和使用分析人才评估和晋升标准人才评估和晋升标准113公司在晋升方面缺乏明确的标准，给员工的感觉是更多的取决于上级主公司在晋升方面缺乏明确的标准，给员工的感觉是更多的取决于上级主观的判断，导致员工产生不公平感观的判断，导致员工产生不公平感“职业发展没有制度和标准，只有自己把握的”相对标准“ 某中层”同时进公司的人，在提升的年限上有很大出入，没有合理的解释 某中层”提拔人员完全由老板决定“ 某员工”知人才用，缺少选人

112、的标准，领导凭感觉“ 某中层“工作无意义，需要争取机会被领导看到”可以量化的业绩往往成为唯一的可以直接应用的判断依据直接带来的负面影响：直接带来的负面影响：2人才评估和晋升标准人才评估和晋升标准同意不同意同意不同意只有28.5%人认为”我清楚地知道公司的晋升标准和原则只有28.2%人认为“我清楚地知道自已下一个职位晋升的机会”资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析114目前宇通对职业发展系统的理解和实际运用主要依靠晋升和工作轮换，目前宇通对职业发展系统的理解和实际运用主要依靠晋升和工作轮换，其它的方式运用少，会导致员工晋升的需求与组织结构精简需求的矛盾其它的方式运用少，会导致员工晋升

113、的需求与组织结构精简需求的矛盾常用的职业发展方式 负面影响负面影响 员工过多的关注官位和级别的晋升 不必要管理职位的增多晋升晋升工作轮换工作轮换 能力评估能力评估特殊任职特殊任职职业生涯指导职业生涯指导在宇通还不被认为是常用的或明确的职业在宇通还不被认为是常用的或明确的职业发展发展方式方式晋升往往表现为职位级别的上升晋升是对员工激励最有效的职业发展方式工作轮换是指在公司的几种不同职能领域中或在某个单一的职能领域为雇员作出一系列的工作 任务安排，是最普遍的职业发展方式；能增加员工的接触面，快速学习岗位知识指参与新的项目或具体的非常规发生的活动能提高对整个项目把握的能力激发个人的职业发展激情，向个

114、人提供建议帮助形成符合现实的期望制作个人发展行动计划，集中在重点的需求项目上测试个人的优势和弱势职业发展方式职业发展方式3115同时还存在部分岗位晋升节奏过快的现象，不利于员工个人能力的培养同时还存在部分岗位晋升节奏过快的现象，不利于员工个人能力的培养和相关工作经验的积累和相关工作经验的积累职业发展方式职业发展方式3资料来源：宇通客车人力资源部；罗兰贝格分析公司目前30岁以下的中层共为40人，占全部中层的42%加入公司工作加入公司工作24年即晋升至中层的大学生占所有中层年即晋升至中层的大学生占所有中层36 晋升节奏偏快导致存在能力不能胜任的问题晋升节奏偏快导致存在能力不能胜任的问题42%30岁

115、以上30岁以下30岁以下的公司中层的比例岁以下的公司中层的比例42%36%加入公司工作24年即晋升至中层的大学生共34人，占现有中层的3624年4年以上116岗位轮换给员工提供大量经验积累的机会，但轮换过于频繁不利于起到岗位轮换给员工提供大量经验积累的机会，但轮换过于频繁不利于起到对员工真正培养的作用对员工真正培养的作用宇通某岗位轮换举例宇通某岗位轮换举例4年1年2年0.5年0.2年1.5年设计处员工车间（1）副主任供应处处长车间（2）主任销售部售后经理生产部总经理助理 优点：岗位轮换为员工提供学习不同知识和积累经验的机会可以使公司更好的发现员工具备的能力可以帮助员工培养成同才领导 缺点：在某

116、些岗位逗留时间过短不利于充分了解和掌握岗位知识员工疲于应付新岗位所需适应的问题工作缺乏联续性岗位轮换的优缺点岗位轮换的优缺点职业发展方式职业发展方式3117D. 宇通主要竞争对手及人力资源管理优秀企业的案例分析宇通主要竞争对手及人力资源管理优秀企业的案例分析118人力资源管理成功的企业的秘诀是进行全员人力资源管理，特别是高人力资源管理成功的企业的秘诀是进行全员人力资源管理，特别是高管人员和业务经理能够亲身实践人力资源管理管人员和业务经理能够亲身实践人力资源管理CEOCEO设定标准和进行高影响力的干涉设定标准和进行高影响力的干涉一线经理负责人员和绩效的管理一线经理负责人员和绩效的管理人力资源部门

