《大型集团公司法人治理结构设计报告-终稿课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《大型集团公司法人治理结构设计报告-终稿课件（152页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 1 页XXXX集团控股有限公司集团控股有限公司集团控股有限公司集团控股有限公司法人治理结构设计报告法人治理结构设计报告法人治理结构设计报告法人治理结构设计报告 北大纵横管理咨询公司2013年5月Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 2 页公司治理理念公司治理理念设计原则设计原则治理结构现状治理结构现状目标及概念治理机制设计原则股权结构治理结构发展阶段存在的问题治理方案治理方案电厂电力建设电力控股集团公司其它股权结构模式治理结构模式治理治理结构治理机制导读理念导读理念Copyri
2、ght by allpku alliance co.,ltd.第 3 页公司治理结构公司治理机制目标资本结构包括股权结构、债权结构以及股权和债权资本间的比例关系，重点是股权结构内部治理结构：公司内部股东、董事会、管理层之间形成的制约结构外部治理结构：母公司和子公司之间的治理结构；公司所在地环境信息披露机制风险控制机制协调利益相关者关系：公司治理是通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。保证公司科学决策：公司的治理机制也不仅限于以治理结构为基础的内部治理，而是利益相关者通过一系列的内部、外
3、部机制来实施共同治理，治理的目标不仅是股东利益的最大化，而是要保证公司决策的科学性，从而对保证公司各方面的利益相关者的利益最大化。外部效应：塑造良好的外部形象，吸引潜在投资者公司治理内涵和目标公司治理内涵和目标Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 4 页定义定义设立目标设立目标用法用法股东大会股东大会由全体股东组成，是公司的最高权力机构。股东行使权利主要通过参加股东大会，对有关重大事宜进行表决来实现。在股东大会上，参与表决的普通股股东在股东表决时拥有与自己持有的普通股比例相一致的投票权，每股一票最高权利机构公司有多个股东时设立的权利机构董事会董事会是公司
4、的权力机关的业务执行机关，董事会由股东大会选举出的董事组成，对股东大会负责，按照股东大会和公司章程的授权负责公司的经营管理，是公司的代表机关，股东会所作的决定公司或企业重大事项的决定，董事会必须执行。监督经理层、重大事项决策监督、重大决策监事会监事会是监督检查股份公司的财产及董事会及经理业务执行状况的常设机构,由若干监事组成。监督董事会和经理层有些国家的法律要求必须设监事会，有些国家没有委员会董事会下的由董事组成的专业性决策机构董事会专业化决策，董事会独立决策，排除利益相关者根据公司决策类型及其频次而定，并非越多越好董事会秘书机构是专门为董事会职能服务的的一个专职工作机构。香港公司条例要求政府
5、规定有限公司必须有一名法定秘书，法定秘书由香港本地自然人或法人担任为董事会进行日常事务服务董事会工作量较大时可设置，如不大可不设机构，仅设一名秘书机构定义机构定义Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 5 页股东类别股东类别定义定义大股东持股比例相对高的股东战略投资股东对行业有一定了解的机构投资者，持有期限较长一般为57年，通常在公司上市前夕进行投资风险投资股东对行业较熟悉的机构投资者，可能在初创期至上市前期的公司进行投资一般股东持股比例一般的股东小股东持股比例相对小的股东公众股东上市公司的个人持股股东Copyright by allpku allianc
6、e co.,ltd.第 6 页董事类别董事类别定义定义设立目标设立目标用法用法董事董事会的组成人员，实际上是股东利益的代表，代表股东经营管理公司，代表股东在公司活动中行使股权。股东利益代表监督、重大决策董事长董事会的召集人和负责人，大陆公司法中规定为公司的法定代表人召集董事会，董事会休会期间，代表董事会行使授予的职能代表执行董事国外是指同时担任公司高层管理人员的董事适合组织现状董事会与经营层双重任职国内公司法是指规模较小的有限责任公司不设董事会，执行董事代替董事会行使决策功能，同时是公司的法定代表人。简化决策程序小公司简化决策程序时采用非执行董事外部董事。是指不在公司任职的董事，可由其它公司执
7、行人员、社会各界专家（经济专家、财务专家、法律专家、技术专家等）、机构投资者担任，但不能是与公司业务有竞争关系的企业的高级管理人员。主要功能是向管理层提供建议与咨询以及监督管理层增强董事会决策的独立性独立的非执行董事独立董事。具有独立性和客观性的非执行董事。一般是指不在公司任职并且与公司没有关联关系的非执行董事。提供独立判断、监管管理层增强董事会决策的独立性Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 7 页监事类别监事类别定义定义设立目标设立目标用法用法监事长监事会的召集人召集监事开会监督、召集监事在公司创办之初，监事一般由发起人担任。公司成立之后，由股东大会
8、选举产生，其成员由股东、公司职工代表、以及聘任的公司外部的专业人员三部分组成。监督监督Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 8 页公司治理图解公司治理图解发起人大股东战略投资人东其它投资人公众股东代表大股东董事代表中小股东董事代表管理层董事代表员工董事代表公众独立董事代表法人专家董事董事会（董事长、董事）董事会（董事长、董事）股东（大）会股东（大）会代表代表代表代表委员会组长、专家委员会组长、专家行业专家职能专家秘书机构秘书机构董秘发言人机要秘书行政秘书总裁/总经理财务主管XX副总决策层决策层各部门长各部门长管理层管理层各岗位各岗位操作层操作层重重大大决
9、决策策管管理理经经营营管管理理监事会监事会监事长监事监事Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 9 页现金流权：根据持股比例所应得的收益分配权控制权：股东所享有的对公司的决定权5151目标公司持股比例26.01现金流权26.1%控制权51目标公司其他股东其他股东26.1%持股比例26.01现金流权26.1%控制权26.1公司股权结构公司股权结构全资绝对控股相对控股参股完全控制集团电建公司投资控制电力控股战略控制新产业运营控制国外设厂国外设厂参与分配煤炭持股比例控制范围由于现金流权和控制权的分离，持股比例和控制权力、控制范围并非完全一致，所以可以在控制权限和
10、投资额度之间进行适当的调节。当持股比例一定的时候，可以通过调整持股方式来调节控制权力当控制权力一定的时候，可以通过调节持股方式来调节持股比例，控制股本金投资额度的大小Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 10 页公司治理结构公司治理结构通过治理结构的设置，实现：使单个公司内部，良好的授权和监督，解决委托代理问题，董事会能进行科学决策母子公司之间，合法推行适合的管控模式母公司股东其他股东董事会委员会董事长总经理董事会管理层委员会协商形成董事会组织结构和决策制度母公司子公司集团公司治理结构子公司治理结构母子公司治理结构董事会组织制度经理层组织制度董事会组织制
11、度经理层组织制度Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 11 页公司治理机制公司治理机制信息披露机制经理层对董事的信息披露影响董事会的决策和监督子公司对母公司或股东的信息披露影响股东的利益和监督公司对外部债权人或其他利益相关人的信息披露影响外部的监督和参与程度风险控制机制战略导向机制资产监管机制激励机制：公司对董事、经理层和员工的激励制约机制：公司对董事、经理层的绩效评价机制选聘机制：公司对经理层及子公司董事和经理层的选聘监督机制董事、经理评价与奖惩机制科学决策机制监管层和经理层之间合理的分权机制委员会制度决策流程议事规则Copyright by allp
12、ku alliance co.,ltd.第 12 页公司治理目标公司治理目标外部效应规范治理，吸引潜在投资者内部效应理顺母子公司股权关系和管控关系建立利益相关人的激励与制约机制提供科学决策的制度基础Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 13 页日本模式日本模式一会制一会制德国模式德国模式两会制两会制东亚模式东亚模式家族控制家族控制英美模式英美模式外部监管为主外部监管为主股东董事会管理层所有权和经营权分离，股权高度分散外部董事和独立董事为主期股期权的长效激励中介机构投资者法律外部监管外部监管股东董事会管理层所有权集中，大多为创业家族和银行持有，交叉持股也较
13、普遍两会包括股东、银行和员工代表，员工代表比例达1/3甚至1/2监管监管监事会股东董事会管理层由于不允许控股集团的出现，企业间交叉持股是很普遍的董事会主要由管理层构成主办银行派代表小股东董事会管理层家族控制股东剥削小股东现象显著家族普遍参与公司运营管理和投资决策家族控股股东原材料供应商和销售商也通过合同对企业的管理层监督香港以英美模式为蓝本，强调外部监管；大陆以德国模式为蓝本，实行两会监管没有最优的治理模式，只有最适合某个企业的治理模式，要考虑监管地的法规、文化和企业实际情况职工是公司治理中与股东相当的重要力量世界各国公司治理模式世界各国公司治理模式Copyright by allpku al
14、liance co.,ltd.第 14 页香港公司治理情况介绍香港公司治理情况介绍大唐国电股东会董事会审核委员会战略与投资委员会薪酬及考核委员会监事会华润电力股东会董事会审核委员会提名委员会薪酬委员会 战略发展委员会招商局国际股东会董事会审核委员会薪酬委员会中信泰富股东会董事会审核委员会薪酬委员会新鸿基股东会董事会审核委员会提名委员会薪酬委员会董事11名，其中独立非执行董事4名，包括了具备财务管理专长的董事，非执行董事6名，执行董事1名。公司董事会还邀请了1名具有丰富经验和崇高声誉的人士担任董事会高级顾问董事局聘用最少三分之一独立非执行董事。董事局现时有十名董事，其中五名为执行董事、两名为非执
15、行董事及三名为独立非执行董事。董事会共有12名董事，其中8名执行董事，4名独立非执行董事11名执行董事，7名非执行董事（其中4名独立董事）16名董事，非执行董事8席，当中3席为独立非执行董事，公司秘书负责确保集团遵守董事局程序、适用法例和规则，三分之一董事局成员须轮流退任，退任董事可在下一届周年股东大会上重选。董事可在有需要时随时得悉集团相关及最新信息，更可直接要求公司秘书提供建议及协助。集团会依据要求为董事聘请独立专业顾问。2004亚洲最佳公司治理奖05年Theasset选为香港最佳治理公司中银香港股东会董事会临时委员会招聘、独立董事、预算风险委员会提名及薪酬委员会稽核委员会Copyrigh
16、t by allpku alliance co.,ltd.第 15 页公司治理理念公司治理理念设计原则设计原则治理结构现状治理结构现状目标及概念治理机制设计原则股权结构治理结构发展阶段存在的问题治理方案治理方案电厂电力建设电力控股集团公司其它股权结构模式治理结构模式治理治理结构治理机制导读现状导读现状Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 16 页公司发展阶段及其面临的公司治理问题公司发展阶段及其面临的公司治理问题股东A股东B创业者股东D阶段一阶段二阶段三创业者创业者股东D资本结构：结构简单，创业者可以完全掌控公司或其下属公司。治理结构：所有者和经营者没有
17、分离开来，不存在委托代理问题，所以不涉及复杂的公司治理问题。资本结构：随着公司的进一步发展，公司股权结构复杂化。治理结构：所有者与经营者部分分化，委托代理问题产生，公司治理问题随之产生。治理机制；需要建立起经理层的监督机制和有效的决策机制。资本结构：随着公司的公开上市，引入公众股东，股权结构不确定化。治理结构：公司至于更严格的外部监管环境中。要求独立、制衡的治理结构。治理机制：信息披露机制、风险控制机制治理目标：理顺集团内股权关系和治理结构；经营者与所有者利益趋同；决策科学治理目标：符合监管环境、防范风险、增加透明度、吸引投资人Copyright by allpku alliance co.,
18、ltd.第 17 页 公司的治理结构现状公司的治理结构现状n信息传递的渠道不通畅，无法为股东提供及时准确的经营信息n信息传递的层次不明确n缺少有效的内部审计监察部门对公司的财务和经营活动进行监控n董事会与经理层权力边界不明确信息与沟通信息与沟通控制环境控制环境风险评估风险评估控制活动控制活动监控监控n监控：监督和评估内部控制系统设计合理性和运行有效性，包括检查、审计n控制活动：为防范风险所采取的措施和行动，包括：组织机构、政策、标准、流程的建立，授权、批准，复核经营业绩，保护资产，职责分离n风险是一种潜在的问题或损失，风险评估：确定什么地方可能出错，会有什么影响？n控制环境：构成一个企业的氛围
19、，是其他内部控制要素的基础n信息与沟通：为了实现控制目标，保证内部控制各个要素的可靠性，有关信息必须及时沟通现现 状状信息披露和内部控制体系不健全，将给快速扩张的企业带来极大的经营风险Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 18 页公司治理结构存在的问题公司治理结构存在的问题当前战略要求所需要的母子公司管控模式与当前母子公司法人治理结构（在法律上）不相匹配董事会组成及董事会与经营层职能划分不清晰母子公司治理结构不规范，公司治理目标不清晰没有建立起有效的制约与激励的公司治理结构董事会下委员会的设置较为随意Copyright by allpku allianc
20、e co.,ltd.第 19 页信息披露和风险控制机制信息披露和风险控制机制信息披露机制信息上传下达的渠道不通畅，程序不科学风险控制机制没有明确的战略指导资产的实物和财务监管不完善缺乏对职业经理人的综合激励措施对经理层的绩效评价不够科学对经理层的选聘机制不完善Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 20 页公司治理理念公司治理理念设计原则设计原则治理结构现状治理结构现状目标及概念治理机制设计原则股权结构治理结构发展阶段存在的问题治理方案治理方案电厂电力建设电力控股集团公司其它股权结构模式治理结构模式治理治理结构治理机制导读设计原则导读设计原则Copyrig
21、ht by allpku alliance co.,ltd.第 21 页信息传递的及时性和准确性：信息网络是否可以让股东及时、准确了解经营信息公司战略方向的选择：是否与公司未来的发展结合起来，适应投资型公司发展的需要内部因素内部因素融资需要：公司的发展是否需要引人外部投资者管理层级的划分：随着公司业务的多元化，创业者应将精力更多地转向宏观管理和运营监控公司治理目标公司治理目标确保公司治理符合公司所在地法规确保公司治理水平符合投资人需求确保董事会确保股东和利益相关人的利益确保决策科学化改善公司内部信息传递的程序根据信息化水平，适当的划分监督和执行层级公司治理与未来战略方向相协调引进投资及相关专业
22、董事，并保障董事专业意见的话语权确保董事会的决策质量以及对公司的战略性指导和有效监督子公司法规：公司治理应符合公司所在地监管法规要求投资人：公司治理应能使潜在投资人相信中小股东利益受到保护的外部因素外部因素公司治理内容公司治理内容完善公司治理需要考虑的因素完善公司治理需要考虑的因素Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 22 页投资是协鑫集团的主要拓展业务功能，是实现集团战略的主要业务手段资产管理是协鑫集团的主要运营功能，是实现集团战略的主要业务手段 投资项目如何符合战略需要，达到资本运营和产业经营的统一 如何通过组织职能和流程避免投资失误同时确保机会发现
23、和投资效果 如何挖掘资产潜力进而盘活集团资产，加快存量资产良性循环 重要性重要性挑挑 战集团以投资管理和资产管理为主业集团以投资管理和资产管理为主业Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 23 页不同的管控模式有着不同的结构和目标，对于总部、下属不同的管控模式有着不同的结构和目标，对于总部、下属业务单元有不同的治理要求业务单元有不同的治理要求不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量管控模式财务导向财务导向(财务控股)战略导向战略导向(战略管理控股)运营导向运营导向(运营管理控股)服务中中央央部部门门类型类型目标目标战略资源优化配置协调的管理界面
24、管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 24 页由于目前集团并不直接持有管控公司的股份，为健全公司治理，应持有相应授权或进行股权置换，形成合法治理结构其他股东项目公司主控公司公司关联企业或个人授权委托股权置换其他股东被控公司主控公司公司关联企业或个人股权置换授权委托其他股东被控公司公司关联企业或个人主控公司董事会实际控制XXXX董事会方案一：股东授权代理方案一：股东授权代理方案二：董事会授权代理方案二：董事会授权代理方案三：股权置换子公司方案三：股权置换子公司协鑫集团公司及其
25、实质控制各级合资公司股权安排模式协鑫集团公司及其实质控制各级合资公司股权安排模式Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 25 页法人治理结构形式转变方向法人治理结构形式转变方向董事长董事董事大股东中股东小股东总裁副总裁副总裁总经理总经理总经理转变董事长董事执行董事独立董事大股东中股东小股东总裁副总裁副总裁总经理总经理总经理股股东东大大会会董董事事会会办办公公会会股东大会董事会办公会Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 26 页公司实际管控模式公司实际管控模式其他股东董事会董事长总经理协商形成选派控制运营选派进行监督集
26、团或影子公司参股或控股重要岗位经理集团或影子公司董事会含管理层董事长兼总经理其他股东授权或委托其他股东执行董事兼总经理集团或影子公司参股或控股方法1完全型方法3橡皮图章型方法4简化型董事双方均可委派公司对治理结构要求严格时，或是财务控制型企业公司规模较小或处于绝对控制权时公司处于相对控制权时其他股东董事会管理层集团或影子公司参股或控股委员会方法2管控型关键的参股企业，战略控制型Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 27 页一般情况下董事会与经理层的分工一般情况下董事会与经理层的分工董事会权力/义务董事会功能董事会董事会董事会职责董事会管理结构重大经营决策
27、权监督经理人员的经济行为董事会权力董事会权力（1）业务执行权（2）提议权（3）股东大会召集权董事会义务董事会义务（1）召集股东大会的义务（2）向股东大会报告的义务（3）关于会计表册的义务（4）备置章程基各项簿册的义务（5）申请公司重整的义务（6）申请公司破产的义务（7）通知公司解散的义务审查和指导制定集团战略、重要的行动计划、风险对策、年度预算和决算，利润分配方案和弥补亏损方案。制定绩效目标、监督目标的执行和企业绩效的实现、监督重要的资金支出、收购和出售等行为；选择和确定集团关键经营主管人员，确定其报酬，并对其经营行为进行监控，在必要的时候更换关键的经营主管人员，监督更替计划；保证董事会的选聘
