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1、精准成本控制与全面预算管理林俊国际会计硕士、数学专业学士 澳大利亚注册会计师公会会员 CSS成本体系标准创始人精准成本控制学创始人 唯对象主义认识论哲学创始人 三大热身问题1、企业成本控制对象是什么？2、在企业总成本里面：n n哪些是该花的成本？哪些是该花的成本？n n哪些是不该花的成本？哪些是不该花的成本？3、在不该花的成本里面：n n哪些是质量损失成本？哪些是质量损失成本？n n哪些是效率损失成本？哪些是效率损失成本？n n哪些是资金占用成本？哪些是资金占用成本？n n哪些是风险损失成本？哪些是风险损失成本？n n哪些是安全损失成本？哪些是安全损失成本？因管理上的错误而造成的人为浪费或损失
2、：n n 质量损失成本n n 效率损失成本n n 风险损失成本 n n 安全损失成本n n 环境破坏成本n n 资金占用成本n n 非增值作业成本（过程）n n 其他浪费什么是管理不善成本？n n产品缺陷 - 质量损失成本n n过量生产 - 资金占用成本n n过量库存 - 资金占用成本n n等待时间 - 效率损失成本n n无效运输 - 效率损失成本n n低效工序 - 效率损失成本n n错误动作 - 效率损失成本或质量损失成本说明说明： - 表示对应产生的成本丰田汽车公司定义的七大浪费n n人员流失率高- 人力资源成本n n部门之间管理上不协调-效率损失成本n n投资失误或盲目扩张- 风险损失成
3、本n n产能剩余或浪费- 效率损失成本n n新产品设计不符合市场要求- 风险损失成本n n原材料库存跌价损失- 风险损失成本n n应收帐款- 资金占用成本n n应收帐款坏帐- 风险损失成本n n安全事故- 安全损失成本n n破坏环境- 环境损失成本其它管理不善成本产品制造成本的基本构成产品制造成本产品纯生产成本质量成本管理不善成本直接材料费用直接人工费用制造费用投入角度产出角度效率成本资金占用成本WMC公司整体成本的构成成本项目成本项目平均每月金额平均每月金额比例比例总金额总金额18461846万元万元100%100%产品纯生产成本产品纯生产成本: :1565.781565.7884.82%8
4、4.82%材料费用材料费用1476.801476.8080%80%正常人工和制造费用正常人工和制造费用88.9888.984.82%4.82%管理不善成本管理不善成本: :66.8266.823.62%3.62%质量成本质量成本30.9830.981.68%1.68%效率成本效率成本16.9916.990.92%0.92%资金占用成本资金占用成本18.8518.851.02%1.02%销售地区成本销售地区成本183.49183.499.94%9.94%人力资源成本人力资源成本14.5814.580.79%0.79%其他成本其他成本15.3315.330.83%0.83%目录一、精准成本控制的基
5、础二、精准成本核算三、精准成本分析与控制四、以利润和成本为导向的价值分析和管理五、多因多果的全面预算管理一、精准成本控制的基础1.1 基本概念1.2 企业价值链成本的构成状况1.3 精准成本管理的基本功能1.4 精准成本控制思想1.5 基于成本效益原则的体系化管理结构图1.1 基本概念1.1.1 成本和费用的定义1.1.2 客观的多因多果成本产生过程1.1.3 产品成本的两种定义1.1.4 质量成本的构成1.1.5 效率成本的构成1.1.6 资金占用成本的构成n n费用定义：从投入角度被消耗的资源；n n成本定义：从产出角度根据经营成果对相关的费用进行汇总。1.1.1 成本和费用的定义资源资源
6、成本对象成本对象作业作业质量成本质量成本风险成本风险成本效率成本效率成本销售地区销售地区/客户成本客户成本人力资源成本人力资源成本安全成本安全成本资金占用成本资金占用成本环保成本环保成本1.1.2 客观的多因多果成本产生过程生产直接材料费生产直接材料费生产直接人工费生产直接人工费生产制造费用生产制造费用管理费用管理费用销售费用销售费用财务费用财务费用增值作业增值作业非增值作业非增值作业产品成本产品成本1.1.3 产品成本的两种定义n n顾客定义：产品成本是生产产品的纯生产成本，不应含有企业管理不善的成本。n n企业定义：产品成本是生产产品的所有资源的支出，包括企业管理不善的成本。n n丰田汽车
7、：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。1.1.4 质量成本的构成(1)质量成本包括：质量成本包括：n n预防成本预防成本用于预防不合格品与故障等所支付的费用。用于预防不合格品与故障等所支付的费用。n n鉴定成本鉴定成本评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。n n内部故障成本内部故障成本产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。n n外部故障成本外部故障成本产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更
8、换或诉讼等所损失的费用。理、更换或诉讼等所损失的费用。1.1.4 质量成本的构成(2)根据国家标准根据国家标准GB/T13339-91GB/T13339-91n n预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、预防人员工资及福利。进措施费、质量评审费、预防人员工资及福利。n n鉴定成本：试验检验费、鉴定成本：试验检验费、QCQC部门办公费、检验人部门办公费、检验人员工资及福利、检验设备维修折旧费。员工资及福利、检验设备维修折旧费。n n内部故障成本：报废损失费、返修费、降级损失费、内部故障成本：报废损失费、返修费、降级损失费、停工
9、损失费、产品质量事故处理费。停工损失费、产品质量事故处理费。n n外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费、外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费、保修费。保修费。1.1.5 效率成本的构成(1)n n效率预防成本效率预防成本为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源，费为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源，费用包括：生产技能培训费用、与效率改进有关的管用包括：生产技能培训费用、与效率改进有关的管理咨询费、产能规划费用、生产设备性能改善费用、理咨询费、产能规划费用、生产设备性能改善费用、效率改进奖励费用、效率改进措施费用。效率改进奖励费用、效率改进措施费用。n n效率评审成本效率评
10、审成本对效率管理进行评审的资源投入。对效率管理进行评审的资源投入。- - 评审内容包括：计划、制度、流程、方法、工具、评审内容包括：计划、制度、流程、方法、工具、沟通模式、组织机构、价值观、信息系统运行、产沟通模式、组织机构、价值观、信息系统运行、产能、技术熟练程度、供应链、生产方式、生产设备能、技术熟练程度、供应链、生产方式、生产设备性能、人性化环境等。性能、人性化环境等。 - - 费用包括：内部效率评审费用、外部供应商和客费用包括：内部效率评审费用、外部供应商和客户效率评审费用。户效率评审费用。1.1.5 效率成本的构成(2)n n非正常效率损失成本非正常效率损失成本由于管理不善原因造成人
11、为的效率损失。如由于管理不善原因造成人为的效率损失。如: : 产能剩产能剩余或浪费、等待时间余或浪费、等待时间 、无效运输、无效运输 、低效工序、错误、低效工序、错误动作或返工、品种切换时间的浪费、设备故障等。费动作或返工、品种切换时间的浪费、设备故障等。费用包括：在浪费的时间段里所发生的设备折旧费用、用包括：在浪费的时间段里所发生的设备折旧费用、人工费用、租金或其他相关的开销等，无效运输的运人工费用、租金或其他相关的开销等，无效运输的运输费。输费。n n正常效率损失成本正常效率损失成本由于正常原因由于正常原因( (如淡季、停电、生产准备等如淡季、停电、生产准备等) )造成开工造成开工不足的损
12、失或产能剩余或浪费。费用包括：停产期间不足的损失或产能剩余或浪费。费用包括：停产期间所支付或摊销的人工、设备折旧、水电等费用。所支付或摊销的人工、设备折旧、水电等费用。1.1.5 效率损失成本计算公式 n n停工损失停工损失( (由于待料、设备故障、淡季、生产准备原因由于待料、设备故障、淡季、生产准备原因) ) 停工时间停工时间= = 生产固定成本生产固定成本 X - X - 计划生产时间计划生产时间 n低效工序 实际生产效率= 生产固定成本 X 1 - - 标准生产效率1.1.6 资金占用成本的构成n n原材料资金占用成本n n半成品资金占用成本n n成品资金占用成本n n应收帐款资金占用成
13、本1.1.6 资金占用成本计算n n库存库存( (原材料、半成品、成品原材料、半成品、成品) )资金占用成本资金占用成本 月初库存月初库存 + + 月末库存月末库存 = X = X 内部利息率内部利息率 2 2n n应收帐款资金占用成本应收帐款资金占用成本 月初应收月初应收 + + 月末应收月末应收 = X = X 内部利息率内部利息率 2 21.2 企业价值链成本的构成状况供应链制造链销售链企业价值链全面采购成本原材料成本采购过程成本管理不善成本产品制造成本产品纯生产成本管理不善成本营销成本管理不善成本客户成本1.3 精准成本管理的基本功能多因多果的成本核算多因多果的成本分析多因多果的成本运
