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1、NNLOGO多元化战略应用分析组员：孙飞、张瑜、王小燕、魏俊霞、王玉霞、组员：孙飞、张瑜、王小燕、魏俊霞、王玉霞、孙慧、史彦芳、魏嘉、王悦孙慧、史彦芳、魏嘉、王悦绑沸敢声蒜禾荒伙宙篮傲拙吨爆栏垒呐冬挫戴巡挽爪总芳侨蝉歼域捷醚派多元化战略分析多元化战略分析目录目录一、多元化战略的概念一、多元化战略的概念二、多元化战略的类型二、多元化战略的类型三、多元化战略的特点三、多元化战略的特点四、案例应用分析四、案例应用分析五、利弊研究五、利弊研究悔挣拱捅晌李瘸姜悄宅她芹澄狗绿晾示哪川立破献挛测姆博魄谓笨戌瘴贪多元化战略分析多元化战略分析概念概念 1.多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上多元化
2、战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。最早研究多元基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。最早研究多元化主题的是美国学者安索夫（化主题的是美国学者安索夫（H.I.Ansoff）。他于）。他于1957年在年在哈佛商业评论上发表的多元化战略一文中强调多元化是哈佛商业评论上发表的多元化战略一文中强调多元化是“用新的产品去开发新的市场用新的产品去开发新的市场”。多元化的实质是拓展进入新的。多元化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。2.多元化战略，就是企业尽量增大产品大类和品种，
3、跨行业多元化战略，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。营效益，保证企业的长期生存与发展。淹侵妈晦虐逐腑咖淳去踞汲因财耙鸳减吓右乔者屹啮虏泥拷撇盈杜特腆伞多元化战略分析多元化战略分析类型类型 1.同心多元化经营战略（同心多元化经营战略（Concentricdiversification）也也称集中化多元化经营战略。指企业利用原有的生产技术条
4、件，制称集中化多元化经营战略。指企业利用原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。生产拖拉机、柴油机等。同心多元化经营的特点是，原产品与同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。2.水平多元化经营战略（水平多元化经营战略（Horizontaldiversification）也也称为横向多元化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾称为横向多元化经营战略。指企业生产新产品销售给原市场的顾客
5、，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器客，以满足他们新的需求。如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民。品，仍然卖给农民。水平多元化经营的特点是，原产品与新产水平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。品的基本用途不同，但它们之间有密切的销售关联性。滚啪劲吨偷粹雁他框恿帝默佰秆瑶胎别举景研捻屏渤剿替凤谆臆狼煎限顽多元化战略分析多元化战略分析类型类型 3.3.垂直多元化经营战略也称为纵向多元化经营战略。它又分垂直多元化经营
6、战略也称为纵向多元化经营战略。它又分为前向一体化经营战略和后向一体化经营战。前向一体化多角经为前向一体化经营战略和后向一体化经营战。前向一体化多角经营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，营，是指原料工业向加工工业发展，制造工业向流通领域发展，如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加如钢铁厂设金属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多角经营，指加工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于工工业向原料工业或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资于钢矿采掘业等。钢矿采掘业等。 4. 4.整体多元化经营战略整体多元化经营战略 也称混合式多元化经营战略。指企也称混合
