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1、卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009卓越的产品管理高级实务培训Excellent Product Management1卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009内容提要内容提要一、产品管理存在的问题一、产品管理存在的问题二、产品管理体系整体框架二、产品管理体系整体框架三、产品战略及规划三、产品战略及规划四、产品需求管理四、产品需求管理五、产品开发及上市管理五、产品开发及上市管理六、产品生命周期管理六、产品生命周期管理七、产品管理的组织运作七、产品管理的组织运作八、如何成功实施产品管理八、如何成功实施
2、产品管理2卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009产品管理的概念产品管理的概念 产品管理是将企业的某一部分（可能是产品、产品线、服务、品牌、细产品管理是将企业的某一部分（可能是产品、产品线、服务、品牌、细分等）视为一个虚拟公司所做的企业管理，目标是要实现长期的顾客满意及分等）视为一个虚拟公司所做的企业管理，目标是要实现长期的顾客满意及竞争优势。竞争优势。产品经理要担负该产品经理要担负该“企业企业”的一般性责任，但是对于能帮他的一般性责任，但是对于能帮他“完成目标完成目标”的的相关单位（如：企业内同仁、供应商）却没有直接的管理职责。相关单位（如：企业
3、内同仁、供应商）却没有直接的管理职责。产品管理可能包括产品管理可能包括但并不完全等同于但并不完全等同于项目管理、新产品开发或销售项目管理、新产品开发或销售支援支援 -产品经理的第二本书（美）琳达.哥乔斯3卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009中国企业产品管理的现状及问题分析中国企业产品管理的现状及问题分析4卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009中国企业产品管理的现状及问题分析（续）中国企业产品管理的现状及问题分析（续）5卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2
4、009产品管理体系整体框架产品管理体系整体框架产品战略产品战略层次层次n产品战略愿景n产品线组合战略n产品平台/技术战略n产品线业务模式产品规划产品规划层次层次n市场评估n市场细分/组合n产品线业务计划n需求规划产品开发产品开发层次层次n开发项目计划n项目团队运行n上市的新产品n项目文档/资料产品运营产品运营层次层次n产品运营计划n集成营销n供应链/产品交付n销售/渠道职能支撑职能支撑层次层次n产品线路标n技术路标n项目组合n项目任务书n服务支持n产品维护n产品退出市场研究资源管理品牌管理市场推广知识管理IT工具沟通管理需求管理项目管理6卓越的产品管理培训教材Copyright higet C
5、orporation 2009内容提要内容提要一、产品管理存在的问题一、产品管理存在的问题二、产品管理体系整体框架二、产品管理体系整体框架三、产品战略及规划三、产品战略及规划四、产品需求管理四、产品需求管理五、产品开发及上市管理五、产品开发及上市管理六、产品生命周期管理六、产品生命周期管理七、产品管理的组织运作七、产品管理的组织运作八、如何成功实施产品管理八、如何成功实施产品管理7卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009基于基于IPD的产品管理模式的产品管理模式.研发课程素材FLASH第一场-市场驱动.exe8卓越的产品管理培训教材Copyrigh
6、t higet Corporation 2009产品管理的核心思想产品管理的核心思想1.1. 产品管理本质上是产品管理本质上是投资投资管理管理2.2. 产品管理的所有活动要以产品管理的所有活动要以市场市场为导向为导向3.3. 以以产品线产品线为单位为单位, ,建立横向的产品线管理组织建立横向的产品线管理组织4.4. 组建跨部门团队组建跨部门团队, ,采用采用协同协同工作方式工作方式5.5. 建立结构化的建立结构化的流程流程体系体系 6.6. 资源部门主管专注资源部门主管专注能力能力中心建设中心建设7.7. 采用基于采用基于平台平台的异步开发模式的异步开发模式8.8. 采用集成化营销采用集成化营
7、销传播传播手段手段9.9. 关注产品关注产品生命生命周期管理周期管理10.10. 职业化产品管理职业化产品管理人才人才梯队建设梯队建设9卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009内容提要内容提要一、产品管理存在的问题一、产品管理存在的问题二、产品管理体系整体框架二、产品管理体系整体框架三、产品战略及规划三、产品战略及规划四、产品需求管理四、产品需求管理五、产品开发及上市管理五、产品开发及上市管理六、产品生命周期管理六、产品生命周期管理七、产品管理的组织运作七、产品管理的组织运作八、如何成功实施产品管理八、如何成功实施产品管理10卓越的产品管理培训教材
8、Copyright higet Corporation 2009产品战略及规划的框架产品战略及规划的框架产品战略及规划是一张路线图，指引产品开发的方向。产品战略及规划是一张路线图，指引产品开发的方向。 案例分析 摩托罗拉手机产品战略存在哪些问题？11卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009产品战略层次与公司战略层次的关系产品战略层次与公司战略层次的关系产品战略产品战略/ /规划应该纳入公司战略规划应该纳入公司战略/ /规划的框架中。规划的框架中。 12卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009公司战略规划
9、：核心战略愿景（公司战略规划：核心战略愿景（CSV） 产品战略始于一个清晰的战略愿景，这是一个明确方向和内容的愿景。产品战略始于一个清晰的战略愿景，这是一个明确方向和内容的愿景。核心战略愿景给人们描绘出公司的长远目标、公司期望实现目标的方法和核心战略愿景给人们描绘出公司的长远目标、公司期望实现目标的方法和公司可能成功的原因，并以此指导人们确定产品战略的各个要素。公司可能成功的原因，并以此指导人们确定产品战略的各个要素。 一个完整的核心战略愿景必须回答下面三个问题：一个完整的核心战略愿景必须回答下面三个问题：Where-Where-我们要到哪里去？我们要到哪里去？How-How-我们如何到达那里
10、我们如何到达那里？Why-Why-我们我们为什么会成功？为什么会成功？ 13卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009核心战略愿景（举例）核心战略愿景（举例）华为华为: : 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。迈瑞：迈瑞： 使命：使命：向全球提供最优性能价格比的医疗设备和服务，为人类的健康作出卓越贡献。 愿景：愿景：成长为世界级优秀的医疗设备供应商，使迈瑞成为人类生活
11、链中不可或缺的一环，为客户，员工，股东，社会创造价值。AppleApple（19961996）: : Apple will be a leader in providing simple、powerful、high-quality information products & service for people who create、communication and learn.14卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009公司战略规划：产品线组合战略公司战略规划：产品线组合战略大小市市场场潜潜力力弱强企业竞争力企业竞争力重点扶持重点扶持集中最好
12、的资产设备保证业务单元的销售优化人员配置获取回报获取回报避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元重点开发重点开发拥有最好的R&D力量迅速开发业务优化人员配置考虑退出或考虑退出或有选择发展有选择发展以破产、兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务业务业务1业务业务2业务5业务3业务415卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009产品线战略及规划：产品线产品线战略及规划：产品线MM流程流程市场信息客户反馈竞争对手信息竞争对手信息技术趋势技术趋势当前的产品组合公司战略（技术）公司战略（技术）集成组合管理团队集成组合管理团队(IPM
13、T) (IPMT) IPD IPD 技术路标技术路标ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycle概念计划开发验证发布生命周期了解了解市场市场进行市进行市场细分场细分进行组进行组合分析合分析制定业制定业务策略务策略和计划和计划优化优化业务业务计划计划管理业务计划、评估绩效管理业务计划、评估绩效产品线战略产品线战略及规划及规划项目任务书项目任务书？是是否否产品线业务计划产品线业务计划产品线项目组合产品线项
14、目组合产品线路标产品线路标注：含技术、平台、产品注：含技术、平台、产品产品线战略及规划是产品线市场管理（产品线战略及规划是产品线市场管理（MM）流程的主要输出）流程的主要输出16卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009市场管理（市场管理（MM）是什么）是什么?p MM：Market Management（市场管理）p 市场管理是一套系统的方法系统的方法，用于对广泛的机会进行选机会进行选择收缩择收缩，制定出一套以市场为中心的以市场为中心的、能够带来最佳业务最佳业务成果成果的战略与计划战略与计划。17卓越的产品管理培训教材Copyright higet
15、 Corporation 2009MM流程的六大步骤流程的六大步骤Marketplace and Customer Wants and Needs制定业务战略与计划市场及客户需求与需要融合并优化各产品线的业务计划管理业务计划并评估表现理解市场进行市场细分进行组合分析STEP6：管理业务计划并管理业务计划并评估表现评估表现 确保业务计划的执行 评估业务和流程的表现 需要时对业务计划进行修改STEP5：融合并优化各产融合并优化各产品线的业务计划品线的业务计划 在产品线内融合和优化业务计划 跨产品线融合及优化业务计划 制定整个公司和产品线的产品包路标STEP1：理解市场理解市场 设定愿景、使命和目标
16、 驱动对市场的分析 确定潜在的机会和目标STEP3：进行组合分析进行组合分析 直接竞争分析 审视战略定位 审视财务分析 选择投资机会并排序 审视差距分析 确定业务设计STEP2：进行市场细分进行市场细分 确定市场细分结构 确定初步的目标细分市场STEP4：制定业务战略和计划制定业务战略和计划 确定细分市场的目标和策略 确定对客户及我方的价值 推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划18卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009国内企业开展产品规划工作的四个阶段国内企业开展产品规划工作的四个阶段老板老板拍脑袋拍脑袋决策迅速优点优点缺点缺点公司创