14、筹与控制1.4 精准成本控制思想n n管理分结果管理和过程管理。n n精准成本控制思想 = 顺瓜摸藤 + 顺藤摸瓜1 1、顺瓜摸藤、顺瓜摸藤2 2、顺藤摸瓜、顺藤摸瓜PDCADAPDCI1.5 基于成本效益原则的体系化管理结构图HRCSS成本体系SCMCRMISO9000LPKPIKPIKPIKPIKPIKPI:成本关键绩效指标ERMISO18000KPIKPI质量客户关系供应链生产运营安全人力资源风险ISO14000KPI环境保护二、精准成本核算方法2.1 传统成本管理的局限性2.2 精准成本核算方法2.1.1 传统成本管理的基础2.1.2 会计标准的局限性 2.1.3 传统成本核算模型的局
15、限性:多因一果 2.1.4 传统成本控制方法的局限性 2.1 传统成本管理的局限性财务会计管理会计2.1.1 传统成本管理的基础成本管理基石：会计标准n n国家从税务征收角度出发设计会计标准。会计标准主要以满足外部使用者需要为目的，如国家税收、银行贷款、股东投资等；n n会计标准不是为企业内部管理者成本控制需要而设计的，不能完全支持企业内部全面和深入的成本控制。具体表现在没有核算企业管理不善成本。2.1.2 会计标准的局限性概括n n损益表（Income Statement）销售收入销售收入 XXX XXX减：销售减：销售/ /制造制造/ /主营业务成本主营业务成本XXXXXX减：管理费用减：
16、管理费用 销售费用销售费用 财务费用财务费用XXXXXXXXXXXXXXXXXX税前利润税前利润XXXXXX减：所得税减：所得税XXXXXX税后利润税后利润 XXX XXX2.1.2 会计标准的局限性说明2.1.3 传统成本核算模型局限性:多因一果生产直接材料生产直接人工生产制造费用作业成本产品成本管理费用销售费用财务费用2.1.4 传统成本控制方法的局限性n n全面预算控制 - 单纯的财务报表预算，没有对管理不善成本进行预算，全面预算不全面。n n目标成本控制 - 没有对管理不善成本进行目标成本控制。n n标准成本控制 - 仅对生产制造成本进行整体的控制，而没有对管理不善成本进行核算，造成对
17、成本进行差异分析的困难而达不到整体控制效果。n n责任成本控制 只是通过控制费用来达到控制成本的目的，却忽略了费用的混合属性。2.2 精准成本核算方法2.2.1 WMC 成本核算案例2.2.2 广州本田汽车公司成本控制案例2.2.1 WMC公司的成本核算-生产部-1资源项目资源项目成本对象成本对象直接工资直接工资WMC100/M1WMC100/M1（人工小时）（人工小时）WMC125/M4WMC125/M4WMC150/M6WMC150/M6质量成本质量成本/ /鉴定成本鉴定成本质量成本质量成本/ /内部故障成本内部故障成本效率成本效率成本/ /非正常效率损失成本非正常效率损失成本效率成本效率
18、成本/ /正常效率损失成本正常效率损失成本2.2.1 WMC公司的成本核算-生产部-2资源项目资源项目成本对象成本对象废品废品质量成本质量成本/ /内部故障成本内部故障成本次品次品质量成本质量成本/ /内部故障成本内部故障成本半成品占用利息半成品占用利息资金占用成本资金占用成本2.2.1 WMC公司的成本核算-生产部-3假设：假设：n n8080工人工人 x x 每月工作每月工作2525天天 x 10 x 10小时小时/ /天天= 20000= 20000人工小时人工小时/ /月月n n总直接人工总直接人工 = 10 = 10万元万元n n单位小时人工费单位小时人工费 = 100000/200
19、00 = 5 = 100000/20000 = 5元元/ /小时小时2.2.1 WMC公司的成本核算-生产部-4成本对象成本对象消耗小时消耗小时消耗人工消耗人工WMC100/M1WMC100/M130003000小时小时1500015000元元WMC125/M4WMC125/M440004000小时小时2000020000元元WMC150/M6WMC150/M650005000小时小时2500025000元元质量成本质量成本/ /鉴定成本鉴定成本10001000小时小时50005000元元质量成本质量成本/ /内部故障成本内部故障成本30003000小时小时1500015000元元效率成本效率
20、成本/ /非正常效率损失成本非正常效率损失成本15001500小时小时75007500元元效率成本效率成本/ /正常效率损失成本正常效率损失成本25002500小时小时1250012500元元合计合计2000020000小时小时100000100000元元2.2.1 WMC公司的成本核算-品质部资源项目资源项目成本对象成本对象工资工资质量成本质量成本/ /预防成本预防成本质量成本质量成本/ /鉴定成本鉴定成本质量管理直接费用质量管理直接费用/ /差旅费差旅费质量成本质量成本/ /预防成本预防成本质量成本质量成本/ /鉴定成本鉴定成本质量管理直接费用质量管理直接费用/ /试验检验费试验检验费质量
21、成本质量成本/ /鉴定成本鉴定成本2.2.1 成本核算模型-营业部-1资源项目资源项目成本对象成本对象工资工资销售地区销售地区/ /江西江西销售地区销售地区/ /江苏江苏销售地区销售地区/ /四川四川销售地区销售地区/ /浙江浙江销售地区销售地区/ /安徽安徽2.2.1 成本核算模型-营业部-2资源项目资源项目成本对象成本对象广告费广告费销售地区销售地区/ /江西江西销售地区销售地区/ /江苏江苏销售地区销售地区/ /四川四川销售地区销售地区/ /浙江浙江销售地区销售地区/ /安徽安徽2.2.1 成本核算模型-营业部-3资源项目资源项目成本对象成本对象仓租仓租销售地区销售地区/ /江西江西销售
22、地区销售地区/ /江苏江苏销售地区销售地区/ /四川四川销售地区销售地区/ /浙江浙江销售地区销售地区/ /安徽安徽2.2.1 成本核算模型-营业部-4资源项目资源项目成本对象成本对象运杂费运杂费销售地区销售地区/ /江西江西销售地区销售地区/ /江苏江苏销售地区销售地区/ /四川四川销售地区销售地区/ /浙江浙江销售地区销售地区/ /安徽安徽产品产品占用利息占用利息资金资金占用占用成本成本应收帐款占用利息应收帐款占用利息资金资金占用占用成本成本应收帐款坏帐应收帐款坏帐非系统风险损失成本非系统风险损失成本2.2.1 成本核算模型-营业部/售后服务科资源项目资源项目成本对象成本对象质量管理直接费
23、用质量管理直接费用/ /修理费修理费质量成本质量成本/ /外部故障成本外部故障成本质量管理直接费用质量管理直接费用/ /质量三包质量三包质量成本质量成本/ /外部故障成本外部故障成本质量管理直接费用质量管理直接费用/ /质量索赔质量索赔质量成本质量成本/ /外部故障成本外部故障成本2.2.2 广州本田的成本控制(1)主要成本对象主要成本对象关键控制点关键控制点管理管理工具工具产品研发产品研发生产准备生产准备制造过程制造过程产品生产品生产成本产成本零部件零部件/ /原材料标准成本原材料标准成本目标目标目标目标成本法成本法成本法成本法直接人工标准成本直接人工标准成本制造费用标准成本制造费用标准成本
24、质量质量成本成本质量鉴定成本质量鉴定成本TQMTQM质量内部故障成本质量内部故障成本冗余冗余成本成本制造过剩的浪费制造过剩的浪费IEIELPLP人员过多的浪费人员过多的浪费设备负荷率低的浪费设备负荷率低的浪费生产运转率低的浪费生产运转率低的浪费主要成本对象主要成本对象关键控制点关键控制点管理管理工具工具产品研发产品研发生产准备生产准备制造过程制造过程销售销售/ /售后售后产品生产品生产成本产成本零部件零部件/ /原材料标准成本原材料标准成本目标目标成本成本法法直接人工标准成本直接人工标准成本制造费用标准成本制造费用标准成本质量质量成本成本质量预防成本质量预防成本TQMTQM质量鉴定成本质量鉴定
25、成本质量内部故障成本质量内部故障成本质量外部故障成本质量外部故障成本效率效率成本成本效率预防成本效率预防成本IEIELPLP效率评审成本效率评审成本非正常效率损失成本非正常效率损失成本正常效率损失成本正常效率损失成本资金占用资金占用材料材料/ /半产品半产品/ /成品占用成品占用财务财务2.2.2 广州本田的成本控制(2)三、精准成本分析与控制3.1 产品纯生产成本3.2 质量成本3.3 效率成本3.4 资金占用成本3.5 全面采购成本3.6 管理不善成本的数学模型设计3.1 产品纯生产成本3.1.1 产品纯生产成本的核算模型3.1.2 产品纯生产成本差异分析3.1.3 产品纯生产成本的控制方
26、法3.1.4 产品研发阶段存在的成本控制问题3.1.5 产品物料清单(BOM)管理3.1.1 产品纯生产成本的归集关系直接材料BOM直接人工费用间接费用辅助作业成本产品纯生产成本3.1.2 产品成本差异分析n n成本差异成本差异 = = 标准成本标准成本 - - 实际成本实际成本= = 标准数量标准数量标准价格标准价格 - - 实际数量实际数量实际价格实际价格= = 实际数量实际数量(标准价格标准价格- -实际价格实际价格)+)+标准价格标准价格(标准数量标准数量- -实际数量实际数量) )= = 价格差异价格差异 + + 数量差异数量差异 A A产品成本产品成本标准价格标准价格标准数量标准数
27、量实际价格实际价格实际数量实际数量成本差异成本差异直接材料直接材料1010元元/ /件件2020件件1212元元/ /件件2222件件-64-64元元价格差异价格差异2222件件 x (10 x (10元元/ /件件 - 12 - 12元元/ /件件)= - 44)= - 44元元数量差异数量差异1010元元/ /件件 x (20 x (20件件 22 22件件)= - 20)= - 20元元直接人工直接人工5 5元元/ /小时小时100100小时小时6 6元元/ /小时小时120120小时小时-220-220元元价格差异价格差异120120小时小时 x (5 x (5元元/ /小时小时- 6
28、- 6元元/ /小时小时)= - 120)= - 120元元数量差异数量差异5 5元元/ /小时小时x (100x (100小时小时 120 120小时小时)= - 100)= - 100元元3.1.3 产品纯生产成本的控制方法(1)n n在指标方面：在指标方面：1 1）制定直接材料的标准成本和标准数量；）制定直接材料的标准成本和标准数量；2 2）制定直接人工的标准成本和标准人工小时；）制定直接人工的标准成本和标准人工小时；3 3）制定间接（制造）费用的标准成本。）制定间接（制造）费用的标准成本。n n在措施方面：在措施方面：1 1）严格的供应商管理：原材料成本控制；）严格的供应商管理：原材料