28、和任命过程的正规化、透明性；监管经营层、董事会成员和股东之间的潜在的利益冲突，包括集团财产的滥用和关联交易中的舞弊行为；监督信息披露和对外沟通的过程。董事会规模董事会成员构成Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 28 页一般情况下董事会与经理层的分工一般情况下董事会与经理层的分工经理层权力/义务经理层功能经理层经理层经理层职责经理层管理结构执行董事会决议全面负责公司日常的经营管理经理层权力经理层权力（1）管理权在法律事务或非法律事务范围内，拥有权责范围内所有子公司或子公司下属相关经营业务的管理权（2）代理权经理层义务经理层义务（1）应尽义务：经理层与公司
29、之间是有偿关系，经理层在处理公司事务时，应按公司指示从事经营管理（2）竟业禁止义务（3）遵守法令、章程及决议的义务（4）编制公司财务表册的义务（5）申请持有股份的义务（6）限定住所的义务主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议组织实施公司年度经营计划和投资方案拟定公司内部管理机构设置方案拟定公司的公司管理制度制定公司具体规章聘任或解聘除应有董事会聘任或解聘以外的负责管理人员公司章程或董事会授予的其他职权经理层规模经理层成员构成Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 29 页公司治理理念公司治理理念设计原则设计原则治理结构现状治理结构现状目标及概念治理
30、机制设计原则股权结构治理结构发展阶段存在的问题治理方案治理方案电厂电力建设电力控股集团公司其它股权结构模式治理结构模式治理治理结构治理机制导读方案导读方案Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 30 页母子公司治理体系母子公司治理体系集团电力控股非上市主体可建立管控型电建全资或给管理层一部分股份完全型其他参股非战略行业授权大股东管理简化型其他参股新产业可采用完全型绝对控股电厂橡皮图章或简化型燃料公司全资简化型子公司全资或绝对控股简化型电力上市主体可建立完全型参股大电厂管控型Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 31
31、页集团法人治理集团法人治理董事会管理层创业者股东投资委员会审核委员会股权结构个人股东，一股独大治理结构专家集体决策治理机制科学决策机制治理目标专业、稳健董事会权限董事会权限经理层权限经理层权限制定公司的经营计划和投资方案、控制重大投资事项制定公司的年度财务预算和决算方案制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案制定公司增加或减少注册资本以及发行公司债务的方案拟定公司合并、分立解散的方案决定公司战略、内部管理机制的设置、基本管理制度重大人事任免主持公司的日常经营管理工作，组织实施董事会决议组织实施公司年度经营计划和投资方案拟定公司内部管理机构设置方案拟定公司的公司管理制度制定公司具体规章聘任或解聘公司
32、副总以下的管理人员Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 32 页电力控股公司（上市主体）电力控股公司（上市主体）股权结构集团公司相对控股治理结构建立符合上市公司的规范的公司治理体系治理机制信息披露机制风险控制机制治理目标合理、合法、合规其他股东董事会管理层集团实际参股或控股提名委员会审核委员会董事会权限董事会权限经理层权限经理层权限制定公司的经营计划和投资方案、控制重大投资事项制定公司的年度财务预算和决算方案制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案制定公司增加或减少注册资本以及发行公司债务的方案拟定公司合并、分立解散的方案决定公司战略、内部管理机制的设置、基
33、本管理制度重大人事任免主持公司的日常经营管理工作，组织实施董事会决议组织实施公司年度经营计划和投资方案拟定公司内部管理机构设置方案拟定公司的公司管理制度制定公司具体规章聘任或解聘除应有董事会聘任或解聘以外的负责管理人员Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 33 页电力控股公司（非上市主体）电力控股公司（非上市主体）股权结构集团公司相对或绝对控股治理结构建立管控型的公司治理体系治理机制信息披露机制风险控制机制治理目标高效、和谐其他股东董事会管理层集团公司的影子公司参股或控股提名委员会审核委员会董事会权限董事会权限经理层权限经理层权限制定公司的经营计划和投资
34、方案、控制重大投资事项制定公司的年度财务预算和决算方案制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案制定公司增加或减少注册资本以及发行公司债务的方案拟定公司合并、分立解散的方案决定公司战略、内部管理机制的设置、基本管理制度重大人事任免主持公司的日常经营管理工作，组织实施董事会决议组织实施公司年度经营计划和投资方案拟定公司内部管理机构设置方案拟定公司的公司管理制度制定公司具体规章聘任或解聘除应有董事会聘任或解聘以外的负责管理人员Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 34 页电力子公司治理电力子公司治理其他股东董事会总经理协商形成选派进行监督电力控股公司参股重要岗位经
35、理董事双方均可委派选派控制运营太仓港电厂治理董事会负责重大事项监管，资本、股权决策管理层负责按照电力控股公司的制度规程进行生产运营其他股东执行董事兼总经理协商形成电力控股公司参股重要岗位经理其他电厂选派控制运营Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 35 页电建公司治理电建公司治理股权结构集团公司第一大股东，绝对控股，至少相对控股治理结构建立规范的公司治理体系治理机制信息内部披露机制激励和制约机制治理目标合理授权严格监管其他股东董事会管理层集团公司参股或控股风险委员会审核委员会提名委员会董事会权限董事会权限经理层权限经理层权限制定公司的经营计划和投资方案、
36、控制重大投资事项制定公司的年度财务预算和决算方案制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案制定公司增加或减少注册资本以及发行公司债务的方案拟定公司合并、分立解散的方案决定公司战略、内部管理机制的设置、基本管理制度重大人事任免主持公司的日常经营管理工作，组织实施董事会决议组织实施公司年度经营计划和投资方案拟定公司内部管理机构设置方案拟定公司的公司管理制度制定公司具体规章聘任或解聘除中层管理人员Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 36 页电建子公司治理电建子公司治理n母公司职能部门对子公司有监管权n子公司董事会和管理层职能合一授权或委托其他股东执行董事兼总经理电
37、建公司参股或控股职能部门一职能部门二职能部门三Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 37 页其他产业公司治理其他产业公司治理n母公司职能部门对子公司有监管权n子公司董事会和管理层职能合一授权或委托集团执行董事兼总经理其他股东职能部门一职能部门二职能部门三非目标产业新战略产业其他股东董事会管理层集团或影子公司参股或控股委员会一定比例非执行董事派董事监管n集团进行监管n经营由有行业经验的股东负责Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 38 页本项目涉及三个课题，公司治理结构、集团管控模式和组本项目涉及三个课题，公司治理结
38、构、集团管控模式和组织架构设计织架构设计公司治理结构公司治理结构公司治理结构公司治理结构 组织架构设计组织架构设计组织架构设计组织架构设计集团管控模式集团管控模式集团管控模式集团管控模式I.公司治理结构的内涵II.公司治理结构设计的一般原则III.公司治理结构的基本模式IV.公司治理结构的发展趋势I.总部的管控角色定位模式II.总部为业务单元创造价值的方式III.总部和业务单元的集权/分权方式I.组织架构设计理念II.集团管控模式对总部特征的影响III.业务部门的设置模式IV.管理部门的设置要求Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 39 页n组织的定义不
39、仅仅局限于“结构”它包括系统、流程、操作程序、人员的职责及组织文化n领导/协调将通过共享价值与愿景来实现而非通过由上自下的指导与控制n组织将成为以客户为中心的组织（而非以CEO为中心）n将运营方面的控制能力下放到各事业部，使总公司的人员降到最少是相当普遍的n个人&团队将对达到某个特定的目标负有更多的责任n随着变化节奏的不断加快，维持原状的结构意味着将很快被淘汰n逐渐认识“软性”问题对于组织有效性的影响（如：变革管理服务的高速发展）n越来越多的分权现象给集中控制造成难度n人员流动性高，这些人掌握了关键的公司资产（知识和技能）对于他们的激励是成功的关键n日益复杂的需求与期望n竞争程度日益激励n需要
40、对地方市场的响应能力n需要适应不断变化的业务环境的灵活性n更少的管理层面形成了更短的反馈路径，缩短了与客户之间的距离n基于项目的工作趋势明晰的定义、一次性的目标、定制的时间进度组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念积进的分权以客户为中心共享价值与愿景一体化的组织构架设计职责明晰描述描述原因原因资料来源：*公司分析对组织设计的理解对组织设计的理解Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 40 页n保留核心的技能与知识；并将其它职能/工作外包出去“Shamrock”理念n分享及利用公司知识积累的能力将日益重要n组织结构将
41、更容易基于经常性的变化而调整n对于组织的理解也将日益灵活(“虚拟公司”)n在特特殊的技能和专业技术上，不同的组织单元相互依赖，而非依赖于总部n需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持灵活性n知识作为关键公司资产的重要性日益提高导致了“核心专业人员”的发展n需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势n知识作为公司资产的重要性n投资包括人员、发展，而非局限于固定资产n需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的机会比竞争对手更早地作出响应n对“必须的组织解体”方法的接受n知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的主要资产n对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识n需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势描
42、述描述原因原因相互依存动态组织结构学习型组织“分类化”资料来源：*公司分析组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念（续）组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念（续）对组织设计的理解对组织设计的理解Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 41 页组织机构设计需要遵循的主要原则组织机构设计需要遵循的主要原则战略上激进战略上激进而不是在组织设计上而不是在组织设计上没有完没有完*组织结构组织结构设计需要从对外界现实环设计需要从对外界现实环境的清晰理解出发境的清晰理解出发而同时需要考虑自身企而同时需要考虑自身企业文化和能力水平业文化和能力水平组织架构并不能解决组织
43、架构并不能解决基础设施的问题基础设施的问题n无论哪种组织架构都在简化一些工作的同时令另一些工作更加困难n关键在于辨别出最关键的因素，并围绕它进行设计n在机构整合过程中需要对妥协方进行补偿n市场机会和客户需求n来自标竿企业的启示n管理队伍和变革意愿n组织的接受程度和能力n沟通障碍系统问题对组织设计的理解对组织设计的理解Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 42 页在设计过程中需要重点对以下因素进行论证在设计过程中需要重点对以下因素进行论证组织架构设计组织架构设计组织架构设计组织架构设计的主要考虑因的主要考虑因的主要考虑因的主要考虑因素素素素战略重点战略重点
44、是否组织架构能够支持并促进组织实现其战略目标？集权集权/分权分权决策应该采用集权还是分权？管理幅度管理幅度向每个经理汇报的人数是多少？组织架构应该是“扁平化”还是“多层级式”？部门划分部门划分组织架构设计中划分部门的主要纬度是什么（职能、区域、产品、客户或渠道）？工作的划分工作的划分组织架构定义的工作职责需要紧密合作还是独立运作？业务线与职能线的权力平衡业务线与职能线的权力平衡业务线与职能线之间权力划分实施风险实施风险是否实施新的组织架构将带来业务中断、人员流失、行业内和/或公共关系上的风险？2461357对组织设计的理解对组织设计的理解Copyright by allpku alliance
45、 co.,ltd.第 43 页业务部门内部的组织架构有多种设置模式业务部门内部的组织架构有多种设置模式适用范围适用范围优点优点缺点缺点职能型职能型n产品开发生命周期长n整合后可以形成规模经济n产品和服务标准度高n避免相同职能的重复设置，降低成本n有利于资源的集中利用,同一职能采用统一的政策n部门间协调工作量大，有时运作效率低n高层领导日常协调工作量大事事业业部部型型客户型客户型n客户类别非常重要n对不同客户有不同服务n客户谈判能力强n有利于从客户出发进行产品/服务组织n有利于满足客户要求，积累行业知识和客户经验n部门负责人各自为政，信息封锁在部门内部n职能无法共享，资源造成浪费产品型产品型n不
46、同产品针对不同客户n产品开发和生命周期短n整合后规模经济不明显n有利于围绕该产品的业务发展n在多种经营企业中有利于权力下放n有利于新产品成长n部门负责人各自为政，信息封锁在部门内部n职能无法共享，资源造成浪费地域型地域型n产品本身价值和运输价值低n必须上门完成服务n要求离客户近以便运输和维护n必须在当地设立机构n有利于及时送货、降低运输成本n有利于积累当地客户知识n有利于捕捉更多客户n部门负责人各自为政，信息封锁在部门内部n职能无法共享，资源造成浪费矩阵型矩阵型n对创新的要求n优秀的信息技术支持n共享人力资源n同时有利于专业和产品经验n鼓励创新n通过协调满足客户需求n促进复杂决策n双向汇报关系
47、n复杂的信息流对组织设计的理解对组织设计的理解Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 44 页每个业务单元可以采用子公司每个业务单元可以采用子公司/事业部事业部/分公司分公司/运营部门等运营部门等不同形式不同形式子公司子公司事业部事业部分公司分公司/运营部门运营部门权利权利独立法人享有高度的战略和经营自主权非独立法人，但对经营资产有明确的使用权有较高的经营自主权但无很大的战略决策权非独立法人有限的经营自主权无战略决策权义务义务利润中心提高净资产回报率为股东创造价值利润中心提高财务回报率和关键的战略性目标一般是成本中心提高产出（产量、质量等）优点优点业务单元
48、对自身盈亏负责与高增长战略相一致公司高管可集中精力于新的发展机会保证不同产品业务之间市场资源的共享通过共享服务实现规模效益在保证业务单元经营自主的前提下影响其战略培养强大的功能型技术经营改进与企业战略直接相联系缺点缺点无法实现规模效益公司总部必须仔细监控下属公司的业绩非正式的流程缺乏对公司运营的影响如果公司治理结构和管理流程执行不当则会影响价值创造财务表现可能会滞后于实际业务的发展由于缺乏交叉功能协作，企业适应市场变化的能力减弱过分注重成本节约会更改对新市场机会的忽视一般会妨碍业务对市场进行细分并发展相应的产品和渠道适用适用范围范围适用于多元化经营的公司，即多产业、多产品、多消费群、多渠道适用
49、于单一产业但多产品、多消费群、多渠道适用于单一产业单一到多样产品、相似客户群和单一渠道弱弱强强总部的掌控程度总部的掌控程度总部的掌控程度总部的掌控程度对组织设计的理解对组织设计的理解Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 45 页总部与下属业务单元的管理职能的设置（划分）应该基于总部与下属业务单元的管理职能的设置（划分）应该基于公司所采用的管控模式公司所采用的管控模式法法法法律律律律行政秘书行政秘书行政秘书行政秘书n秘书服务n文档管理n行政督办n来访接待n后勤管理n合同审核n法律纠纷处理公公公公关关关关n企业形象n媒体管理n展会管理战战战战略略略略n市场研
50、究n战略规划编制n监控评估经经经经营营营营计计计计划划划划n编制n执行监控n评估考核n人力资源规划n人力资源年度计划n招聘管理-普通招聘-内部招聘/调动-试用期管理n职业生涯管理-职业生涯规划-人才培养-晋升管理n绩效管理-绩效管理体系-员工绩效管理n薪酬管理-薪酬规划-薪资体系-福利设计n人事档案管理-人事政策-档案/合同管理-离职/退休管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理n投资项目的审批和立项管理n投资项目实施的监控n子公司运作评估n股权管理n投资收益分析n董事会委派管理n资产清理投资管理投资管理投资管理投资管理n流程体系建设n企业制度管理n质量管理体系n风险控制体系流程管
51、理流程管理流程管理流程管理财务管理财务管理财务管理财务管理n会计-内部会计政策-会计核算-总帐/应收应付-合并报表n内部银行-内部结算-内部贷款n计划和管理分析-计划预算-运营和业务分析-管理报表/决策支持n费用控制-成本分析-费用报销n资金管理-投资评估-融资管理n税务-税务筹划-税务审查n内部审计n项目审计n管理审计n离任审计n同级审计审计审计审计审计企业文化企业文化企业文化企业文化n党委/团委n工会n企业文化建设信息技术信息技术信息技术信息技术n信息系统规划nIT项目实施管理n供应商管理n信息系统维护n信息系统支持服务n网站信息管理n风险管理对组织设计的理解对组织设计的理解Copyrig
52、ht by allpku alliance co.,ltd.第 46 页从总体上看，总部对下属业务单元的管理与控制功能主要从总体上看，总部对下属业务单元的管理与控制功能主要围绕四个层面展开围绕四个层面展开n制定公司总体战略，改变公司的业务组合来创造价值n买/卖业务n内部创造新的业务n通过投资创造新的业务n通过并收购及内部重组重新定义业务组合n总部需对资本运作及资产价值有深入的认知n总部需对各业务单元的未来发展趋势有深刻的把握n对各业务发展趋势缺乏把握n非经济的兼并收购n通过协调各部门活动，制定内部交易方案，共享技能/经验，优化资源配置，以发挥协同效应创造价值n公司制度和指导方针n公司决策机制及
53、流程n内部交易价机制n资源配置n各业务单元需有类似的运营层面的关键成功因素n过分鼓励各单元追求不存在的协同，转移高管层对本业务单元的管理精力n通过指导、服务、控制业务单元的战略及经营来创造价值n批准或否决业务单元战略规划n审批主要的固定资产投资计划n设定绩效指标并积极监控n任免业务单元高管层/继任人选n总部对各业务单元的市场趋势及内部运作有深厚的经验n制定不合适的业务体系及业务目标，过宽的管理幅度和深度。例如繁冗的预算制定体系及投资计划审批体系n通过提供职能服务以及共享服务创造价值n提供职能上的专业技能n提供更有效的共享服务n协助各业务管理层实施独立的或关联服务n总部需具备丰富的共享服务运作经