17、业时期适用适用情况情况随意，混乱集体集体拍脑袋拍脑袋成立成立规划部门规划部门跨部门跨部门团队运行团队运行体现集体意志，形成共识公司规模不大，产品较少容易产生冲突保障资源，提升专业化能力公司规模较大，产品较多存在局限性，影响规划执行提升规划质量和执行效果公司多产品线，众多产品对管理要求高19卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009计划计划概念概念制定市场细分策略调整 &优管理市场细分并评估绩效理解理解市场市场市场市场细分细分组合组合分析分析制定细制定细分市场分市场策略及策略及计划计划整合和制整合和制定产品线定产品线战略及规战略及规划划管理业务计划并评
18、估绩效管理业务计划并评估绩效产品评审委员会产品评审委员会集成组合管理团队（集成组合管理团队（IPMT）开发开发验证验证 发布发布生命生命周期周期市场信息市场信息客户反馈客户反馈竞争信息竞争信息技术趋势技术趋势产品组合产品组合市场管理流程市场管理流程平台与技术的开发平台与技术的开发IPD流程流程一流的子流程一流的子流程项目管理配置与变更技术评审文档管理质量管理采购/外协管理软硬件设计管道管理考评考评平衡记分卡（Balanced Scorecard）IPDIPD工具工具共用工具（业务，技术）CBB重用产品战略产品战略DevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinS
19、WFullProcPMTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPDTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcTDT产品战略产品战略需求管理IPD体系下，体系下，IPMT、PMT负责产品规划工作负责产品规划工作规划层规划层执行层产品开发执行层产品开发执行层平台和技术研发执行层平台和技术研发决策层决策层20卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009IPMT的构成及职责的构成及职责IPMT主席开发市场技术支持制造财务采购IPMTIPMT
20、是管理层团队是管理层团队IPMTIPMT的职责：的职责：q 由公司总经理或事业部总经理领导，对整个产品或由公司总经理或事业部总经理领导，对整个产品或产品线负损益责任产品线负损益责任q 明确业务使命、愿景、目标、战略方向和投资组合明确业务使命、愿景、目标、战略方向和投资组合优先顺序优先顺序q 选择或取消细分市场选择或取消细分市场q 建立产品投资标准并管理投资建立产品投资标准并管理投资q 批准产品线业务计划、产品业务计划批准产品线业务计划、产品业务计划q 授权授权PDTPDT执行决策评审的结果执行决策评审的结果q 对对PDTPDT成员代表的功能领域提供指导成员代表的功能领域提供指导q 承诺和提供资
21、源和资金，以确保功能部门的产出承诺和提供资源和资金，以确保功能部门的产出q 在跨项目间安排资源管道的优先分配顺序在跨项目间安排资源管道的优先分配顺序q 在公司内部处理从功能领域或外围团队上报的问题在公司内部处理从功能领域或外围团队上报的问题q 支持产品开发流程改进支持产品开发流程改进21卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009举例：举例：PMT的角色的角色PMT是一个跨功能部门的团队，团体成员需要执行不同的角色是一个跨功能部门的团队，团体成员需要执行不同的角色竞争竞争/ /竞争对手分析与市场情报角色竞争对手分析与市场情报角色向公司提供其他竞争对手的
22、竞争分析提供具有竞争力的产品路标提供针对具体产品的竞争分析分析有关市场趋势的顾问报告 市场细分角色市场细分角色根据调研，以及营销团队不同成员提供的信息，进行客户市场细分市场需求角色市场需求角色对市场调研项目进行管理，理解客户的购买行为，产品特性需求，采购决策标准，包括谁，为什么，怎样和什么时间等。执行5步需求管理流程中的前3步（收集、分析与分发） 开发与管理市场需求客户情报分析角色客户情报分析角色对客户数据库的开发进行项目管理为市场管理所需的各种活动提供临时报告根据行业走向，购买行为，产品销售与特性组合等，分析客户销售数据，获得正在形成的趋势渠道渠道/ /业务伙伴角色业务伙伴角色与渠道和业务伙
23、伴进行接口，了解他们客户对解决方案的需求制定营销计划，协助渠道销售活动产品产品/ /解决方案开发角色解决方案开发角色与产品线和业务项目接口，了解他们的客户对解决方案的需求制定并执行计划，使产品成为业务项目解决方案的一部分制定营销计划，包括相关业务项目销售活动技术角色技术角色技术需求与新技术财务分析角色财务分析角色进行支持市场管理流程的财务分析提供战略与计划财务成本方面的信息，协助制定业务计划根据业务计划中的目标与目的，对绩效进行持续的分析与评估从技术的角度提出市场需求22卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009“了解市场了解市场”概况概况目的：目的
24、： 获得对市场的深入理解获得对市场的深入理解（Understand & Insight）活动：活动：明确业务使命（我们介入哪些业务，不介入哪些业务？）明确业务使命（我们介入哪些业务，不介入哪些业务？）定义我们进入的市场定义我们进入的市场分析政治、经济、社会、技术对这个市场的影响分析政治、经济、社会、技术对这个市场的影响对市场、公司和竞争动态进行评估对市场、公司和竞争动态进行评估进行全面的市场进行全面的市场SWOT分析分析明确技术生命周期的定位明确技术生命周期的定位现有的业务设计是什么？竞争对手的业务设计是什么？现有的业务设计是什么？竞争对手的业务设计是什么？描绘描绘“市场地图市场地图”，评估客
25、户有什么样的购买行为，以及客户的购买选择如何影响他们的购买行为。，评估客户有什么样的购买行为，以及客户的购买选择如何影响他们的购买行为。评估现行业务设计的可行性，以及为了适应客户需求的变化，必须对业务设计作出怎么样的变更。评估现行业务设计的可行性，以及为了适应客户需求的变化，必须对业务设计作出怎么样的变更。输出：输出： 市场分析市场分析理解市场理解市场市场细分整合及制定产品规划管理业务计划和评价绩效组合分析制定细分市场业务计划市场及客户市场及客户需求需求23卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009市场评估的内容及输出市场评估的内容及输出优势与劣势优
26、势与劣势l分析对客户的分析对客户的重要性重要性市场地图市场地图（价值网）（价值网）机会、威胁与关机会、威胁与关键的驱动因素键的驱动因素l发生的可能性发生的可能性l业务影响业务影响竞争分析竞争分析环境分析环境分析市场分析市场分析对公司自对公司自身的分析身的分析市场评估的输出市场评估的输出市场评估市场评估业务设计业务设计评估评估24卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009主要从主要从4个方面收集信息，并进行分析个方面收集信息，并进行分析环境分析环境分析 政治 经济 社会 技术 金融 法律 规章制度 宗教 全球性竞争分析竞争分析 主要的竞争对手 他们的目
27、标及目的 市场行为 市场份额 增长情况 服务质量 定位 业务运作和资源 营销组合及战略市场分析市场分析 市场总规模 增长及趋势 特征及趋势 特征及发展情况：产品、渠道、客户、沟通、行业 客户细分/需求 购买者的行为 中间渠道 价值网对公司自身的分析对公司自身的分析 我们的目标和目的 市场份额 增长情况 服务质量 业务运作和资源 营销组合及战略25卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009业务设计评估业务设计评估客户选择和价值：客户选择和价值：可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？不愿服务于哪些客户？价值获取价值获取/ /利润模型：利润模型：如何通过为
28、客户创造价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？采用哪种利润模型？差异化优势差异化优势/ /战略控制：战略控制：客户为什么购买我们的产品？与竞争对手为客户提供的价值有何不同？我方的战略控制点是什么？如何保护我方利润流？范围：范围：我方欲售出什么样的产品、服务和方案？哪些活动自己做？哪些通过合作完成？26卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009“细分市场细分市场”概况概况 针对针对“市场定义市场定义”中所描述的市场，为业务单元制定中所描述的市场，为业务单元制定“市场细分市场细分”。活动：活动：输出：输出： 制定制定“市场细分市场细分”，从三个维度明确
29、，从三个维度明确 确定确定“细分细分”的定义的定义 审视选定的市场细分在实施方面的可行性审视选定的市场细分在实施方面的可行性 运用运用“发现利润区发现利润区”的概念，提出以下问题的概念，提出以下问题从我们的市场购买东西的客户是谁？客户在我们的市场里购买什么？客户为什么要从我们的市场购买（他们追求什么样的利益）？我们在哪些细分市场可以提供真正的增值和战略控制点？谁允许我们提供真正的增值？ 大约大约6 6至至8 8个最具吸引力的潜在细分市场，这些是下一步个最具吸引力的潜在细分市场，这些是下一步“组合分析组合分析”的主题的主题目的：目的：理解市场市场市场细分细分调整和优化业务计划管理业务计划和评价绩
30、效组合分析制定细分市场业务计划市场及客户市场及客户需求需求27卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009市场细分流程的步骤市场细分流程的步骤进行市场细分进行市场细分谁购买？谁购买？2.2.购买什么？购买什么？3.3.谁购买什谁购买什么？么？4.4.他们为什么他们为什么购买？购买？5.5.明确关键的明确关键的客户群组客户群组6.6.验证细分的验证细分的可行性可行性7.7.审视细分的框审视细分的框架架1.1.识别市场识别市场更明确的定义更明确的定义测试细分的价值测试细分的价值/ /可行性可行性28卓越的产品管理培训教材Copyright higet Co
31、rporation 2009组合分析前，先写好细分市场简介组合分析前，先写好细分市场简介细分市场的名称当前收入机会未来3年逐年的增长充率（CGR-计算自然伽马值）当前市场份额（我们的市场份额）关键的购买者（明确本细分市场内的实际客户）描述如何在本细分市场里赚钱（公司以及关键竞争对手的增值/业务模式）按照每项客户$APPEALS类别，描述客户的关键购买标准价格可获得性包装性能易用性保证性生命周期成本社会接受度描述本细分市场里，客户面临的主要业务问题描述最重要的5个业务驱动因素（本细分市场里客户最关心的事项描述本细分市场内现有的产品包和竞争对手提供的产品包描述主要的竞争对手以及市场份额29卓越的产
32、品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009组合分析概况组合分析概况目的：目的：将在第将在第2 2步中确定的细分市场进行优先级排序步中确定的细分市场进行优先级排序活动：活动：输出输出获得高层领导对第获得高层领导对第2 2步市场细分定义的结果反馈，见解和指导步市场细分定义的结果反馈，见解和指导对各个细分市场进行战略地位分析（对各个细分市场进行战略地位分析（SPANSPAN）各个细分市场的市场吸引力从客户的角度，快速审视各细分市场的关键成功要素，来确定在竞争中所处的位置进行客户进行客户$APPEALS分析，评估产品包在各个细分市场相对客户需要与欲望所处位置分析，评
