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1、Page 1 of 62如何成为一名出色的主管如何成为一名出色的主管n创源咨询管理有限公司创源咨询管理有限公司2005.01.272005.01.27Page 2 of 62课程大纲1、基本理念分享2、管理的起点在纪律3、以身作则的管理艺术4、目标管理5、自我时间管理6、授权管理7、沟通与激励8、Q&A Page 3 of 62组织乃是结合一群平凡人，作出不平凡的事。因此组织的焦点必须着重在人的长处-Peter Drucker基本理念说明：1、组织的目的是什么？Page 4 of 62管理者的角色就是协助部属充分发挥其潜能，让其产生高绩效基本理念说明：2、管理者在组织应担当什么样的角色？这个人
2、长眠于此，他很懂得延揽比他更优秀的人才来为他服务 -卡耐基的墓志铭Page 5 of 62什么是管理？1、设定计划，并为达到此计划之一切活动之全体2、透过众人把事情做好。3、所以管理的重点在人基本理念说明：Page 6 of 62馬斯洛需求理論文化与心理价值員工活力曲線观念：你的木桩在哪里基本理念说明：Page 7 of 62你的木桩在那里？马戏团里表演的大象，都是从小就开始训练的。 小时候的小象很调皮，玩性又大，故用绳子把小象拴在木桩上，由于小象力量小，经过很多次都试验都无法将木桩拖出来， 当时间久了之后，只要把象系在木桩上，象知道自己无法挣脱，也就会很安分了。Page 8 of 62你的木
3、桩在那里？小象长大变成了大象，在马戏团中可以做很多的表演。大象力大无穷，可以搬很多东西，但在表演后，却很安分的被绳子拴在木桩上。 大象的力量其实是很大的，但是牠因为从小的经验，觉得木桩的力道比自己大， 是唯一可以拴住自己的东西，使得牠不敢去移动木桩。 Page 9 of 62你的木桩在那里？其实大象是被自己以前的观念所束缚，不了解自己的体力已有很大的改变了， 因而放弃了想移动木桩的念头。木桩，就像是妨碍个人发挥潜力的障碍；或许不是具体可见的阻力，而是由个人过去细微的经验所产生的无名恐惧。 旧观念及旧经验是阻碍进步的原动力 你知道你的木桩在哪里吗？Page 10 of 625、猴子的实验Yami
4、?Page 11 of 62猴子的实验Page 12 of 62猴子的实验Oh, my god!BANANAS!Page 13 of 62猴子的实验See, Ive told you already.Page 14 of 62猴子的实验No monkey dares to touch the bananas ever since.(从此以后没有猴子敢去碰香胶了）Page 15 of 62Group discussion:猴子实验的结论Page 16 of 62一、管理的起点在纪律1、管理的起点在纪律3、案例：哈佛的理念2、纪律是确保执行力的基础文章Page 17 of 62二、以身作则的管理艺
5、术1、管理无他，榜样而已2、上行下效3、案例：曹操割发代首Page 18 of 621、作用2、步驟-PDCA3、建立量化关键绩效衡量指标三、目标管理4、做一位會講故事的主管Page 19 of 62没办法衡量的事没办法衡量的事就没办法管理就没办法管理没办法管理的事没办法管理的事就没办法改善就没办法改善Page 20 of 62目标金字塔長程目標年目標季目標月目標週目標日目標Page 21 of 62陷阱三: 事必亲躬1、事必親躬：總務課長的辛勞2、灌能的三把钥匙：信息公开自主權(case)自动自发的团队3、学与习的差异四、授权管理Page 22 of 62陷阱三: 事必亲躬韩非子.八经下君,
6、尽已之能中君,尽人之力上君,尽人之智诸葛亮凡事必亲躬, 后来过劳而死.为何事必亲躬?因为怕部属取代不放心部属, 不信任部属要求标准过高部属的绩效就是主管的绩效Page 23 of 62均 衡紧迫的事不紧迫的事重要的事不重要的事五、建立正确的时间管理架构Page 24 of 62陷阱三: 事必亲躬沟通：1、主管的時間分配；2、傾聽的藝術（案例）3、沟通不是为了打赢这场战争而 是要六、沟通与激励Page 25 of 62陷阱三: 事必亲躬激励：1、罗森塔尔实验；2、赞美的效果；2、鼓励与惩罚-案例分析五、沟通与激励Page 26 of 62处罚与鼓励Page 27 of 62处罚与鼓励Page 2