117、向一线经理提供支持和建议人力资源部门向一线经理提供支持和建议119首席执行官（首席执行官（CEO)CEO)必须首先是首席人力资源官（必须首先是首席人力资源官（CPOCPO）LARRY BOSSIDY LARRY BOSSIDY 联合通讯集团联合通讯集团对集团最重要的120人的雇佣和提升拥有否决权 批准或增加提名，亲自面试进入最后一轮的候选人强调寻找具有成功习惯的人在他接任CEO后，解雇了最高职位140名经理人员的75设定人员标准设定人员标准亲自管理前亲自管理前200200400400人员人员JACK WETCH JACK WETCH 通用电器通用电器负责批准最重要的600个工作岗位的候选人亲自

118、参与考评前400名的管理人员参与对前125名管理人员的任职和薪酬讨论坚信战略始于你所拥有的人才ANDREA PEARLSON ANDREA PEARLSON 百事可乐百事可乐当视察业务部门时，总会问“谁是你们最好的员工”以直接下属是否重视人员发展作为绩效考核重要指标在年度人员评估会议时，他会观察哪位经理具有包容的特点，哪位善于吸引和开发人才HEWLETT, PACKARD HEWLETT, PACKARD 惠普惠普在1957年时，就清楚表达出员工的管理哲学和价值观作为“惠普人力资源管理模式建立了5个基本的价值观（信任和尊重个人，正直，成就感，团队和创新）“如果你给下属设立清楚的目标并提供支持，

119、他们自己会找到达到目标的方法和途经不要老是告诉他们怎么做” 让每位经理对下属发展负责任让每位经理对下属发展负责任WAYNE CALLOWAY WAYNE CALLOWAY 百事可乐百事可乐用40的时间来处理有关人事任免事宜每年用2个月的时间来考察评估前550名管理人员的业绩表现，每人530分钟不等面试申请前500个最重要岗位的申请人“我所作的工作中，没有什么比人员管理更重要” 塑造人员策略塑造人员策略 投入时间和注意力投入时间和注意力120 联邦快递联邦快递将人员领导和管理作为业务部门经理首要工作每年通过对业务经理下属的问卷调查来对业务经理进行“领导指数“等级评分为业务经理制定领导力指数目标，

120、如不能达标，则不能提升如果业务单元没有在领导指数上达标，则该业务单元不能参与分红将人员管理作为工作的重要部分将人员管理作为工作的重要部分亲自落实人力资源的流程亲自落实人力资源的流程 发展强有力的人员管理技能发展强有力的人员管理技能通用通用手头随时有自己属下的发展计划负责保证每个员工得到及时合适的培训，提升和岗位轮换自己在人力资源部门的帮助下为员工制定薪酬计划参加校园招聘的面试惠普惠普向所有的新经理提供强制的管理技能培训和企业文化培训重视导师制度来通过非正式渠道辅导员工管理人员在一起来讨论和评估他们的下属以帮助训练他们的判断力和洞察力人力资源管理是每一个业务经理的责任，业务经理必须对人力资源开发

121、人力资源管理是每一个业务经理的责任，业务经理必须对人力资源开发和管理负责和管理负责121人力资源部门的角色是支持一线经理人力资源部门的角色是支持一线经理通用通用：所有层次，小至200人的工厂都要配置人力资源经理 被视作业务经理的合作伙伴，参与所有的业务会议和重要决策 业务经理最可信赖的人，在人员配置，奖励，发展等方面向业务经理提供建议“人力资源经理只有在满足员工和业务经理需求时才体现出自己的价值”杰出的多面手，给一线经理提供紧密的支持杰出的多面手，给一线经理提供紧密的支持高度分权的公司，但在人力资源管理上坚持一些统一原则：在薪酬方面采用统一的薪酬原则和指标，如ROA招聘有职业道德的人进行年度人