54、验n强制要求各业务单元使用同样的共享服务，忽视了业务的独特性资料来源：Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander战略规划及控制1协调各业务单元的运作2管理单一业务单元的发展3职能及共享服务4可能影响价值的方面可能影响价值的方面创造价值的前提创造价值的前提举例举例创造价值的基础创造价值的基础对管控模式的理解对管控模式的理解Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 47 页掌控力度低运营干预度运营干预度决策制定的重要性/风险/时间跨度机构成熟度业务竞争力行业动态业务协同程度业务协同程度业务
55、组合组织机构资源共享性协同效应企业管控模式企业管控模式企业管控模式企业管控模式运营运营运营运营 管理管理管理管理型型型型战略战略战略战略 设计型设计型设计型设计型多元业务财务方面运作层面战略战略战略战略 控控控控制型制型制型制型财务财务财务财务 控制控制控制控制型型型型同一业务系统共享技能共享业务系统战略指导战略设计根据企业业务整合情况和总部对下属业务单元运营过程的根据企业业务整合情况和总部对下属业务单元运营过程的参与程度，公司总部的管控模式可细分为四种类型参与程度，公司总部的管控模式可细分为四种类型资料来源：From Competitive Advantage to Corporate St
56、rategy, M Porter, HBR May-June 1987对管控模式的理解对管控模式的理解掌控力度高Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 48 页在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制功能表现出不同的特征功能表现出不同的特征财务控制型战略设计型战略控制型运营管理型总部对业务 单元的干涉程度n程度较低，灵活性较大n局限于财务考核与资本配置n比较有限，通常是季度性的n关注战略、财务考核和指导方向n一定程度，频率较高n关注运营指标n程度较高n关注职能和运营层面，以及业务单元之间的互动业务
57、单元 的独立性n在战略和运营上有自己的独立性n就财务表现向总部负责n在运营上有自己的独立性，在战略上有较大程度的独立性n就费用水平和盈利能力向总部负责n有一定的独立性n就运营层面的表现向总部负责n较少程度的独立性n就财务表现向总部负责总部关注的价值n股东价值n企业价值n首要遵循业务操作标准n首要遵循管理标准人员的设置n负责财务、法律和投资者关系的人员设置在总部n其他设置在业务单元n负责战略、法律和财务的人员设置在总部n其他设置在业务单元n考虑设置共享服务中心n负责重要运营的人员设置在总部和业务单元n负责重要运营的人员都设置在总部总部人员的角色n制定重要政策n进行财务整合n制定重要政策n决定战略
58、方向n协调业务单元n制定具体的政策和程序n承担具体职责总部人员的规模n小n较小或中等n大n大对管控模式的理解对管控模式的理解Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 49 页对应于四种不同的管控模式，集团总部在创造价值的行为对应于四种不同的管控模式，集团总部在创造价值的行为方式上也具有不同的表现方式上也具有不同的表现n较少基于降低成本，地域扩张进行收购n很少出售业务n许多收购：基于战略相关性，业务创造n较少出售业务n较少的基于战略相关性，技能传递的投机收购n较少出售业务n持续收购n持续出售业务n掌控相关界面来保证利用协同效应n许多正规的机制来协调(例如,内部
59、交易定价，政策等)n很高的个人影响力n较少正规的机制来协调n比较适中的个人影响力n没有关联影响n总部制定计划和预算n总部经常检测多个财务/运营指标n从长期的角度来衡量资本花费n共同制定战略计划和目标n总部监测多个财务/运营指标n从长期的角度来衡量资本花费n总部审阅业务部门的战略计划和目标n总部监测关键的战略/财务指标n从长期的角度来衡量资本花费n没有战略规划n从上至下制定目标n总部严格控制财务指标n从短期的角度来衡量资本花费n很高程度的共享服务n位于总部n普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应n可以位于总部和业务部门n共享服务仅用于独特的或很难得到的功能n可以位于总部和业务部门n没有共享服务
60、D.D.财务控制型财务控制型C.C.战略设计型战略设计型B.B.战略控制型战略控制型A.A.运营管理型运营管理型战略规划及控制1协调各业务单元的运作2管理单一业务单元的发展3职能及共享服务4总部创造价值的关总部创造价值的关键活动键活动n整体战略管理n投资管理n业务单元战略及经营计划管理n总部职能服务n整体战略管理n投资管理n业务单元战略管理n总部增值服务n整体战略管理n投资管理n业务单元协同n投资管理资料来源：Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander对管控模式的理解对管控模式的理解Copyright by allpku
61、 alliance co.,ltd.第 50 页总之，在不同的管控机制下，集团总部在不同程度上对其总之，在不同的管控机制下，集团总部在不同程度上对其下属业务单元的经营过程实施不同力度的决策性管理及控下属业务单元的经营过程实施不同力度的决策性管理及控制制总部角色模型总部角色模型 角色角色 关键作用关键作用A. 运营管理型运营管理型n制定业务单元发展战略，详细审议业务单元年度经营计划并进行审批n每月检查财务和关键运营指标，建议进一步的行动对策n对计划外的、重大的投资和经营项目进行决策B. 战略控制型战略控制型n审批和调整业务单元发展战略n审议业务单元年度经营计划的逻辑性，并建议进一步的行动对策n随
62、时介入业务单元间运作协调，获得协同效应C. 战略设计型战略设计型n审批业务单元制定的发展战略，并确保各业务单元发展符合集团整体战略和利益D. 财务控制型财务控制型n购买低估的业务放入投资组合，然后扭亏为盈n在适当的时间和价格情况下，出售业务n在非常情况下介入业务单元的运营，确保达到目标资料来源：“Defining a Clear Role for the Corporate Center.” McKinsey Staff Paper, March 1990/No. 48对管控模式的理解对管控模式的理解总部制定并监控下属业务单元运营目标总部制定战略目标，同时监控运营目标的执行情况总部仅制定战略目
63、标，不追踪运营目标表现总部仅作出投融资决定，完全不涉及下属业务单元的战略及运营决策过程Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 51 页从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相对分为集权式管理和分权式管理对分为集权式管理和分权式管理集权管理总部职能部门中央集权，制定职能战略、制定职能运营计划、进行运营决策；业务单元职能部门仅负责日常事务性处理人员设置及汇报关系总部向业务单元相应部门派驻关键负责人人员，管理该职能活动；派驻人员向总部部门实线汇报，向业务单元总经理虚线汇报优点统一的运作平台，提高公司整体
64、的决策效率、部门间协调缺点对总部职能管理者的素质要求较高；对信息传递的速度和准确性要求较高分权管理（松散型管理）分权管理（松散型管理）分权管理（松散型管理）分权管理（松散型管理）集团总经理职能部门A业务单元总经理职能部门A职能部门B职能部门B总部业务单元直接管理间接管理集权管理（紧密型管理）集权管理（紧密型管理）集权管理（紧密型管理）集权管理（紧密型管理）集团总经理职能部门A业务单元总经理职能部门A职能部门B职能部门B总部业务单元直接管理间接管理对管控模式的理解对管控模式的理解分权管理业务单元职能部门具有较高的自主权，进行运营决策并执行处理；总部职能部门制定职能政策指导并提供共享服务人员设置及
65、汇报关系业务单元自行选择关键负责人进行职能管理职能负责人向业务单元总经理实线汇报，向总部相应职能部门虚线汇报优点提高对内部紧急情况的反应速度，调动部门积极性缺点机构重叠，管理部门利益难以协调；较难进行管理评估Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 52 页集权或分权的决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑集权或分权的决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑考虑因素对职能管理的启示对总部价值提升的重要性对总部价值提升的重要性n集团管控定位n集团战略的贯彻n业务单元间协同n总部对战略规划、投资管理、业务单元高管层的管理应有较强的管控力度职能管理实施的效率及可行性
66、职能管理实施的效率及可行性 n职能的标准化n沟通的复杂度n变化多决策点多n管理与执行的可分离度组织载体的要求组织载体的要求n组织载体的形式对选择职能公司管理模式的限制n原则上事业部适用集权的管理模式；而上市子公司难以实行集权管理模式一般采用分权管理模式各职能管理模式选择的考虑因素各职能管理模式选择的考虑因素各职能管理模式选择的考虑因素各职能管理模式选择的考虑因素适宜采用集权（紧密）管理适宜采用集权（紧密）管理适宜采用分权（松散）管理适宜采用分权（松散）管理沟通复杂程度低职能标准化程度高管理与执行的可分离度高变化少决策点少沟通复杂程度高职能标准化程度低管理与执行的可分离度低变化多决策点多对管控模
67、式的理解对管控模式的理解Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 53 页不同的总部管控定位角色对应着五大职能的不同集权及分不同的总部管控定位角色对应着五大职能的不同集权及分权方式权方式战略规划投资管理财务管理人力资源管理信息管理不不同同的的总总部部管管控控定定位位运营管理型总部总部重点职责集权集权集权集权集权集权集权集权集权集权n全面负责整体及业务单元战略及经营计划的制定、控制、绩效评估n所有投资项目审批n制定并推行财务管理制度n全面预算管理及集中资金管理n一律审批n制定和推行人力资源管理体系n委派高管层及绩效考核n业务单元人力资源管理n全面负责整体及业务
68、单元的信息技术战略规划n信息系统建设n信息系统维护战略控制型战略设计型总部总部重点职责相对集权相对集权相对集权相对集权相对集权相对集权相对分权相对分权相对集权相对集权n整体战略制定、控制、绩效评估n业务单元战略制定、经营计划审批及重大项目审批；绩效评估n业务单元重大项目审批n业务单元新项目的投资论证n制定并推行财务管理制度n建立以盈利为核心的全面预算管理n计划外审批，计划内自行控制n制定和推行人力资源管理体系n委派高管层及绩效考核n全面负责整体的信息技术战略规划、预算和管理制度n关键应用系统选择和应用集成n信息基础架构的选择和建设财务控制型总部总部重点职责相对分权相对分权相对集权相对集权相对分
69、权相对分权分权分权分权分权n整体战略制定、评估n业务单元战略实施的绩效评估n业务单元重大项目审批n制定并推行财务管理制度n委派高管层及绩效考核n控制财务系统保持一致对管控模式的理解对管控模式的理解Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 54 页企业法人治理结构指的是由权力机构、经营管理机构和监企业法人治理结构指的是由权力机构、经营管理机构和监督机构三者组成的一种组织形式督机构三者组成的一种组织形式经济合作发展组织对于公司治理的定义（经济合作发展组织对于公司治理的定义（OECD）公司治理是一套监管和管理公司业务的系统。公司治理架构列明公司内各个参与者的权利和
70、责任分布，例如董事会、经理、股东和其他利益关系者，并说明公司事务的决策规则和程序。这套系统不但提供一个架构让公司定立目标，也提供各项达致目标和监察表现的方法。权力机构权力机构权力机构权力机构经营管理机构经营管理机构经营管理机构经营管理机构监督机构监督机构监督机构监督机构对治理结构的理解对治理结构的理解Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 55 页企业的发展对公司治理结构的要求越来越高企业的发展对公司治理结构的要求越来越高非上市公司非上市公司非上市公司非上市公司上市公司上市公司上市公司上市公司合伙制企业合伙制企业合伙制企业合伙制企业低高市场对公司治理结构的
71、要求所有者即经营者所有者拥有一切的经营信息无董事会等机构无公司治理结构企业所有者是数目有限的股东只需向股东定期披露经营信息可以根据经营规模大小考虑是否设置董事会及监事会对公司治理结构的要求高企业所有者是广大的社会公众公司的所有权/股权高度分散社会公众对公司的各类信息披露要求很高必须依法设置股东大会、董事会及监事会对公司治理结构的要求最高对治理结构的理解对治理结构的理解高低股权集中程度Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 56 页所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，纵向授权、所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，纵向授权、层层负责，为提高信息透明度和
72、决策质量提供了路径层层负责，为提高信息透明度和决策质量提供了路径对股东会负责作为公司的经营管理机构委托经理进行公司经营决定董事会和监事会人选对董事会、监事会工作进行授权不随便干预董事会工作对股东会负责代表股东会监督公司经营n对董事会负责对董事会负责n进行公司经营的进行公司经营的执行工作执行工作股东会股东会股东会股东会董事会董事会董事会董事会监事会监事会监事会监事会经理层经理层经理层经理层对治理结构的理解对治理结构的理解Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 57 页公司治理结构遵循的一般原则公司治理结构遵循的一般原则 保护性保护性：公司治理结构的首要目标就
73、是保护股东的各项权益，股东有能力通过董事会、监事会对公司经营层进行有效监控。 公平性公平性：保证公平合理地对待公司所有的股东，包括小股东及外方股东，所有股东都有机会纠正其不当行为。 责任性责任性：承认利益相关者的合法权利，遵守相关法律法规，并通过与利益相关者的密切合作，提高企业的社会效益并实现持续发展。 透明性透明性：确保公司信息得到及时准确地披露，包括公司的财务状况、经营绩效、所有权信息以及监管信息等。 职责性职责性：明确董事会的角色与职责，董事会既要对公司负责，也要对股东负责，确保董事会对公司的战略性指导及对经营层的有效监督。对治理结构的理解对治理结构的理解Copyright by all
74、pku alliance co.,ltd.第 58 页良好的公司治理的特征良好的公司治理的特征衡量一个治理制度或治理结构是否合理的标准：如何使公司最有效地运行如何使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展如何保证公司各方面的利益相关者的利益得到维护和满足一个能够保护股东利益的良好公司治理结构应具有以下特征：董事会能有效的发现公司问题并上报股东会监督机构对董事会及公司经理层进行有效地监督股东通过总公司董事会、监督机构对总公司高级管理层有足够的监控能力股东、董事会、监督机构的职责和权限有清晰的界定符合国家的法律法规要求，且平衡制约的公司治理结构和内部组织架构能够对所制定的各项规章制度进行相应管理能够及
75、时、充分地进行重要信息的报告对治理结构的理解对治理结构的理解Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 59 页世界上通行的治理模式有两种基本架构，一种是英美模式世界上通行的治理模式有两种基本架构，一种是英美模式股东大会董事会外部董事 内部董事监督职能报酬委员会审计委员会执行委员会提名委员会公共政策委员会CEO执行层选任监督选任委任薪酬激励监督审计监督辅助提名任免监督辅助执行职能以英美为代表的公司治理模式，采用的是“外部治理”模式，股权分散在大量个人投资者和部分机构投资者中由于股权分散，股东之间不能进行有效沟通与合作，对企业管理人员的约束最终是通过资本市场实现
76、的这种模式下，企业的董事长或总裁拥有相对较大的权力，采用这种模式的前提条件是资本市场有效而且存在高素质的企业家人才对治理结构的理解对治理结构的理解英美治理模式英美治理模式英美治理模式英美治理模式Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 60 页另一种是欧洲模式另一种是欧洲模式欧洲治理模式欧洲治理模式欧洲治理模式欧洲治理模式股东大会监事会执行董事会执行职能监督职能经理层以欧洲大陆国家为代表的公司治理模式，采用的是“内部治理”模式，通常由与企业有长期稳定关系的利益相关者实现，如股东、家族、银行、工会、行业等在以德国为代表的欧洲模式中，监事会是权力核心，类似于通常
77、意义上的董事会，而董事会则是一个执行机构，是通常意义上的管理层这种模式下利益群体间权力的制衡是相对的，利益群体可以通过改变公司结构、签订股东协议、建立歧视性投票权或更改决策程序等手段降低少数股东参与决策的有效性在资本市场不成熟的区域，以及具有垄断性质的行业，比较容易形成欧洲模式的治理结构对治理结构的理解对治理结构的理解Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 61 页目前，公司治理模式从目前，公司治理模式从“管理型管理型”向向“治理型治理型”转变转变管理型管理型管理型管理型n雇佣、监督并在必要时撤换管理层n拥有足够的权力控制管理层n确保独立、公正地考核公司管
78、理层的经营业绩n董事长与经理的角色分开n有独立的财务及法律顾问治理型治理型治理型治理型n促成有效决策，并能纠正错误决策n拥有足够专业知识提高决策效率n建立适当的激励措施保障董事会有足够的动机参与公司价值创造n支持开放式的信息沟通n有充足的工作时间公司治理结构如何提高信息透明度与决策质量公司治理结构如何提高信息透明度与决策质量公司治理结构如何提高信息透明度与决策质量公司治理结构如何提高信息透明度与决策质量对治理结构的理解对治理结构的理解Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 62 页公司治理准则和改革建议在全球各地不断演进，世界各国公司治理准则和改革建议在全
79、球各地不断演进，世界各国均在评估各种受监管和不受监管的操守准则及已制定的法均在评估各种受监管和不受监管的操守准则及已制定的法规规英国在公司治理方面的变化英国在公司治理方面的变化英国在公司治理方面的变化英国在公司治理方面的变化美国在公司治理方面的变化美国在公司治理方面的变化美国在公司治理方面的变化美国在公司治理方面的变化n鉴于财务报表不符合要求的事件及企业丑闻的发生，英国政府进行了一系列检讨工作，其中第一项是要确保财务报告和审计监管工作的效率，并重点处理下列事项：审计工作的素质，特别是加强审计师的独立性财务报告与审计要求公司治理，特别是审计委员会的角色n第二项检讨工作旨在研究非执行董事的角色及效
80、率在英国非执行董事的人数，包括名单、委任程序及被委任的原因非执行董事的独立性和效率非执行董事与企业投资者之间的实际和潜在关系如何加强非执行董事的素质、独立性和效率n安然事件的发生，触发了美国国会属下的部分委员会、法务部和证交会展开了一系列检讨工作。准则和措施上的重大改变将对各企业及其董事会、外部审计师以及负责编制及向投资者提供财务信息的其他人士构成影响。这些事件增加了部分股东对董事、审计委员会成员、高级管理层和审计师在审慎履行职务方面的期望，也开始影响企业的公司治理程序。主要事项包括：审计委员会与管理层及审计师的相互影响股东对披露财务及非财务信息方面期望的转变在日益复杂的商业环境中保持竞争优势