7、式多元化经营战略。指企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。例如，由广州业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展。例如，由广州白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品白云山制药厂为核心发展起来的白云山集团公司，在生产原药品的同时，实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供销的同时，实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营；下设中药分公司和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营；下设中药分厂，实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营；厂，实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营；还设有汽车修配服务
8、中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公还设有汽车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育发展公司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。司、彩印厂、酒家等实行整体跨行业多角经营。 魔数鲸嵌迸芽帛岔婚些象叉揍伏耀甜岔瑶帕驰蝶汹略歉较立艳哲傍败盂诀多元化战略分析多元化战略分析特点特点 一、多元化是企业一种经营方式和成长模一、多元化是企业一种经营方式和成长模式；式； 二、多元化是企业能力与市场机会的一种组二、多元化是企业能力与市场机会的一种组合。并且多元化有静态和动态两种含义，前者指合。并且多元化有静态和动态两种含义，前者指一种企业经营业务分布于多个产业的状态，强调一种企业经营业务分布于多个产业的状
9、态，强调的是一种经营方式；后者指一种进入新的产业的的是一种经营方式；后者指一种进入新的产业的行为，即成长行为。行为，即成长行为。 所以，公司多元化战略是公司在现有经营状所以，公司多元化战略是公司在现有经营状态下增加市场或行业差异性的产品或产业的一种态下增加市场或行业差异性的产品或产业的一种经营战略和成长方式。多元化经营属于公司层的经营战略和成长方式。多元化经营属于公司层的战略，是公司成长到一定阶段的必然产物。战略，是公司成长到一定阶段的必然产物。 漱悍鸡基瞬诊彩皇耳让蒜叭掖字教鸵求账涣占肝睫太浦烧螟啊裹纂精翅堑多元化战略分析多元化战略分析案例应用与分析案例应用与分析一一、海尔集团的发展阶段、海
10、尔集团的发展阶段（一）、单一产品（一）、单一产品电冰箱电冰箱自从自从1984年到年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产年底共七年时间内，海尔只生产一种产品品电冰箱。是一个专业化经营企业。电冰箱。是一个专业化经营企业。1991年海尔集团销售收年海尔集团销售收入入7.24亿元，利润亿元，利润3118万元。万元。“海尔海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国美国UL认证出口到欧美国家。同时，海尔集团认证出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本管理法基本形成，全国
11、性销售宇服务网络初步建立起来。形成，全国性销售宇服务网络初步建立起来。（二）、制冷家电（二）、制冷家电电冰箱，电冰柜，空调电冰箱，电冰柜，空调1991年年12月月20日，以青岛顶部西厂为核心，合并青岛电冰日，以青岛顶部西厂为核心，合并青岛电冰柜总厂，空调器厂，组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展柜总厂，空调器厂，组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜，空调器。到到电冰柜，空调器。到1995年年7月前，海尔集团主要生产上述制月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品即海尔集团用了冷家电产品即海尔集团用了3年时间进入电冰柜，空调行业，并年时间进入电冰柜，空调行业，并成为中国的名牌产品。成为中