122、员绩效考核并且进行强制性排名惠普：惠普：全球总部的培训专家指导各业务单元设计相应的培训体系制定公司范围内统一的流程制定公司范围内统一的流程 强生强生：“我们想要一个统一的福利项目。我们发现这项福利由于没有一个总负责人而导致费用高速增长。我们期望能节省超过原来预计的的1520的费用。高实用价值的服务高实用价值的服务 根据需求提供专家服务根据需求提供专家服务 122在招聘上，优秀的公司通常非常重视招聘的工作，企业的高层管理人在招聘上，优秀的公司通常非常重视招聘的工作，企业的高层管理人员经常亲自参加到人员招聘工作中去员经常亲自参加到人员招聘工作中去“我们最大的优势是在人员招聘上比其他公司做得好我们最

123、大的优势是在人员招聘上比其他公司做得好” ” “公司公司5050的成功取决于我们招到了什么人的成功取决于我们招到了什么人”“优秀的员工不能保证公司一定成功，但没有他们，任何公司都不会成功优秀的员工不能保证公司一定成功，但没有他们，任何公司都不会成功”最初级的职位最初级的职位总是在寻找好的人才，总是能为好的人才提供空缺市场经理的招聘要求市场经理的招聘要求优秀的MBA1015年的消费品、营销公司的经验没有快餐业的经验，所以也就没有“坏习惯”清晰定义的标准（如成就感，忠诚度等）人才来源人才来源45个地方性规模中等的猎头公司通过更有声望的猎头公司来招聘高级职位的经理所有的高级管理人员都有为公司招聘和推

124、荐候选人的责任筛选筛选 大量的面试加上性格测试对业务单位总经理位置，需要经过10个人的面试，面试人包括一个同等级别的人，一个职能部门经理，业务经理，高级副总裁，人力资源副总裁等CEO Wayne Calloway 本人是最后一个把关的人，通常只有60的人能通过其面试123在人员培训和发展上，优秀企业最为重视的培训和发展方法是人员工作在人员培训和发展上，优秀企业最为重视的培训和发展方法是人员工作经验的积累，特别是在高层人员的培养上经验的积累，特别是在高层人员的培养上“最好的发展机会是你的下一个工作最好的发展机会是你的下一个工作”“把优秀的人放到工作中去，不要等他们准备好才任用把优秀的人放到工作中

125、去，不要等他们准备好才任用”“不要让高潜力的人在一个位置上工作太长（超过不要让高潜力的人在一个位置上工作太长（超过5年）的时间年）的时间”工作轮换工作轮换至关重要强调跨业务领域，跨功能领域的人员调动对新员工，设计完善的6个月至2年的培训计划对个人的反馈对个人的反馈对“硬性”的结果和“软性”的能力和价值进行评估大量使用360度反馈由人力资源专员来完成职业期间的1到2次深度执行能力评估高潜能高潜能对更多高级别人员的工作回顾在培训和最佳工作轮换机会上进行投入在人员回顾中，为每个人制定发展计划在人员回顾中，为每个人制定发展计划经理的职责是为每个人制定发展计划（培训，提升，岗位转换等）课堂培训课堂培训大

126、量的正式培训对新人的技术培训个人专门技能的培训领导力培训文化和价值观培训CROTONVILLE 培训中心支持文化的改变和价值观的灌输培训被视作次于工作轮换的职业发展的选择124百事可乐通过制定清晰的业绩目标，持续不断的业绩回顾和沟通以及公百事可乐通过制定清晰的业绩目标，持续不断的业绩回顾和沟通以及公平的考核来进行绩效管理平的考核来进行绩效管理目标目标每人35个绩效目标，从集团到各个营业单元负责人都有清楚的绩效目标（如市场份额，利润率，新产品）允许个人主动增设13个个人的目标结果回顾和持续沟通结果回顾和持续沟通每个人都清楚自己的目标和结果销售结果每周公布当结果未达标后，高级经理就会打电话来询问原

127、因，并愿意提供帮助和讨论目标的合理性评估评估绩效的衡量基础是目标完成情况加上对11个领导力素质的衡量绩效衡量结果分类（强制性排名）： 卓越 5， 值得表扬 30， 一般62， 不可接受3考核结果兑现考核结果兑现薪水增长幅度从012，取决于绩效考评结果和相对排名现金分红的比例为个人工资的2575，其中50取决于个人绩效，50取决于业务单元的业绩高层500人中每年的流动率是10，一半人的流动原因是绩效不佳而被迫离开125“这比我们的预算回顾更重要这比我们的预算回顾更重要”“这是我们经营业务的另外一个思路这是我们经营业务的另外一个思路”组织评估组织评估50个事业部，每个事业部开半天的会议回顾所有的部