81、面临的种种挑战n美国两家主要证券交易所也提出了有关公司治理规则的新准则及修订，这些建议将会增加审计委员会的权力和责任。纽约证券交易所的建议主要包括：审计委员会拥有挽留及罢免外部审计师的“唯一权力”由审计委员会审批所有独立审计师的费用及期限，包括一些重大非审计项目所有在纽约证券交易所上市的公司均须设立内部审计部门把审计委员会成员的酬金只限于董事会服务费必须每年评估审计委员会的表现对治理结构的理解对治理结构的理解Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 63 页公司治理准则和改革建议在全球各地不断演进，世界各国公司治理准则和改革建议在全球各地不断演进，世界各国均
82、在评估各种受监管和不受监管的操守准则及已制定的法均在评估各种受监管和不受监管的操守准则及已制定的法规（续）规（续）欧盟在公司治理方面的变化欧盟在公司治理方面的变化欧盟在公司治理方面的变化欧盟在公司治理方面的变化日本在公司治理方面的变化日本在公司治理方面的变化日本在公司治理方面的变化日本在公司治理方面的变化n公司治理一直是欧盟成员国关注的课题，然而，由于有关行政人员薪酬、重整财务报告而引发的争议，以及一些大企业倒闭事件，进一步加强了欧盟要确保欧洲公司都拥有良好公司治理工作的决心。n除了对欧盟现行采用的43条公司治理守则进行研究外，欧盟还设立了“公司法专家高层次小组”，以研究如何改革欧洲的公司法。
83、研究事项包括：如何改善公司治理模式，以促进各成员国企业的有效运作欧洲证券市场的整合工作。n建议包括要求企业向股东和债权人提供更高质量的信息；披露更多有关公司治理架构及其实际应用的资料、公司治理守则的遵守情况，以及股东对于制订董事酬金的角色。n其他关于公司治理的建议还包括：增加股东的权利、保护少数股东的权益、“特别调查”程序赋予的股票权及在企业资不抵债时促使董事继续负责业务运作的企业n日本政府制订日本商务法规以执行公司治理，由国会通过的改革建议提出单一董事会制度的方案。根据单一董事制度，公司必须：在董事会内设立审计、提名及薪酬委员会，而外部董事须占每个委员会成员人数中的大多数行政人员由董事会委任
84、和监察n日本的司法界也发表了有关公司治理的意见，指出企业的董事在法律上须负责确立公司的内部控制系统。n另外，日本公司治理论坛也发表了公司治理修订原则，当中强调了董事会的监督角色和董事会内各委员会的责任、行政总裁的职责、股东的相应行动、内部监控与披露，以及公司与股东、投资者之间的关系。对治理结构的理解对治理结构的理解Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 64 页目录目录q*管理咨询公司简介管理咨询公司简介q*对管控模式、公司治理和组织架构的认识对管控模式、公司治理和组织架构的认识q管控模式、公司治理和组织架构的案例分析管控模式、公司治理和组织架构的案例分析
85、q*对对*集团管理咨询项目的理解集团管理咨询项目的理解q*为为*集团管理咨询项目制定的工作方法集团管理咨询项目制定的工作方法q项目时间安排和项目小组结构项目时间安排和项目小组结构q附录附录Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 65 页成成立立时时间间：1892年爱迪生通用电器公司及Thomson-Houston电气公司合并,新公司命名为通用电气公司公司公司CEO：JeffreyR.Immelt公公司司地地址址: 1 River Road, Schenectady, NY12345-6999,USA业务收入业务收入：1524亿美元(2004年底)利润：利润
86、：166亿美元(2004年底)公司总资产公司总资产:约7500亿美元(2004年底)员工人数：员工人数：约300,000人（2005年）核核心心业业务务：GE的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体以及高新材料，客户遍及全球100多个国家公公司司战战略略定定位位：GE正从其传统的制造业领域转型，逐步变成一家多元化的科技、媒体和金融服务公司战战略略目目标标及及举举措措：GE致力于在其经营的每个业务领域取得全球领先地位。为了实现这一目标，公司的长期战略方向为推动新技术的发展，向以客户为中心的服务型机构转型，打造全球化业务实施能力公公司司的的
87、价价值值观观：想象、解决、营造、领先。过去几十年来，公司领导层竭力培养内部创新能力，将公司打造成为一个“学习型”的有机组织数据来源：GE， *分析商业案例商业案例1 GE公司：经过几十年的变革历程，公司：经过几十年的变革历程，GE公司最公司最终取得了非凡的成就，并超越了其商业领域的边界，成为全终取得了非凡的成就，并超越了其商业领域的边界，成为全球最具有影响力的超大型公司球最具有影响力的超大型公司Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 66 页信息来源：GE；*分析1876年，发明家爱迪生在新泽西的门洛帕克建立了自己的一家新的、设备精良的实验室1876189
88、21896年，GE推出了世界上第一台X光机1912-1913年，GE发明了世界上第一只真空管1912-131892年，爱迪生通用电气公司与托马斯-休斯敦公司合并成立了通用电气公司18961955年，GE成功研制出了人造钻石以及第一台用于飞行和航天领域的密封式超小型继电器195519621962年，建成了第一个超导磁铁，并发明了固体激光-使后期应用产品如光盘播放机、激光打印机和现代光纤通讯的发明成为可能1996-991978至1978年，GE在其技术革新的100年，创纪录地共获得了865项美国新专利1930年，GE塑料部门成立。1932年，成立空调部门及GE信贷公司。同年，GE表面化学领域科学家
89、IrvingLangmuir获得诺贝尔奖1930-321940-411940年，建立了世界上第一个电视网。1941年，研制出了美国第一台喷气发动机2000年，GE研究开发中心成立一百周年；2001年，GERevealTM系列照明灯泡成为其照明史上投放市场量最大的产品；2002年，开发了世界上第一套医疗超声4D成像系统2000及以后及以后1981年，发明了世界上第一只光纤；1983年，GE工程师研制出Signa磁源成像系统；1989年，开通了消费者新闻和商业频道-CNBC从其百年发展轨迹来看，不断的产品创新是从其百年发展轨迹来看，不断的产品创新是GE建立并保持建立并保持强大竞争力的基础强大竞争力
90、的基础1996年开播MSNBC；1998年，SixSigma活动实施后推出了新型的LightSpeedQX/1CT系统；1999年，GE的电子商务年销售额达到20亿美元1981-89Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 67 页CAGR=8.7%从市场表现来看，不论外部环境及行业内部竞争形势如何变从市场表现来看，不论外部环境及行业内部竞争形势如何变化，化，GE公司都能够取得业务规模及利润的平稳发展公司都能够取得业务规模及利润的平稳发展GEGE公司销售收入及年增长率公司销售收入及年增长率公司销售收入及年增长率公司销售收入及年增长率GEGEGEGE公司净利润
91、及年增长率公司净利润及年增长率公司净利润及年增长率公司净利润及年增长率单位:百万美元单位:百万美元CAGR=4.8%GEGE公司全球公司全球公司全球公司全球2004200420042004年销售收入构成年销售收入构成年销售收入构成年销售收入构成美洲 980亿美元欧洲 330亿美元亚洲 180亿美元中东 40亿美元中国 约40亿美元(总共约USD1530亿)公司自2001年以来营业收入，尤其是净利润不断上升-这充分反映了GE对于提高公司盈利能力的不懈追求相对于利润的变动趋势，营业收入具有更大的波动性从总体上看，GE的业务在整体上可能经历了一系列的提价-利润率上升-销量下降-降价-利润率下降-销量
92、上升的循环往复过程GE市场表现评述市场表现评述数据来源：GE; *分析Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 68 页然而在最近几年中，其总体盈利水平却停滞不前。尤其是，然而在最近几年中，其总体盈利水平却停滞不前。尤其是，GE过去过去5年来的盈利回报能力持续下滑年来的盈利回报能力持续下滑尽管GE的营业收入及利润水平增长幅度存在着不同步的现象，但从2002年到2004年，GE公司的毛利率、经营利润率以及净利润率保持了高度的稳定性这意味着GE公司能够将来自行业上游领域的成本压力完美地传送给下游市场，与此同时对内部运营成本水平的控制实现完*一致从GE盈利回报能力
93、来看，公司在过去5年来的表现不断走低（ROE、ROCI、ROA分别下降36%、42%、23%GE盈利回报能力综述盈利回报能力综述备注：ROCI指标中未包含GE Capital的表现GEGEGEGE公司整体业务盈利回报指标公司整体业务盈利回报指标公司整体业务盈利回报指标公司整体业务盈利回报指标CAGR(ROE)=-10.6%CAGR(ROCI)=-12.6%CAGR(ROA)=-6.7%GEGEGEGE公司整体业务盈利能力公司整体业务盈利能力公司整体业务盈利能力公司整体业务盈利能力数据来源：GE; *分析在常规意义上，任何公司都将不可避免地面临来自外部上游产业原材料供应价格、产业内同行的竞争及下
94、游市场需求的较大波动性这种波动性对公司的经营会带来影响，其最直接的表现是公司利润空间的变化相对于GE公司营业收入增长率及净利润增长率的变化所反映的市场波动性，以及过去5年中公司总体盈利回报能力持续下降的现实，GE在过去3年中的毛利润率、经营利润率及净利润率等盈利能力指标方面异常平稳的表现难以从正常运营的角度加以解释GE盈利及回报能力分析盈利及回报能力分析Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 69 页从从GE增长模式来看，公司内部价值创造的有机增长模式来看，公司内部价值创造的有机增长动力逐渐衰弱增长动力逐渐衰弱GEGEGEGE公司资产规模及增长公司资产规模
95、及增长公司资产规模及增长公司资产规模及增长2003年营业收入=1346亿美元2004年营业收入=1529亿美元-7%+1215%GEGEGEGE公司业务增长方式公司业务增长方式公司业务增长方式公司业务增长方式CAGR(资产)=14.5%单位:10亿美元GE公司过去5年来规模的增加幅度更多地体现在资产总量的扩大。其资产量增幅约为其营业收入年均增长率的3倍从其业务增长方式的本质上看，尽管GE来自于内部增长的动力仍为推动公司业务增长的主要力量，但从趋势上看，其增长能力越来越多地依重于外部无机增长方式，尤其是，通过并购的手段来实现公司规模及盈利水平的提高GE增长能力综述增长能力综述从企业运营有效性的角
96、度判断，来自企业内部的有机增长能力具有远远高于来自外部的无机增长能力的价值。企业寻求增长的途径通常都遵循先内部，后外部的顺序过去20年来，GE公司因其卓越的增长能力使其自身从一家普通的机电公司成长为全球具有领导地位的巨型公司。但是，可能因其近年来盈利回报能力的持续下降，并且缺少从内部扭转这一趋势的有效手段，因而其正逐渐加大对外进行并购的力度GE增长能力分析增长能力分析数据来源：GE; *分析Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 70 页GEGEGEGE公司总负债与长期负债公司总负债与长期负债公司总负债与长期负债公司总负债与长期负债占比=26.4%占比=3
97、4.1%2003-2004年长期负债规模增长=23.7%单位:10亿美元GE公司对其资本结构的调整在帮助改善偿债能力风险的同公司对其资本结构的调整在帮助改善偿债能力风险的同时，也增大了公司整体上的资本成本时，也增大了公司整体上的资本成本从GE实现增长所需资本的性质来看，尽管该公司目前的负债水平仍然处于较高水平，但其近年来资本构成中负债比例逐渐降低，权益投资所占比例相应逐渐加大其总体负债水平的降低主要是通过短期负债的减少。与此同时，其长期负债自2000年至2004年间年均增长率达到27%左右GE资本结构综述资本结构综述数据来源：GE; *分析GEGEGEGE公司负债及权益规模公司负债及权益规模公
98、司负债及权益规模公司负债及权益规模D/E=8.2D/E=5.6负债规模增长=-4.4%权益规模增长=39.2%2002年2004年在过去5年中GE资产总量中总体负债水平具有稳定下降的趋势，反映了GE公司在并购活动中债务融资手段向逐渐让位于权益融资在公司高水平总体负债规模缓慢下降的同时，长期负债快速地取代短期负债-这一现象意味着公司在财务风险得以缓解的同时，融资成本会逐渐上升GE资本结构分析资本结构分析Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 71 页从从GE业务性质分类来看，公司的增长越来越依业务性质分类来看，公司的增长越来越依赖服务业务在其领域的表现赖服务
99、业务在其领域的表现GE长期以来推动公司向服务领域转型的努力成效已经显现-从业务收入总量上看，GE已经成为名副其实的服务型公司从运营效率来看，GE内部增长的真正动力来自于服务领域业务的表现虽然在过去几年中，GE服务领域业务劳动生产率有了大幅提高，但来自市场的竞争将其努力抵消，因此GE持续向服务业转型以及不断提升服务型业务劳动生产率的战略举措未能充分地帮助实现公司整体盈利能力的加强GE业务盈利能力评述业务盈利能力评述GEGEGEGE公司总销售收入构成公司总销售收入构成公司总销售收入构成公司总销售收入构成GEGEGEGE公司产品及服务毛利润率公司产品及服务毛利润率公司产品及服务毛利润率公司产品及服务
100、毛利润率备注：服务未包括GE Capital之业务部分备注：服务销售包含GE产品服务销售及GE Capital业务销售GEGEGEGE公司产品及服务系统劳动生产率公司产品及服务系统劳动生产率公司产品及服务系统劳动生产率公司产品及服务系统劳动生产率数据来源：GE; *分析+125%+65%产品销售增长=-14.3%服务销售增长=10.5%2002年2004年Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 72 页GE向服务业转型的战略意图不可避免地导致了公司对研发向服务业转型的战略意图不可避免地导致了公司对研发投入重视程度的不足投入重视程度的不足数据来源：GE; *
101、分析GEGEGEGE公司研发资金构成公司研发资金构成公司研发资金构成公司研发资金构成从产品制造领域来看，GE在新产品研发方面的投入有逐年上升的趋势。然而，从集团整体上看，GE每年对研发的投入与集团营业收入进行严格挂钩从研发资金的来源看，GE自投入部分在过去两年中逐渐下降，而来自于更加关注“社会效益”的政府的资金支持则快速上升GE研发资金的主要流向交通运输业务板块。除此以外，能源及医疗板块也是主要使用者GE研发投入综述研发投入综述GEGEGEGE公司研发投入与销售收入对比公司研发投入与销售收入对比公司研发投入与销售收入对比公司研发投入与销售收入对比（1）2002年：US132,2billion（
102、2）2003年：US134.6billion（3）2004年：US152.9billion公司总营业收入CAGR(自有研发资金)=-3.1%CAGR(政府资助资金)=15.1%2002年2004年从表面上看，GE公司对其产品制造业务的研发投入日渐重视，但事实上此情形的产生是由于其产品制造业务在集团不断萎缩而带来的相对性增长从GE公司研发费用占总因营业收入的比例数年保持不变的情况判断，GE公司对下属业务板块的管控力要远远超过其他大型多产业集团不根据下属业务板块的自身需要在制定研发预算，加之自有研发资金投入的比例不断下降的事实，与GE逐渐远离产品制造领域的战略定位相吻合GE研发投入分析研发投入分析
103、Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 73 页GEGEGEGE公司各业务板块销售额公司各业务板块销售额公司各业务板块销售额公司各业务板块销售额/ / / /公司总销售额公司总销售额公司总销售额公司总销售额GEGEGEGE公司各业务板块净利润率公司各业务板块净利润率公司各业务板块净利润率公司各业务板块净利润率数据来源：GE; *分析从2000年到2004年，GE在营业收入及净利润方面均表现了出较大波动性从各业务领域的表现（营业收入及利润增长率）来看，业绩从优到差可依次为：基础设施、消费者金融、医疗、NBC环球、商务融资、交通运输、能源、设备服务、消费与工业
104、产品、高新材料、保险在过去5年中，基础设施业务业绩稳定上升，与此相反，新材料业务的表现持续恶化GE各业务板块表现综述各业务板块表现综述GE研发投入的有效性方面存在着较明显的不足-在研发资金投入最密集的交通运输、能源及医疗三个领域里，仅有医疗业务表现在整个集团中处于中上游，其余表现平庸根据GE运营情况分析，研发资源的不充分可能是导致GE新材料业务领域盈利能力持续恶化的重要原因之一尽管基础设施板块投入并不高，但其在公司内部卓越的增长能力为其在今年6月发生的公司重组中赢得了发展的空间GE各业务板块表现分析各业务板块表现分析GE研发管理有效性的不足可能成为其主要产品业务在过去研发管理有效性的不足可能成
105、为其主要产品业务在过去5年中逐渐丧失竞争力的重要原因之一年中逐渐丧失竞争力的重要原因之一Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 74 页2005年6月，GE公司对原有组织架构进行全面重组-公司原有11个主要业务集团被缩并为6个在原有组织架构中的新材料、能源、保险、交通运输及设备服务业务集团被撤消，其中大部分业务被并入新架构中的基础设施及工业产品板块与此同时，在原有服务领域中，商业金融板块中的部分业务被划归产品部门（主要是基础设施集团）信息来源：GE; *分析GE新组织架构评述新组织架构评述GE最近将总部直接管理的全球业务部门的数量从最近将总部直接管理的全球
106、业务部门的数量从11个大幅个大幅减少到减少到6个，以期重新明晰自己的核心业务领域个，以期重新明晰自己的核心业务领域作为总部对下属业务实行高度集权式管理的代表性公司，GE正面临着由于业务领域扩大及市场竞争加剧对总部集权模式带来的挑战在总部放权或是收缩下属业务板块自我管理权限范围的取舍过程中，GE最终选择了后一方案，此举措充分反映了GE现任总裁充分遵循GE前任总裁杰克.韦尔奇长期以来奉行的强势管理风格实际上，GE原有业务领域并未大幅收缩（大多数被“缩减”的业务其实是被分拆并转入新业务板块）。但新架构将使公司自上而下的管理更具效率，并同时保留了未来进一步实施实质上的业务精简的可能GE重组战略分析重组
107、战略分析GEGEGEGE公司公司公司公司2005200520052005年新组织架构年新组织架构年新组织架构年新组织架构全球总部基础设施集团人力资源部总部职能部门事业部消费者金融航空发动机能源石油及天然气铁路水处理能源金融服务航空金融服务欧洲地区亚洲地区美洲地区澳大利亚工业产品建筑和工业塑料硅树脂及石英安全防护传感Fanuc自动化检测技术设备服务NBC环球网络电影电视台娱乐有线网电视节目制作体育/奥运会主题公园医疗诊断成像生物科学门诊系统信息技术服务商业金融服务租赁房地产企业金融服务健康保健金融服务保险集团业务发展部法律及公共事务部其它职能支持部门Copyright by allpku all
108、iance co.,ltd.第 75 页从而进一步强化了公司总部对其下属业务单元从而进一步强化了公司总部对其下属业务单元的控制力。其管控模式从总体上判断应属于战的控制力。其管控模式从总体上判断应属于战略控制型略控制型数据来源：*分析弱高财务回报股东价值广泛且战略性小强有限职能表现职能性标准(如：质量)细节且职能性大多元化单一总部干预业务单元与产品相似性评估因素评估因素业务单元独立性业务单元的责任总部价值观/重点总部员工角色总部人员规模控股型控股型 战略设计型战略设计型 战略控制型战略控制型 经营型经营型Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 76 页特点特