29、成本控制；2 2）标准化作业：人工和制造费用的控制；）标准化作业：人工和制造费用的控制；3 3）精益生产体系（）精益生产体系（Lean ProductionLean Production）：全面生产管）：全面生产管理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等；理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等；4 4）VEVE价值工程法：新产品开发的成本控制；价值工程法：新产品开发的成本控制；5 5）日本丰田汽车）日本丰田汽车CCC21CCC21成本控制。成本控制。3.1.3 产品纯生产成本的控制方法(2)n n产品纯生产成本的产品纯生产成本的70%70%以上是由新产品研发阶段决以上是由新产品研发阶段决
30、定的。定的。决决定定产产品品纯纯生生产产成成本本的的比比例例70%研发阶段研发阶段生产阶段生产阶段20%7%3%采购阶段采购阶段其他阶段其他阶段3.1.4 产品研发阶段存在的成本控制问题n n产品基本性能和主要技术参数高于实际需要，造成质量过剩问题；n n产品结构过于复杂或结构工艺性差，造成加工费用增加问题；n n采用过大的安全系数，增大了零部件重量和体积，增加了材料成本；n n没有做好产品系列化、通用化和标准化工作，特做件过多，增加了试制和生产准备的费用，影响了生产效率。3.1.5 产品物料清单(BOM)管理(1)n nBOMBOM的定义的定义：是定义产品结构的技术文件，反映了：是定义产品结
31、构的技术文件，反映了产品的各种组成物料及其在一定的生产和技术条件产品的各种组成物料及其在一定的生产和技术条件下，使用现有的设备和材料生产单位产品所发生的下，使用现有的设备和材料生产单位产品所发生的合理消耗定额。合理消耗定额。3.1.5 产品物料清单(BOM)管理(2)n n合理消耗定额合理消耗定额：是指必须的消耗、最小的浪费，科：是指必须的消耗、最小的浪费，科学工艺指导下的正常使用的材料量学工艺指导下的正常使用的材料量. .n n不合理消耗定额不合理消耗定额：不合理的流程、工艺、作业方式：不合理的流程、工艺、作业方式所造成的不合理物料消耗，如次品和废品等损失。所造成的不合理物料消耗，如次品和废
32、品等损失。产品名称产品名称原材料名称原材料名称标准数量标准数量合理消耗合理消耗标准用量标准用量A A产品产品AAAA3 35%5%3x1.053x1.05ABAB2 24%4%2x1.042x1.04ACAC1 13%3%1x1.031x1.03B B产品产品BABA4 44%4%4x1.044x1.04BBBB3 35%5%3x1.053x1.053.2 质量成本3.2.1 质量成本管理的背景3.2.2 质量成本的分析方法3.2.3 质量成本的预算3.2.1 质量成本管理的背景3.2.1.1 质量成本的影响3.2.1.2 质量成本管理的目的3.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系3.2
33、.1.1 质量成本的影响(1)次品、次品、废品等废品等工程延误、库存增加、工程延误、库存增加、订单流失、管理时间订单流失、管理时间浪费等浪费等隐性质量损失显性质量损失真实质量损失一般说法：隐性质量损失是显性的4倍以上n n 质量损失成本的“冰山一角”3.2.1.1 质量成本的影响(2)n nISO9004:2000标准8.2.1.4财务测量条款要求:管理者应当考虑将过程有关的数据转换为财务方面的信息，以便提供对过程的可比较的测量并促进组织有效性和效率的提高。财务测量可包括：- 预防和鉴定成本的分析；- 不合格成本的分析； - 内部和外部故障成本的分析；- 产品寿命周期成本的分析。3.2.1.2
34、 质量成本管理的目的n n从成本效益的角度评价质量管理体系运行的有效性，从成本效益的角度评价质量管理体系运行的有效性，为质量管理人员决策与控制提供准确的质量成本信息；为质量管理人员决策与控制提供准确的质量成本信息；n n通过质量预防成本的通过质量预防成本的有效投入有效投入，不断削减质量内部和，不断削减质量内部和外部故障损失成本，遏制质量不足所带来的损失；外部故障损失成本，遏制质量不足所带来的损失；n n通过质量预防成本的通过质量预防成本的适当投入适当投入，防止质量过剩所带来，防止质量过剩所带来的浪费；的浪费；n n提高员工的工作质量，争取第一次把事情做好。提高员工的工作质量，争取第一次把事情做
35、好。质量总成本质量预防成本x03.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系(1)x1x2质量不足状态质量过剩状态质量改进区域质量合适区域质量完美区域质量合适状态03.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系(2)n n质量改进区域质量改进区域: : 当预防成本当预防成本x170%;70%;2) 2) 预防和鉴定成本预防和鉴定成本30%30%；n n质量合适区域质量合适区域：1) x1 1) x1 预防成本预防成本 x0, x0, 内外故障成本内外故障成本: :预防和鉴定成本预防和鉴定成本 60%:40%60%:40%；2) 2) 预防成本预防成本= =x0, x0, 内外故障成本内外故障成
36、本: :预防和鉴定成本预防和鉴定成本 = 50%:50% = 50%:50%； 3) x0 3) x0x2x2时，时，1) 1) 内外故障损失成本内外故障损失成本30%;70%70%。3.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系(WMC)项目项目项目项目每月平均每月平均每月平均每月平均半年合半年合半年合半年合计计占占占占总质总质量成本量成本量成本量成本质质量量预预防成本防成本3.963.9623.7623.7612.78%12.78%质质量量鉴鉴定成本定成本5.825.8234.9234.9218.78%18.78%质质量内部故障量内部故障损损失成本失成本4.004.0024.0024.00
37、12.92%12.92%质质量外部故障量外部故障损损失成本失成本17.2017.20103.20103.2055.52%55.52%总质总质量成本量成本30.9830.98185.88185.88100%100%3.2.1.3 质量预防成本与质量总成本的关系(宝钢)3.2.2 质量成本的分析3.2.2.1 质量成本管理指标3.2.2.2 质量成本分析的内容和方法3.2.2.1 质量成本管理指标3.2.2.1.1 质量成本目标指标3.2.2.1.2 质量成本结构指标3.2.2.1.3 质量成本相关指标3.2.2.1.1 质量成本目标指标n n质量成本差异质量成本差异 = = 计划质量成本计划质量
38、成本 实际质量成本实际质量成本n n质量损失成本差异质量损失成本差异 = = 计划质量损失成本计划质量损失成本 实际质量损失成实际质量损失成本本n n质量内损成本差异质量内损成本差异 = =计划质量内损成本计划质量内损成本 实际质量内损成本实际质量内损成本n n质量外损成本差异质量外损成本差异 = =计划质量外损成本计划质量外损成本 实际质量外损成本实际质量外损成本3.2.2.1.2 质量成本结构指标n n预防成本率=预防成本/质量成本n n鉴定成本率=鉴定成本/质量成本n n内部损失成本率=内部损失成本/质量成本n n外部损失成本率=外部损失成本/质量成本3.2.2.1.3 质量成本相关指标
39、n n单位人工小时的质量内部故障成本；n n单位销售量（收入）的质量外部故障成本；n n质量预防成本弹性系数;n n质量鉴定成本弹性系数；n n质量预防与鉴定成本综合弹性系数。3.2.2.1.3 单位人工小时的质量内部故障成本 当期质量内部故障成本n n = 当期总人工小时n n作用: 考察在一段期间中平均每一人工小时所贡献的质量内部故障成本。3.2.2.1.3 单位人工小时的质量内部故障成本(图)三季度平均三季度平均1.35四季度平均四季度平均1.08半年平均半年平均1.233.2.2.1.3 单位销售量(收入)的质量外部故障成本 相关期质量外部故障成本n n= 相关期总销售量(收入)n n
40、作用：考察单位销售量(收入)所产生的质量外部故障成本。3.2.2.1.3 单位销售量的质量外部故障成本(图)半年平均半年平均45.04元元3.2.2.1.3 单位产量的质量内部故障成本 当期质量内部故障成本n n= 当期总产量n n作用：考察单位产品所产生的质量内部故障成本，但要注意产量单位的一致性。3.2.2.1.3 质量预防成本弹性系数n n质量预防成本弹性系数：描述质量预防成本与内外损失成本的弹性关系 质量内外损失成本的减少率 = 质量预防成本的增加率 1) 1，富有弹性2) 1， 富有弹性2) 1， 富有弹性2) r 0，正相关。当r0，负相关。n 当0 r 0.3, 为微弱相关;当0
41、.3 r 0.5, 为低度相关; n 当0.5 r 0.8, 为显著相关;当0.8 r 1, 为高度相关。3.2.2.2.3 多元成本习性分析(4)2002 2002 年年1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月总运营成本总运营成本1963437.081963437.081729305.11729305.12215899.962215899.962500951.622500951.622195292.932195292.932703669.832703669.83质量成本质量成本228866.27228866.27221283.93221283.93489293.83489