33、估产品包在各个细分市场相对客户需要与欲望所处位置使用客户使用客户$APPEALS分析，重新评估分析，重新评估SPANSPAN竞争地位竞争地位确定并将下列各点排序，明确主要业务驱动因素：确定并将下列各点排序，明确主要业务驱动因素：各细分市场的优势与劣势各细分市场的机会与威胁确定细分市场的概貌确定细分市场的概貌确定市场调研需要确定市场调研需要选出细分市场，就这些细分市场制定并执行战略选出细分市场，就这些细分市场制定并执行战略市场调研行动计划市场调研行动计划理解市场市场细分整合及制定产品规划管理业务计划和评价绩效组合分析组合分析制定细分市场业务计划市场及客户市场及客户需求需求30卓越的产品管理培训教
34、材Copyright higet Corporation 2009SPAN与与FAN分析，并与业务目标结合起来分析，并与业务目标结合起来业务目标业务目标细分市场细分市场战略方向战略方向所需投资所需投资财务定位财务定位战略地位战略地位竞争地位竞争地位市场份额市场份额在广告与客户履行在广告与客户履行方面投资方面投资200200万美金万美金税前净收益下税前净收益下降降3%3%改进改进业界最佳业界最佳20%20%到到to40%to40%扩大渠道覆盖范扩大渠道覆盖范围，提升品牌围，提升品牌4040万美金万美金通过销量实现通过销量实现改进改进改进改进改进改进10%10%到到30%30%提供应用平台的开发提
35、供应用平台的开发性，改进易用性性，改进易用性1010万美金万美金收支平衡收支平衡改进改进改进改进20%20%到到25%25%退出退出低低高高避免避免/ /退出退出增长增长/ /投资投资收获收获/ /重新细重新细分分市场吸引力市场吸引力竞争地位竞争地位获得技能获得技能低低高高财务分析（财务分析（FAN）低低高高内部投资回报内部投资回报（% %）累计收入累计收入（$ $）低低高高0%0%k%k%必须达到的最低投资回报率增加的市场份额增加的市场份额31卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009制订细分市场业务计划概况制订细分市场业务计划概况 目的：目的：
36、活动：活动：- 确定业务的备选方案，重新界定收入目标，并考虑收入差距。- 制定高层面（High-level）的战略并之制定相应的行动计划。- 获得评审点上高层主管对第3步完成的组合分析结果的反馈意见、见解和方向指示- 进行Ansoff差距分析，确定各细分市场的收入目标- 确认重新界定的业务目标- 进行细分市场收入差距分析- 进行财务分析- 记录关键的前提假设- 审视技术生命周期的定位- 审视并应用业务设计评估结果和“利润区”的概念- -审视新的市场调研中的发现（变更的目标或市场情况假设）-针对每个细分市场，制定价值定位-制定高层面的战略，并针对业务计划的每个要素制定行动计划-设定业绩目标-完成
37、风险评估-确定业务计划各要素在资源及成本方面的需求-编写20页的细分市场业务计划 输出：输出：- 确认过的业务目标及相关的策略- 制定最终的业务计划，用于提交给高层主管审批理解市场市场细分整合及制定产品规划管理业务计划和评价绩效组合分析制定细分市场制定细分市场业务计划业务计划市场及客户市场及客户需求需求 目的：目的：32卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009制定业务计划的程序概览制定业务计划的程序概览制定初步的制定初步的收入目标设想收入目标设想进行进行ANSOFF差距分析，收差距分析，收入差距分析，入差距分析，并准备财务并准备财务数据数据明确实现
38、收明确实现收入目标的细入目标的细分市场及关键分市场及关键行动行动评估生命周评估生命周期、利润区期、利润区记录并评估记录并评估获得的信息获得的信息确定各细分确定各细分的战略目标的战略目标制定整体的制定整体的和细分市场和细分市场的业务计划的业务计划确定各细分确定各细分市场的价值市场的价值定位定位33卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009客户客户$APPEALS 差距分析差距分析我们的细分我们的细分市场战略是市场战略是什么？什么？确定最佳的细分市场目标和策略（确定最佳的细分市场目标和策略（1）针对每个细分市针对每个细分市场，场，选择合适的战略选择合适的
39、战略选择细分选择细分市场，弥补市场，弥补计划差距计划差距运用运用ANSOFF战略战略类别弥补收入差距类别弥补收入差距收入差距是否已经弥补了？收入差距是否已经弥补了？如果没有，回顾并修改如果没有，回顾并修改细分市场的选择细分市场的选择技术分析技术分析我们的财务地位如我们的财务地位如何：现状和增长速何：现状和增长速度与目标对比？度与目标对比？具体目标描述具体目标描述具体目标的衡量标准和具体目标的衡量标准和得分得分阐述选定这些目标的理阐述选定这些目标的理由由/基本原因基本原因我们初步的目标设我们初步的目标设想是什么？想是什么？裂谷裂谷引入引入成长成长市场波市场波动动成熟成熟衰退衰退从选择初步的从选择
40、初步的目标设想开始目标设想开始SWOTSWOT和利润和利润区考虑因素区考虑因素MarketPenetra-tionProductDevelop-mentMarketExten-sionDiversifi-cationAnsoff 矩阵矩阵$价格价格wt: .172渠道偏渠道偏好好wt: .031功能与性功能与性能能wt: .094易用性、易用性、安装等等安装等等wt: .079服务服务/支持支持wt: .289所有权的所有权的总成本总成本wt: .030供应商供应商/产产品形象品形象wt: .053竞争性解决方案的评估竞争性解决方案的评估M公司的产品包公司的产品包竞争对手的产品竞争对手的产品包
41、包SWOTSWOT分析分析运用客户运用客户$APPEALS和和SWOTSWOT分析来明确弥分析来明确弥补收入差距需要采取补收入差距需要采取的行动的行动时间时间$0收入收入/利润利润当前的目标预测当前的目标预测财务目标财务目标计划差距计划差距从市场渗透开始，从市场渗透开始，在每个安索夫类别在每个安索夫类别中，我们预期能够中，我们预期能够实现多少收入？实现多少收入？在每个细分市场，在每个细分市场，我们预期要实现我们预期要实现多少收入？多少收入？34卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009策略行动策略行动业务和细分市业务和细分市场战略场战略品牌价值承诺品
42、牌价值承诺根据战略行动的根据战略行动的带来的成本和收带来的成本和收入启示，制定详入启示，制定详细的要素行动细的要素行动我们想要我们想要宣传什么宣传什么价值？价值？我们能够在每我们能够在每个细分市场采个细分市场采取什么行动？取什么行动？制定和验制定和验证计划证计划制定概要的制定概要的策略行动策略行动细分细分市场市场战略行战略行动动行动原行动原理理（依据各细分（依据各细分市场的市场的 SPAN分分析、析、$APPEALS差距、差距、利润区、利润区、FAN分分析析 和和SWOT分分析）析）根据行根据行动确定动确定的预期的预期收入收入行动行动开发费开发费用用（DE COST）行动行动期间费期间费用用（
43、SG& A COST）行动的行动的风险因风险因素、可素、可行性、行性、时间计时间计划、依划、依赖条件赖条件技术生命技术生命周期分析周期分析SWOTSWOT和利润区的和利润区的考虑因素考虑因素裂谷裂谷引入引入成长成长市场波动市场波动成熟成熟衰退衰退SWOTSWOT分析分析$价格价格wt: .172渠道偏渠道偏好好 wt: .031功能与性功能与性能能wt: .094易用性、易用性、安装等等安装等等wt: .079服务服务/支持支持wt: .289所有权的所有权的总成本总成本wt: .030供应商供应商/产产品形象品形象wt: .053竞争性解决方案的评估竞争性解决方案的评估M公司的产品包公司的产
44、品包竞争对手的产品竞争对手的产品包包客户客户$APPEALS 差距分析差距分析现有的现有的As-Is SPAN 分析分析战略地位分析战略地位分析（SPAN）低低高高避开避开/退退出出增长增长/投投资资收获收获/重新重新细分细分竞争地位竞争地位获得技获得技能能低低高高确定最佳的细分市场目标和策略（确定最佳的细分市场目标和策略（2）我们是否解决我们是否解决了计划差距？了计划差距？35卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009细分市场业务计划制定包括四个步骤细分市场业务计划制定包括四个步骤步骤步骤. .记录并评估预定的指示：记录并评估预定的指示：收入市场份
45、额目标关键的市场驱动因素，包括从以下分析中得出的市场优势与劣势、机会与威胁（SWOT）：对公司自身的分析竞争分析市场分析环境分析市场管理第1步的业务设计评估对各细分市场的SWOT分析对各细分市场的安索夫矩阵位置分析SPAN分析技术生命周期，“利润区”从客户APPEALS差距分析中得出各细分市场的优先考虑因素步骤步骤2.2.确定战略目标描述确定战略目标描述（包括关键的目标和时间标度）步骤步骤. .针对每个细分市场，确定价值定位描述针对每个细分市场，确定价值定位描述步骤步骤. .按照按照业务计划业务计划的组成要素，制定细分市场的及整体的业务计划的组成要素，制定细分市场的及整体的业务计划36卓越的产
46、品管理培训教材Copyright higet Corporation 20091.1.产品包产品包-增加、删减、更改、设计、包装、品牌树立、定位和技术2.2.销售渠道销售渠道-渠道（内部、外部及合作伙伴）加上销售队伍3.3.订单履行订单履行4.4.定价定价/ /条款条款-包括定价5.5.支持支持-包括客户服务的各个层次6.6.整合营销传播整合营销传播-公司级的和业务单位的营销宣传及推销活动业务计划的业务计划的6个要素个要素产品包产品包延伸包装质量整合利用杠杆作用或进行组合竞争迁移新技术销售渠道销售渠道覆盖率渠道OEM销售队伍集成的程度主要客户群订单履行订单履行可获得性交付方式库存水平退货升级定
47、价定价/ /条款条款财务保修促销激励条件定价及运作总成本（TCO）技术支持技术支持客户支持技术支持协议专门人员的培训服务水平销售计划资源整合营销传播整合营销传播（IMC）品牌价值定位广告营销宣传推销推荐书/样板点业务计划各要素有代表性的选项：业务计划各要素有代表性的选项：37卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009整合及制定产品线规划整合及制定产品线规划目的目的整合及优化产品线业务计划，进行产品平台规划，在产品线和公司范围内对业务计划中识别的产品包进行优先级排序，建立产品包路标，明确需要的投资活动活动获得评审点上高层主管对第4 步完成的业务计划结果
48、的反馈意见、见解和方向指示识别细分市场业务计划中的产品包将产品包划分到不同的产品线在产品线内部整合和优化业务计划预算/资源分配组合决策标准跨产品线整合和优化业务计划确定产品线的产品平台进行管道管理输出产品包路标输出输出优化的产品线业务计划（PLBP）产品线的项目组合产品线的产品包路标理解市场市场细分整合及制定整合及制定产品规划产品规划管理业务计划和评价绩效组合分析制定细分市场业务计划市场及客户市场及客户需求需求38卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009项目组合决策标准（项目组合决策标准（PDC）组合决策标准（组合决策标准（PDCPDC）提供一种一