109、点举例举例集团总部的集团总部的举措举措许多基于战略相关性和业务创造的收购和兼并注重业务发展的平衡性和长期决策，根据企业战略发展状况作出出售决定GE致力于将其经营的每个业务部门做大规模，实现在全球同行中的领先地位。收购和兼并业务可以帮助快速实现这一目标：如1986年收购RCA，包括全国广播公司；1987年GE财务服务公司收购加拿大Navistar财务公司、Gel co 公司及D&K财务公司；90年代初在欧洲进行巨额投资；1997年大举进入亚洲特别是日本市场根据全球经济周期的变化，GE的短周期与长周期业务之间形成一种互补、平衡的关系对成员单位对成员单位的管理的管理公司总部与成员单位共同制定战略计划
110、和目标公司总部对业务部门多个财务运营指标和财务控制系统进行严密监控 从长期的角度来衡量业务发展状况和资本花费集团总部制定包括政策、财务、重要外部关系及资源利用等方面的战略计划，而各业务集团根据市场情况制定销售策略、产品策略、一般员工的任免以及经营方式业务集团的核心管理层和总部最高领导人一起就其战略计划进行详细的审核与讨论总部的领导成员每年至少对各成员单位的业务状况进行6次审核评估，确保及时发现问题并做出反应财务控制权高度集中，公司总部成为投资中心：统一使用资金，包括科研开发经费和技术改造资金；决定投资方向；审批和控制产业集团的财务GE的最高层领导人每年年初参加营运经理人大会，一起审查上一年的业
111、绩结果，为开展下一年业务而进行年度预算以及对各项资源配置做出评估GE公司总部不仅亲自参与下属具有利润中心地位的业务公司总部不仅亲自参与下属具有利润中心地位的业务单元业务战略的制定，并对其经营业绩进行严格考察单元业务战略的制定，并对其经营业绩进行严格考察Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 77 页在推动下属业务单元业务发展的同时，还通过业务并购及在推动下属业务单元业务发展的同时，还通过业务并购及出售等举措，对公司业务组合进行战略性调整出售等举措，对公司业务组合进行战略性调整特点特点举例举例对协同效应对协同效应的管理的管理通过许多正规的机制来进行协调工作领
112、导人的个人影响力很高，注重培养企业文化和凝聚力实行“执行部制”，在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各业务集团的活动。各业务集团有关市场、产品技术、顾客等方面的战略决策要分别向各执行部报告，由执行部统一进行协调，以实现公司整体效益最大化成立“行政委员会”，各个业务集团的负责人以及总部高级主管同“行政委员会”一起于每一季度召开两天的会议，共同讨论营运情形、公司目标和问题所在，以达到全体共识GE历届领导人都为杰出管理人才，对公司的决策风格和运作方式有很大的影响力。其中最突出的可数杰克韦尔奇总部的共享总部的共享职能和服务职能和服务集团普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应建立完备的网
113、络系统，将电子商务作为中心策略提供大规模丰富的职员在岗培训项目。此外，大力推行“6个西格码质量标准”等GE特色培训项目服务于全公司的科研部门，构建共同的技术平台支持专业化协作Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 78 页通过GE公司对其长期扩张战略导致的庞杂的业务组合进行大力度的疏理的战略举措，可以推测GE公司正在重新理解并确定其更加集中的核心业务领域在GE过去5年的经营过程中，其服务领域的发展并未有效推动公司盈利回报能力的提高，尤其是保险及设备服务业务的低劣表现严重影响了GE公司的整体业绩，导致公司过去5年来的股价从其2000年最高峰值下跌将近50%从
114、其最近的重组努力判断，其服务业务不尽人意的表现及某些制造领域（基础设施）的异军突起可能是导致GE在向服务领域转型过程中出现倒退的主要原因（部分服务业务被重新划归强势产品集团管理，以支持其发展。预计在未来几年里，GE公司产品业务的比重会有所上升GE战略定位变化分析战略定位变化分析GE公司战略举措成效综述公司战略举措成效综述产品技术领先客户服务能力领先产品成本领先1.尽管其业务及利润规模在不断扩大，但GE盈利回报能力正加速下降2.GE公司正逐渐表现出越来越多地依靠外部无机增长的方式来实现业绩的上升，创造价值的能力不断降低3.GE长期以来过于耽溺于追求服务业务的短期发展，以期获得实现规模及利润水平的
115、快速且持续增长的能力，但这一举措导致了GE公司忽略对其赖以立足的制造领域竞争力进行维护及提高的必要性4.技术领先是成长于制造业公司的竞争力源泉。虽然GE公司目前正在重新构筑其核心领域，但其从新技术业务的退出暗示着其领导层在其旧策略及新问题之间犹疑不决，这将导致公司在未来长期竞争力的进一步下降GEGEGEGE战略发展及市场表现战略发展及市场表现战略发展及市场表现战略发展及市场表现业务盈利回报能力公司业务多元化程度高低大小80至90年代末80年代以前2000至2004年GEGE未来理想定位GEGEGEGE公司战略定位价值取向公司战略定位价值取向公司战略定位价值取向公司战略定位价值取向面对其产品领域
116、竞争力不断降低的现实，面对其产品领域竞争力不断降低的现实，GE多元化发展及多元化发展及整体向服务领域转型的战略构想正面临较为严峻的考验整体向服务领域转型的战略构想正面临较为严峻的考验信息来源：*分析Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 79 页商业案例商业案例2 伊莱克斯公司：伊莱克斯是全球最大的厨房、伊莱克斯公司：伊莱克斯是全球最大的厨房、清洁以及户外用途的家电制造商，清洁以及户外用途的家电制造商，2004年销售收入为年销售收入为164.6亿美元，税前收入为亿美元，税前收入为5.9亿美元亿美元n伊莱克斯于1919年在瑞典斯德哥尔摩成立，是全球最大的厨房
117、、清洁以及户外用途的家电制造商，产品包括冰箱、洗衣机、厨房用具、真空吸尘器、链锯、剪草机以及园艺拖拉机等n伊莱克斯2004年销售收入为164.6亿美元，税前收入为5.9亿美元伊莱克斯情况简介伊莱克斯情况简介伊莱克斯地区销售构成伊莱克斯地区销售构成北美北美39%欧洲欧洲47%太平洋太平洋5%亚洲亚洲4%非洲非洲1%拉丁美洲拉丁美洲4%资料来源：Electrolux， *分析Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 80 页发明全世界第一台家用真空吸尘器(LUX1)19121919生产第一台吸收式冰箱，将食品保鲜技术引入厨房，解决了家庭食物保鲜难题出产第一台厨房
118、嵌入式冰箱1930伊莱克斯公司在瑞典斯德哥尔摩成立1925在瑞典成立专业厨具制造厂19651973开始生产厨房配套设备2001年及以后年及以后1984收购意大利扎努西公司，成为全球最大的厨房设备供应商之一食品加工机进入市场194050年代年代50年代末推出第一款洗碗机D10悉尼奥运会厨房设备供应商从其发展轨迹来看，创新是伊莱克斯不断发展和壮大的基础从其发展轨迹来看，创新是伊莱克斯不断发展和壮大的基础在瑞典推出全新阐释集成微波炉概念的“联合”(Integration)炊具，荣获瑞典消费者协会和瑞典能源管理总局颁发一等奖；雅典奥运会厨房设备供应商2000Copyright by allpku al
119、liance co.,ltd.第 81 页从其产品构成来看，其个人产品占主导地位从其产品构成来看，其个人产品占主导地位资料来源：Electrolux， *分析占总收入的比例收入和营业利润占总收入的比例收入和营业利润个人产品个人产品专业产品专业产品伊莱克斯的个人产品占其总收入的伊莱克斯的个人产品占其总收入的87，主要分布在欧洲和南美，其专业产品仅占总收入，主要分布在欧洲和南美，其专业产品仅占总收入的的13Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 82 页在最近几年，伊莱克斯盈利水平总体为上升趋势，但是期间在最近几年，伊莱克斯盈利水平总体为上升趋势，但是期间起伏
120、程度比较大起伏程度比较大从2002年到2004年，伊莱克斯公司的毛利率、经营利润率以及净利润率保持了高度的稳定性意味着伊莱克斯公司能够对原材料涨价以及产品降价等因素采取了有效的措施。比如：与零售商保持良好的关系；降低生产和销售渠道的成本等伊莱克斯盈利回报能力伊莱克斯盈利回报能力伊莱克斯公司整体业务盈利回报指标伊莱克斯公司整体业务盈利回报指标伊莱克斯公司整体业务盈利回报指标伊莱克斯公司整体业务盈利回报指标伊莱克斯公司整体业务盈利能力伊莱克斯公司整体业务盈利能力伊莱克斯公司整体业务盈利能力伊莱克斯公司整体业务盈利能力数据来源：年报伊莱克斯的资产回报率在2001年达到谷底后，开始呈上升趋势，2004
121、年有所回落这种波动性的产生，在其利润率比较稳定的前提下，主要使由于伊莱克斯近年所采取的一系列战略举措引起其内部管理的动荡所导致。比如：关闭高成本国家的分支机构，进军低成本国家；由于对新市场的不熟悉，频繁更换新市场总裁；频繁调整销售组织架构等伊莱克斯盈利及回报能力分伊莱克斯盈利及回报能力分析析Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 83 页从增长模式来看，伊莱克斯通过成本削减提高资本回报率从增长模式来看，伊莱克斯通过成本削减提高资本回报率公司资产规模及增长公司资产规模及增长公司资产规模及增长公司资产规模及增长销售收入增长销售收入增长销售收入增长销售收入增长伊
122、莱克斯公司过去5年来实施的成本削减战略具体反映在其低回报资产的处置上，由此虽然造成销售收入在2002，2003年有较大递减，仍能使公司资产回报率上升。从其业务增长方式的本质和趋势上看，伊莱克斯公司增长能力越来越多地依重于核心竞争产品的增长方式，其战略意图是实现公司盈利水平的提高伊莱克斯增长能力综述伊莱克斯增长能力综述从企业运营有效性的角度判断，企业将经营不良或收益不高的资产从公司主营业务中剥离，集中于优势产业，有利于公司核心竞争力的提高伊莱克斯公司有选择性的削减品牌，专著于著名品牌的经营，进一步增强品牌的国际知名度伊莱克斯增长能力分析伊莱克斯增长能力分析数据来源：年报Copyright by
123、allpku alliance co.,ltd.第 84 页负债69%少数股权0%权益31%伊莱克斯伊莱克斯公司将资本结构稳定于一定水平公司将资本结构稳定于一定水平从伊莱克斯实现增长所需资本的性质来看，该公司目前的负债水平和权益资本比例变化不大，其近年来资本构成中少数股东权益比例略有减少其总体负债中长期负债比例下降较快，其长期负债自2002年至2004年间下降16.4%左右伊莱克斯资本结构综述伊莱克斯资本结构综述数据来源：年报公司负债及权益规模公司负债及权益规模公司负债及权益规模公司负债及权益规模D/E=8.22002年2004年伊莱克斯实现增长所需资本的性质来看，该公司保持其资本结构于稳定的
124、水平在公司资本成本不变的情况下，长期负债下降较快-这一现象意味着公司的财务风险有所放大伊莱克斯资本结构分析伊莱克斯资本结构分析负债67%权益32%少数股权1%伊莱克斯总负债与长期负债伊莱克斯总负债与长期负债伊莱克斯总负债与长期负债伊莱克斯总负债与长期负债Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 85 页从从伊莱克斯伊莱克斯业务性质分类来看，公司的增长越来越依赖个人业务性质分类来看，公司的增长越来越依赖个人产品的表现产品的表现伊莱克斯公司战略略向个人产品领域倾斜，2002年至2004年间，个人产品销售收入已从85%略增至87%从利润率来看，伊莱克斯专业产品对公
125、司利润的贡献率相当良好伊莱克斯业务盈利能力评述伊莱克斯业务盈利能力评述公司总销售收入构成公司总销售收入构成公司总销售收入构成公司总销售收入构成毛利润率毛利润率毛利润率毛利润率2002年2004年专业产品15%个人产品85%专业产品13%个人产品87%产品毛利率增长产品毛利率增长产品毛利率增长产品毛利率增长Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 86 页为了增强其市场竞争力，伊莱克斯在为了增强其市场竞争力，伊莱克斯在2004年采取了一系列年采取了一系列重要的战略举措重要的战略举措市场地位市场地位主要品牌主要品牌04年表现年表现战略举措战略举措个人户内产品个人
126、户内产品家电：欧洲与澳大利亚的市场领先者，美国第三大制造商地板护理产品：全球领先者，欧洲第一大、美国第三大制造商n欧洲家电收入低于2003年n北美市场销售增长强劲，但由于原材料价格上涨，收入基本与03年持平n地板护理产品收入下降，尤其是美国市场，亚太地区的家电收入也有所下降n增加研发与营销的投资n加强伊莱克斯的全球品牌形象n将生产能力整合优化至东欧、亚洲和墨西哥n继续在美国推广高端产品个人户外产品个人户外产品全球最大的花园式拖拉机、除草机、使用石油的花园设备制造商n需求高于03年n欧洲市场销售增长良好，收入增加n北美市场继续表现良好n改善成本结构n增加集团运营工作向低成本地区转移的外部n继续在
127、美国推广高端产品专业户内产品专业户内产品食品服务设备：欧洲市场的领先者，全球市场第三大制造商干洗设备：全球最大制造商之一n需求持续低迷n经过一些剥离之后，销售与03年持平，收入微增n加速产品更新换代n提高考核生产能力和内部效率的指标n通过重组销售组织架构增加食品服务设备在美国的销售专业户外产品专业户外产品链钜：全球最大制造商钻石工具：全球最大制造商n需求增长n钜链销售增长，受到汇率影响，收入基本持平n保持高利润率n继续增加钜链的盈利能力n保持专业草地花园设备的增长伊莱克斯市场地位综述伊莱克斯市场地位综述与组织架构调整相关的举措资料来源：Electrolux， *分析Copyright by a
128、llpku alliance co.,ltd.第 87 页战略举措举例：为了降低成本，优化产能，伊莱克斯对其战略举措举例：为了降低成本，优化产能，伊莱克斯对其组织架构进行了调整，逐步扩大低成本国家的市场份额组织架构进行了调整，逐步扩大低成本国家的市场份额资料来源：Electrolux， *分析在在2004年组织架构调整后，伊莱克斯拥有年组织架构调整后，伊莱克斯拥有43家器材和地板保养品分支机构，其中家器材和地板保养品分支机构，其中16家在低成本国家。此项举家在低成本国家。此项举措，使伊莱克斯预计每年节约成本达措，使伊莱克斯预计每年节约成本达2535亿瑞典克朗亿瑞典克朗20032004年在低成本
129、国家的投资产品产品国家国家投资金额（投资金额（SEK）运营时间运营时间电冰箱墨西哥120020052006电冰箱匈牙利6002005洗衣机俄罗斯602005干衣机波兰2702005洗衣机波兰50020052006洗碗机波兰27520052006洗衣机泰国602003链具中国5420052004年组织架构重组决定产品产品关闭时间关闭时间成本（成本（SEK）员工人数员工人数电冰箱，美国200511002700炊具，法国2005280240链条，澳洲2005250550电冰箱，澳洲2005发动机，澳洲2005炊具，新西兰2005220500吸尘器，瑞典2004153吸尘器，美国2006650Copy
130、right by allpku alliance co.,ltd.第 88 页数据来源：*分析弱高财务回报股东价值广泛且战略性小强有限职能表现职能性标准(如：质量)细节且职能性大多元化单一总部干预业务单元与产品相似性评估因素评估因素业务单元独立性业务单元的责任总部价值观/重点总部员工角色总部人员规模控股型控股型 战略设计型战略设计型 战略控制型战略控制型 经营型经营型伊莱克斯的管控模式从总体上判断应属于战略伊莱克斯的管控模式从总体上判断应属于战略控制型控制型资料来源：Electrolux， *分析Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 89 页伊莱克斯采取
131、有效的措施来保证其公司运作的稳定性伊莱克斯采取有效的措施来保证其公司运作的稳定性股东和投资者顾客零售商和客户供应商政府和社会团体员工持续为股东创造长期价值理解顾客需求，建立长期客户满意和信任各地区员工的选择合格的企业公民理解零售商/客户需求，建立长期合作伙伴关系通过成本削减和加速产品革新，和供应商共同创造价值伊莱克斯伊莱克斯伊莱克斯通过保持高效的组织架构，建立有效的内控和风险管理制度，保证财务报告的透明度来保伊莱克斯通过保持高效的组织架构，建立有效的内控和风险管理制度，保证财务报告的透明度来保证其运营能够为股东创造长期的价值，同时成为最具吸引力的雇主之一证其运营能够为股东创造长期的价值，同时成
132、为最具吸引力的雇主之一股东价值股东价值股东价值股东价值Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 90 页考虑到外部监管要求，伊莱克斯制定了适合自身业务发展考虑到外部监管要求，伊莱克斯制定了适合自身业务发展与管控要求的治理结构及相关内部政策与管控要求的治理结构及相关内部政策股东大会成员董事会总经理和管理团队内部委员会内部委员会风险管理委员会财务委员会审计委员会IT委员会税务委员会品牌领导团队全球产品顾问采购委员会人力资源管理委员会外部审计内部审计业务单元委员会n提名程序n审计委员会n薪酬委员会n特别委员会伊莱克斯治理结构图伊莱克斯治理结构图伊莱克斯治理结构图伊
133、莱克斯治理结构图影响伊莱克斯治理结构影响伊莱克斯治理结构的外部监管政策的外部监管政策n瑞典公司法n斯德哥尔摩股票交易所上市协议n瑞典公司治理守则n伦敦股票交易所上市要求n美国证券法律和监管条例，包括2002年的萨班法案内部政策与守则举例内部政策与守则举例n董事会工作程序n伊莱克斯道德规范守则n伊莱克斯反行贿与腐败政策n伊莱克斯工作行为守则n信息技术、财务、信用等政策n内部控制与风险管理流程资料来源：Electrolux， *分析Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 91 页伊莱克斯的组织架构设置主要采用了产品型与地域型相结伊莱克斯的组织架构设置主要采用了
134、产品型与地域型相结合的模式，近年来采取了一系列变革措施优化生产能力合的模式，近年来采取了一系列变革措施优化生产能力伊莱克斯组织架构图伊莱克斯组织架构图伊莱克斯组织架构图伊莱克斯组织架构图CEOCFO沟通管理和品牌管理法律事务人力资源和组织大家电欧洲和亚太大家电北美和拉丁美洲地板护理及小家电个人户外用品专业户外用品专业户内用品户内用品户内用品户外用品户外用品n伊莱克斯的组织架构主要采用的是产品型与地域型相结合的设计方式，业务集群划分为户内用品和户外用品，在每个业务集群内部又按照产品线细分为业务单元，其中大家电按照地域进一步细分为两个业务单元n近年来，伊莱克斯为增强长期竞争力并巩固市场地位，采取了
135、一系列组织架构的调整措施，包括关闭美国密歇根冰箱厂并将其大部分生产能力转移至墨西哥的新厂、关闭瑞典的吸尘器厂并将其大部分生产能力转移至匈牙利厂等，整合优化其生产能力资料来源：Electrolux， *分析Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 92 页商业案例商业案例3 上海电气集团：上海电气集团：上海电气上海电气（集团）总公司是集团）总公司是中国最大的发电设备、大型机械设备设计、制造、销售的中国最大的发电设备、大型机械设备设计、制造、销售的集团公司集团公司公司概况公司概况总资产700余亿元，拥有6家上市公司，134家合资企业，2004年度实现销售收入43