42、293.83543326.32543326.32277310.65277310.65735051.87735051.877 7月月8 8月月9 9月月1010月月1111月月1212月月平均值平均值%2424805.872424805.872424805.872424805.872577577.172577577.172645436.752645436.753532333.423532333.423130583.053130583.052503674.892503674.89100100295251.58295251.58318192.2318192.2421191.51421191.5133
43、7440.34337440.34949280.35949280.35479467.06479467.06441329.66441329.6617.6217.62相关系数r = 79.66%, 显著相关!n WMC公司公司2002年总运营成本与质量成本的相关分析年总运营成本与质量成本的相关分析3.2.3 质量成本的预算3.2.3.1 质量成本预算的前提3.2.3.2 质量成本预算的目的3.2.3.3 质量成本预算的步骤3.2.3.4 质量成本预算的内容3.2.3.1 质量成本预算的前提n n至少半年与期间匹配的质量成本历史实际数据及其分析性数据；n n已建立ISO9000质量管理体系，或实施全面
44、质量管理等。3.2.3.1.2 质量成本预算的目的n n通过对质量预防成本预算，解决存在和潜在的质量问题，改善质量预防工作；n n通过对质量鉴定成本预算，解决存在和潜在的质量问题，改善质量检验工作；n n通过对质量内部故障损失成本预算，限制质量内部故障损失成本的增加；n n通过对质量外部故障损失成本预算，限制质量外部故障损失成本的增加。3.2.3.1.3 质量成本预算的步骤质量部财务部公司管理层质量成本预算公司总体预算根据公司质量方针和目标，以及前一阶段的质量管理状况，在与质量相关部门进行沟通基础上，编制下一阶段质量成本预算并提交财务部审批。根据前一阶段的质量成本分析，审批质量成本预算，并纳入
45、到下一阶段的公司总体预算中，提交公司管理层审批。审批下一阶段公司总体预算并颁布执行。3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(1)n n以WMC 2001年下半年的质量成本实际数据为基础，结合2002年上半年的规划，由质量部编制2002年上半年的质量成本预算报告。3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(2)2001年下半年的基本情况n n2001年下半年的生产经营情况 摩托摩托摩托摩托车车发动发动机机机机壳体壳体壳体壳体总产总产量量21,37621,376辆辆10,36510,365台台7,3137,313件件总总人工小人工小时时:194,674:194,674小小时时131,159131,15
46、9小小时时 19,94719,947小小时时43,56843,568小小时时每每人工小人工小时产时产量量0.1630.163辆辆0.520.52台台0.1680.168件件总销总销售量售量22,92222,922辆辆3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(3)n n 2001年下半年的总体质量成本情况项目项目项目项目每月平均每月平均每月平均每月平均半年合半年合半年合半年合计计占占占占总质总质量成本量成本量成本量成本质质量量预预防成本防成本3.963.9623.7623.7612.78%12.78%质质量量鉴鉴定成本定成本5.825.8234.9234.9218.78%18.78%质质量内部故障
47、量内部故障损损失成本失成本4.004.0024.0024.0012.92%12.92%质质量外部故障量外部故障损损失成本失成本17.2017.20103.20103.2055.52%55.52%总质总质量成本量成本30.9830.98185.88185.88100%100%（单位：万元）（单位：万元） 3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(4)n n2001年下半年的质量成本指标分析项目指标项目指标项目指标项目指标半年平均数半年平均数半年平均数半年平均数每月平均质量预防成本（固定成本）每月平均质量预防成本（固定成本）3.963.96万元万元/ /月月单位工时的质量鉴定成本（变动成本）单位工时
48、的质量鉴定成本（变动成本） 1.791.79元元/ /工时工时单位工时的质量内部故障损失成本（变动成本）单位工时的质量内部故障损失成本（变动成本） 1.231.23元元/ /工时工时单位销售量的质量外部故障损失成本（变动成本）单位销售量的质量外部故障损失成本（变动成本） 45.0445.04元元/ /辆辆3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(5)2002年上半年计划的基本情况n n2002年上半年的生产经营计划情况 项目项目项目项目摩托摩托摩托摩托车车发动发动机机机机壳体壳体壳体壳体总产总产量量25,00025,000辆辆12,00012,000台台8,4008,400件件总产总产量比量比2
49、0012001下半年下半年+ 16.95%+ 16.95%+ 15.77%+ 15.77%+ 14.86%+ 14.86%总总人工工人工工时时（208,300208,300小小时时）138,889138,889小小时时20,00020,000小小时时49,41149,411小小时时总总人工工人工工时时比比20012001下半年下半年+ 5.89%+ 5.89%+ 2.66%+ 2.66%+ 13.41%+ 13.41%每每人工小人工小时产时产量量0.180.18辆辆0.600.60台台0.170.17件件每每人工小人工小时产时产量比量比20012001下半年下半年+ 10.43%+ 10.43
50、%+ 15.38%+ 15.38%+ 1.19%+ 1.19%总销总销售量售量24,60024,600辆辆总销总销售量比售量比20012001下半年下半年+ 7.32%+ 7.32%3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(6)n n2002年上半年的质量成本指标的目标值项目指标项目指标20022002上半年上半年上半年上半年目标值目标值目标值目标值比比比比20012001下下下下半年变化半年变化半年变化半年变化每月平均质量预防成本每月平均质量预防成本 4.354.35万元万元/ /月月+ 10.00%+ 10.00%单位工时的质量鉴定成本单位工时的质量鉴定成本 2.1482.148元元/ /工
51、工时时+ 20.00%+ 20.00%单位工时的质量内部故障损失成本单位工时的质量内部故障损失成本 1.001.00元元/ /工时工时- 18.70%- 18.70%单位销售量的质量外部故障损失成本单位销售量的质量外部故障损失成本31.5231.52元元/ /辆辆- 30.00%- 30.00%制定成本目标的五项原则制定成本目标的五项原则1 1、根据历史实际数据、根据历史实际数据; ;2 2、根据竞争对手的标准、根据竞争对手的标准; ;3 3、根据自我持续改进要求、根据自我持续改进要求; ;4 4、根据顾客要求、根据顾客要求; ;5 5、根据是否对员工有促进和激励作用、根据是否对员工有促进和激
52、励作用3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(7)n n 2002年上半年的质量成本预算上半年目标值上半年目标值上半年目标值上半年目标值半年合半年合半年合半年合计计每月平均每月平均每月平均每月平均占占占占总质总质量成本量成本量成本量成本质质量量预预防成本防成本4.354.35万元万元/ /月月26.1326.134.354.3515.43%15.43%质质量量鉴鉴定成本定成本2.1482.148元元/ /工时工时44.7444.747.467.4626.45%26.45%质质量内部故障量内部故障损损失成本失成本1.001.00元元/ /工时工时20.8320.833.473.4712.30%1
53、2.30%质质量外部故障量外部故障损损失成本失成本31.5231.52元元/ /辆辆77.5477.5412.9212.9245.82%45.82%总质总质量成本量成本169.24169.2428.20 28.20 100%100%总质总质量成本比量成本比20012001下半年减少金下半年减少金额额和比例和比例169.24 - 185.88= -16.64, - 8.95%169.24 - 185.88= -16.64, - 8.95%（单位：万元）（单位：万元） 3.2.3.1.4 质量成本预算的内容(8)n nWMCWMC公司公司20022002年上半年预防成本弹性系数年上半年预防成本弹性
54、系数 预算预算成本成本成本成本对对象象象象20012001下半年下半年下半年下半年20022002上半年上半年上半年上半年差异差异差异差异变变化化化化%总质总质量成本量成本185.88185.88169.24169.24-16.64-16.64-8.95%-8.95% 预预防成本防成本23.7623.7626.1326.132.372.379.97%9.97% 鉴鉴定成本定成本34.9234.9244.7444.749.829.8228.12%28.12%预预防与防与鉴鉴定成本合定成本合计计58.6858.6870.8770.8712.1912.1920.77%20.77% 内部故障内部故障2