49、致的方法，评估所有的开发项目：）提供一种一致的方法，评估所有的开发项目：n 制定一种通用的、一致的方法，来决定在不同潜在的产品开发项目中，哪些需要，哪些应该放弃；n 在公司范围内，确立开发投资优先级，与业务目标保持一致，使公司能够更好地执行其战略方向；n 提供一种评估标准，所有潜在的项目都将按照该标准进行评估假设是：假设是：n 有限的资源（时间，财务，人力等）强制一个组织在投资优先级方面制定严格的决策39卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009项目组合分析的六个步骤项目组合分析的六个步骤4.根据权重框架给项目打分5.明确项目之间的相互依赖关系6.将
50、一个路标内的项目进行排序3.将项目分成不同的组2.确定所有潜在的项目1.定义权重框架1.2.3.4.经过权重的项目清单40卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009某公司产品线业务计划模板示例某公司产品线业务计划模板示例一、概述一、概述使命、愿景及目标绩效/机会差距二、市场及业务评估二、市场及业务评估A了解市场/见解宏观环境分析行业及市场评估竞争对手分析产品包分析客户分析B业务设计与支持原理客户选择细分与组合分析价值陈述总结活动范围获取价值/ 价值链战略控制增长管理三、业务计划三、业务计划A业务计划要素 产品包价格/条款销售渠道集成营销传播（IMC）
51、技术支援订单履行B绩效/机会差距C建立组织的能力关键任务与流程正式的组织机构人力、技能及文化四、绩效评估四、绩效评估A财务评估B风险分析总结整体风险评估风险管理计划五、运作子计划五、运作子计划A集成营销宣传子计划B技术支持子计划C分销渠道管理子计划六、附录六、附录A外部评估（对应于第2节A部分）B业务设计与支持原理（对应于第2节B部分）C业务要素D组织的能力 E绩效评估与风险分析F预计投资【插入财务报表】G预计的市场情况H战略风险分析41卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009制定产品路标规划制定产品路标规划典型的路标规划的内容：典型的路标规划的内
52、容：1)V版本启动时间、生命周期及主要特性；2)R版本启动时间、上市时间及主要特性；3)每个V版本及R版本的技术需求计划；4)每个V版本及R版本的人力资源需求计划；5)每个V版本及R版本的投入产出分析。产品线1213平台产品11平台产品12平台产品13213213产品线产品线平台产品平台产品（V V版本）版本）产品产品（R R版本版本）产品平台产品平台产品平台产品线路标规划产品线路标规划42卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009产品线路标规划（示意图）产品线路标规划（示意图）产品平台PF1PF2PFnPF1V100PF1V200PF1V300R0
53、01R002R003R001R003R002R002R001PFnV100R001R002R003R004PF2V100PF2V200R001R002R003R001R003R002R004R00543卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009管理业务计划并评估绩效管理业务计划并评估绩效目的目的- -执行业务计划，并评估业务绩效，针对存在的差距和问题提出纠正执行业务计划，并评估业务绩效，针对存在的差距和问题提出纠正措施措施活动活动- -获得评审点上高层主管对第获得评审点上高层主管对第5 5步完成的产品线路标结果的反馈意见、步完成的产品线路标结果的反馈
54、意见、见解和方向指示见解和方向指示- -管理管理/ /执行业务计划执行业务计划初始的产品包初始的产品包/ /方案业务计划书方案业务计划书项目任务背景材料项目任务背景材料产品包的项目任务书产品包的项目任务书- -评估业务的绩效评估业务的绩效- -评估流程的效果和效率评估流程的效果和效率输出输出- -初始的产品包业务计划和项目任务书背景材料初始的产品包业务计划和项目任务书背景材料- -IPD PDT项目任务书项目任务书（ charters )- -组合绩效和纠正行动（如果需要）组合绩效和纠正行动（如果需要）- -TPM Score （记分卡）和改善行动（如果需要）（记分卡）和改善行动（如果需要）理
55、解市场市场细分整合及制定产品规划管理业务计划管理业务计划和评价绩效和评价绩效组合分析制定细分市场业务计划市场及客户市场及客户需求需求44卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009产品包业务计划书将贯穿产品包业务计划书将贯穿IPD开发流程始终开发流程始终45卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009制定项目任务书（制定项目任务书（Charter）主要作用是：1.正式启动项目2.指导PDT初步市场情况的总结和产品定位对项目提出高层要求和主要指标3.任命PDT成员 由PMT/产品经理制定PDT任务书，经IPMT批
56、准后，作为向IPD产品开发流程的输入。研发项目任务书（示例）.doc46卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009平台平台/技术规划：产品平台的概念技术规划：产品平台的概念产品产品1c1c基本组件基本组件1/1/基本技术基本技术1 1基本组件基本组件2/2/基本技术基本技术2 2基本组件基本组件m/m/基本技术基本技术n n产品产品1 1产品产品3 3产品产品1b1b产品产品1a1a产品产品2 2细分市场细分市场2 2细分市场细分市场1 1细分市场细分市场3 3时间轴时间轴产品平台产品平台是整个是整个系列产品所采用的系列产品所采用的共同要素的集合，共
57、同要素的集合，包括共用的包括共用的系统架系统架构、子系统、模块构、子系统、模块/ /组件、关键技术组件、关键技术产品平台产品平台47卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009技术平台技术平台产品平台产品平台产品线产品线平台产品平台产品（主版本（主版本Version）产品产品（子版本子版本Release）213213产品线3213平台产品11平台产品12平台产品13平台产品2平台产品31平台产品32213213213技术要素1技术要素2技术要素3技术要素4技术要素5技术要素6技术要素7技术要素n专用技术专用技术*公共技术公共技术专用技术专用技术产品平台
58、1产品平台2产品线1产品线2产品平台在产品树中的位置产品平台在产品树中的位置48卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009产品平台战略产品平台战略产品平台战略一般有以下三种：产品平台战略一般有以下三种：1、下一代平台战略、下一代平台战略往往采用一个完全不同的结构来取代原有的平台。因为下一代平台战略所需的技术通常不能及时获得，为防止两者之间出现空白，延长原有平台的生命周期是必要的。2、衍生平台战略、衍生平台战略它与原来的平台相似，但又有足够的不同点，同时公司仍未决定以新一代产品平台取代该平台。因此，需要公司将其作为全新的产品平台处理。3、新产品线平台战
59、略、新产品线平台战略面向新市场机遇的产品平台。这种情况下，公司已决定进入这一新市场，公司需要做的是通过几种平台的预研，选择其中一个平台进行开发。现有平台平台A预研下一代平台衍生平台1 12 23 3新产品线平台平台B预研49卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009根据平台战略，形成产品平台生命周期的规划根据平台战略，形成产品平台生命周期的规划20032004200520062007时间产品平台1产品平台2产品平台A产品平台B产品平台C高端高端系统系统中档中档系统系统新领新领域域产品平台a产品平台b产品平台c2008待选平台评估产品平台的生命周期，确
60、定产品平台如何演进和切换50卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009产品平台设计的思路产品平台设计的思路子系统设计技术、核心技术子系统设计技术、核心技术平台平台平台平台组件组件子系统子系统元件元件产品线产品线产品线产品线组件设计技术、核心技术组件设计技术、核心技术器件选型器件选型系统设计技术、系统设计技术、子系统界面子系统界面直接影响直接影响平台衍生平台衍生产品的开产品的开发效率发效率决定平台决定平台的差异化的差异化程度程度影响平影响平台的成台的成本和性本和性能能51卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 20
61、09平台化开发：基于平台的异步开发模式及重用策略平台化开发：基于平台的异步开发模式及重用策略 共用构建模块（共用构建模块（CBB，Common Building Block）是支撑异步开发，）是支撑异步开发，提高产品开发质量和进度的有效策略，是实现提高产品开发质量和进度的有效策略，是实现“多快好省多快好省”开发的关键！开发的关键！软件。单元1单元N子系统1子系统N平台客户化设计技术技术子系统子系统平台平台产品或服务产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略硬件各层间异步开发优势的产品或解决方案体系结构市场52卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2
62、009内容提要内容提要一、产品管理存在的问题一、产品管理存在的问题二、产品管理体系整体框架二、产品管理体系整体框架三、产品战略及规划三、产品战略及规划四、产品需求管理四、产品需求管理五、产品开发及上市管理五、产品开发及上市管理六、产品生命周期管理六、产品生命周期管理七、产品管理的组织运作七、产品管理的组织运作八、如何成功实施产品管理八、如何成功实施产品管理53卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009需求的定义需求的定义IEEE软件工程标准词汇表(1997年)中定义需求为：（1）用户用户解决问题问题或达到目标目标所需的条件或能力条件或能力（2）系统或
63、系统部件要满足合同、标准、规范或其它正式规定文档所需具有的条件或能力（3）一种反映上面（1）或（2）所描述的条件或能力的文档说明。” IEEE的定义包括从用户角度（系统的外部行为），以及从开发者角度（一些内部特性）来阐述需求，其关键的问题是一定要编写需求文档。定义隐含了需求的三个影响因数：问题域（范围）、干系人、目标54卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009产品包需求分层：问题产品包需求分层：问题+系统特性系统特性+系统需求系统需求产品包需求要分层描述，必须包括客户问题、系统特性、系统需求及其各层之产品包需求要分层描述，必须包括客户问题、系统特性
64、、系统需求及其各层之间的跟踪关系间的跟踪关系产产品品包包需需求求客客户户问问题题系系统统特特性性系系统统需需求求客户问题描述市场机会，包括客户面对的挑战与机会特性阐述产品为解决客户的问题需要支持什么能力系统需求是对特性进行分析加工之后形成的针对产品的黑盒交付需求希望UMTS网络提供Mobile TV业务，与通过DVB-H提供Moblie TV服务的运营商竞争CMB、MBMS1.支持MBMS广播2.支持频道数4个3.每频道支持256Kbps的速率某种基站只能在站点升级，不能远程进行，耗时耗力，希望降低80%的人力与时间远程集中软件升级1.每站平均升级时间30分钟2.远程升级业务不中断3.升级失败