136、0亿元拥有财务公司、信息中心、研究中心及十九个国家级和市级技术中心主要涉足电站设备成套、输配电设备成套、工业自动化装备、数控机床、信息产业装备、印刷包装机械、轻工机械、纺织机械、轨道交通设备、冷冻空调设备、环保机械、通用及石油化工装备、工程动力机械、重矿设备、机械基础件、现代农业装备、电梯、家用电器等领域沿革沿革1985年，改名为上海机电工业管理局1995年， 改制为上海机电控股（集团）公司1996年，资产联合重组为上海电气（集团）总公司2004年1月10日，上海电气以65亿优良资产在上海联合产权交易所挂牌2004年3月，上海电气以电力设备、机电一体化、交通运输、环保设备四大核心产业及其下属的
137、17家子公司合计62.61亿元的净资产出资，引入境内投资者共同组建了注册资本90.11亿元的上海电气集团股份有限公司，总公司持股69.48%2005年，上海电气集团股份有限公司在香港上市，发行29.7亿股H股，招股价为1.7港元，募资总额为50.54亿港元Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 93 页由于历史原因，上海电气管理机制和管理方式等方面相对由于历史原因，上海电气管理机制和管理方式等方面相对落后，控股公司没有发挥应有职能落后，控股公司没有发挥应有职能日常管理仍然带有强烈的计划经济体制下的机关管理色彩职能部门多，且职能界定不清晰，责、权、利没有有效
138、结合控股公司未对下属企业提供应有的支持，因此得不到下属企业的认可对产权代表职责缺乏明确认识，对产权代表的选拔、考核和激励也存在严重欠缺，产权代表没有发挥应有的通过董事会进行管理支持和监控作用法人治理结构失效，没有保障监督的组织支持对下属企业监控机制不完善，审计部门力量偏弱监督实施不够严肃，导致监控机制不能发挥实际效力职能部门职能部门监控系统监控系统一些重要的决策,计划,监控流程尚未建立流程中存在重复,脱节,互相扯皮的无增值现象业务流程标准化和规范化程度低人力资源人力资源关键流程关键流程总部和下属企业没有建立起一个有效的绩效评估体系对下属企业管理层激励不够，主要原因是收入与业绩挂钩不明显，同时也
139、存在平均主义现象人力资源结构不合理，员工年龄层次偏大. 在干部选拔方面，缺乏明确、客观的标准；来源单一、后备人才库信息匮乏Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 94 页为实现集团战略目标，上海电气对管理架构、业务和资产为实现集团战略目标，上海电气对管理架构、业务和资产进行重组进行重组资产重组资产重组n完成集团公司实体化和投资主体多元化n把资产围绕核心业务进行重组，进行二级公司和三级企业优化、重组n完成对四级企业、非公企业的清理通过战略性重组，提高上海电气整体竞争力，促进国有资本保值增值，通过战略性重组，提高上海电气整体竞争力，促进国有资本保值增值，实现上
140、海电气的整体战略目标实现上海电气的整体战略目标业务重组业务重组n基于总体目标，上海电气制定了2003至2005第一轮的调整方案，确定了四大核心产业：电站设备和输配电设备；机电一体化设备、印刷包装机械；轨道交通设备；环保、生态机械管理架构重组管理架构重组n明确集团总部的战略定位和管控模式 n按照新的管控要求，设计整个集团的组织结构 n把经营层的激励同业绩充分挂钩全国第一、世界领先，全国第一、世界领先，具有创新活力、国际竞具有创新活力、国际竞争力和可持续发展能力争力和可持续发展能力的现代装备制造业国际的现代装备制造业国际化大集团化大集团Copyright by allpku alliance co
141、.,ltd.第 95 页基于管控模式分析及上海电气现实情况和发展目标，将集基于管控模式分析及上海电气现实情况和发展目标，将集团管控定位于战略控制型团管控定位于战略控制型跨产品、客户和渠道的协同效应培养核心能力或品牌等所有的业务单位采取共同的竞争战略(例如：差异化或低成本战略)资本运作能力IT，如ERP/SCM的应用程度或远程外包中心共享性集团性总部价值经营战略技术性财务控股财务控股战略设计战略设计战略控制战略控制运营者运营者业务单位的自主权文化或能力评评评评判判判判标标标标准准准准增长的主要动力是否主要来自于收购管控力度由小到大管控力度由小到大战略计划和执行能力运营能力（如物流、生产等）弱弱弱
142、弱弱弱弱弱弱弱弱弱弱弱弱弱弱弱强强强强强强强强强强强强强强强强强强评判项目评判项目评判项目评判项目上海电气的发展需求上海电气的发展需求上海电气的发展需求上海电气的发展需求Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 96 页在确立管控模式后首先对组织架构进行了调整在确立管控模式后首先对组织架构进行了调整业务实体全资子公司控股子公司直属公司上海电气（集团）总公司四级子公司三级子公司三级子公司三级子公司三级子公司职能部门业务实体四级子公司职能部门业务实体四级子公司职能部门业务实体四级子公司科研院所、学校、商厦受托公司职能部门职能部门职能部门其它股东上海电气集团资产管
143、理中心总部职能部门上海电气股份业务群组业务群组总部总部轨道交通设备业务单位3业务单位4环保、生态机械业务单位7业务单位8业务单位5机电一体化与印包电站输变电设备业务单位2业务单位1业务单位6业务单元业务单元业务向上收缩，层级大大减少业务向上收缩，层级大大减少原先公司的组织层级原先公司的组织层级原先公司的组织层级原先公司的组织层级变革后的组织层级变革后的组织层级变革后的组织层级变革后的组织层级.Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 97 页其业务板块组织结构进行相应的调整其业务板块组织结构进行相应的调整以电站输变电设备业务群组为例进一步说明核以电站输变电设
144、备业务群组为例进一步说明核心业务群组构成心业务群组构成高级副总裁锅炉厂汽轮机厂产品经理产品经理业务拓展区域经理客户服务销售计划锅炉汽轮机销售公司汽轮机销售部销售经理锅炉销售部销售经理计划和绩效分析人力资源信息技术总部职能部门上海电气股份委任一名副总裁负责电站输变电设备业务其它职能共享总部的管理和支撑平台“锅炉厂”、“汽轮机厂”等生产中心（也许还包括外地参股或控股的其它制造中心）构成一部分BU；拥有自己完整的接单、生产和部分采购功能销售（营销）公司负责该业务群组所有产品的销售；可能按区域或客户群或按产品类别组织销售队伍可能单独设立对外贸易公司（图中未标出）相关说明相关说明Copyright by
145、 allpku alliance co.,ltd.第 98 页根据战略控制型公司总部的角色定位根据战略控制型公司总部的角色定位，采用新的总部职能，采用新的总部职能部门部门总裁内部审计行政与公共关系部政府事务法律公共关系股东关系计划财务部资金预算绩效资产管理税务会计信息技术部业务应用共享信息基础设施信息策略规划技术应用党群工作部妇女工作团委党委宣传纪委人力资源部培训招聘绩效考核职业规划薪金福利战略与投资部战略规划投资管理商务部采购物流贸易操作Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 99 页描述描述业务群组的总部职能部分将首先向公司总部相关职能部门领导报告()
146、，然后向所在的业务群组领导报告业务单位的总部职能部分将首先向业务群组相关职能部门领导报告()，然后向所在业务群组业务领导报告业务单位/运营单位业务领导意见将作为考核相关职能部门业绩重要参考公司总部的职能部门将负责制定相关政策和程序，并给业务单位/运营单位提供专业和策略性的指导业务单位/运营单位将负责公司政策和程序的向下传达和执行对事业部及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关事业部或业务部负担 1 2集团集团总部对各职能部总部对各职能部门门进行直接控制进行直接控制，以，以保证公司政策在保证公司政策在公司上下得到贯彻执行公司上下得到贯彻执行报告关系报告关系机电一体化与印包环保、生态机械
147、业务单位总部职能中心运营单位总部职能总部职能总部职能中心电站输变电设备 1 2轨道交通设备Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 100 页上海电气集团成功转型后（战略控制型），其集团关键角上海电气集团成功转型后（战略控制型），其集团关键角色和示例如下色和示例如下：特点举例集团总部的集团总部的举措举措许多基于战略相关性和业务创造的收购和兼并注重业务发展的平衡性和长期决策，较少出售业务 香港成功上市后，上海电气集团股份有限公司进一步吸纳境外战略合作伙伴，同时围绕四大业务板块收购母公司上海电气总公司的其它核心业务资产，并回购股份公司内非控股资产以优异的职能功能
148、支持核心业务和帮助处于困境的业务单位，随时介入协调，以保证协调运作和总体效益的优化对成员单位对成员单位的管理的管理公司总部与成员单位共同制定战略计划和目标公司总部对业务部门多个财务运营指标和财务控制系统进行严密监控 从长期的角度来衡量业务发展状况和资本花费集团制定公司和各板块的战略计划和目标集团总部制定业务战略和技术/运作的可行性并分配资源决定公司的重大投资项目，监督授权投资在业务和功能方面的逻辑；监控关键的财务、运营指标；指导、批准下属单位预算，监督实施情况集团总部制定和协调重要的人事政策，决定重要岗位人选对协同效应对协同效应的管理的管理通过许多正规的机制来进行协调工作上海电气集团总部制定正
149、规的协调机制如：内部交易定价政策来获得协调和规模效应各业务集团有关市场、产品技术、顾客等方面的战略决策要分别向各执行部报告，由执行部统一进行协调，以实现公司整体效益最大化”Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 101 页上海电气集团成功转型后（战略控制型），其集团关键角上海电气集团成功转型后（战略控制型），其集团关键角色和示例如下色和示例如下:特点举例总部的共享总部的共享职能和服务职能和服务集团普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应提供大规模丰富的职员在岗培训项目建立完备的网络系统Copyright by allpku alliance co.,ltd
150、.第 102 页目录目录q*管理咨询公司简介管理咨询公司简介q*对管控模式、公司治理和组织架构的认识对管控模式、公司治理和组织架构的认识q管控模式、公司治理和组织架构的案例分析管控模式、公司治理和组织架构的案例分析q*对对*集团管理咨询项目的理解集团管理咨询项目的理解q*为为*集团管理咨询项目制定的工作方法集团管理咨询项目制定的工作方法q项目时间安排和项目小组结构项目时间安排和项目小组结构q附录附录Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 103 页*集团是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的集团是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性企业集
151、团，是中国最具规模的家电生产和出口大型综合性企业集团，是中国最具规模的家电生产和出口基地之一基地之一 1968创建1980正式进入家电业1981开始使用*品牌2001管理层收购2004并购合肥荣事达和广州华凌，继续做强做大2005商务部“2004年中国出口额最大的200家企业”第57位国家统计局“2004年度中国最大500家大企业（集团）”第59位进入房产行业1992“粤*”股票上市2000进入物流行业2003进军汽车业资料来源：Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 104 页在家电业不断做深做细、做强做大的同时，在家电业不断做深做细、做强做大的同时，*
152、集团还进集团还进军房产、物流行业，形成产业多元化、发展规模化的产业军房产、物流行业，形成产业多元化、发展规模化的产业格局格局空调饮水机消毒柜洗碗机灶具电暖器吸尘器油烟机微波炉电饭煲电磁炉慢炖锅风扇厨电洗衣机热水器冰箱2005200520052005年年年年*集团的业务构成集团的业务构成集团的业务构成集团的业务构成资料来源：Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 105 页经过多年的发展，经过多年的发展，*已经名列中国最大已经名列中国最大500家大企业（集团）中名列第家大企业（集团）中名列第59位位*集团近年的销售收入集团近年的销售收入单位：亿元（人民币）复
153、合增长率35*集团近年的利润总额集团近年的利润总额单位：百万元（人民币）复合增长率30资料来源：*集团宣传数据指引Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 106 页形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局综合实力在白色家电制造商中位居亚洲前两位、全球前五位成为中国最有价值的白电品牌，且在全球范围内拥有一定品牌知名度和影响力拥有健康的财务结构和明显的企业核心竞争优势初步具备全球范围内资源调配使用的能力以企业整体价值最大化为目标，进一步完善企业组织架构和管理模式争取在2010年成为运作管理规范、治理结构清晰，年销售额突破1000
154、亿元人民币，具有国际竞争力的世界级消费类电器制造企业集团战略目标战略目标在新的机遇及挑战下，在新的机遇及挑战下，*集团适时提出了打造集团适时提出了打造“具有国具有国际竞争力的世界级消费类电器制造企业集团际竞争力的世界级消费类电器制造企业集团”的战略目标的战略目标资料来源：*集团宣传数据指引Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 107 页力求通过运营模式与业务模式的优化来实现集团业务的持力求通过运营模式与业务模式的优化来实现集团业务的持续发展续发展健康的财务结构健康的财务结构协同整合的能力协同整合的能力明晰的公司治理明晰的公司治理产业多元化产业多元化发展规
155、模化发展规模化业务区域化业务区域化经营专业化经营专业化管理差异化管理差异化稳定并稳定并 持持续发展续发展行业趋势和竞争策略的变化行业趋势和竞争策略的变化行业趋势和竞争策略的变化行业趋势和竞争策略的变化使得使得使得使得*集团寻求低成本之外集团寻求低成本之外集团寻求低成本之外集团寻求低成本之外的核心竞争能力，提高内部的核心竞争能力，提高内部的核心竞争能力，提高内部的核心竞争能力，提高内部管理水平势在必行管理水平势在必行管理水平势在必行管理水平势在必行Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 108 页集团管理集团管理集团管理集团管理 内容内容内容内容并且，在过去
156、并且，在过去20年里，年里，*集团管理与决策机制的改革经集团管理与决策机制的改革经历了逐步发展、走向成熟的历程历了逐步发展、走向成熟的历程管理生产过程管理生产过程管理经营过程管理经营过程管理企业管理企业企业化经营企业化经营围绕生产技术、生产、销售、储运以生产为中心以销售为中心以企业效益为中心企业经营业绩资本回报业务增长以股东价值最大化为中心生产计划销售指标财务性指标全面考核 （如：资产增值、经营风险、技术进步等）1980目前时间集团管理集团管理集团管理集团管理 宗旨宗旨宗旨宗旨集团管理集团管理集团管理集团管理 手段手段手段手段Copyright by allpku alliance co.,l
157、td.第 109 页然而从业务架构上看，由于集团下属业务板块在过去十年然而从业务架构上看，由于集团下属业务板块在过去十年里的自主式超高速发展，造成当前专业集团之间业务划分里的自主式超高速发展，造成当前专业集团之间业务划分不够清晰，缺乏有效整合不够清晰，缺乏有效整合尽管集团成立了两个专业业务集团（SBU）与一个准专业集团的业务组织架构，但其下属业部组合差异较大，无法形成业务协同；同时SBU与上市公司之间业务存在重叠，无法发挥业务整合的优势*客车和日电集团内的其他业务缺少协同性；威特公司业务涉及零部件和工程机械，同日电集团的部分业务缺少协同性制冷集团和股份公司都经营空调及制冷业务，存在业务重叠电机
158、业务分设在制冷集团和股份公司，存在业务重叠*集团日用家电集团生活电器事业部制冷家电集团电机事业本部房地产事业本部*电器股份环境电器事业部微波炉事业部洗碗机事业部厨房电器公司热水器公司威特公司*客车容事达合资公司*东芝开利华凌集团重庆*通用空调电机事业部洗涤电机事业部威灵电子电器公司威灵清江电机公司广东*制冷设备公司广东美芝制冷设备公司广东美芝电机有限公司芜湖制冷设备有限公司Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 110 页由于缺乏整体性规划，下属专业集团的生产、研发、采购、由于缺乏整体性规划，下属专业集团的生产、研发、采购、营销（包括渠道建设）方面资源分散
159、，弱化了企业竞争优营销（包括渠道建设）方面资源分散，弱化了企业竞争优势势以空调为例，空调行业为规模导向、成本优先行业，但以空调为例，空调行业为规模导向、成本优先行业，但*集团空调产品却拥有三个不同品牌，生集团空调产品却拥有三个不同品牌，生产分散在各地区产分散在各地区 因此，如何对它们进行有效的管理，以实现集约化经营来获取竞争优势，是集因此，如何对它们进行有效的管理，以实现集约化经营来获取竞争优势，是集团当前的业务架构和管控体系所面临的巨大挑战团当前的业务架构和管控体系所面临的巨大挑战*集团空调产品品牌集团空调产品品牌集团空调产品品牌集团空调产品品牌集团空调产品品牌集团空调产品品牌*集团空调产品
160、生产基地集团空调产品生产基地集团空调产品生产基地集团空调产品生产基地集团空调产品生产基地集团空调产品生产基地顺德北滘基地顺德第二工业区顺德第三工业区顺德第五工业区芜湖基地武汉基地广州基地重庆基地Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 111 页另一方面，另一方面，*集团目前的组织结构仍然较为复杂，层级集团目前的组织结构仍然较为复杂，层级过多，这一情况势必造成经营管理的效率降低过多，这一情况势必造成经营管理的效率降低n公司的结构层次多，影响了管控的力度*集团拥有众多的三级及三级以下企业管理层级过多，管理力度弱n总部的管理职能较弱，缺乏对下属企业的有效管理资金
161、链过长，下属企业的投资未受到应有的约束评述评述评述评述第一级第二级第四级第三级专业集团专业集团上市上市公司公司*集团集团事业部 A集团职能部门集团职能部门 B B四级公司A集团职能部门集团职能部门 A A集团职能部门集团职能部门 C C事业部 B事业部 C专业集团专业集团准专业集团准专业集团三级经营实体 D三级经营实体 E事业部 A事业部 B事业部 C三级经营实体 D三级经营实体 E事业部 A事业部 B事业部 C三级经营实体 D三级经营实体 E四级公司B四级公司C四级业务实体D四级业务实体E其它四级公司A四级公司B四级公司C四级业务实体D四级业务实体E其它四级公司A四级公司B四级公司C四级业务
162、实体D四级业务实体E其它Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 112 页组织层级过多造成管理链条过长，在管理职能的分配方面组织层级过多造成管理链条过长，在管理职能的分配方面容易产生定位不清、职能重叠及管理缺失等诸多问题容易产生定位不清、职能重叠及管理缺失等诸多问题*集团集团行政行政 管管理部理部人力人力 资源部资源部科技科技 管管理部理部战略战略 管理部管理部财务财务 管管理部理部审计审计 监察部监察部IT IT 管理部管理部日用家电集团日用家电集团制冷家电集团制冷家电集团电机事业本部电机事业本部房地产事业本部房地产事业本部行政与人行政与人力资源部力资源