55、4.0024.0020.8320.83-3.17-3.17-13.21%-13.21% 外部故障外部故障103.20103.2077.5477.54-25.66-25.66-24.86%-24.86%内外部故障合内外部故障合计计127.20127.2098.3798.37-28.83-28.83-22.67%-22.67% = （单位：万元）（单位：万元） 9.97%9.97%22.67%22.67%= 2.27 2.273.2.3.1.4 质量成本预算的内容(9)n nWMCWMC公司公司20022002年上半年鉴定成本弹性系数年上半年鉴定成本弹性系数预算预算 = = 22.67%22.67
56、%28.12%28.12%= 0.8= 0.83.2.3.1.4 质量成本预算的内容(10)n nWMCWMC公司公司20022002年上半年预防和鉴定成本综合弹性年上半年预防和鉴定成本综合弹性系数系数 r r 预算预算r =22.67%22.67%20.77%20.77%= 1.09= 1.093.3 效率成本3.3.1 效率管理基础3.3.2 效率成本的构成3.3.3 效率成本例子：产能剩余或浪费3.3.4 效率成本的持续改进3.3.5 效率成本管理的关键绩效指标3.3.6 效率成本预算3.3.1 效率管理基础3.3.1.1 效率的定义3.3.1.2 效率管理的内容3.3.1.1 效率的定
57、义n n效率是指单位时间完成的工作量，分人的效率和物的效率两种；n n人的效率是指人员的工作效率，物的效率是指设备的使用效率。 n n效率管理是以效率为对象，研究改进组织效率的方法。3.3.1.2 效率管理的内容n n效率管理实质就是时间管理，其有效性表现在对时间效率管理实质就是时间管理，其有效性表现在对时间的节省。为了达到这个目的，通常在效率管理方面的的节省。为了达到这个目的，通常在效率管理方面的方法和手段有方法和手段有: : 1 1）生产技术改善）生产技术改善( (精益生产精益生产) )、标准化生产方式；、标准化生产方式；2 2）5S-10S5S-10S现场管理、设备保养管理（现场管理、设
58、备保养管理（TPMTPM）；）；3 3）流程设计）流程设计/ /再造再造/ /重组重组(BPR)(BPR)；4 4）生产要素优化组合）生产要素优化组合( (设备布局设备布局) )或产能规划；或产能规划；5 5）沟通模式设计和组织机构设计）沟通模式设计和组织机构设计( (扁平化扁平化) )；6 6）企业价值观设计；）企业价值观设计；7 7）信息系统的使用；）信息系统的使用；8 8）供应链弹性设计；）供应链弹性设计；9 9）人性化环境设计等。）人性化环境设计等。3.3.2 效率成本的构成n n效率预防成本n n效率评审成本n n非正常效率损失成本n n正常效率损失成本 3.3.3 效率成本例子:产
59、能剩余或浪费设备存在的时间工人可以用来操作机器的时间节假日设备可被工人操作的时间损坏 维护无任务设备真正使用时间设备真正生产时间准备时间损失产能损失产能 = = 节假日+损坏和维护+无任务+准备时间+等待设备真正生产时间等待时间3.3.4 效率成本的改进方法n n改进要求：与质量管理相似，效率管理只是过程，目的是效率成本控制。通过效率成本的核算，评估效率管理是否是在适当地适当地提高效率预防成本，达到整体降低非正常效率损失成本和局部降低正常效率损失成本的效果。n n改进方法：精益化生产、瓶颈优化、流程再造、5S现场管理等。3.3.4 效率成本的持续改进图3.3.5 效率成本管理的关键绩效指标n
60、n单位工时的非正常效率损失成本；n n单位工时的正常效率损失成本；n n单位产量的非正常效率损失成本；n n单位产量的正常效率损失成本。 3.3.5 单位工时的非正常效率损失成本(1)三季度平均1.92四季度平均1.67下半年平均1.813.3.5 单位工时的非正常效率损失成本(2)第四季度第四季度第三季度第三季度差异差异变化变化%非正常效率损失成本非正常效率损失成本151400.76151400.76201456.22201456.22- -50055.50055.4646-24.85%-24.85%总人工小时总人工小时9020390203104471104471- 14268- 14268
61、-13.66%-13.66%单位工时的非正常效率损失成本单位工时的非正常效率损失成本1.671.671.921.92- 0.25- 0.25-13%-13%以三季度以三季度104471104471为标准数量和为标准数量和1.921.92为标准价格进行四季度效果分析为标准价格进行四季度效果分析价格差异价格差异 = 90203 = 90203 (-0.25)= - 22550.75(-0.25)= - 22550.75数量差异数量差异 = 1.92 = 1.92 (-14268)(-14268) = - 27504.71= - 27504.71成本对象成本对象第四季度第四季度第三季度第三季度差异差
62、异变化变化%效率成本效率成本333247.92333247.92691397.48691397.48-358150.56-358150.56-51.80%-51.80% 非正常效率损失非正常效率损失151400.76151400.76201456.22201456.22-50055.46-50055.46-24.85%-24.85% 正常效率损失正常效率损失181847.16181847.16489942.26489942.26-308095.10-308095.10-62.88%-62.88%价格差异价格差异 = = 实际数量实际数量(实际价格实际价格- -标准价格标准价格) ) 数量差异数
63、量差异 = = 标准价格标准价格(实际数量实际数量- -标准数量标准数量) )3.3.5 单位工时的正常效率损失成本下半年平均3.45三季度平均4.69四季度平均2.013.3.6 WMC公司的效率成本预算(1)n n 20022002年上半年的生产经营计划情况年上半年的生产经营计划情况项目项目项目项目摩托摩托摩托摩托车车发动发动机机机机壳体壳体壳体壳体总产总产量量25,00025,000辆辆12,00012,000台台8,4008,400件件总产总产量比量比20012001下半年下半年+ 16.95%+ 16.95%+ 15.77%+ 15.77%+ 14.86%+ 14.86%总总人工工人
64、工工时时（208,300208,300小小时时）138,889138,889小小时时20,00020,000小小时时49,41149,411小小时时总总人工工人工工时时比比20012001下半年下半年+ 5.89%+ 5.89%+ 2.66%+ 2.66%+ 13.41%+ 13.41%每每人工小人工小时产时产量量0.180.18辆辆0.600.60台台0.170.17件件每每人工小人工小时产时产量比量比20012001下半年下半年+ 10.43%+ 10.43%+ 15.38%+ 15.38%+ 1.19%+ 1.19%总销总销售量售量24,60024,600辆辆总销总销售量比售量比2001
65、2001下半年下半年+ 7.32%+ 7.32%3.3.6 WMC公司的效率成本预算(2)n n20012001年下半年的实际效率成本年下半年的实际效率成本成本对象成本对象第四季度第四季度第三季度第三季度合计合计比例比例%效率成本效率成本333,247.92333,247.92691,397.48691,397.481,024,645.401,024,645.40100%100% 非正常效率损失成本非正常效率损失成本151,400.76151,400.76201,456.22201,456.22352,856.98352,856.9834%34% 正常效率损失成本正常效率损失成本181,847
66、.16181,847.16489,942.26489,942.26671,789.42671,789.4266%66%n n20022002年上半年的效率成本预算年上半年的效率成本预算成本对象成本对象20012001下半年实际指标下半年实际指标20022002上半年预算指标上半年预算指标成本预算成本预算总人工小时总人工小时194,674194,674小时小时208,300208,300小时小时非正常效率损失成本非正常效率损失成本1.811.81元元/ /人工小时人工小时1.351.35元元/ /人工小时人工小时280,000280,000元元正常效率损失成本正常效率损失成本3.453.45元元
67、/ /人工小时人工小时2.302.30元元/ /人工小时人工小时480,000480,000元元效率成本合计效率成本合计760,000760,000元元n n20022002上半年效率成本预算与上半年效率成本预算与20012001下半年的价格差异下半年的价格差异非正常效率损失成本的价格差异价格差异 = 208,300 X (1.35 1.81) = - 95,818 = 208,300 X (1.35 1.81) = - 95,818 元元3.4 资金占用成本3.4.1 资金占用成本的构成3.4.2 海信与科龙原材料库存比较3.4.3 资金占用成本管理的关键绩效指标3.4.4 WMC的资金占用
68、成本3.4.5 WMC的资金占用成本预算体现在：库存积压造成的利息、盘亏损失、毁损。3.4.1 资金占用成本的构成n n原材料资金占用成本n n半成品资金占用成本n n成品资金占用成本n n应收帐款资金占用成本3.4.2 海信与科龙原材料库存比较n n统计显示，科龙销售额80亿元，其原材料整体存货资金高达15亿元。而海信电视、冰箱、空调的年销售额相加200亿元，材料存货资金才2个多亿，远远小于科龙的存货资金。n n在科龙，惯常的做法是提前一个多月就使原材料到货，而海信最多提前两三天到货，有的甚至只提前一天到货。3.4.3 资金占用成本管理的关键绩效指标n n资金周转率资金周转率= = 本期主营
69、业务收入本期主营业务收入/(/(期初占用资金期初占用资金+ +期末占用资金期末占用资金)/2)/2n n存货周转率存货周转率= = 主营业务成本主营业务成本/(/(年初存货年初存货+ +年末存货年末存货)/2)/2n n应收帐款周转率应收帐款周转率= = 本期主营业务收入本期主营业务收入/(/(期初应收帐款期初应收帐款+ +期末应收帐款期末应收帐款)/2)/23.4.4 WMC的资金占用成本20012001年下半年年下半年年下半年年下半年比例比例比例比例总资总资金占用成本金占用成本113.13 113.13 100%100%原材料占用原材料占用62.91 62.91 55.61%55.61%半