65、自动回滚问题Problem特性Feature功能 非功能 需求 需求Requirements客户问题客户问题系统特性系统特性系统要求系统要求55卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009产品包需求分类：可以分为产品包需求分类：可以分为$APPEALS 8大类大类公司产品包公司产品包竞争对手产品包竞争对手产品包$. 价格（价格（Price）A.可获得性（可获得性（Availability）P.包装（包装（Packaging）P. 性能（性能（Performance）E. 易用性（易用性（Ease-of-use）A. 保证（保证（Assurances）L
66、. 生命周期成本（生命周期成本（Life cycle costs）S. 社会接受程度（社会接受程度（Social acceptance）价格价格wt: .172可获得性可获得性wt: .031包装包装wt: .094性能性能wt: .252易用易用wt: .079保证保证wt: .289生命周期成本生命周期成本wt: .030社会接受程度社会接受程度wt: .053客户客户$APPEALS* *客户客户$APPEALS也代表了客户的购买标准。也代表了客户的购买标准。56卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009$APPEALS的每个维度都包括了多个要
67、素的每个维度都包括了多个要素P包装P性能A保证L生命周期成本S社会接受程度A可获得性E易用性价格购买过程购买过程分销销售分配渠道交货期广告订购等A可获得性可获得性视觉评估视觉评估销售界面布局尺寸风格颜色结构等P包装包装规格比较规格比较速度功能规格容量精确度多功能性多产性等P性能性能感觉的比较感觉的比较安装可用性升级图形化显示人类工程学文档等E易用性易用性价格比较价格比较技术原材料生产人力成本管理成本库存废料等价格价格其它方面的影响其它方面的影响顾问团体环境的影响法律关系安全保密责任等S社会接受程度社会接受程度真实成本比较真实成本比较寿命正常运作停工时间磨损服务备件能源操作成本等L生命周期成本生
68、命周期成本顾虑和响应顾虑和响应可靠性可用性可（维）修性保证质量安全性稳定性完整性等A保证保证57卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009MM流程、流程、IPD开发流程需要开发流程需要OR流程的支撑流程的支撑产品级产品级业务计划扫描市场市场细分组合分析确定业务计划市场管理流程市场管理流程公司战略历史数据技术客户需求市场需求传递传递需求管理库市场需求管理市场需求管理路标任务书产品开发流程产品开发流程概念计划开发验证发布生命周期传传递递其他事件触发的产品线级产品线级产品包需求新兴产品需求58卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corpo
69、ration 2009验证验证需求需求需求跟踪需求跟踪需求变更需求变更控制控制需求纳入需求纳入业务计划业务计划/ /路标规划路标规划产品开发产品开发项目任务书项目任务书产品开发产品开发项目组的项目组的需求说明需求说明书书开发需求开发需求新方案新方案新产品新产品/ /新版本新版本变更正在变更正在开发的产开发的产品品收集需求收集需求外部需求内部需求外部来源外部来源客户行业分析竞争对手展览杂志需求需求过滤过滤解释解释过滤过滤检视检视需求需求分析分析分类分类排序排序证实证实验证验证实现实现收集收集分析分析分配分配市场管理市场管理产品线产品线路标规划路标规划产品版产品版本规划本规划在研产品在研产品（变更
70、）（变更）需求需求分发分发决策决策内部来源内部来源公司管理层PDTPMT售后服务预研营销研发其它部门OR流程的流程的5个步骤个步骤59卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009收集策划：客户需求的收集途径收集策划：客户需求的收集途径市场活动销售活动 用服活动公开信息商业伙伴专业数据一手信息二手信息需求库需求整理分析报告交流竞争者信息.统计报告新闻剪报订阅的报告专家顾问团高层拜访展览客户探针客户大会项目销售、投标客户反馈标杆研究需求调研现场支持售后反馈60卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009内容提要内容
71、提要一、产品管理存在的问题一、产品管理存在的问题二、产品管理体系整体框架二、产品管理体系整体框架三、产品战略及规划三、产品战略及规划四、产品需求管理四、产品需求管理五、产品开发及上市管理五、产品开发及上市管理六、产品生命周期管理六、产品生命周期管理七、产品管理的组织运作七、产品管理的组织运作八、如何成功实施产品管理八、如何成功实施产品管理61卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009职能式组织结构职能式组织结构研发总监研发总监硬件部硬件部结构室结构室工程部工程部测试测试质量质量软件部软件部工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师
72、工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3产品开发组织的常见形式（产品开发组织的常见形式（1）62卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009项目式组织结构项目式组织结构研发总监研发总监项目经理项目经理1项目经理项目经理3项目经理项目经理4项目经理项目经理5项目经理项目经理2硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3硬
73、件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3产品开发组织的常见形式（产品开发组织的常见形式（2）63卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009轻度矩阵式组织结构轻度矩阵式组织结构总经理总经理项目管理部项目管理部研发部研发部生产部生产部市场部市场部财务部财务部其他职能部门其他职能部门项目经理项目经理1项目经理项目经理1项目经理项目经理1产品开发组织的常见形式（产品开发组织的常见形式（3）64卓越的产品管
74、理培训教材Copyright higet Corporation 2009产品开发组织的常见形式（产品开发组织的常见形式（4）研发管理委员会项目管理部产品开发部市场部制造部财务部其他职能部门中试研究室硬件研究室测试研究室结构研究室软件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩阵式组织结构重度矩阵式组织结构65卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009功能型功能型(职能型职能型)弱弱强强项目型项目型项目经理的权力项目经理的权力几乎没有或完全几乎没有或完全没有没有有限有限中等到高中等到高高到几乎全部高到几乎全部执行组织中，全职执行组织中，全职为项目工作的人员为
75、项目工作的人员的百分比的百分比几乎没有几乎没有0-25%50-95%85-100%项目经理的角色项目经理的角色兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职项目经理角色常用项目经理角色常用的头衔的头衔Project CoordinatorProject LeaderProject CoordinatorProject LeaderProject ManagerProgram ManagerProject ManagerProgram Manager项目管理行政人员项目管理行政人员 兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职项目特征项目特征组织类型组织类型平衡平衡低到中等低到中等15-60%全职全职Project Ma
76、nagerProject Officer矩阵矩阵兼职兼职来源：项目管理知识体系指南，来源：项目管理知识体系指南，2000年版年版不同开发组织形式的比较不同开发组织形式的比较66卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009职能结构职能结构“轻度矩阵轻度矩阵”团队结构团队结构DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）决策层次项目经理（L)项目经理的影响组员 (M)MMLM主管主管主管主管“重度矩阵重度矩阵”团队结构团队结构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT职能部门经理处理本部门的职能部门经理处理本部门的所有决策
77、所有决策当项目或组织变得很大或需当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难要广泛的跨部门运作时，难于协调于协调项目经理是协调人项目经理是协调人项目组成员是职能部门的联络员项目组成员是职能部门的联络员（没有权力）（没有权力）职能部门经理仍然做出本部门的关职能部门经理仍然做出本部门的关键决策键决策当规模和复杂度增大时，这种结构当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持也难于支持项目经理在不同功能中发挥直接的、综项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响合性的影响组员完全代表相应的职能部门组员完全代表相应的职能部门项目经理和成员有项目权力和责任项目经理和成员有项目权力和责任职能部门经理关注于建
78、立优秀的部门，职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策而不是日常的决策是复杂项目和组织的最好的组织结构是复杂项目和组织的最好的组织结构不同开发组织形式的比较（续）不同开发组织形式的比较（续）67卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009 核心小组组长在不同功能中发挥直接核心小组组长在不同功能中发挥直接 的、综合性的影响的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门组员完全代表相应的职能部门 核心小组组长和成员有项目权力和责任核心小组组长和成员有项目权力和责任 职能部门经理（资源经理）关注于建立职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不
79、是日常的决策优秀的部门，而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最佳结构是复杂项目和组织的最佳结构核心小核心小组组外围组外围组 核心小组组长核心小组组长 协调人协调人 用户服务用户服务 制造制造 硬件设计硬件设计 软件设计软件设计 市场营销市场营销 质量质量 PDT（产品开发团队）采用（产品开发团队）采用“重度矩阵结构重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和模式，保证沟通、协调和决策的高效。决策的高效。PDT的组织形式的组织形式68卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009建造其它大楼投资组投资组(IPMT)主承包商主承包商(项目组)合同方案关注于修建一栋漂