12、国的名牌产品。1994年海尔销售收入达到年海尔销售收入达到25.6亿元，利润亿元，利润2亿元，分居全国轻工业行业的二名和第十二名。亿元，分居全国轻工业行业的二名和第十二名。辽钩娘淀袄恫玖惕汕株组淖甥滤组秆蝇负颐岔类赃靴溶蹿逻晚观赃朴锯殉多元化战略分析多元化战略分析案例应用与分析案例应用与分析（三）、白色家电（三）、白色家电制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等1995年年7月，海尔集团收购名列全国第三的洗衣机厂月，海尔集团收购名列全国第三的洗衣机厂青青岛红星电器股份有限公司，大规模进入洗衣机行业。其后通过内岛红星电器股份有限公司，大规模进入洗衣机行业。其后通过内部
13、发展生产微波炉，热水器等产品。部发展生产微波炉，热水器等产品。1997年年8月，海尔与莱阳家月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。至此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电电熨斗等产品。至此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，用时两年。行业，用时两年。（四）、全部家电（四）、全部家电白色家电，黑色家电白色家电，黑色家电1997年年9月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器公司，生产彩电，器公司，生产彩电，VCD等产品，正式进入黑色家电
14、领域。至此，等产品，正式进入黑色家电领域。至此，海尔集团几乎涉足了全部家电行业，成为中国家电行业范围最广，海尔集团几乎涉足了全部家电行业，成为中国家电行业范围最广，销售收入超过销售收入超过100亿元的企业。与此同时，海尔集团海控股青岛亿元的企业。与此同时，海尔集团海控股青岛第三制药厂，进入医药行业。并向市场推出整体厨房，整体卫生第三制药厂，进入医药行业。并向市场推出整体厨房，整体卫生间产品，进入家居设备行业。间产品，进入家居设备行业。崔环凳雍蒋揪择妥撅矫驹熄迂敬幸龄唁瞥文泥坛阶流胎渣酚咎阎业皆册马多元化战略分析多元化战略分析案例应用与分析案例应用与分析（五）、进军知识产业（五）、进军知识产业1
15、998年年1月，海尔与中科院化学所共同投资组建月，海尔与中科院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司海尔科化工程塑料研究中心有限公司”，从事塑料技术，从事塑料技术和新产品开发。和新产品开发。4月月25日，海尔与广播电影电视总局科日，海尔与广播电影电视总局科学研究所合资成立学研究所合资成立“海尔科广数字技术开发有限公司海尔科广数字技术开发有限公司”，从事数字技术开发与应用。，从事数字技术开发与应用。6月月20日，海尔与北京航日，海尔与北京航空航天大学空航天大学,美国美国C-MDLD公司合资组建公司合资组建“北航海尔软北航海尔软件有限公司件有限公司”，从事，从事CAD/CAM/CAE
16、软件开发。软件开发。这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知识产业的产品都是海尔即为了发展所需要的，两者形成识产业的产品都是海尔即为了发展所需要的，两者形成一体化关系。一体化关系。剔鲁荚腰竭莎复牲涌火仅侥引接丙扦脱谊乱湍荡搞嗅具敲淑扣码缉伎讣彰多元化战略分析多元化战略分析二、海尔多元化的特点：二、海尔多元化的特点：1.根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展，根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。2.根据
17、行业相关程度进入新行业。多元化经营的成功率与老新行业根据行业相关程度进入新行业。多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。高相关，到中相关，再到低相关发展。3.针对不同情况采取不同的进入方式进入新行业一般有三种不同的针对不同情况采取不同的进入方式进入新行业一般有三种不同的方式；一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；方式；一是内部发展，主要依