128、门主管和高层人员讨论每个人员： 绩效（16） 潜力（16）和工作轮换提升计划（14） 他们可能的具体职责识别高潜力的年轻人，通过任命计划来提高他们的技能识别出绩效差的人评价整个组织执行业务计划的优势和能力回顾业务单元的年度策略和营运计划组织陈列室组织陈列室 Organization RoomOrganization Room在总部专设的一个房间墙上放有对前1000名经理评估结果及相应组织架构和岗位描述对每个人的描述用彩色的磁纽作代码每个岗位都有继任计划核心管理人员的年度绩效与发展评估是所有成功企业中的重要工作核心管理人员的年度绩效与发展评估是所有成功企业中的重要工作126成功企业针对不同层级的

129、管理人员采取不同的人员发展策略成功企业针对不同层级的管理人员采取不同的人员发展策略* 每个层级都有不同的人员发展策略，虽然有些策略也适用于其他层级人员 餐饮经理餐饮经理 市场经理市场经理 总经理总经理每个业务单位均独立每个业务单位均独立使用不同的方式管理使用不同的方式管理其余员工其余员工分析人员分析人员 经理经理 副总裁副总裁 董事董事 行政行政人员人员在在5050个业务单位中，个业务单位中，每个业务单位均有每个业务单位均有1010个主要的经理人个主要的经理人员员127马士基公司应用员工素质模型进行各种人力资源管理活动马士基公司应用员工素质模型进行各种人力资源管理活动案例：马士基物流案例：马士

130、基物流员工素质模型员工素质模型通用素质结果导向商业意识团队合作适应变革注重质量沟通能力创新性解决问题业务操作能力管理层素质业务发展财务结果顾客关系人力资源发展人际能力招聘招聘以素质模型为基础的素质测试培训培训素质考核的差距提供了最直接的培训需求考核考核每半年进行一次素质考核并提供个人发展建议任用任用员工达到或超过素质模型的要求时方可任用管理层充分研讨并管理层充分研讨并达成共识，清晰定达成共识，清晰定义每一素质在该公义每一素质在该公司的具体表现司的具体表现 公司发展公司发展 战略战略企业价值观及企业价值观及以此为基础的以此为基础的企业文化企业文化现有员工的素现有员工的素质及能力分析质及能力分析1

131、28马士基公司以调节薪酬分配和评价个人素质为核心的考核支持了马士基公司以调节薪酬分配和评价个人素质为核心的考核支持了“绩效绩效导向导向”和和“成就个人发展成就个人发展”的企业文化的企业文化案例：马士基物流案例：马士基物流公司或部门近期所关注的工作目标(object)考核依据考核依据职位说明书所列举的必要的工作内容和工作程序(main test)考核结果应用考核结果应用考核类型考核类型目标考核职位考核素质考核员工素质模型(competency profile)考核结果分为达到和未达到两种，影响员工的浮动工资（奖金）影响固定工资级别的高低考核结果表现为素质差距，为员工培训、任用和职业规划提供直接依

132、据129以素质模型为基础的员工职业生涯设计使个人成长路线和努力方向十分以素质模型为基础的员工职业生涯设计使个人成长路线和努力方向十分清晰清晰案例：马士基物流案例：马士基物流MIC毕业生培养计划毕业生培养计划50名管理人员晋升计划名管理人员晋升计划核心素质文化适应性工作绩效成果个人发展潜力专业技能水平满足未来3年内能提升两个行政级别的条件高校招募20岁以下大学毕业生素质和性格测试见习毕业生全球不同公司实习/20门必要功课学习和测试进入具体工作岗位从事辅助业务或管理辅以工作轮换合格的马士基员工部门考评推荐管理层研讨确定50人名单针对性的培训、定期评估合格人员晋升提前1-2年1年1年标准不合格淘汰不

133、合格淘汰130通过职位轮换等各种手段解决员工职业发展的问题通过职位轮换等各种手段解决员工职业发展的问题案例：马士基物流案例：马士基物流有效解决管理职位有效解决管理职位有限的现实有限的现实遍布世界性的业务提供了职位轮换和工作丰富化的可能遍布世界性的业务提供了职位轮换和工作丰富化的可能不同序列同一职位设置不同职级并发放相应工资，如助理不同序列同一职位设置不同职级并发放相应工资，如助理业务员、业务员、高级业务员业务员、业务员、高级业务员多种形式的认可计划（物质奖励、精神奖励）多种形式的认可计划（物质奖励、精神奖励）素质模型的应用满足了个人综合素质提高和职业发展的需要素质模型的应用满足了个人综合素质提