80、亮的大楼并有利润关注于把管道业务做好与每个公司的子合同类比：建筑一个大楼类比：建筑一个大楼租赁公司租赁公司(功能管理)总经理电气公司电气公司(功能管理)总经理管道公司管道公司(功能管理)总经理PDT与与IPMT、外围组的关系、外围组的关系69卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009结构化的产品开发流程结构化的产品开发流程 整合参与者不同的期望和远景 通过提供通用的术语使混淆最小化 应用一个多层次的结构来协调各个层 次细节 通过标准和规范保证各项活动的质量 确保关键的任务未受到忽略，形成可靠 的计划 通过连接跨项目的功能促进功能的优秀阶段(6)步骤(
81、30)活动 (2000+)流程指南任务(300)结构化的流程为团队实施项目提供了一个指南结构化的流程为团队实施项目提供了一个指南70卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009.研发课程素材FLASH第三场-均衡且富于活力_.exe产品开发要求在非结构化和过于结构化之间取产品开发要求在非结构化和过于结构化之间取得平衡得平衡71卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009市场、销售活动采购、制造、装备开发活动技术支持/服务活动财务活动相关相关职能职能并行的产品开发流程并行的产品开发流程72卓越的产品管理培训教材C
82、opyright higet Corporation 2009IPD流程概览6个阶段流程10个支持流程/制度文档模板6 6个阶段流程：个阶段流程：PP001 概念阶段流程PP002 计划阶段流程PP003 开发阶段流程PP004 验证阶段流程PP005 发布阶段流程PP006 产品生命周期管理流程1010个支持流程个支持流程/ /制度：制度：SP001 项目管理流程SP002 配置管理流程SP003 需求管理流程SP004 决策评审流程SP005 硬件开发流程SP006 软件开发流程SP007 技术评审流程SP008 文档控制流程SP009 外协管理制度SP0010 质量管理制度指导PDT对项
83、目进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务指导各功能部门的具体开发工作举例：举例：IPD开发流程的层次结构开发流程的层次结构.研发课程素材FLASH第四场-结构化流程.exe73卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009 阶段性流程图、角色和职责、任务描述、项目计划、模板计划阶段WBS3,4级计划模板.mpp单元测试报告模板（示例）.doc阶段性业务流程交付件形式阶段性业务流程交付件形式FTLC（技术）202-计划阶段操作流程.vsd74卓越的产品管理培训教材Co
84、pyright higet Corporation 2009项目级功能级过程管理 IPD主流程及阶段流程是项目级的流程，它需要功能级的过程管理流程（子流程）进行支撑生命周期生命周期概念概念计划计划开发开发验证验证发布发布配置管理流程.支撑IPD流程内部问题报告流程需求管理流程技术评审流程项目管理流程IPD开发流程需要子流程的支撑开发流程需要子流程的支撑75卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009产品经理在产品开发阶段的角色及职责产品经理在产品开发阶段的角色及职责 指导：指导：指导产品开发方向（如业务计划书，Charter）。 监督：监督：监督产品开
85、发进展，并提供意见。 评审：评审：评审产品开发进度和各阶段评审提供决策依据。 考核：考核：提供对PDT经理的考核意见。 反馈：反馈：市场信息和竞争对手状况给产品开发团队。 上市：上市：组织协调PDT和相关部门完成产品的上市工作。（产品经理必要时担任可以担任（产品经理必要时担任可以担任PDTPDT经理或市场代表）经理或市场代表）贵公司产品经理在产品贵公司产品经理在产品开发过程中承担哪些职开发过程中承担哪些职责？责？76卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009产品经理与项目经理的区别产品经理与项目经理的区别产品经理产品经理项目经理项目经理l相对稳定的核
86、心组织成员l管理产品的整个生命周期（需求、产品、技术），制定产品规划，生命周期l是产品的负责人l是做正确的事，其所领导的产品是否符合市场的需求，是否能给公司带来利润l管理产品开发流程l对产品开发目标达成负责.l协助产品经理l是把事情做正确，把事情作得完美，在时间，成本和资源约束的条件下完成目标相同点相同点跨部门协调、组织；聘用/组织合适的人员组成团队，并激励他们。管理工具、方法大体相同。77卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009用户试用用户试用l用户试用是为了验证新产品、新版本、新特性的市场适应性、性能指标、功能完备用户试用是为了验证新产品、新版
87、本、新特性的市场适应性、性能指标、功能完备性等而进行的外部测试，一般选择新产品性等而进行的外部测试，一般选择新产品/ /新版本的初始客户。新版本的初始客户。l用户测试的主要内容（举例）：用户测试的主要内容（举例）：保证产品在组网、功能、特性、可服务性等方面都得到全面的验证保证产品在组网、功能、特性、可服务性等方面都得到全面的验证获取产品在实际运行环境下的运行数据获取产品在实际运行环境下的运行数据检验产品的性能、功能和可靠性等指标检验产品的性能、功能和可靠性等指标检验产品的网络适应性、与其他产品的兼容性检验产品的网络适应性、与其他产品的兼容性检验产品是否适应销售、商务等流程检验产品是否适应销售、
88、商务等流程检验产品的数据资料是否满足实际生产的需求检验产品的数据资料是否满足实际生产的需求跟踪、监控用户试用遗留问题的解决跟踪、监控用户试用遗留问题的解决78卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009产品经理在新产品上市管理中的使命（举例）产品经理在新产品上市管理中的使命（举例）l确保产品在上市第一天就开始在市场上取得成功确保产品在上市第一天就开始在市场上取得成功所有的产品、宣传材料和培训都已经准备好l协调所有相关部门作好准备进行产品上市和发货协调所有相关部门作好准备进行产品上市和发货包括销售、营销、制造、订单履行、服务等l为每一个区域市场制定出一个
89、具体的、可执行的上市计划为每一个区域市场制定出一个具体的、可执行的上市计划为根据这个计划来管理和跟踪所有和上市相关的活动l充分利用区域市场的成功案例，积极地解决问题，取得成功经验，并复制充分利用区域市场的成功案例，积极地解决问题，取得成功经验，并复制到全球的销售体系到全球的销售体系上市工作执行检查表.doc79卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009产品上市涉及的活动产品上市涉及的活动产品Product产品命名 资料管理Beta测试 培训 准入外部测试 订单履行服务与供货准备价格Price定价系统报价系统促销Promotion技术宣传 媒体发布广告
90、与展览 现场会网站发布 销售支持渠道Place销售渠道建立备件库建立技术支持客户沟通与技术交流技术支持培训、样板点订单履行早期客户的支持计划订单处理系统根据根据IBMIBM的统计，通过产品上市流程和单纯通过展览，其效果的统计，通过产品上市流程和单纯通过展览，其效果（用户了解产品方面）是（用户了解产品方面）是8787：1313！80卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009产品命名产品命名l产品名称好比人的名字，它是产品的唯一标识产品名称好比人的名字，它是产品的唯一标识l产品名称是一个产品或商品形态的基础，有了规范的产品名称：产品名称是一个产品或商品形
91、态的基础，有了规范的产品名称：产品开发的组织与管理才能开展产品数据（BOM、开发文档、资料）才能形成相关的市场活动才能开展产品的品牌才能树立l产品命名包括新产品、解决方案、模块（组件）、零部件和单板、商标的命名，产品命名包括新产品、解决方案、模块（组件）、零部件和单板、商标的命名，包括对外和对内的命名包括对外和对内的命名l公司内部生产及运作的具体型号和编码，根据产品命名由公司内部生产及运作的具体型号和编码，根据产品命名由PDMPDM、BOMBOM相关流程管相关流程管理理81卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009受控宣传和受控销售受控宣传和受控销售
92、l在产品开发完成前，启动的市场宣传行为往往相对于具体产品的规格和进度来说，在产品开发完成前，启动的市场宣传行为往往相对于具体产品的规格和进度来说，都有一定程度地超前。但这个超前度必须是在一定的约束条件下受控进行的，称都有一定程度地超前。但这个超前度必须是在一定的约束条件下受控进行的，称之为之为“受控宣传和受控销售受控宣传和受控销售”l受控宣传和销售的目的受控宣传和销售的目的技术保密防止在产品规格和推出进度上做过度承诺，维护客户满意度防止产品不成熟带来的问题迅速扩大，损害品牌减少产品更改带来的维护工作量，PDT为改问题疲于奔命、到处救火减少研发成本，防止产品更改带来的硬件呆死料82卓越的产品管理
93、培训教材Copyright higet Corporation 2009市场技术材料的概念营销资料包市场技术材料的概念营销资料包l市场技术资料指市场技术资料指公司内部的产品上市过程中所必须的由PDT提供给从事与产品相关工作的各部门使用的用于指导产品宣传、市场投标、技术工程方案设计、产品定价、合同成套等活动的产品技术指导资料l市场技术材料的类别市场技术材料的类别销售推广类：产品概述、销售指导书、技术建议书、宣传胶片、产品外部测试报告、产品入网证书工程设计类：产品命名规则、产品配置手册、市场技术指导书现场施工类：安装方案、施工方案客户培训类：产品技术培训教材、教案等资料一本好的资料，可以抵得上千军
94、万马！一本好的资料，可以抵得上千军万马！83卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009产品上市过程中的逐步放量产品上市过程中的逐步放量试验用户试用阶段：以验证产品功能特性组网为目的试验用户试用阶段：以验证产品功能特性组网为目的小批量阶段：验证公司相关组织、流程，同时抢占产品价值市场小批量阶段：验证公司相关组织、流程，同时抢占产品价值市场正式发布：支撑产品的大规模上市正式发布：支撑产品的大规模上市84卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009产品发布的步骤及活动产品发布的步骤及活动发布策略发布策略正式发布正式
95、发布发布准备发布准备l产品总体发布策略l分地区的发布策略l分客户群发布策略l产品命名l发布资料准备l各类培训准备l认证测试/准入l产品市场定价l服务及供货准备检查l销售渠道建立l新闻发布会l技术交流会l研讨会/现场会l展览l网站宣传l软性文章/刊物l各类广告等85卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009举例：新产品上市举例：新产品上市“151”l一个资料库一个资料库各种产品市场宣传资料，包括胶片、彩页、展板、培训资料、对手分析各种产品市场宣传资料，包括胶片、彩页、展板、培训资料、对手分析报告、市场指导书等报告、市场指导书等l五个宣传手段五个宣传手段