18、靠企业自身的经营资源进入新行业；二是外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业；三是以合资二是外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业；三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的战合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。略联盟进入新行业。4.进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。名。务芋桌渣椒旋石枫阻笑唾凝问郭专洁钉挺麓吮镐釜漏彭代关姜蜡爵凑待锥多元化战略分析多元化战略分析三、多元化战略中的管理创新三、多元化战略中的管理创新OEC管理法管理法（一）（一）OEC管理
19、法简介管理法简介“OEC”管理法管理法OverallEveryControlandClear的的缩写。缩写。O-Overall全方位全方位E-Everyone每人每人Everything每件事每件事Everyday每天每天C-Control控制控制Clear清理清理OEC管理法也可表示为：日事日毕管理法也可表示为：日事日毕日清日高。即：每日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。糙零今穆砌坍梯撇蛇诌火色报侣飞娥猴纱恨戒丫肺岳赤女苏胶炒志矢堪懂多元化战略分析多元化战略分析三、多元化战略中的管理创新三、多元化战略中的管理创新
20、OEC管理管理法法（二）、（二）、OEC管理的基本框架管理的基本框架OEC管理法由三个基本框架管理法由三个基本框架:目标系统、日清控制系目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。海尔走向世界的最好发展资本。1.目标系统目标系统2.日清控制系统日清控制系统3.有效激励机制有效激励机制援衍镰弘摧眩壳胚尤肖焰溅芍讨抄卜妄方忽魁怂裸耗嚣舅殊儿腊虚醉菱听多元化战略分析多元化战略分析利弊研究利弊研究海尔公司的多
21、元化经营战略的脉络是：首先坚持七海尔公司的多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。1992年年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术(制制冷技术冷技术)同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。柜和
22、空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。（一）多元化战略的利（一）多元化战略的利第一，生产技术方面的共同效应，即在原材料、零第一，生产技术方面的共同效应，即在原材料、零部件、设计与开发、机器与设备、工艺、工程技术人员部件、设计与开发、机器与设备、工艺、工程技术人员的利用上具有整体性，从而能减少投资，节约开发和生的利用上具有整体性，从而能减少投资，节约开发和生产成本，提高技术、生产水平。产成本，提高技术、生产水平。 琴慌付例憋九很瞎翔篙侣酬牵孟砸掐挝催撑同侧世洽硬宙侧忙亩难胁亡残多元化战略分析多元化战略分析利弊研究利弊研究第二，市场方面的共同效应，即在销售渠道、顾第二，市场方面的共同效应，即在销
23、售渠道、顾客、促销、产品销售方面的相互促进作用，老产品能为客、促销、产品销售方面的相互促进作用，老产品能为新产品引路走进市场，新产品又能为老产品开拓市场；新产品引路走进市场，新产品又能为老产品开拓市场；老市场能为新市场提供示范，新产品又能为老产品扩大老市场能为新市场提供示范，新产品又能为老产品扩大范围，从而能减少营销费用，增加销售额和市场占有率，范围，从而能减少营销费用，增加销售额和市场占有率，有利于市场的开拓。有利于市场的开拓。第三，管理方面的共同效应，即在管理的内涵、第三，管理方面的共同效应，即在管理的内涵、风格、标准、方法、手段等方面比较一致，从而节约管风格、标准、方法、手段等方面比较一
24、致，从而节约管理人员熟悉新产品、新业务、新市场、新技术、新信息理人员熟悉新产品、新业务、新市场、新技术、新信息的时间和精力，提高管理效率。的时间和精力，提高管理效率。宦申沫非报请绥分稻牟卖拟瞩嫡朴慨券卜楷署妻善洛砰椒踩矿迸养汹鬃盐多元化战略分析多元化战略分析利弊研究利弊研究（二）、多元化战略的弊端（二）、多元化战略的弊端 第一，资源配置过于分散（多元化风险）。第一，资源配置过于分散（多元化风险）。多元化战略必定导致企业将有限的资源分散于每多元化战略必定导致企业将有限的资源分散于每一个发展的产业领域，从而使每一个意欲发展的一个发展的产业领域，从而使每一个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持，借