70、成品占用半成品占用3.92 3.92 3.47%3.47%成品占用成品占用34.39 34.39 30.39%30.39%应应收收帐帐款占用款占用11.91 11.91 10.53%10.53%3.4.5 WMC公司资金占用成本预算20012001年下半年实际年下半年实际20022002年上半年预算年上半年预算减少比例减少比例总资金占用成本总资金占用成本113.13 113.13 8181-28.40%-28.40%原材料占用原材料占用62.91 62.91 5050-20.52%-20.52%半成品占用半成品占用3.92 3.92 3 3-23.47%-23.47%成品占用成品占用34.39
71、 34.39 2020-41.84%-41.84%应收帐款占用应收帐款占用11.91 11.91 8 8-32.83%-32.83%单位: 万元3.5 全面采购成本3.5.1 全面采购成本的构成3.5.2 全面采购成本管理的关键绩效指标3.5.3 全面采购成本预算3.5.1 全面采购成本的构成全面采购成本包括三大部分：n n所采购的原材料费用、运杂费、保险费等原材料成本；n n采购过程的成本：采购部门完成采购过程所付出的成本，主要是采购部门人工和差旅费。采购过程是指从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程；n n因采购不良而造成的管理不善成本：质量成本、效率成本、
72、资金占用成本、风险成本、其他浪费。3.5.2 全面采购成本管理的关键绩效指标3.5.2.1 全面采购成本绩效指标3.5.2.2 供应商成本绩效指标3.5.2.3 供应商的成本绩效评价3.5.2.1 采购成本绩效指标n n全面采购成本评价系数 原材料采购成本原材料采购成本+ +采购过程成本采购过程成本+ +引起的管理不善成本引起的管理不善成本= = 原材料采购成本原材料采购成本3.5.2.1 采购成本绩效指标期间效果比较分析20082008年年20072007年年差异差异变化变化%原材料成本原材料成本2 2亿亿3 3亿亿-1-1亿亿- 33.33%- 33.33%采购过程成本采购过程成本0.05
73、0.05亿亿0.060.06亿亿-0.01-0.01亿亿- 16.67%- 16.67%引起的管理不善成本引起的管理不善成本0.300.30亿亿0.540.54亿亿-0.24-0.24亿亿- 44.44%- 44.44%全面采购成本全面采购成本2.352.35亿亿3.63.6亿亿-1.25-1.25亿亿- 34.72%- 34.72%全面采购成本评价系数全面采购成本评价系数1.1751.1751.201.20-0.025-0.025- 2.08%- 2.08%全面采购成本差异分析全面采购成本差异分析价格差异价格差异 = 2 = 2 (-0.025) = - 0.05(-0.025) = - 0
74、.05亿亿数量差异数量差异 = 1.20 (-1) = - 1.20 = 1.20 (-1) = - 1.20亿亿以以20072007年原材料成本为标准数量，系数为标准价格进行差异分析年原材料成本为标准数量，系数为标准价格进行差异分析价格差异价格差异 = = 实际数量实际数量(实际价格实际价格- -标准价格标准价格) ) 数量差异数量差异 = = 标准价格标准价格(实际数量实际数量- -标准数量标准数量) )3.5.2.2 供应商成本绩效指标n n供应商全面采购成本评价系数 原材料采购成本原材料采购成本+ +采购过程成本采购过程成本+ +引起的管理不善成本引起的管理不善成本= = 原材料采购成
75、本原材料采购成本3.5.2.3 供应商的成本绩效评价供应商A供应商B材料单价成本 100元 105元采购过程成本 5元 5元引起管理不善成本 20元 0元合计 125元 110元系数比较 1.25 1.047 3.5.3 全面采购成本预算3.5.3.1 预算的内容3.5.3.2 与传统采购成本预算的比较分析3.5.3.3 如何计算新供应商的采购成本评价系数3.5.3.1 预算的内容(1)原材料名称原材料名称年计划用量年计划用量( (万件万件) )AAAAAA1010n n确定计划采购的材料品种和数量3.5.3.1 预算的内容(2)n n确定供应商的采购系数原材料名称原材料名称供应商供应商每件单
76、价每件单价( (元元) )系数系数年供应量年供应量( (万件万件) )AAAAAASP1SP12.002.001.21.25 5SP2SP21.851.851.51.54 4SP3SP31.801.801.81.85 53.5.3.1 预算的内容(3)n n确定全面采购成本的预算金额原材料原材料名称名称供应商供应商每件单价每件单价( (元元) )系数系数计划采购计划采购量量( (万件万件) )计划采购计划采购金额金额( (万元万元) )AAAAAASP1SP12.002.001.21.25 510.0010.00SP2SP21.851.851.51.54 47.407.40SP3SP31.80
77、1.801.81.81 11.801.80合计合计101019.2019.203.5.3.2 与传统采购成本预算的比较分析(1)原材料原材料名称名称供应商供应商每件单价每件单价( (元元) )计划采购计划采购量量( (万件万件) )计划采购金计划采购金额额( (万元万元) )AAAAAASP1SP12.002.001 12.002.00SP2SP21.851.854 47.407.40SP3SP31.801.805 59.009.00合计合计101018.4018.40n n传统采购成本预算传统采购成本预算3.5.3.2 与传统采购成本预算的比较分析(2)原原材材料料名名称称供供应应商商系系数
78、数全面采购成本全面采购成本传统采购成本传统采购成本计划采计划采购金额购金额( (万元万元) )过程与过程与不良成本不良成本( (万元万元) )计划采计划采购金额购金额( (万元万元) )过程与过程与不良成本不良成本( (万元万元) )AAAAAASP1SP11.21.210.0010.002.002.002.002.000.400.40SP2SP21.51.57.407.403.703.707.407.403.703.70SP3SP31.81.81.801.801.441.449.009.007.207.20合计合计19.2019.207.147.1418.4018.4011.3011.303
79、.5.3.2 与传统采购成本预算的比较分析(3)全面采购成本全面采购成本传统采购成本传统采购成本差异差异原材料采购成本原材料采购成本19.2019.2018.4018.40+ 0.8+ 0.8过程与不良成本过程与不良成本7.147.1411.3011.30- 4.16- 4.16合计合计26.3426.3429.7029.70- 3.36- 3.36单位单位: :万元万元差异差异 = = 全面采购成本全面采购成本 - - 传统采购成本传统采购成本3.5.3.3 如何计算新供应商的采购成本评价系数n n没有新供应商的历史数据；n n也很难在其他同行中取得新供应商的数据；n n但是需要做全面采购成
80、本预算。3.6 管理不善成本的数学模型设计3.6.1 3.6.1 关于管理不善成本的数学模型和最小值解关于管理不善成本的数学模型和最小值解3.6.2 3.6.2 管理不善成本数学模型的一个直观例子管理不善成本数学模型的一个直观例子3.6.1 关于管理不善成本的数学模型和最小值解(1)n n问题的提出 对管理不善成本的控制是企业成本控制的关键。但是，由于质量损失成本、效率损失成本和资金占用成本之间存在相互影响关系（如此消彼涨），因此，要求得管理不善成本最小值，必须建立三者之间的数学模型。 n n基本假设设T为管理不善成本，X为质量损失成本，Y为效率损失成本，Z为库存资金占用成本。假设X、Y、Z存
81、在如下影响关系：1) XY = K ； (K为常数)2) Z = LX + M/Y；(L,M为常数) 3.6.1 关于管理不善成本的数学模型和最小值解(2)n n数学模型和最小值解 令：得：最后得T的最小值：3.6.2 管理不善成本数学模型的一个直观例子四、以利润和成本为导向的价值分析和管理4.1 基于利润回报结果的价值决策4.2 以成本结果为导向的价值分析4.3 面向对象的持续改善方法(DAPDCI)4.1 基于利润回报结果的价值决策4.1.1 销售地区成本的构成和作用4.1.2 销售地区或客户赢利回报4.1.3 销售地区成本分析4.1.4 销售地区成本预算4.1.5 销售地区成本与销售收入
82、的弹性系数4.1.1 销售地区成本的构成和作用n n构成构成: :公司对各个销售地区公司对各个销售地区 客户投入的成本。客户投入的成本。n n作用作用: :1 1）通过计算销售地区或客户的利润，评估最赢利的地）通过计算销售地区或客户的利润，评估最赢利的地区区 客户，确定这些销售地区或客户的实际价值；客户，确定这些销售地区或客户的实际价值；2 2）避免盲目地满足顾客的需要，以及为低增值的客户）避免盲目地满足顾客的需要，以及为低增值的客户提供过分的服务。提供过分的服务。4.1.2 销售地区或客户赢利回报n n销售地区或客户的赢利回报率销售地区或客户的赢利回报率 销售地区销售地区 客户收入客户收入销
83、售地区销售地区 客户成本客户成本产品纯生产成本产品纯生产成本应收帐款应收帐款坏帐坏帐= = 销售地区销售地区 客户收入客户收入n n销售地区或客户的赢利回报销售地区或客户的赢利回报= = 销售地区销售地区 客户收入客户收入销售地区销售地区 客户成本客户成本产品纯生产成本产品纯生产成本应收帐款坏应收帐款坏帐帐4.1.3 销售地区成本分析(1)4.1.3 销售地区成本分析(2)半年平均480元/台4.1.4 销售地区成本的预算(1)n n以以WMC 2001WMC 2001年下半年的销售地区成本实际数据为年下半年的销售地区成本实际数据为基础，结合基础，结合20022002年上半年的规划，由营业部编