134、高和职业发展的需要131马世基公司十分注重对员工的培训投入，培训重点是各级管理人员马世基公司十分注重对员工的培训投入，培训重点是各级管理人员案例：马士基物流案例：马士基物流业务迅速拓展，并进入中国同行前列吸引大批新员工加入管理团队迅速扩大人员国际交流频繁企业并购带来人员整合企业文化冲突管理者队伍年轻，对公司的管理工具缺乏理解和应用员工现有素质距离公司模型尚有差距培训投入2002年培训费用1400万人民币，约为销售收入的45%2003年培训预算为1650万，人均约1万元人民币弥补素质差距支持业务发展培训内容全世界各公司统一的培训课程由员工素质评价而产生的差异化培训管理层管理思想及管理工具的培训1

135、32E. 宇通人力资源管理愿景及管理体系设计的基本思路宇通人力资源管理愿景及管理体系设计的基本思路133针对宇通客车目前人力资源管理上的问题，结合国内外先进的人力资针对宇通客车目前人力资源管理上的问题，结合国内外先进的人力资源管理实践，建议宇通客车人力资源体系设计中坚持以下原则源管理实践，建议宇通客车人力资源体系设计中坚持以下原则定位：人力资源管理定位为公司战略性管理功能定位：人力资源管理定位为公司战略性管理功能执行：公司最高层亲自负责对中高层关键岗位人员进行发展和配置执行：公司最高层亲自负责对中高层关键岗位人员进行发展和配置理念：针对中高层人员的管理应从控制惩罚导向向信任激励导向转变，从负激

136、励向正理念：针对中高层人员的管理应从控制惩罚导向向信任激励导向转变，从负激励向正激激励逐渐转变励逐渐转变前提：新的人力资源体系设计要和公司过去好的人力资源实践保持一定的连续性前提：新的人力资源体系设计要和公司过去好的人力资源实践保持一定的连续性基础：所有人力资源体系建立在岗位分析和素质模型的统一平台基础上，从而保证各基础：所有人力资源体系建立在岗位分析和素质模型的统一平台基础上，从而保证各系系统的科学性及逻辑联系统的科学性及逻辑联系重点：中高层管理人员和核心技术人员的人力资源问题重点：中高层管理人员和核心技术人员的人力资源问题12345宇通人力资源体系设计指导原则（建议）6134位居前位居前1

137、0位的成功要素是使企业保持成长的关键位的成功要素是使企业保持成长的关键. 资金培训技术外包研究表明研究表明企业实现高成长的企业实现高成长的十项十项关键要素关键要素中，有五项是与人力资源系统直中，有五项是与人力资源系统直接相关的接相关的战略承诺能力战略承诺能力位居前位居前1010位的成功要素位的成功要素1.可以考核的行动可以考核的行动2.实施3.吸引人才吸引人才4.销售/市场战略5.承诺6.新产品7.广泛的主动行为广泛的主动行为8.保留人才保留人才9.成长计划10.文化创新文化创新成长的基础成长的基础成长曲线成长曲线1参考参考135宇通今天的成功主要依赖于体制上的优势和雄厚的资本，而未来宇通的成

138、宇通今天的成功主要依赖于体制上的优势和雄厚的资本，而未来宇通的成功将主要取决于其技术和人力资源的开发功将主要取决于其技术和人力资源的开发股份制改革前瞻性的管理团队资本投入大规模生产劳动密集型/资本密集型生产资本附加值技术领先专利保护研究开发费用投入技术更新技术密集型生产技术附加值持续创新有创造力的想法具有客户针对性的服务个性化的产品知识管理智力附加值学习型组织团队合作$人力资源的竞争人力资源的竞争技术资源的竞争技术资源的竞争资本资源的竞争资本资源的竞争体制改革体制改革今天的宇通（今天的宇通（20032003）未来的宇通（未来的宇通（20132013）当今市场竞争根本上说是对人力资源的竞争1参考