96、现场会现场会/ /汇报会汇报会公司展厅公司展厅样板点样板点/ /试验局试验局展览会展览会广告（含网页广告（含网页/ /国内外杂志宣传）国内外杂志宣传）l一支队伍一支队伍能写成资料及时更新、充分发挥五个宣传手段效能的一支作战队伍能写成资料及时更新、充分发挥五个宣传手段效能的一支作战队伍86卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009举例：产品销售一纸禅举例：产品销售一纸禅l一纸禅一纸禅用一张纸将产品的特点，性能，典型解决方案及应用案例清晰明了的描用一张纸将产品的特点，性能，典型解决方案及应用案例清晰明了的描绘出来，让客户一眼就留下深刻印象绘出来，让客户一
97、眼就留下深刻印象l产品卖点产品卖点说服客户为什么购买我们的产品的决策依据，如：价格，性能，功能，说服客户为什么购买我们的产品的决策依据，如：价格，性能，功能，应用实例，兼容性，成本，可拓展性，服务，品牌，界面，可操作性，应用实例，兼容性，成本，可拓展性，服务，品牌，界面，可操作性，可维护。可维护。卖点是针对竞争对手说的，每一产品针对每一竞争对手的卖点可以是有卖点是针对竞争对手说的，每一产品针对每一竞争对手的卖点可以是有差别的差别的87卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009内容提要内容提要一、产品管理存在的问题一、产品管理存在的问题二、产品管理体系
98、整体框架二、产品管理体系整体框架三、产品战略及规划三、产品战略及规划四、产品需求管理四、产品需求管理五、产品开发及上市管理五、产品开发及上市管理六、产品生命周期管理六、产品生命周期管理七、产品管理的组织运作七、产品管理的组织运作八、如何成功实施产品管理八、如何成功实施产品管理88卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009生命周期管理（生命周期管理（LM）整体框架）整体框架管理营销营销终止管理生产生产终止产品维护管理管理服务与支持服务终止绩效评估及控制89卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009生命周期管理
99、团队（生命周期管理团队（LMT）由由LMT来管理来管理GA后的产品线组合，使其最优化。后的产品线组合，使其最优化。lLMT代表IPMT，全面地监控市场动向lIPMT 负责组合、开发以及生命周期问题lPDT 负责某个具体产品，而不是整个市场的开发和生命周期问题lLMT 监控市场和业务运作，观察与预期情况和结果不同的变化lLMT 评估变化的影响，决定是否需要采取对策，并向IPMT提出建议的对策lIPMT审视LMT的分析和建议，如果需要的话，会要求他们提供更多的信息，批准通过或否决他们的建议， 如果获得了批准通过，则启动LMT项目计划，并跟踪对策的实施，适当地依赖 PDT各功能部门代表是与本部门的联
100、系人，提供：各功能部门代表是与本部门的联系人，提供：l专门的整理分析技能l监控和评估所需的信息l功能部门代表按照团队的决定行事l跨功能部门分享经验的手段希望能够长时间作为团队的成员：希望能够长时间作为团队的成员：l丰富每位成员的经验l保持团队和功能部门联系的持续性l从经验和持续联系中受益与与PDT的联系是必须的：的联系是必须的：l从市场经验中受益l利用LMT具有价值的方面和洞察力l管理衡量指标财务开发90卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009集成营销传播（集成营销传播（IMC）的概念）的概念“ 一种作为营销传播计划的概念。确认一份完整、透彻的传播
101、计划，这份计划应评估各种不同的传播技能在策略思考所扮演的角色例如一般广告、直接回应、销售促进、以及公共关系并且将之结合，透过天衣无缝的整合以透过清晰、一致的信息，并发挥最大的传播效果。”美国广告协会的定义“以消费者为核心，重组企业行为和市场行为，综合协调地使用各种形式的传播方式，以统一的目标和统一的传播形象、传播一致的产品信息，实现与消费者的双向沟通，迅速树立产品品牌在消费者心目中的地位，建立产品与消费者长期密切的关系，更有效地达到广告传播和产品行销的目的。”上海交通大学安泰管理学院院长王方华教授IMC：Integrated Marketing Comunication简言之，IMC就是连续性
102、的传播组合。91卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009从从4P、到、到4C到到IMC产品产品（Product）价格价格（Price)地点地点（Place）促销促销（Promotion)客户客户（Customer）成本成本（Cost）方便性方便性（Convenience）沟通沟通（Comuniction)IMC广告广告互动营销互动营销公共关系公共关系人员销售人员销售销售促进销售促进直接营销直接营销营销即传播，传播即营销。营销即传播，传播即营销。舒尔兹舒尔兹92卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009IM
103、C的管理流程：舒尔兹模式的管理流程：舒尔兹模式客户数据库及分类接触管理传播战略营销目标传播工具营销传播战术93卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009IMC的关键是树立品牌定位，提升品牌占有率的关键是树立品牌定位，提升品牌占有率品牌品牌价值价值定位定位品牌指数时间品牌知名度品牌知名度品牌购买率品牌购买率品牌忠诚度品牌忠诚度品牌市场品牌市场占有率占有率IMC广告广告互动营销互动营销公共关系公共关系人员销售人员销售销售促进销售促进直接营销直接营销94卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009销售促进和公共关系
104、销售促进和公共关系销售促进公共关系用各种各样的短期刺激工具来刺激消费者市场、经销商和本组织内的销售队伍得到社论版面或播放的一种方式，对建立知名度和偏爱方面有很大潜力确定目标选择工具制订方案实施方案评价评价95卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009价格决策价格决策产品成本竞争者的价格和代用品价格独特的产品特点低价格在这个价格上不可能获利高价格制定价格中的主要考虑因素在这个价格上不可能有需求当需要发动价格变动时修订价格：当需要发动价格变动时修订价格：价格折扣和折让，促销订价，引入新产品订价，产品组合订价格折扣和折让，促销订价，引入新产品订价，产品组合
105、订价价96卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009渠道管理：消费品渠道决策渠道管理：消费品渠道决策渠道市场权重+-渠道权重渠道发展机会渠道竞争强度资源投入资源投入渠道管理难度费用投入?传统渠道传统渠道新兴渠道新兴渠道传统百货商店家电商场家电市场装饰市场个体经营户专卖店专业家电连锁卖场, 如国美,三联连锁家居超市, 如百安居, 欧倍德连锁大卖场, 如沃尔玛, 家乐福工程销售厨柜商 OEM新落成小区店举例：厨电产品的渠道决策举例：厨电产品的渠道决策97卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009渠道管理：消费品
106、渠道终端管理渠道管理：消费品渠道终端管理举例：柯达产品在不同渠道的陈列方式举例：柯达产品在不同渠道的陈列方式98卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009渠道管理：工业品销售区域管理渠道管理：工业品销售区域管理举例：举例：H公司办事处营销策划运作流程公司办事处营销策划运作流程案例：M省移动传输网项目策划99卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009营销实施的监控营销实施的监控业务计划控制盈利率控制效率控制战略控制检查公司是否在市场、产品和渠道等方面寻求最佳机会营销有效性评价手段，营销审计主要负责人控制目的方
107、法高层管理当局产品经理/营销经理检查目标是否实现销售分析，市场份额分析，销售费用率，财务分析，顾客分析产品经理/营销财经人员检查公司在哪些地方赚钱，哪些地方亏损直线和职能管理主管，营销财经人员评价和提高经费开支效率以及行销开支的结果销售队伍、广告、促销和分配等效率高层管理当局，营销审计人员产品，地区，顾客群，销售渠道，订单大小等盈利情况100卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009营销诊断与改进营销诊断与改进1、新产品打不开局面；2、销售下滑3、利润下降严重4、促销活动失效5、渠道受阻6、广告效果不佳7、品牌形象受损8、客户投诉严重9、交货不及时/
108、错货.1、改善产品结构；2、提升产品竞争力；3、包装/定位；4、促销计划及实施；5、价格调整；6、调整销售政策7、广告宣传8、人员培训9、供应链优化.诊断及原因分析诊断及原因分析产品产品渠道渠道推广推广促销促销定位定位公关公关激励激励人员人员竞争竞争.解决措施（举例）解决措施（举例）常见营销问题常见营销问题101卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009产品维护管理常见的问题产品维护管理常见的问题1n 对产品维护及改进的定位不明确、不一致n 产品改型/定制过于频繁n 产品维护及改进对正常研发工作带来很大的冲击n 缺少产品维护过程中详细工程活动的定义n
109、 缺少支持有效开展维护活动的相关流程n 缺少对维护阶段的度量和改进机制n 缺少针对产品维护过程管理方面的指导102卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009内容提要内容提要一、产品管理存在的问题一、产品管理存在的问题二、产品管理体系整体框架二、产品管理体系整体框架三、产品战略及规划三、产品战略及规划四、产品需求管理四、产品需求管理五、产品开发及上市管理五、产品开发及上市管理六、产品生命周期管理六、产品生命周期管理七、产品管理的组织运作七、产品管理的组织运作八、如何成功实施产品管理八、如何成功实施产品管理103卓越的产品管理培训教材Copyright
110、higet Corporation 2009以营销为主导的产品管理组织模式（示例）以营销为主导的产品管理组织模式（示例）总经理总经理办公室经营管理委员会市场部视频会议产品经理视频监控VOIP综合复用研发中心硬件部测试部软件部预研部项目管理部研发管理部销售中心销售中心各部门(另附图)销售管理部工程部选型测试部安装开通部工程管理部市场支持部产品经理产品经理产品经理产品及技术委员会104卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009以研发为主导的产品管理组织（举例）以研发为主导的产品管理组织（举例）105卓越的产品管理培训教材Copyright higet C