84、制年上半年的规划，由营业部编制20022002年上半年的营销成本预算报告。年上半年的营销成本预算报告。n n预算目的预算目的: : 在在20012001年下半年的基础上年下半年的基础上, ,有效控制各有效控制各销售地区的资源投入。销售地区的资源投入。n n销售地区成本的预算前提：销售地区成本的预算前提：摩托车（辆）摩托车（辆）20012001年下半年实际年下半年实际20022002年上半年计划年上半年计划增加比例增加比例产量产量21,37621,37625,00025,00016.95%16.95%销售量销售量22,92222,92224,60024,6007.32%7.32%4.1.4 销售
85、地区成本的预算(2)固定成本项目固定成本项目固定成本项目固定成本项目半年平均数半年平均数半年平均数半年平均数工资工资(22922x20.47/6)(22922x20.47/6)7.827.82万元万元/ /月月广告费广告费(22922x200.99/6) (22922x200.99/6) 76.7876.78万元万元/ /月月仓租仓租(22922x22.83/6) (22922x22.83/6) 8.728.72万元万元/ /月月其他费用其他费用(22922x98.79/6) (22922x98.79/6) 37.4137.41万元万元/ /月月n n 20012001年下半年的销售地区成本指
86、标分析年下半年的销售地区成本指标分析4.1.4 销售地区成本的预算(3)可变成本项目可变成本项目可变成本项目可变成本项目平均单台费用平均单台费用平均单台费用平均单台费用运杂费运杂费114.88114.88元元/ /台台促销奖促销奖22.2022.20元元/ /台台n n 2001年下半年的销售地区成本指标分析4.1.4 销售地区成本的预算(4)n n 2002年上半年的销售地区成本目标值固定成本固定成本固定成本固定成本项目项目项目项目20012001下半年下半年下半年下半年实际平均数实际平均数实际平均数实际平均数调整调整调整调整比例比例比例比例20022002上半年上半年上半年上半年目标值目标
87、值目标值目标值工资工资7.827.82万元万元/ /月月10%10%8.608.60万元万元/ /月月广告费广告费76.7876.78万元万元/ /月月-10%-10%69.1069.10万元万元/ /月月仓租仓租8.728.72万元万元/ /月月10%10%9.599.59万元万元/ /月月其他费用其他费用37.4137.41万元万元/ /月月-5%-5%35.5435.54万元万元/ /月月4.1.4 销售地区成本的预算(5)可变成本可变成本可变成本可变成本项目项目项目项目20012001年下半年年下半年年下半年年下半年实际单台费用实际单台费用实际单台费用实际单台费用调整比例调整比例调整比
88、例调整比例 20022002年上半年单台年上半年单台年上半年单台年上半年单台费用目标值费用目标值费用目标值费用目标值运杂费运杂费114.88114.88元元/ /台台-2%-2%112.58112.58元元/ /台台促销奖促销奖22.2022.20元元/ /台台12.62%12.62%2525元元/ /台台4.1.4 销售地区成本的预算(6)n n2002年上半年的销售地区成本预算费用项目费用项目费用项目费用项目20022002上半年目标值上半年目标值上半年目标值上半年目标值数量数量数量数量20022002上半年预算上半年预算上半年预算上半年预算工资工资8.608.60万元万元/ /月月6 6
89、个月个月51.6051.60万元万元广告费广告费69.1069.10万元万元/ /月月6 6个月个月414.60414.60万元万元仓租仓租9.599.59万元万元/ /月月6 6个月个月57.5457.54万元万元其他费用其他费用35.5435.54万元万元/ /月月6 6个月个月213.24213.24万元万元运杂费运杂费112.58112.58元元/ /台台24,60024,600台台276.95276.95万元万元促销奖促销奖2525元元/ /台台24,60024,600台台61.5061.50万元万元合计合计1075.431075.43万元万元单台摩托车的销售地区成本单台摩托车的销售
90、地区成本437.17437.17元元4.1.5 销售地区成本与销售收入的弹性系数弹性系数弹性系数 = = 销售地区成本增加率销售地区成本增加率% %销售地区销售收入增加率销售地区销售收入增加率% %1) 1) 弹性系数弹性系数1, 1, 1, 富有弹性富有弹性. .2005-2006年同行业单位销售费用的销售收入分析企业名称2005年2006年A3.74 4.85 B8.41 10.79 C16.52 35.17 D4.00 4.07 E14.30 10.87 F19.16 30.65 行业平均6.34 8.25 2005-2006年同行业单位销售费用的销售收入分析企业名称企业名称200620
91、06比比20052005销销售收入增加率售收入增加率20062006比比20052005销销售费用增加率售费用增加率弹性系数弹性系数A A13.37%-12.47%(1.07)B B44.58%12.76%3.49 C C46.82%-31.06%(1.51)D D22.86%20.76%1.10 E E29.29%70.11%0.42 F F160.07%62.60%2.56 4.2 以成本结果为导向的价值分析4.2.1 企业价值链成本的构成状况4.2.2 WMC公司的价值分析4.2.1 企业价值链成本的构成状况供应链制造链销售链企业价值链全面采购成本原材料成本采购过程成本管理不善成本产品制
92、造成本产品纯生产成本管理不善成本营销成本管理不善成本客户成本4.2.2 WMC公司的价值分析(1)n n20012001年下半年整体成本分析年下半年整体成本分析( (单位单位: :万元万元) )成本项目成本项目平均每月金额平均每月金额比例比例总金额总金额18461846万元万元100%100%产品产品1565.781565.7884.82%84.82%销售地区销售地区183.49183.499.94%9.94%人力资源人力资源14.5814.580.79%0.79%其他其他15.3315.330.83%0.83%管理不善成本管理不善成本: :66.8266.823.62%3.62%质量质量30
93、.9830.981.68%1.68%效率效率16.9916.990.92%0.92%资金占用资金占用18.8518.851.02%1.02%4.2.2 WMC公司的价值分析(2)n n价值链的管理不善成本价值链的管理不善成本( (单位单位: :万元万元) )成本项目成本项目供应链供应链制造链制造链销售链销售链平均每月金额平均每月金额质量质量0 013.7813.7817.2017.2030.9830.98效率效率0 014.1614.162.832.8316.9916.99资金占用资金占用10.4810.480.650.657.727.7218.8518.85合计合计10.4810.4828.
94、5928.5927.7527.7566.8266.82成本项目成本项目供应链供应链制造链制造链销售链销售链比例比例质量质量0%0%20.62%20.62%25.74%25.74%46.36%46.36%效率效率0%0%21.19%21.19%4.24%4.24%25.43%25.43%资金占用资金占用15.68%15.68%0.97%0.97%11.55%11.55%28.21%28.21%合计合计15.68%15.68%42.79%42.79%41.53%41.53%100%100%4.3 面向对象的持续改善方法(DAPDCI)4.3.1 为什么需要DAPDCI来控制成本4.3.2 什么是D
95、APDCI4.3.3 DAPDCI控制与改进管理模式4.3.4 面向质量成本对象的DAPDCI 4.3.1 为什么需要DAPDCI来控制成本？n n结果管理与过程管理脱节问题：反映结果管理的目标成本预算没有得到贯彻和落实，实际的过程管理经常架空预算，说的是一套但做的是另一套；n n过程管理存在走极端的问题：要不不做过程的改善，要不过程改善过头，过程管理有方向但没有成本目标；n n部门各自为政的问题：复杂的成本问题往往是由多部门引起的，但由于部门之间存在职能和沟通屏障，以及相互推卸责任，造成问题长期不能从根本上解决。4.3.2 什么是DAPDCIn nDAPDCIDAPDCI是面向成本结果的持续
96、改善方法，该方法结合是面向成本结果的持续改善方法，该方法结合PDCAPDCA的过程持续改善方法，是实现顺瓜摸藤和顺藤摸瓜的螺旋型的过程持续改善方法，是实现顺瓜摸藤和顺藤摸瓜的螺旋型成本改进过程。成本改进过程。 DAPDCI DAPDCI代表对成本结果的六大改善步骤：代表对成本结果的六大改善步骤：1) 1) 定义定义(Define)(Define)2) 2) 分析分析(Analyze)(Analyze)3) 3) 计划计划(Plan)(Plan)4) 4) 执行执行(Do)(Do)5) 5) 检查检查(Check)(Check)6) 6) 改进改进(Improve)(Improve)n nDAP
97、DCIDAPDCI的作用：以成本结果所反映的问题为出发点，迫使有的作用：以成本结果所反映的问题为出发点，迫使有关方面进行过程的改善，使之最终达到成本结果改善的要求。关方面进行过程的改善，使之最终达到成本结果改善的要求。定义D分析A计划P执行D检查C 成本分析报告 确定成本对象 过程原因分析 过程问题发生点 确定控制必要性 和可行性 成本控制计划 成立项目小组 过程PDCA方案 预算投入 成本差异分析 确定差异原因改进I 存在问题改进 措施标准化 下个DAPDCI4.3.3 DAPDCI控制与改进管理模式ACDP过程PDCA方案顺瓜摸藤 + 顺藤摸瓜4.3.4 面向质量成本对象的DAPDCI4.