163、部营运营运 发展部发展部审计部审计部市场部市场部财务部财务部IT IT 管理部管理部*集团总部与下属机构职能结构示意图集团总部与下属机构职能结构示意图集团总部与下属机构职能结构示意图集团总部与下属机构职能结构示意图微波炉事业部微波炉事业部营销营销 管管理部理部生产生产 管理部管理部技术技术 研发部研发部人力人力 资源部资源部财务部财务部IT IT 管理部管理部生活电器事业部生活电器事业部环境电器事业部环境电器事业部洗碗机事业部洗碗机事业部厨房电器公司厨房电器公司行政行政 管管理部理部Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 113 页n人力资源n财务n资源分
164、配n战略投资决策三级公司三级公司三级公司三级公司*集团的现状集团的现状集团的现状集团的现状战略决策战略决策计划预算计划预算投资管理投资管理人力资源管理人力资源管理业绩监控业绩监控协调机制协调机制共享服务共享服务总部总部总部总部二级公司二级公司二级公司二级公司四级公司四级公司四级公司四级公司.能力弱能力强不仅如此，在集团及下属各级企业中重复设置的管理职能不仅如此，在集团及下属各级企业中重复设置的管理职能反过来又制约了集团管理与决策功能的向下延伸反过来又制约了集团管理与决策功能的向下延伸示意Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 114 页总之，集团原有管控方
165、式和手段已经不能对各级的管理决总之，集团原有管控方式和手段已经不能对各级的管理决策进行有效规划，这将极大增加公司整体上提高投资回报策进行有效规划，这将极大增加公司整体上提高投资回报能力的难度能力的难度 对业务管控的不够合理对业务管控的不够合理-管理界限不明晰，无法有效提供业务支持-总部部分管理职能缺失，无法对业务和资产进行有效监管-管理层级过多，影响经营管理效率-部分机构设置重叠，不利于业务正常开展 集团经营的协同整合不足集团经营的协同整合不足-无法有效整合集团资源，取得竞争优势-不能实现专业化经营，获取规模效益 公司治理架构复杂（多级法人）公司治理架构复杂（多级法人）-难以平衡利益相关者的关
166、系-不利于决策的高效准确构建新的管控体系构建新的管控体系以提高经营效率以降低经营风险Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 115 页通过对国内外领先企业的案例研究，我们可以得到以下六通过对国内外领先企业的案例研究，我们可以得到以下六点重要启示点重要启示主要启示主要启示主要启示主要启示说明说明说明说明国际领先企业无一不是通过审视自身优劣势及业务特点， 确定集团管控战略定位，以指导工作方向和重点 集团公司对成员公司管控方式必须要有明确定位使用网络系统、研发平台等技术、服务和业务共享系统建立强大的 共享支持平台根据业务的相关性进行业务经营和决策的统一可以分设经
167、营与决策分中心简化经营层级Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 116 页成立专门机制，总部领导与各业务负责人定期召集会议，共同讨论营运情形、公司目标和问题所在，以达到全体共识通过特设机构在业务间共享技术、经验、最佳做法建立协调体系，保证协同效益由于业务组合产生的历史原因，目前无法对其采取统一的模式进行管理，但可以采用过渡期的形式，逐渐调整和改变对成员公司的管控方式集团总部对成员公司的管控模式是可能演变的 财务控制权必须高度集中，审批和控制集团业务财务总部每年需要对各成员单位的业务状况进行多次审核评估，确保及时发现问题并做出反应必须实现对财务和运营的监测
168、和控制主要启示主要启示主要启示主要启示说明说明说明说明通过对国内外领先企业的案例研究，我们可以得到以下六通过对国内外领先企业的案例研究，我们可以得到以下六点重要启示点重要启示（续）（续）Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 117 页为使为使*集团进一步提高其竞争优势，以有效实现其十一集团进一步提高其竞争优势，以有效实现其十一五战略目标，在未来五战略目标，在未来*集团新型管控及治理体系的建设集团新型管控及治理体系的建设中必须遵循以下原则中必须遵循以下原则原则一原则一：强化集团在战略、财务、投资和关键人员方面的管控原则二原则二：整合相关板块业务资源，获取规
169、模效益 原则三原则三：在一定程度上保持业务的经营自主，实现专业化经营原则四原则四：建立若干个共享平台，体现协同效应为企业创造价值为企业创造价值为企业创造价值为企业创造价值Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 118 页最终，明确最终，明确*集团总部在五大职能活动方面的决策与管集团总部在五大职能活动方面的决策与管理职责的合理定位，并成功建立对下属各级业务的现代企理职责的合理定位，并成功建立对下属各级业务的现代企业有效管理和监控机制业有效管理和监控机制*集团总部的核心职能集团总部的核心职能集团总部的核心职能集团总部的核心职能战略规划投资管理财务管理人力资源管
170、理信息管理Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 119 页目录目录q*管理咨询公司简介管理咨询公司简介q*对管控模式、公司治理和组织架构的认识对管控模式、公司治理和组织架构的认识q管控模式、公司治理和组织架构的案例分析管控模式、公司治理和组织架构的案例分析q*对对*集团管理咨询项目的理解集团管理咨询项目的理解q*为为*集团管理咨询项目制定的工作方法集团管理咨询项目制定的工作方法q项目时间安排和项目小组结构项目时间安排和项目小组结构q附录附录Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 120 页第一阶段第一阶段集团管理现状
171、评估集团管理现状评估第二阶段第二阶段未来相关管理体系设计未来相关管理体系设计*为为*集团设计的项目方法论集团设计的项目方法论主主要要工工作作n理解*集团业务发展现状n理解*集团整体发展战略和业务战略n理解*集团相关管理体系现状n标杆企业的治理模式/业务及组织架构/主要管理职能及管控模式进行分析n对集团现有的治理模式/业务及组织架构/主要管理职能及管控模式进行评估阶阶段段目目标标n结合内部调研结果和标杆企业分析，对集团相关的管理体系进行评估n明确管理体系的目标和设计原则n设计集团未来的治理模式n设计集团未来的业务及组织架构n设计集团未来的管控模式及主要管理职能n根据对集团管理现状的评估结果，对未
172、来*集团的相关管理体系进行设计Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 121 页第一阶段主要进行集团现状的研究第一阶段主要进行集团现状的研究工作输入工作输入n企业内部人员访谈n*集团年度工作总结报告等n*集团发展战略报告n集团相关财务报表n其他重要相关资料n相关行业报告n外部专家访谈n*相关经验n*集团相关管理体系现状总结与评估阶段成果阶段成果1.5管理现状评估管理现状评估1.4标杆企业相关管理标杆企业相关管理体系研究体系研究1.3理解企业理解企业相关管理体系现状相关管理体系现状1.2理解企业理解企业发展战略和业务战略发展战略和业务战略1.1理解企业业务理
173、解企业业务发展现状发展现状未来相关管理体系设计集团管理现状评估Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 122 页第一阶段主要进行集团现状的研究第一阶段主要进行集团现状的研究(续续)关键任务关键任务具体工作具体工作1.1理解*集团业务发展现状n了解*集团业务组合n了解各主要业务板块的业绩表现n了解业务板块之间的协同效应1.2理解集团整体发展战略及三大核心板块业务发展战略n理解*集团愿景与发展战略n理解各业务板块的业务实施计划1.3理解集团相关管理体系现状n理解*集团的现有治理模式n理解*集团的现有组织结构n理解*集团现有管控模式及主要管理职能1.5管理现状评
174、估管理现状评估1.4标杆企业相关管理标杆企业相关管理体系研究体系研究1.3理解企业理解企业相关管理体系现状相关管理体系现状1.2理解企业理解企业发展战略和业务战略发展战略和业务战略1.1理解企业业务理解企业业务发展现状发展现状未来相关管理体系设计集团管理现状评估Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 123 页第一阶段主要进行集团现状的研究第一阶段主要进行集团现状的研究(续续)1.5管理现状评估管理现状评估1.4标杆企业相关管理标杆企业相关管理体系研究体系研究1.3理解企业理解企业相关管理体系现状相关管理体系现状1.2理解企业理解企业发展战略和业务战略发展
175、战略和业务战略1.1理解企业业务理解企业业务发展现状发展现状未来相关管理体系设计集团管理现状评估关键任务关键任务具体工作具体工作1.4对标杆企业的相关管理体系进行研究n了解标杆企业的规模和能力n了解标杆企业的发展战略和业务组合n分析标杆企业的治理模式n分析标杆企业的现有的业务及组织结构n分析标杆企业现有管控模式n分析标杆企业主要职能分配1.5评估*现有的相关管理体系n结合*对相关管理体系的研究以及标杆企业分析，对*相关管理体系进行分析评估，发现目前存在不足Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 124 页成果示例：明确成果示例：明确*集团各业务板块的经营状
176、况，及相互集团各业务板块的经营状况，及相互的协同效应的协同效应成果示例成果示例集团业务组合集团业务组合主要产品主要产品或服务或服务相关相关 公公司司核心核心 企企业业业务业务A涂料，染料，试剂，塑料，助剂,颜料，农用添加剂等等涂料公司，染料公司，塑料公司，华原精细化工，试剂公司，塑料研究所，化学试剂研究所，塑料研究所等等涂料公司，染料公司业务业务B醋酸，醋酸酯类产品硫酸，甲醇，焦炭，煤气，C0，丙烯酸，丙烯酸酯类吴泾化工厂，焦化公司，丙烯酸公司，上海硫酸厂，吴泾化工厂，焦化公司业务业务CPVC，烧碱，CFC及CFC替代品，含氟聚合物，全钢子午胎，斜交胎，橡胶制品轮胎橡胶，三爱富，天原集团（包括
177、氯碱化工），上海化学厂，华向，橡胶制品研究所，有机氟材料研究所三爱富业务业务D多肽类药物还处于试验中，ATP太平洋生物医药，华谊生物技术太平洋生物医药各业务板块的财务、经营业绩表现各业务板块的财务、经营业绩表现单位：亿各业务板块间的协同效应各业务板块间的协同效应交叉销售：增加目前交叉销售：增加目前/ /将来的价值将来的价值n来源于销售其它产品/服务的收入：如消费者买车可以自动成为俱乐部会员或获得若干次免费保养服务；会员买车、租车、修车都可打折等等后续销售：增加将来的价值后续销售：增加将来的价值n来源于销售新产品/服务的收入：如会员购买第二辆车可享受优惠；租赁汽车的客户将获得新车推荐的推广、促销
178、信息等销售租赁俱乐部总部块修快保Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 125 页成果示例：理解成果示例：理解*集团的整体战略和各业务发展战略集团的整体战略和各业务发展战略成果示例成果示例1.实现盈利2.实现资源的整合3.实现社会效益对各业务板块的对各业务板块的总体发展定位总体发展定位领先的产品质量和服务意识规模优势确保在产品线和价格上的领先占据价值链各节点的一体化运作*集团战略集团战略*集团对各项业务的发展战略集团对各项业务的发展战略对于冰箱行业.对于空调行业对于Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 126 页成果
179、示例：了解标杆企业基本信息及业务状况成果示例：了解标杆企业基本信息及业务状况成果示例成果示例年复合增长率29.2%BP历年收入情况单位：$million公司的规模公司的规模医药保健医药保健农业科学农业科学聚合物聚合物化学品化学品医药品医药品生物产品生物产品保健消费保健消费品品诊断产品诊断产品动物保健动物保健作物保护作物保护生物科学生物科学环境科学环境科学 工程塑料工程塑料合成橡胶合成橡胶及橡胶助及橡胶助剂剂聚氨酯聚氨酯纤维纤维专用产品专用产品精细化学精细化学品品公司业务板块公司业务板块保持在全球化学工业的领先地位保持在全球化学工业的领先地位领先的生产技术和生产工艺规模优势确保在产品线和价格上的
180、领先占据价值链各节点的一体化运作公司的发展战略公司的发展战略Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 127 页成果示例：分析标杆企业的治理模式和管控模式成果示例：分析标杆企业的治理模式和管控模式集团治理模式分析集团治理模式分析决定董事会和监事会人选对董事会、监事会工作进行授权不随便干预董事会工作对股东会负责作为公司的经营管理机构委托经理进行公司经营股东会董事会监事会经理层对股东会负责代表股东会监督公司经营对董事会负责进行公司经营的执行工作集团管控定位集团管控定位业务协同程度业务协同程度业务协同程度业务协同程度运营管运营管理型理型战略设战略设计型计型多元业务
181、多元业务多元业务多元业务财务方面财务方面财务方面财务方面运作层面运作层面运作层面运作层面战略控战略控制型制型财务控财务控制型制型同一业同一业同一业同一业务系统务系统务系统务系统共享技能共享技能共享技能共享技能共享业务共享业务共享业务共享业务系统系统系统系统战略指导战略指导战略指导战略指导战略设计战略设计战略设计战略设计运运运运营营营营干干干干预预预预度度度度航空航空业务业务商业商业/地地产产集团管控特点分析集团管控特点分析成果示例成果示例数据来源：*分析弱高财务回报股东价值广泛且战略性小强有限职能表现职能性标准(如：质量)细节且职能性大多元化单一总部干预总部干预业务单元与业务单元与产品相似性产
182、品相似性评估因素业务单元业务单元独立性独立性业务单元业务单元的责任的责任总部价值观总部价值观/重点重点总部员工角总部员工角色色总部人员规总部人员规模模控股型控股型 战略设计型战略设计型 战略控制型战略控制型 经营型经营型Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 128 页集团总部核心管理职能集团总部核心管理职能n战略规战略规划划n投资管投资管理理n财务管财务管理理n人力资人力资源管理源管理n信息管信息管理理总部创造价值的关键活动总部创造价值的关键活动运营管运营管理型总理型总部部战略控战略控制型制型战略设战略设计型总计型总部部财务控财务控制型总制型总部部战略控
183、制型战略管理型的战略控制型战略管理型的总部核心职能总部核心职能战略战略/投投资管理资管理总部职能总部职能服务服务/其其他他战略战略/投投资管理资管理投资管理投资管理有选择的有选择的增值活动增值活动业务单元业务单元战略管理战略管理nABC公司战略及战略管理体系管理n业务单元战略、经营计划及预算管理nABC公司价值管理nABC公司投资战略及管理体制管理n总部投资管理n业务单元投资管理n业务单元财务治理n资本及结构控制n目标控制n组织、制度和技术控制n监督与激励控制n业务单元高管层管理nABC公司人力资源管理体系管理具体职责具体职责集团总部管理架构集团总部管理架构董事长副董事长行政副总裁业务单元业务
184、单元业务单元 250个业务单元飞机发动机家用电器金融服务工业控制照明医疗系统 全球广播公司塑料电力分配资讯服务动力系统运输系统总部职能部门全球领导开发总部经理资源经理培训经理薪金发展计划咨询对外关系业务发展金融审计人力资源总部研发航空交通CIT经营房地产总部公共服务投资公司研究框架研究框架I.设置哪些管理机构？设置哪些管理机构？II.权责如何划分？集权或分权管权责如何划分？集权或分权管理？理？I.总部增加价值的方式有哪些总部增加价值的方式有哪些?II.通过哪些关键活动表现出来通过哪些关键活动表现出来？具体包括哪些职责？具体包括哪些职责？管什么？管什么？1谁来管？谁来管？2成果示例：重点研究标杆
185、企业总部的核心管理服务职能成果示例：重点研究标杆企业总部的核心管理服务职能、组织结构以及集分权关系、组织结构以及集分权关系成果示例成果示例Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 129 页治理结构评估治理结构评估股东大会监事会执行董事会执行职能监督职能经理层成果示例：最终对成果示例：最终对*集团现有的相关集团现有的相关管理体系进行评估，发现不足管理体系进行评估，发现不足成果示例成果示例组织结构评估组织结构评估公司的结构层公司的结构层次多，影响了次多，影响了管控的力度管控的力度华谊集团三级及三级一下企业共有811户(不含工会,退管会及有关企业下属三产)总部的
186、管理职总部的管理职能较弱，缺乏能较弱，缺乏对下属企业的对下属企业的有效管理有效管理大多采用间接管理，尤其是资金链过长，下属企业的投资未受到应有的约束分析分析第一级第二级第四级第三级职能部门业务实体全资子公司全资子公司参股子公司参股子公司控股公司控股公司上海华上海华谊集团谊集团其它（三产）三级子公司三级子公司三级子公司三级子公司三级子公司三级子公司三级子公司三级子公司职能部门业务实体其它（三产）职能部门业务实体其它（三产）职能部门业务实体其它（三产）设计设计, ,研研究院所、究院所、技术中心、技术中心、博士后科博士后科研工作站研工作站职能部门职能部门四级公司四级公司。业务实体职能部门管控模式评估
187、管控模式评估n在实施过程中，一些子公司对自身在上汽销售业务战略中的定位、长期发展规划理解比较模糊n子公司在业务模式开发、完善、日常经营决策中，缺乏主动意识n部分子公司反映总公司在战略实施过程中，对业务发展指导和支持协助不够n子公司缺乏对市场竞争、行业发展趋势、未来业务策略等方面的主动研究n不参与决不参与决策过程策过程n不参与战不参与战略规划的略规划的编制编制n提供相关提供相关信息及建信息及建议议n子子公公司司n总部确定整个公司及子公司的发展战略、业务策略、业务模式等n负责战略规划、业务策略、业务模式的设计，包括子公司的发展规划及业务模式务模式n主导市场研究和分析n总总n部部n战略规划战略规划决
188、策决策n战略规划战略规划编制编制n信息收集信息收集分析分析Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 130 页第二阶段主要对集团未来相关管理体系进行设计第二阶段主要对集团未来相关管理体系进行设计工作输入工作输入n外部专家访谈n*相关经验n相关管理体系目标和设计原则n*集团业务架构及管控模式n*集团治理模式n*集团主要管理职能及组织架构阶段成果阶段成果2.2设计未来设计未来*集团的业务集团的业务架构与相关管理体系架构与相关管理体系2.1明确管理体系的目标和明确管理体系的目标和设计原则设计原则未来相关管理体系设计集团管理现状评估Copyright by allp
189、ku alliance co.,ltd.第 131 页第二阶段主要对集团未来管理体系进行设计第二阶段主要对集团未来管理体系进行设计(续续)关键任务关键任务具体工作具体工作2.1明确管理体系的目标和设计原则n明确管理体系设计的目标n明确管理体系设计的原则2.2设计*集团的管控体系、治理模式和组织架构n明确*集团业务架构及管控模式n设计*集团治理模式n设计*集团主要管理职能及组织架构2.3制定*集团实施路线图和过渡方案n设计*集团实施路线图和过渡方案2.2设计未来设计未来*集团业务架集团业务架构和相关管理体系构和相关管理体系2.1明确管理的目标和设计明确管理的目标和设计原则原则未来相关管理体系设计