139、参考136宇通客车在发展战略设计过程中除了要制定竞争战略之外，同时也要将宇通客车在发展战略设计过程中除了要制定竞争战略之外，同时也要将人力资源管理定位为战略性管理功能，并制定相应的人力资源战略人力资源管理定位为战略性管理功能，并制定相应的人力资源战略人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱1999200020012002Year组建交叉功能团队学习倾向选择资源技能再培训能力评估激励机制压缩成本构成优化核心流程创造新的突破性的流程快速措施改变公司文化与雇员心态使组织具有流动性确定行动的基础联盟获得巨大的市场份额创造新业务寻找全球的机遇保留现存业务行业典范的转换竞争对手的跟踪行业的变革改变“游戏规则

140、”目前状态目前状态2003宇通愿景宇通愿景2007流程战略流程战略竞争战略竞争战略营销战略营销战略文化战略文化战略人力资源战略人力资源战略举例举例完整的宇通客车战略图谱完整的宇通客车战略图谱1137人力资源管理战略性管理功能定位将对人力资源体系设计产生重大影响，人力资源管理战略性管理功能定位将对人力资源体系设计产生重大影响，并要求这个人力资源部门本身发生根本性的转变并要求这个人力资源部门本身发生根本性的转变人力资源管理战略性定位转变转变步骤步骤:流程再造流程改进组织重新定位转变转变途径途径:设计人力资源战略建立人力资源管理基础数据库人力资源服务价值分析建立科学的人力资源部门考核系统时间时间洞察

141、力洞察力/战略影响战略影响宇通人力资源管理现状宇通人力资源管理现状人事人事行政行政人力人力资源资源开发开发理想的宇通人力资源管理活动构成理想的宇通人力资源管理活动构成人事人事行政行政人力人力资源资源开发开发1138通过对每一项人力资源管理活动的成本和重要性分析可以决定其在宇通通过对每一项人力资源管理活动的成本和重要性分析可以决定其在宇通客车人力资源管理中的地位和所应得到的资源支持客车人力资源管理中的地位和所应得到的资源支持人力资源活动中的资源分配战略影响战略影响高低人力资源在此项工作上花去的时间比例人力资源在此项工作上花去的时间比例10203040薪酬管理薪酬管理招聘招聘职业发职业发展系统展系

142、统2.绩效绩效考核考核2. P.a.P.a.1.圆圈的大小取决于完成此项工作的成本大小低增值活动为了获取满足战略需要的必备资源，要进行两方面的改进：1.将低增值的服务外包2.使得实施过程更加有效举例举例1培训培训系统系统139企业最高层对中高层人员的统一管理必须清楚地定义管什么，有一些标企业最高层对中高层人员的统一管理必须清楚地定义管什么，有一些标准可以帮助我们作出正确的集权准可以帮助我们作出正确的集权/ /分权的决策分权的决策集权/分权决策的依据集中化趋势集中化趋势建议集权建议集权分散化趋势分散化趋势建议分权建议分权高低高低人力资源功能的战略性影响人力资源功能的战略性影响规模规模经济经济复杂

143、性有效率知识技能2行政:工资单行政:员工福利裁员招聘发展计划领导能力的发展薪酬体系执行计划业绩评估薪酬:薪水调整举例举例140研究表明以控制惩罚为导向的负激励主要是产生压力而不是真正的激励，研究表明以控制惩罚为导向的负激励主要是产生压力而不是真正的激励，真正的激励来自对员工的信任和充分授权真正的激励来自对员工的信任和充分授权导致对工作十分不满的因素导致对工作十分不满的因素1 1）（样本：（样本：18441844）导致对工作十分满意的因素导致对工作十分满意的因素2 2） （样本：（样本：17531753）4030201001020304050成就承认工作责任晋升公司政策与管理监控与上司的关系工作

144、条件薪酬工作以外的生活与同事及下属的关系安全1）激励因素可以提高工作的满意度，进而提高对工作的激励2）保健因素可以导致工作的不满，但是不会增加工作的激励3激励因素分为两大方面：激励因素和负激励（保健）因素141研究表明知识型员工（包括职业经理人）激励的主导因素是个人成长、研究表明知识型员工（包括职业经理人）激励的主导因素是个人成长、工作自主和业务成就等内在激励因素工作自主和业务成就等内在激励因素个人成长个人成长34%工作自主工作自主31%业务成就业务成就28%金钱财富金钱财富7%激励主导因素3142由负激励理念向正激励理念转变将影响到人力资源体系的设计由负激励理念向正激励理念转变将影响到人力资