98、3.4.1 定义（Define）4.3.4.2 分析（Analyze）4.3.4.3 计划（Plan）4.3.4.4 执行（Do）4.3.4.5 检查（Check）4.3.4.6 改进（Improve）4.3.4.1 定义（Define）n n根据根据WMCWMC公司公司20012001年下半年质量成本分析，整个内年下半年质量成本分析，整个内外故障损失成本共占总质量成本的外故障损失成本共占总质量成本的68.44%68.44%，其中质，其中质量外部故障损失成本占总质量成本的量外部故障损失成本占总质量成本的55.52%55.52%。n n确定质量成本对象：质量内外部故障损失成本。确定质量成本对象：
99、质量内外部故障损失成本。4.3.4.2 分析（Analyze）(1)n n运用鱼骨图，分析质量问题产生的因素是什么？运用鱼骨图，分析质量问题产生的因素是什么？n n分析质量因素产生出自哪些过程？以及涉及的部门和人员。分析质量因素产生出自哪些过程？以及涉及的部门和人员。n n确定问题的主要因素、出自的主要过程、所涉及部门和人员。确定问题的主要因素、出自的主要过程、所涉及部门和人员。人人机机料料法法环环测测质量问题4.3.4.2 分析（Analyze）(2)n n原因分析原因分析: : 1) 1) 没有对供应商的材料质量进行有效的检验和控制没有对供应商的材料质量进行有效的检验和控制; ;2) 2)
100、 产品出厂前的检验不足产品出厂前的检验不足. .n n问题发生的部门、过程和人员：问题发生的部门、过程和人员：1) 1) 采购部门采购部门/QC/QC部门；部门；2) 2) 采购过程采购过程/ /检验过程；检验过程；3) 3) 相关人员。相关人员。4.3.4.3 计划（Plan）(1)n n确定应改善质量成本指标和目标；确定应改善质量成本指标和目标；n n确定需要质量改善的部门和过程；确定需要质量改善的部门和过程；n n确定达到质量成本指标所要采取的措施；确定达到质量成本指标所要采取的措施；n n确定预算投入的预防成本和鉴定成本是多少？确定预算投入的预防成本和鉴定成本是多少？n n估计减少的损
101、失成本是多少？是否有效果？估计减少的损失成本是多少？是否有效果？n n确定实施措施所需要的技术工具：数学模型、管理确定实施措施所需要的技术工具：数学模型、管理方法、计算机软件。方法、计算机软件。n n形成可执行的计划和确定计划完成期限；形成可执行的计划和确定计划完成期限；n n确定计划执行者和相应的责任。确定计划执行者和相应的责任。4.3.4.3 计划（Plan）(2)n n未来半年的改善指标和目标未来半年的改善指标和目标: : 1) 1) 单位工时的质量内部故障损失成本单位工时的质量内部故障损失成本1.001.00元元/ /工时工时; ; 2) 2) 单位销售量的质量外部故障损失成本单位销售
102、量的质量外部故障损失成本31.5231.52元元/ /辆辆. .n n改善的部门和过程：改善的部门和过程： 1) 1) 采购部门采购部门/QC/QC部门部门; ; 2) 2) 采购过程采购过程/ /检验过程检验过程. .n n措施措施: : 1) 1) 重新对供应商进行评价和选择重新对供应商进行评价和选择; ; 2) 2) 加强进料和产品出厂前的检验管理加强进料和产品出厂前的检验管理. .4.3.4.3 计划（Plan）(3)n n预算投入预算投入: :1) 1) 预防成本比预防成本比20012001年下半年增加年下半年增加9.979.97%;%;2) 2) 鉴定成本比鉴定成本比2001200
103、1年下半年增加年下半年增加28.1228.12%;%;n n估计减少的损失成本估计减少的损失成本: :1) 1) 内部故障成本比内部故障成本比20012001年下半年减少年下半年减少13.2113.21%;%;2) 2) 外部故障成本比外部故障成本比20012001年下半年减少年下半年减少24.8624.86%；3) 3) 预防成本的计划弹性系数预防成本的计划弹性系数 = 2.27; = 2.27;4) 4) 鉴定成本的计划弹性系数鉴定成本的计划弹性系数 = 0.8; = 0.8;5) 5) 预防和鉴定成本的计划综合弹性系数预防和鉴定成本的计划综合弹性系数 = 1.09. = 1.09.n n
104、技术工具技术工具: 1) 6; 2) SPC.: 1) 6; 2) SPC.n n计划完成期计划完成期: : 半年半年n n计划负责人计划负责人: : 质量管理部经理质量管理部经理n n计划负责人的责任计划负责人的责任: : 1) 1) 组成由质量管理部组成由质量管理部/ /采购部采购部/ /生产部的质量成本控制小组生产部的质量成本控制小组; ;2) 2) 制定相应的落实计划制定相应的落实计划( (面向过程的面向过程的PDCAPDCA控制方案控制方案); );3) 3) 合理使用预算。合理使用预算。4.3.4.4 执行（Do）n n配备计划执行所配备计划执行所需要的资源；需要的资源；n n按照
105、计划执行；按照计划执行；n n质量管理部门设质量管理部门设计和执行面向过计和执行面向过程的程的PDCAPDCA控制控制方案，以完成计方案，以完成计划。划。D 定义P 计划A 分析C 检查D 执行I 改进PDAC4.3.4.5 检查（Check）n n核算实际的质量成本数据；核算实际的质量成本数据；n n分析计划与实际的差异及形成差异的主要原因分析计划与实际的差异及形成差异的主要原因: :1) 1) 检讨预防成本投入的有效性；检讨预防成本投入的有效性； 2) 2) 检查和评估计划执行实际情况是否符合计划的检查和评估计划执行实际情况是否符合计划的要求；要求；3) 3) 审核调整和改进计划的必要性；
106、审核调整和改进计划的必要性；n n完成检查报告，该报告将作为质量体系内部审核完成检查报告，该报告将作为质量体系内部审核的内容之一。的内容之一。 4.3.4.6 改进（Improve）n n对所检查的结果进行改进；n n巩固成绩，把成功的经验和措施纳入标准； n n把遗留问题转入下一个DAPDCI循环去解决。 五、多因多果的全面预算管理5.1 关于预算管理的四个基本问题5.2 传统全面预算管理的局限性5.3 多因多果的全面预算管理5.4 预算在整个经营运作的作用5.1 关于预算管理的四个基本问题(1)1 1、预算要追求的绩效是什么？、预算要追求的绩效是什么？( (结果导向结果导向) )n n销售
107、收入增加多少销售收入增加多少? ?n n成本降低多少成本降低多少? ? 浪费能够减少多少？浪费能够减少多少？n n对外投资的资本收益是多少对外投资的资本收益是多少? ?2 2、全面预算范围是什么？、全面预算范围是什么？( (预算边界预算边界) )n n对各销售地区对各销售地区/ /客户的销售收入客户的销售收入; ;n n成本和费用成本和费用( (部门费用部门费用/ /作业成本作业成本/ /九大成本九大成本); ); n n成本动因成本动因( (如产量如产量/ /人工小时人工小时) ) n n现金流现金流; ;n n各管理体系的各管理体系的KPIKPI。利润增加多少?管理体系5.1 关于预算管理
108、的四个基本问题(2)3 3、如何在确定的预算范围内合理分配预算？、如何在确定的预算范围内合理分配预算？( (预算方法预算方法) )n n多因多果预算多因多果预算; ;n n滚动预算滚动预算/ /零基预算零基预算/ /弹性预算弹性预算/ /固定预算固定预算/ /增量预算等。增量预算等。4 4、如何保证预算的有效执行？、如何保证预算的有效执行？( (制度保证制度保证) )n n全面预算管理制度全面预算管理制度; ;n n过程管理体系过程管理体系; ;n n年度绩效考核制度。年度绩效考核制度。5.2 传统全面预算管理的局限性5.2.1 传统全面预算范围的局限性5.2.2 传统全面预算管理的局限性5.
109、5.3 传统成本差异分析的局限性5.2.1 传统全面预算范围的局限性n n以”多因一果”成本核算范围和核算方法为基础的三大财务报表的预算；n n忽略了质量成本、效率成本、资金占用成本、销售地区或客户成本、风险成本、安全成本、环保成本、人力资源成本的预算，因此未能有效支持公司的经营目标的实现。5.2.2 传统全面预算管理的局限性n n单纯的财务报表预算，没有对管理不善成本进行预算，全面预算不全面；n n没有把结果管理与过程管理结合在一起，预算变成空头预算；n n只是按照部门费用来预算，没有按照过程管理体系涉及的九大成本来预算。5.5.3 传统成本差异分析的局限性产品制造成本差异0产品纯生产成本差
110、异 = 0质量成本差异 0资金占用成本差异 = 0=n n由于产品制造成本由四种成本对象构成，而中间的由于产品制造成本由四种成本对象构成，而中间的质量成本与效率成本会存在相互差异抵消的问题。质量成本与效率成本会存在相互差异抵消的问题。因此，大于零差异的产品制造成本并不能够说明其因此，大于零差异的产品制造成本并不能够说明其合理性。合理性。对应七大浪费差异 = 标准 实际5.3 多因多果的全面预算管理5.3.1 多因多果全面预算管理模式5.3.2 全面预算的组成框架5.3.3 部门费用预算表5.3.1 多因多果全面预算管理模式销售部采购部生产部研发部费用预算(多因一果预算)+收入预算九大成本预算
111、+ 收入预算质量部风险管理研发管理采购管理安全管理质量管理生产管理环保管理资金管理人力资源管理KPIKPIKPI面向各个部门的投入与产出面向跨部门的过程管理绩效营销管理项目管理销售 预算生产预算直接人工预算现金 预算生产成 本预算销售及管理费用预算制造费用预算长期销售预测资本预算期末存货预算直接材料预算损益表资产负债表现金流量表长期战略目标5.3.2 全面预算的组成框架(1) 纵向预算5.3.2 全面预算的组成框架(2) 横向预算n 方法1： 目标成本KPI -成本对象预算 -部门费用预算分解为推算n 方法2：部门费用预算 -成本对象预算 -可达到成本KPI 推算推算目标成本KPI对比5.3.
112、3 部门费用预算表格日常费用预算日常费用预算预算计算参考方式预算计算参考方式专项项目预算专项项目预算预算合计预算合计成本对象成本对象1 1。成本对象成本对象N N固定费用固定费用固定费用固定费用基本与去年预算持平基本与去年预算持平基本与去年预算持平基本与去年预算持平基本与去年预算持平基本与去年预算持平基本与去年预算持平基本与去年预算持平基本与去年预算持平基本与去年预算持平基本与去年预算持平基本与去年预算持平基本与去年预算持平基本与去年预算持平可变费用可变费用可变费用可变费用按照变动因素计算按照变动因素计算按照变动因素计算按照变动因素计算按照变动因素计算按照变动因素计算按照变动因素计算按照变动因素计算按照变动因素计算按照变动因素计算预算合计预算合计预算合计预算合计5.4 预算在整个经营运作过程的作用企业内外部环境因素分析制定公司发展战略确定执行措施和目标分解(部门运作计划/项目计划/业务流程/部门考核指标/负责人)制定预算方案(多因多果)制定公司经营计划和考核指标执行部门运作计划/项目计划公司经营计划执行情况检讨、绩效指标考核预算投入预算调整预算跟踪结果反馈预算评价DAPDCI方法预算检查