7、8 of 62鼓励: 以长久来讲的话, 在学习动机上会好很多.处罚: 以功效来讲是比较快，我打你一次，马上你第二次就不敢再犯了,但有时候会产生后遗症.猴子電擊實驗处罚与鼓励Page 29 of 62观念决定态度、态度决定高度手法技巧因人而异管理者的绩效决定于部属的表现课程总结交交 流流 时时 间间Page 31 of 62事必亲恭不是好主管公司举办年终晚会，员工陆续进场，边走边聊，好不快乐，虽然晚会尚未开始但却有人不停的在唱歌，大家仔细一看，原来是总务课长亲自在幕后主唱，歌声并不怎么样，但总务课长却汗流夹背、辛苦万分，有人好奇的问他为什么要这样，其回答：我也没有办法，厂长指示一定要有歌唱，所以
8、只好BACKPage 32 of 622.3 PDCA 循 环1.1.决定目标决定目标2.2.决定达成目标的手段决定达成目标的手段、方法方法3.3.加强教育训练及宣导使计划更加强教育训练及宣导使计划更能落实能落实4.4.执行执行3.3.加强教育训练及宣导使计划加强教育训练及宣导使计划更能落实更能落实4.4.执行执行5.5.调查是否遵照标准进行作业调查是否遵照标准进行作业6.6.调查品质特性是否与目标值相调查品质特性是否与目标值相稳合稳合。7.7.异常问题的检讨与原因分析异常问题的检讨与原因分析现在现在水准逐渐提升水准逐渐提升未来未来（改善改善）A A（检讨检讨）C CP P（计划计划）D D（
9、执行执行）艳阳高照的夏天，建筑工地上的人们，努力的工作着。艳阳高照的夏天，建筑工地上的人们，努力的工作着。面对着挥汗工作的工人，新闻记者找到一位汗流浃背，全身污泥的人，面对着挥汗工作的工人，新闻记者找到一位汗流浃背，全身污泥的人，问道：请问你在做什幺？问道：请问你在做什幺？这位工人脸上挂着疑惑的表情反问道：你以为我在做什幺？告诉你，这位工人脸上挂着疑惑的表情反问道：你以为我在做什幺？告诉你，我在做苦工，砌砖墙！我在做苦工，砌砖墙！记者转身找到另外一位工人，又问同样的问题。记者转身找到另外一位工人，又问同样的问题。大太阳底下挥汗如雨的工人，脸上有点不耐烦的神情，答道：我为大太阳底下挥汗如雨的工人
10、，脸上有点不耐烦的神情，答道：我为了养家活口，干粗活，每天赚些微薄的工资，维持一家的生活！了养家活口，干粗活，每天赚些微薄的工资，维持一家的生活！记者向第三个工人访问，这位工人，一样的汗流浃背，衣服不但湿透了，记者向第三个工人访问，这位工人，一样的汗流浃背，衣服不但湿透了，还沾上了水泥，但是脸上却绽放出兴奋与喜悦的神情，跟其它的工人一还沾上了水泥，但是脸上却绽放出兴奋与喜悦的神情，跟其它的工人一样卖力工作，做起事来似乎没有那幺吃力。样卖力工作，做起事来似乎没有那幺吃力。请问你在做什幺？记者问道。请问你在做什幺？记者问道。我们正在建造一座宏伟壮丽的教堂我们正在建造一座宏伟壮丽的教堂 ，他抬起头，
11、露出兴奋的表情，他抬起头，露出兴奋的表情，继续说着：当它完成时，将是这个小镇的新地标，人们的精神新堡垒继续说着：当它完成时，将是这个小镇的新地标，人们的精神新堡垒！BACKPage 34 of 62马斯洛五大需求理论自我实现的需求自尊需求社会需求安全需求生理需求BACKPage 35 of 62活力曲线(Vitality Curve)“Top 20”“Bottom 10”“The Vital 70”ABCPage 36 of 62A类员工激情满怀,勇于任事,思想开阔,富有远见.不仅自身充满活力,而且有能力带动周围的人.他们能提高企业的生产效率,同时还使企业经营充满情趣.Page 37 of 6
12、2B类员工是公司的主体,也是业务经营成败的关键. 公司投入大量的精力来提高B类员工的水平,希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类.主管的工作就是帮助他们进入A类.Page 38 of 62C類員工指那些不能胜任自己工作的人. 他们更多的是打击他人,而不是激励;是使目标落空,而不是使目标实现.你不能在他们身上浪费时间.Page 39 of 62三、目標管理的作用管理人管理人员沟通行沟通行为比例比例9% 书写写40% 倾听听35%交交谈16%阅读Page 41 of 62倾听的艺术倾听的艺术知名主持人莱特一天访问一名小朋友：你长大后想要当甚么呀?小朋友天真的回答：嗯.我要当飞机的驾驶员!莱