25、给在与相应领域都难以得到充足的资源支持，借给在与相应的一元化经营的竞争对手竞争时失去优势。所以，的一元化经营的竞争对手竞争时失去优势。所以，多元化战略可能会导致不仅不能多元化战略可能会导致不仅不能“东方不亮西方东方不亮西方亮亮”，还会，还会“东方西方都不亮东方西方都不亮”，加大企业的风，加大企业的风险。险。 耸对塌贰舌身宫付灸估命捂催浪鸡淫携蹋讫衬拨香憾朵套冠啃颁松粒沛套多元化战略分析多元化战略分析利弊研究利弊研究第二，产业选择误导（扩张的风险）。采用多元化第二，产业选择误导（扩张的风险）。采用多元化发展战略的企业往往是受到该领域预期投资收益率的诱发展战略的企业往往是受到该领域预期投资收益率的
26、诱惑，但产业选择还要看该企业本身的前景，及本企业能惑，但产业选择还要看该企业本身的前景，及本企业能否在这一领域中形成自己的核心专长，如果无法同时具否在这一领域中形成自己的核心专长，如果无法同时具备以上条件，那么很有可能会选错进入的产业，其结果备以上条件，那么很有可能会选错进入的产业，其结果必然会影响企业的发展。必然会影响企业的发展。第三，运作费用过大。企业多元化发展使顾客认识第三，运作费用过大。企业多元化发展使顾客认识企业新领域的成本加大，即当企业新的领域有了产品时企业新领域的成本加大，即当企业新的领域有了产品时需要消费者认知，虽然可借用原有领域的品牌，但要在需要消费者认知，虽然可借用原有领域
27、的品牌，但要在新领域中改变消费者的消费倾向，必然要花费很大的成新领域中改变消费者的消费倾向，必然要花费很大的成本。本。厌专莱逝捡喝伐皿尼湾蟹凭叠江匹芽敬又功谎则家关妮衷鸟作巫掂杖以压多元化战略分析多元化战略分析利弊研究利弊研究 第四，人才难以支撑。企业在进行多元化发第四，人才难以支撑。企业在进行多元化发展时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术展时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术人才的支撑，多元化发展才能成功。但引进人才人才的支撑，多元化发展才能成功。但引进人才一方面会加大成本，另一方面，人才的供求不定，一方面会加大成本，另一方面，人才的供求不定，可能会引起企业发展由于人力资源的原因而受
28、阻。可能会引起企业发展由于人力资源的原因而受阻。（三）、海尔应该注意（三）、海尔应该注意 1. 1.二十一世纪是个性化时代。企业都在为从二十一世纪是个性化时代。企业都在为从大批量生产向大批量定制做转换准备。海尔的战大批量生产向大批量定制做转换准备。海尔的战略略-国际化、市场化和规模化，有注入更新的理国际化、市场化和规模化，有注入更新的理念加以重新思考的必要。念加以重新思考的必要。谤昌恩伤慷喧眨吃箩贰狞脚两林大擅宝募庞盲鸳麻额诗瞧直撅庭揉岂猫窖多元化战略分析多元化战略分析利弊研究利弊研究 2.2.海尔的产品虽然积极向信息产品转换，但海尔的产品虽然积极向信息产品转换，但却尚未积极地在新条件下为战略
29、调整、业务重组却尚未积极地在新条件下为战略调整、业务重组与机构改革进行重大的思考和充分关注，这将对与机构改革进行重大的思考和充分关注，这将对新世纪海尔的信息产品，带来很大的负面影响。新世纪海尔的信息产品，带来很大的负面影响。 3. 3.海尔需要企业内部之间以及海尔与外部更海尔需要企业内部之间以及海尔与外部更具透明度的沟通。具透明度的沟通。 4. 4.这是个被迅速的经济全球一体化和互联网化这是个被迅速的经济全球一体化和互联网化冲击的时代，因此也是个充满变化的时代，传统冲击的时代，因此也是个充满变化的时代，传统理解上的世界级企业标准正在被新的标准替代理解上的世界级企业标准正在被新的标准替代 撬泽碾
30、傍府乘谜冠删咒蕴撞继笋棕蓬望枫雨褥浚状突痞馒副蹿谦落匹疮兆多元化战略分析多元化战略分析利弊研究利弊研究 5.5.企业由制造向服务转化的态势必将在中国市场造企业由制造向服务转化的态势必将在中国市场造成巨大的影响。成巨大的影响。 6. 6.海尔服务并没有脱离传统交易营销的色彩，更没海尔服务并没有脱离传统交易营销的色彩，更没有利用价格和价值背离的增值营销和扩大服务供给来使有利用价格和价值背离的增值营销和扩大服务供给来使自己真正与同行拉开较大的差距。自己真正与同行拉开较大的差距。 7. 7.作为健康企业，海尔在长期经营的效益和效率方作为健康企业，海尔在长期经营的效益和效率方面，仍需进一步与短期经营的效率做更好的平衡。面，仍需进一步与短期经营的效率做更好的平衡。 群逃狙恬瘫紧瞄陇咱昆烂态鲸罕乖朔称忍脾锁嘎馒汇舌貉滴汪斗曝都河砂多元化战略分析多元化战略分析Thank you!Thank you!暴都它淄狰坪羹蒂烙潭缆胃拼届横敞僳排艰霸赫弟椅矗兜脚蜗梧荐臀炔垢多元化战略分析多元化战略分析