111、orporation 2009研究管理部中间试验部技术支援部投资评审委员会（投资评审委员会（IRB）公司市场部产品线管理办公室N产品线计划财经部知识产权部技术干部部A产品线研发管理办公室供应链、财务等营销管理委员会营销管理委员会产品行销部国内营销部国际营销部B产品线PL市场部预研部PL市场部PL市场部端到端的产品管理组织（举例端到端的产品管理组织（举例2）106卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009产品经理在企业运作中遇到的典型问题产品经理在企业运作中遇到的典型问题1.对产品经理的定位和职责不够准确和全面；对产品经理的定位和职责不够准确和全面；2
112、.尽管给产品经理赋予了产品管理全过程的统筹管理的职能，实际上的影响力尽管给产品经理赋予了产品管理全过程的统筹管理的职能，实际上的影响力很有限，甚至名存实亡；很有限，甚至名存实亡；3.没有合格的人员能够承担产品经理的职责；没有合格的人员能够承担产品经理的职责；4.企业组织和流程不健全导致产品经理花了过多时间去应付随机性、临时性的企业组织和流程不健全导致产品经理花了过多时间去应付随机性、临时性的事务，没有时间去考虑策略性和规划性的工作，导致产品管理举步维艰。事务，没有时间去考虑策略性和规划性的工作，导致产品管理举步维艰。107卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporati
113、on 2009产品经理的典型职责产品经理的典型职责q提出产品的长期经营战略和竞争战略（提出产品的长期经营战略和竞争战略（3-53-5年）年）q编制年度营销计划和进行销售预测（编制年度营销计划和进行销售预测（1 1年）年）q与广告代理商和经销代理商一起研究广告的文稿设计、节目方案和宣传活动与广告代理商和经销代理商一起研究广告的文稿设计、节目方案和宣传活动q激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣和对该产品的支持激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣和对该产品的支持q不断收集有关该产品的性能、顾客及经销商对产品的看法、产品遇到的新问题不断收集有关该产品的性能、顾客及经销商对产品的看法、产品遇到的新问题及
114、新销售机会的情报及新销售机会的情报q组织产品改进，以适应不断变化的市场需求组织产品改进，以适应不断变化的市场需求来源：菲利浦.科特勒Marketing Management108卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009企业如何履行产品经理职责企业如何履行产品经理职责第一步，选择合格的人员。重视产品开发与市场工作的整合，培养深谙市第一步，选择合格的人员。重视产品开发与市场工作的整合，培养深谙市场之道的产品和技术人员。场之道的产品和技术人员。 第二步，建立组织架构和业务流程，实行产品线第二步，建立组织架构和业务流程，实行产品线+ +资源线的管理模式。产
115、品资源线的管理模式。产品经理从纵向的组织结构来看，是一个横向的职位，所以也需要一个矩阵经理从纵向的组织结构来看，是一个横向的职位，所以也需要一个矩阵式的组织结构。式的组织结构。第三步，建立相应的绩效考核和激励机制。第三步，建立相应的绩效考核和激励机制。另外，产品经理的职责中很多是专业性很强的工作，需要有相应的专业方另外，产品经理的职责中很多是专业性很强的工作，需要有相应的专业方法和工具来支持，如业务分析、竞争分析、客户需求定义、财务分析等法和工具来支持，如业务分析、竞争分析、客户需求定义、财务分析等方面的方法和工具，同时，还应该建立相应的信息系统，使数据得以有方面的方法和工具，同时，还应该建立
116、相应的信息系统，使数据得以有效的管理，并便于沟通和共享。效的管理，并便于沟通和共享。特别重要的是：产品管理应该团队运作！特别重要的是：产品管理应该团队运作！ 109卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009产品管理的典型团队运行模式产品管理的典型团队运行模式IPMTPDTPMT产品线管理办LMT产品经理时间决策层次110卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009IPMT的组织架构（举例）的组织架构（举例）111卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009产品线管理办
117、的组织架构（举例）产品线管理办的组织架构（举例） 产品线管理办行政事务产品线干部资源池产品线干部资源池产品经理产品规划管理部流程运作部部门代表系统工程师项目操作员引导者项目计划及考核部运作支撑运作支撑各PDT团队IPMT运作部112卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009产品线管理办的职责（举例）产品线管理办的职责（举例）n建立和优化产品规划、产品开发等产品管理流程n组织规划、开发等产品管理流程的实施、培训和引导n组织年度、季度产品规划工作n组织建立IPMT、PMT、PDT等团队运行机制、绩效考核方法、激励方案等n负责产品线干部资源池管理113卓越
118、的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009案例分析案例分析讨论问题：讨论问题： 目前的方案可能会出现什么问题？如何应对？未来的产品管理组织应该如何发展？如果您是A公司决策层，请提出这些问题的解决方案。案例案例 A公司设立产品管理部门及产品经理的烦恼公司设立产品管理部门及产品经理的烦恼114卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009产品经理的能力模型产品经理的能力模型个人影响力15项目管理与团队管理的能力35人际沟通及处理冲突的能力15业务能力20技术能力15资料来源：银湖计划115卓越的产品管理培训教材Copy
119、right higet Corporation 2009产品经理的培养产品经理的培养产品经理的选择产品经理的选择能力主观能动性主观能动性独立思考者行动者独立思考者行动者产品经理的培养产品经理的培养岗位轮换自我批判导师制参加学习营造环境产品经理的责、权、利产品经理原有工作的接替者逐步放大授权过程中辅导建立产品知识库及阶段案例库116卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009内容提要内容提要一、产品管理存在的问题一、产品管理存在的问题二、产品管理体系整体框架二、产品管理体系整体框架三、产品战略及规划三、产品战略及规划四、产品需求管理四、产品需求管理五、产
120、品开发及上市管理五、产品开发及上市管理六、产品生命周期管理六、产品生命周期管理七、产品管理的组织运作七、产品管理的组织运作八、如何成功实施产品管理八、如何成功实施产品管理117卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009推行产品管理的几种策略推行产品管理的几种策略n 设立产品经理，推行产品经理制，制定业务计划/营销计划n 设立产品管理团队，处理好功能部门与产品管理团队的关系n 推行组织及流程变革，实施端到端的产品线管理模式118卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009案例一：案例一：S公司推行产品管理公司推
121、行产品管理119卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009S公司产品管理的问题及解决方案公司产品管理的问题及解决方案见案例材料：见案例材料： S公司产品管理的问题公司产品管理的问题解决方案：解决方案：1、设计产品经理培训系列课程，包括“市场管理及产品规划”、“产品开发项目管理”、“产品推广及项目销售”、“如何成为优秀的产品经理”。2、实施产品经理培训并考核；3、通过咨询式培训导入和实施产品开发流程体系。120卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009案例二：案例二：K公司推行产品管理模式公司推行产品管理模式
122、见案例材料：见案例材料：K公司产品管理模式的运行公司产品管理模式的运行讨论问题：讨论问题：1、产品经理的职责如何定位？产品经理的职责如何定位？2、为了使矩阵式的产品管理组织结构有效运作，应该采取哪些配套的措施？、为了使矩阵式的产品管理组织结构有效运作，应该采取哪些配套的措施？3、需要什么样的文化导向来支持产品管理组织的运作？、需要什么样的文化导向来支持产品管理组织的运作？121卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009案例三：案例三：Y公司实施产品线管理变革公司实施产品线管理变革 2010 2010年年2 2月月Y Y公司聘请汉捷咨询，导入及实施基于
123、公司聘请汉捷咨询，导入及实施基于IPDIPD的产品线管理模式。的产品线管理模式。建立研发绩效与激励体系激励制度设计绩效管理体系设计及辅导实施基于业务战略设计基于产品管理的组织架构业务战略及业务模式梳理、明确业务KRA及KPI设计英威腾组织结构职位体系设计及辅导实施建立产品规划、产品开发流程体系及相应的团队模式产品规划流程设计及实施辅导产品开发流程设计及实施辅导构建研发团队及运作机制研发项目管理体系设计及辅导实施01234IPMT122卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009产品管理模式运行的整体效果（运行产品管理模式运行的整体效果（运行9个月后）个
124、月后）n 建立了端到端的产品线经营和管理模式建立了端到端的产品线经营和管理模式成立了市场与产品中心，形成了市场导向、支撑产品管理运作的组织架构产品线对产品的最终收益负责，负责产品的全面管理每件事情责任清晰，大家都知道找谁了，包括执行和决策加强了产品管理环节，比如：中试、定价策略、市场推广、上市准备n 基于市场的、跨部门协同的产品规划和产品开发基于市场的、跨部门协同的产品规划和产品开发以市场为导向的产品开发思想得到认同、并付诸实践；产品规划由团队来运行，以项目形式开展研发与市场脱节的问题基本得到解决市场机会的选择目的性明显增强，得到了有组织的管理开发项目的立项得到更加科学的、严格的管理决策评审和
125、技术评审均有效运作n 由直线职能式考核到双线考核，由职能驱动转变成事件驱动评价由直线职能式考核到双线考核，由职能驱动转变成事件驱动评价123卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009实施产品管理可能遇到的困难实施产品管理可能遇到的困难 没有统一思想没有统一思想 没有合格的产品经理没有合格的产品经理 缺乏组织及流程的支撑缺乏组织及流程的支撑 高层领导没有很好地理解产品管理高层领导没有很好地理解产品管理 部门意识太强，部门意识太强，“部门墙部门墙”比较厚比较厚 产品管理团队无法有效运行产品管理团队无法有效运行 缺乏方法和工具的支持缺乏方法和工具的支持 各
126、部门参与不够，配合不足各部门参与不够，配合不足 观念难以改变观念难以改变 遇到了关键人物的阻力遇到了关键人物的阻力124卓越的产品管理培训教材Copyright higet Corporation 2009实施产品管理的关键成功因素实施产品管理的关键成功因素 最高层的深入理解和亲自推动最高层的深入理解和亲自推动 对产品总监对产品总监/产品经理、项目经理和功能部门主管的培养产品经理、项目经理和功能部门主管的培养 系统性、针对性、可操作性的产品管理体系系统性、针对性、可操作性的产品管理体系 强有力的推行组织和实施项目管理强有力的推行组织和实施项目管理 导入变革管理，改变企业文化导入变革管理，改变企业文化125