13、特接着问：如果有一天你的飞机飞到太平洋上空，所有引擎都熄火了你会怎么办?Page 42 of 62倾听的艺术倾听的艺术小朋友想了想：我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带然后我挂上我的降落伞跳出去.当在现场的观众笑的东倒西歪时,莱特继续着注视这孩子,想看他是不是自作聪明的家伙。Page 43 of 62倾听的艺术倾听的艺术没想到接着孩子的两行热泪夺眶而出,这才使林克莱特发觉这孩子的悲悯之情，远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：为甚么要这么做?Page 44 of 62傾聽的藝術傾聽的藝術 小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：我要去拿燃料.我还要回来.我还要回来.当听到别人说话时，你真的听懂他说的
14、意思吗?如果不懂.就请听别人说完吧!还有.不要把自己的意思，投射到别人所说的话上头。Page 45 of 62哈佛的理念哈佛的理念当年，哈佛牧师立遗嘱时，把他的一块地皮和250本书遗赠给当地的一所学院，这所学院发展成了现在的哈佛大学。哈佛学院一直把这批书珍藏在哈佛楼的一个图书馆里，并规定学生只能在图书馆里阅读，不能携出馆外。Page 46 of 62哈佛的理念哈佛的理念1764年的一天深夜，一场大火烧毁了哈佛楼，在大火发生前，一名学生正好违规将其中的一本书带出馆外，当他得知大火的消息后，意识到自己从图书馆带出的那本书，已是哈佛捐赠的250本书中唯一存世的一本了。Page 47 of 62哈佛的
15、理念哈佛的理念经过一番思想斗争后，他找到了当时的校长霍里厄克，把书还给了学校，校长收下书，感谢了他，然后下令把他开除出校。理由是这名学生违反了校规。哈佛的理念是：让校规看守哈佛的一切比让道德看让校规看守哈佛的一切比让道德看守哈佛更安全有效。这便是他们的守哈佛更安全有效。这便是他们的行事态度：法理第一。行事态度：法理第一。BACKPage 48 of 62生动说服胜过一叠统计资料生动说服胜过一叠统计资料与趾高气扬地发号施令相比，讲故事的方式是最生动和最有说服力的。可口可乐的老总郭思达就风趣地提醒员工，人体每天需要64盎司液体，而可口可乐只提供了2盎司，言下之意就是可口可乐的市场潜力仍然很大。BA
16、CKPage 49 of 62A、B两个主管的做法：Page 50 of 62溝通的目的backPage 51 of 62人生75上帝创造了驴子并告诉牠：你将从早到晚不停的工作、背负重物，你只能吃草，你将不会拥有智能，而你有50年的寿命，你是一只驴子！驴子回答：我会是只驴子，但活50年太久了，让我活20年就好了！于是上帝给了牠20年寿命。Page 52 of 62人生75上帝创造了狗并告诉牠：你必须替人类看家，你是人类最忠实的朋友，你只能吃人类给你的任何东西，而你可以有25年的寿命，你是一只狗！狗回答说：活25年太久了，让我活10年就好了！;于是上帝给了牠10年的寿命。 Page 53 of
17、62人生75上帝创造了猴子并告诉牠：你必须在树上跳来跳去，做一些蠢事让人开心，而你有20年的寿命，你是只猴子！猴子回答说：上帝，活20年太久了，让我活10年就好了！上帝也同意了。Page 54 of 62人生75最后，上帝创造了人类并告诉他：你是人类，地球上唯一的理性生物，你将运用智能去控制其它的动物并主宰世界，而你可以有20年的寿命。人类回答说：上帝，我是人类，20年的寿命实在不够，你何不把驴子放弃的30年、狗放弃的15年、及猴子放弃的10年都给我呢？ Page 55 of 62人生75这就是上帝的决定。从此，人类过了20年人样的生活。结婚后花了30年像只驴子一样的背负重担。当他的孩子离家后，又花了15年如狗一般的看家、吃任何别人给他的东西、然后渐渐老去而退休。剩下的10年，他像猴子般的在屋子和孩子间转来转去，尽做些蠢事为的是取悦儿孙。BACK