145、源体系的设计负激励人力资源体系特征正激励人力资源体系特征绩效考核绩效考核薪酬体系薪酬体系上对下的考核，个人和组织目标不一致指标体系复杂，依赖监督重视物质激励，简单交易低基本工资，高浮动工资扣罚机制绩效管理绩效管理薪酬体系薪酬体系上级和下级的合作，个人和组织目标一致考核指标重点突出，依赖自觉重视能力提高和提供发展机会基本工资与浮动工资的平衡奖励机制3举例举例正激励和负激励人力资源体系的区别职业发展职业发展缺乏公平的职业发展机会以官位和级别吸引人职业发展职业发展重视创建机会均等的职业发展机会以责任扩大，能力增长及职业满足感吸引人143新的人力资源体系设计要和公司过去的人力资源实践保持一定的连续新的

146、人力资源体系设计要和公司过去的人力资源实践保持一定的连续性，但新的体系将强调简单和可操作性性，但新的体系将强调简单和可操作性优势优势改进改进项目操作遵循了科学的方法，特别是在岗位分析和岗位价值评估部分工作非常细致，主要结果在本项目中仍可应用薪酬和绩效体系设计思路符合现代人力资源管理趋势，特别是体现了业绩导向原则由于当时宇通尚未开展发展战略项目，因而导致人力资源体系设计中缺乏对战略需求的理解单纯设计薪酬和绩效体系导致人力资源各子系统之间失去系统性和连续性对博思智联人力资源项目的评价4144通过建立宇通管理人员素质模型为招聘，培训和职业发展体系的设计提通过建立宇通管理人员素质模型为招聘，培训和职业

147、发展体系的设计提供平台，从而保证各系统的科学性及逻辑联系供平台，从而保证各系统的科学性及逻辑联系人力资源战略规划工作分析（博思智联） 1.岗位描述 2.岗位评估 3.岗位等级体系绩效管理 1.绩效管理流程 2.关键绩效指标薪酬福利 1.薪酬结构设计 2.福利体系设计 3.高管薪酬素质素质模型模型招聘与选拔1.招聘流程设计2.关键岗位甄选方法培训与发展1.培训管理体系2.晋升渠道建立3.中层人员能力评估4.关键人员培训方案人力资源部门设置人 力 资 源 管 理 信 息 系 统公司战略规划18354267项目工项目工作重点作重点项目逻辑项目逻辑先后顺序先后顺序下一步工作重点5145“宇通人宇通人”

148、素质模型的确立是建立招聘、员工培训与发展体系以及对现素质模型的确立是建立招聘、员工培训与发展体系以及对现有人员能力评估的基础有人员能力评估的基础战略规划的能力战略规划的能力追求卓越 （基准比较）放眼未来 理解事情的前因后果预见性 执行能力执行能力勇于承担责任驱动决策进程勤奋.团队建设能力团队建设能力善于放权和授权激发热情和说服他人的能力有追随者技术和方法论技术和方法论善于评估知识多渠道的知识来源 勇于实践变革管理能力变革管理能力善于从流程角度看待问题处乱不惊积极参与变革模范作用模范作用勇气明确的价值观与信仰学习能力机动性勇于自我批评企业家精神和精力企业家精神和精力抓住可见的价值客户导向确定优先

149、主次能力 分清什么是相关的什么是不相关的 高层管理人员研讨会管理人员调查行业基准比较某工业公司高层管理人员素质模型及其建立依据举例举例5146中、高层管理人员的人力资源管理体系应该是宇通客车人力资源项目的中、高层管理人员的人力资源管理体系应该是宇通客车人力资源项目的工作重点工作重点“认为公司目前人力资源管理最应该首先注重的问题认为公司目前人力资源管理最应该首先注重的问题”“解决中高层管理人员能力不胜任和提高工作敬业度”“解决普通员工的能力不胜任和提高工作敬业度”资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析总计：207人下一阶段项目重点下一阶段项目重点宇通客车中、高层管理团队（包括核心技术团队）宇通客车中、高层管理团队（包括核心技术团队）的人力资源管理（薪酬，绩效，职业发展和培训等）的人力资源管理（薪酬，绩效，职业发展和培训等）6147