190、集团管理现状评估Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 132 页成果示例：明确管理体系设计的目标和原则成果示例：明确管理体系设计的目标和原则实施公司战略，促使公司价值创造最大化（而非子公司或部门利润最大化）部门之间磨合最小化实施风险最小化管理体系设计的目标管理体系设计的目标管理体系设计的原则管理体系设计的原则成果示例成果示例管控体系设计以战略要求为主导组织之间的职责定义，绩效确定应以公司利益最大化为宗旨促进组织之间业务共享减少公司构架层次，组织宜扁平化总部职能部门和业务部门职责明晰部门之间有充分沟通和协调转型变革充分考虑现有组织结构的原由转型变革可采取循
191、序渐进的过程，而非一步到位充分考虑员工分流和重新安置的要求充分考虑企业文化和现有组织能力Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 133 页成果示例：明确集团的管控模式成果示例：明确集团的管控模式业务架构设计业务架构设计主主要要产产品品或或服服务务相相关关 公公司司精细精细化工化工清洁清洁能源能源新材新材料料生物生物医药医药现代现代物流物流涂料，染料，试剂，塑料，助剂,颜料，农用添加剂等等醋酸，醋酸酯类产品硫酸，甲醇，焦炭，煤气，C0，丙烯酸，丙烯酸酯类PVC，烧碱，CFC及CFC替代品，含氟聚合物，全钢子午胎，斜交胎，橡胶制品多肽类药物还处于试验中，ATP
192、仓贮，运输，供销，贸易涂料公司，染料公司，塑料公司，华原精细化工，试剂公司，吴泾化工厂，焦化公司，丙烯酸公司，上海硫酸厂，轮胎橡胶，三爱富，天原集团（包括氯碱化工），上海化学厂究所太平洋生物医药，华谊生物技术上海化工供销，华谊集团国际贸易公司其他其他氧气,胶鞋,设备维修,建设,监理等等中远化工,上海化工设备有限公司,华谊集团建设有限公司总部管控角色定位总部管控角色定位业务协同程度业务协同程度业务协同程度业务协同程度运营管理运营管理型型战略设计战略设计型型多元业务多元业务财务财务方面方面运作运作层面层面战略控制战略控制型型财务控制财务控制型型同一业务同一业务系统系统共享技能共享技能共享业务共享业
193、务系统系统战略战略指导指导战略战略设计设计运运运运营营营营干干干干预预预预度度度度航空业务航空业务制造制造商业商业/地产地产贸易贸易成果示例成果示例Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 134 页成果示例：设计企业的治理模式成果示例：设计企业的治理模式股东大会董事会外部董事 内部董事监督职能报酬委员会审计委员会执行委员会提名委员会公共政策委员会CEO执行层选任监督选任委任薪酬 激励监督审计监督 辅助提名 任免监督辅助执行职能成果示例成果示例Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 135 页总部主要管理职能设计总部主要
194、管理职能设计n限制其经营及投资范围，可决策事项极少n限制其经营范围，有较大经营自主权n限制其投资范围n总部完全控制其战略、投资及高管层管理n限制其经营范围，有较大经营自主权n限制其投资范围，控制其重大投资权n为更快速响应市场变化，有一定经营自主权n总部控制其重大投资决策权n总部完全控制其战略、投资及高管层管理公司的各关键职能的公司的各关键职能的管控方式总结管控方式总结战略设计型财务控制型战略设计型战略控制型战略设计型战略设计型战略控制型战略控制型建议的管控定位建议的管控定位参股子公司相对控股子公司事业部上市子公司全资子公司全资子公司事业部建议的组织载体建议的组织载体一般贸易一般贸易船舶贸易船舶
195、贸易大宗政府贸易大宗政府贸易贸易贸易制造制造商业商业/地产地产航空航空总部紧密管控总部一般管控总部松散管控战略规划战略规划投资管理投资管理财务财务人力资源人力资源信息管理信息管理成果示例：设计主要管理职能及组织架构成果示例：设计主要管理职能及组织架构成果示例成果示例组织架构设计组织架构设计新华谊股份总裁新华谊股份总裁技术研究院信息中心新华谊新华谊股份副股份副总裁总裁新华谊股新华谊股份副总裁份副总裁清洁能源及新一代基础化工事业部研发中心新材料事业部高性能化学品事业部其它职能各专业公司 各专业公司各专业公司物流部研发中心其它职能研发中心其它职能新华谊新华谊股份副股份副总裁总裁新华谊新华谊股份副股份
196、副总裁总裁新华谊新华谊股份副股份副总裁总裁相关说明；新华谊股份设置分管技术和研发的副总裁（CTO），负责领导与产品开发、工程技术支持相关的工作设置包括CFO在内的若干名副总裁，分管其它各职能部门（中心），技术研究院,信息中心,物流部在进行科技创新管理等管理职能的同时，还向各事业部提供科研技术支持,信息共享服务和综合性物流服务,具有管理和支持服务的双重功能其他职能部门Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 136 页成果示例：并确定公司总部与子公司的成果示例：并确定公司总部与子公司的主要管理职能分配主要管理职能分配总部总部子公司子公司提供信息提供信息计划计划
197、决策决策执行执行监控监控提供信息提供信息计划计划决策决策执行执行监控监控战略规划战略规划 计划预算计划预算 投资管理投资管理 业绩监控业绩监控 管理规划管理规划 人力资源管理人力资源管理 财务管理财务管理 信息技术管理信息技术管理 品牌公关品牌公关 审计法务审计法务 固定资产管理固定资产管理 安全管理安全管理 Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 137 页实施路线图实施路线图成果示例：制定实施路线图和过渡方案成果示例：制定实施路线图和过渡方案完善岗位设置完善岗位设置调整总部调整总部建立事业部建立事业部第一步第一步第二步第二步第三步第三步n总部及事业部内
198、的关键岗总部及事业部内的关键岗位职责及人员匹配，将新位职责及人员匹配，将新设立、调整的职责明确定设立、调整的职责明确定义到岗位职责，并提供必义到岗位职责，并提供必要的人员技能培训要的人员技能培训n根据核心流程设计，对所根据核心流程设计，对所有的岗位进行评估和必要有的岗位进行评估和必要的岗位调整，以提高工作的岗位调整，以提高工作效率效率n将总部的企业办社会业务将总部的企业办社会业务从总部拆分和剥离从总部拆分和剥离n将总部的相关职能部门进将总部的相关职能部门进行重新整合，新建审计监行重新整合，新建审计监察部察部n重组各职能部门的处室设重组各职能部门的处室设置，必要时进行关键岗位置，必要时进行关键岗
199、位的招聘及内部调动管理的招聘及内部调动管理n成立航空业务一部和航空业成立航空业务一部和航空业务二部，并将总部的部分行务二部，并将总部的部分行政、人事和财务等职能下放政、人事和财务等职能下放到事业部层面到事业部层面n航空业务一部在现有的出口航空业务一部在现有的出口部、发展部、备件中心基础部、发展部、备件中心基础上组建，并新建市场部，加上组建，并新建市场部，加强出口业务的营销管理强出口业务的营销管理n在国际合作部、转包部基础在国际合作部、转包部基础上组建航空业务二部上组建航空业务二部工作步骤工作步骤工作内容工作内容实施时间实施时间1-3个月个月现在现在实施方案的基本思路是组织架构的平稳过渡，保证业
200、务的持续开展实施方案的基本思路是组织架构的平稳过渡，保证业务的持续开展3-6个月个月6-9个月个月过渡方案过渡方案出口部备件一处备件二处供应商管理处仓储管理处销售支持部国际合作部转包生产部飞机处发动机处航电处武器处产品配套处成都办事处业务部门业务部门职能管理部门职能管理部门企业管理部门企业管理部门航空自营业务集群市场规划处航空代理业务集群飞机技术处民用飞机处直升机处航空设备处航空装备处飞机一处飞机二处发动机和系统处材料工具采购处开发处亚洲处西亚北非处非洲处美大处成套处售后处企管一部企管二部战略规划处计划统计处计划预算处资金管理处财务会计处组织与绩效处人才开发处薪酬管理处战略发展部财务部人力资源
201、部秘书处法规处公关处经理部协同发展业务支持服务体系海外机构市场开发处综合处政府大贸处出口财务处综合处销售支持财务处综合处发展财务处发展部综合处综合处总公司总公司综合处国际合作财务处转包生产财务处风险管理处价格管理处综合处出国派遣室综合处企业文化部/党群部党办团委工会离退休人员办公室审计监察部审计室纪检监察室贸易延伸业务新闻办公室战略规划委员会战略规划委员会财务管理委员会财务管理委员会绩效管理委员会绩效管理委员会审计委员会审计委员会Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 138 页目录目录q*管理咨询公司简介管理咨询公司简介q*对管控模式、公司治理和组织架构
202、的认识对管控模式、公司治理和组织架构的认识q管控模式、公司治理和组织架构的案例分析管控模式、公司治理和组织架构的案例分析q*对对*集团管理咨询项目的理解集团管理咨询项目的理解q*为为*集团管理咨询项目制定的工作方法集团管理咨询项目制定的工作方法q项目时间安排和项目小组结构项目时间安排和项目小组结构q附录附录Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 139 页项目初步计划阶段项目初步计划阶段I在在5周内完成，阶段周内完成，阶段II在在4周内完成周内完成Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 140 页目录目录q*管理咨询公
203、司简介管理咨询公司简介q*对管控模式、公司治理和组织架构的认识对管控模式、公司治理和组织架构的认识q管控模式、公司治理和组织架构的案例分析管控模式、公司治理和组织架构的案例分析q*对对*集团管理咨询项目的理解集团管理咨询项目的理解q*为为*集团管理咨询项目制定的工作方法集团管理咨询项目制定的工作方法q项目时间安排和项目小组结构项目时间安排和项目小组结构q附录附录商务报价商务报价核心项目项目人员简介及相关项目经验核心项目项目人员简介及相关项目经验Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 141 页目录目录q*管理咨询公司简介管理咨询公司简介q*对管控模式、公司
204、治理和组织架构的认识对管控模式、公司治理和组织架构的认识q管控模式、公司治理和组织架构的案例分析管控模式、公司治理和组织架构的案例分析q*对对*集团管理咨询项目的理解集团管理咨询项目的理解q*为为*集团管理咨询项目制定的工作方法集团管理咨询项目制定的工作方法q项目时间安排和项目小组结构项目时间安排和项目小组结构q附录附录商务报价商务报价核心项目项目人员简介及相关项目经验核心项目项目人员简介及相关项目经验Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 142 页案例案例 - 世博集团世博集团项目背景项目背景项目目标项目目标*管理咨询公司的工作管理咨询公司的工作项目成
205、果项目成果n世博集团是一家大型服务贸易集团，其主要业务包括会展、贸易、地产、人力、物流等。作为一个市场化的企业，集团希望在办好活动的同时，形成上海市服务贸易领域的旗舰集团。由于刚刚组建，公司尚未制定明确的中长期战略以及产业发展规划。客户希望能为其制定一套整体的产业发展和规划方案，在对行业进行深入分析的基础上确定其所进入和发展的行业，并制定集团的管理组织架构，同时制定集团资本运作及上市规划方案，确保公司未来的持续良性发展n制定世博集团整体的产业发展和规划方案，并设计相应的管理体系和IT战略n确定集团整体的发展战略及业务组合n制定集团各业务的发展战略n设计集团的管控模式、组织架构、绩效考核体系以及
206、管理流程n制定信息技术的战略规划n通过对集团现有状况和外部市场竞争状况的了解与分析，确定企业的产业发展方向，制定集团的产业发展战略，对下属主要参控股企业的业务发展提出战略性指导意见n对集团各业务的发展方向和战略有了清晰的认识和明确的方法n为企业建立起一套先进的内部管理体系，包括：组织结构、绩效考核体系、管理及业务流程等n明确举办该重大活动以及支持集团业务开展的信息系统架构n帮助客户制定集团的战略规划方案：n分析外部市场的竞争状况n对集团的现有状况及业务能力进行评估n确定企业的发展方向和集团的产业发展战略n根据集团战略制定各业务的发展方向和战略n根据整体战略规划设计相应集团管控模式、组织架构、绩
207、效考核体系以及管理流程n根据战略规划的要求制定信息技术的战略规划Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 143 页案例案例 - 中国航空技术进出口总公司中国航空技术进出口总公司项目背景项目背景项目目标项目目标*管理咨询公司的工作管理咨询公司的工作项目成果项目成果n中国航空技术进出口总公司是集技、工、贸于一体的综合性大型国有集团，有超过220亿的资产，拥有5个上市公司，近200家下属企业，50多个海外网点。公司在航空、贸易、房地产、制造、金融等六大领域18个行业开展多元化发展n集团公司的业务和同类型资源相对分散。企业需要寻找到新的盈利点和明星产业以获得长期发
208、展动力，同时还需要有效的管控模式帮助其更好的提升价值、控制风险n协助客户制定发展战略n根据发展战略设计企业重组方案n设计集团的管控模式及组织架构n优化管理及业务流程n制定人力资源管理体系n企业战略发展报告n企业重组方案报告，包括业务及产权模式设计、企业管控模式设计、企业财务管理控模式设计n企业组织架构报告，包括部门职责、岗位职责n业务及管理流程n人力资源管理体系报告，包括岗位评估计划、绩效管理体系设计、薪酬规划n通过对公司内外访谈、行业数据收集、内部问卷诊断等，对公司业务所处外部行业状况和内部运营能力进行深入分析n建立财务预测模型对不同业务模式和市场情况下的业务组合进行定量分析，同时通过对公司
209、核心资源、能力的深入分析，并结合各业务市场发展方向与客户充分论证了不同战略备选方案的战略、经济、风险等，确定了企业的发展战略n*项目组详细梳理了客户的下属企业业务及产权现状，设计了企业业务、产权、资产负债、人员、管控重组的原则和实施方案n*项目组设计了组织架构、管理及业务流程、人力资源管理体系，以确保企业战略和重组方案的有效落实Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 144 页案例案例 - 上海纺织控股（集团）公司上海纺织控股（集团）公司项目背景项目背景项目目标项目目标*管理咨询公司的工作管理咨询公司的工作项目成果项目成果n上海纺织控股公司是1995年5月
210、由上海市纺织工业局、上海市纺织国有资产经营管理公司改制组建而成。根据上海市国资委关于加快在控股公司层面改革的要求，上海纺织控股需要对下属企业的业务进行分类、并针对不同类型的业务采取不同的管控模式。n项目组基于对客户的充分理解为客户设计了以战略控制型为主的总部管控模式n为支持这一管控模式，项目组还为客户确定了核心业务，设计了相应的新的组织结构，加强了对核心业务的管控n建议客户设立了资产管理中心，专门管理处置非核心业务中的历史包袱和社会负担问题n为支持新的管控模式和组织结构，项目组还专门为客户建议了集团总部的关键岗位及其岗位职责说明书，并设计了配套的总部主要管理流程n理解客户的发展战略和详细的业务
211、发展计划n梳理客户现有产业的状况，制定评估现有业务的标准，并根据评估的结果将现有业务单元进行分类n确定客户对各类型业务单位的管控模式n确定客户总部的职能，设计总部关键岗位及岗位职责说明书n为客户的总部设计主要管理流程n明确上海纺织控股公司的战略决策层、执行管控层和业务执行层三个层次的权限和职责n明确三个层次间的关系、联系和运作机制n明确三个层次主要岗位的职责n设计客户的集团组织结构和战略管控体系。Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 145 页案例案例 - 上汽销售上汽销售项目背景项目背景项目目标项目目标*管理咨询公司的工作管理咨询公司的工作项目成果项目
212、成果n作为上海汽车工业（集团）总公司所属的专业销售公司,上海汽车工业销售总公司是连结汽车价值链上各个节点的纽带，为包括汽车制造商、汽车销售商、汽车维修商和汽车消费者等在内的汽车客户提供一体化、技术化和网络化的服务n公司希望从提升现有业务的协同效率和外部业务扩张两方面来实现快速发展n*从客户公司的长远发展目标出发，为其构建一个实用可操作的总部管控模式和绩效考核体系n帮助上海汽车工业销售总公司评估了目前的管控现状和矛盾，确立了总部三层管控的模式，有助于对下属子公司进行针对性管理n通过引入平衡计分卡的绩效管理方法，将个人绩效与公司战略挂钩，提高了绩效考核的合理性和激励效果n管控模式定位n总部组织职能
213、微调n设计总部关键管理流程n界定总部和试点子公司岗位职责n设计公司绩效考核体系n设计总部和试点子公司重要岗位绩效指标体系n试点子公司安飞士业务流程设计n销售服务事业部职能架构和关键流程设计Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 146 页案例案例 - 上海市对外服务有限公司上海市对外服务有限公司项目背景项目背景项目目标项目目标*管理咨询公司的工作管理咨询公司的工作项目成果项目成果n上海市对外服务有限公司是一家国内知名的提供人力资源服务的国有独资企业。经过十多年的发展，上海外服公司形成人力资源服务、商务咨询业务、国际货运、房地产和物业管理、旅游广告业务及进出
214、口贸易等六大业务体系。面对中国加入WTO的挑战，外服公司提出了改制的战略思想。*管理咨询协助外服公司明确了未来发展的战略方向和业务组合，提高内部管理能力n客户通过本项目的实施，获得如下收益:n通过对现有状况的了解与分析，明晰战略，确定企业未来的发展方向和核心发展业务内容；n通过重组组织架构，突出核心业务部门，使新的组织架构能够适应未来的战略重组需要，提高竞争力n通过系统化的流程和绩效考核体系，有效地支持战略方案的实施n具有前瞻性地规划信息系统建设，提高内部管理能力和效率n进行国内外人力资源市场的分析，充分了解行业发展趋势和市场竞争状况，研究行业最佳时间n结合市场和外服自身能力评估的基础上，提出
215、多种可选战略方案，并针对每个方案进行量化分析n协助外服制定战略目标和实施方案，并对支持战略的组织结构提供改善建议n制定管理层收购（MBO）的可行性方案，并对该方案的风险和潜在收益进行了评估和分析n设计核心业务流程（各项业务流程、及财务，人力资源，战略管理、信息系统等管理流程）n健全绩效考核体系，明确关键岗位的绩效指标和考核制度n评估现有的信息系统能力，提出未来信息技术的规划建议n确定外服公司的发展战略和业务组合n制定支持战略的组织架构n制定管理层收购的可行性方案，并分析潜在收益和风险n设计管理流程和核心业务流程n健全绩效考核体系n对未来信息技术的规划提出建议Copyright by allpk
216、u alliance co.,ltd.第 147 页案例案例-北京首都机场集团北京首都机场集团项目背景项目背景项目目标项目目标n北京首都机场为国内领先的机场，并于香港证券交易所公开发行上市。2000年机场主业收入17亿元，实现利润6.7亿元。n除机场主业外，集团也在涉足多个业务领域，进行多元化发展的尝试。如何确定集团的总体战略，并在此基础上制定业务组合战略，以明确各业务与集团战略、各业务与机场主业、各业务之间的关系，以及相应的业务单位治理方式，是集团领导层亟需解决的问题。n客户的支柱产业是机场主业，但除此之外，集团也在涉足多个业务领域，进行多元化发展的尝试集团领导层希望通过与*的合作，确定集团
217、的总体战略，并在此基础上制定业务组合战略，以明确各业务与集团战略、各业务与机场主业、各业务之间的关系，以及相应的业务单位治理方式*管理咨询公司的工作管理咨询公司的工作n评估行业发展趋势n案头研究及行业访谈n行业标杆和最佳实践分析n评估客户的能力n内部访谈及业务能力评估n财务能力评估n制定客户的业务目标和战略n差距分析及核心竞争能力分析n业务模式分析及财务预测n制定客户的管理模式n组织结构n管理流程n绩效考核项目范围项目范围n项目小组对客户的公司层以及各部门和下属控股公司领导人进行了访谈，得到了对公司业务现状的细致和深入的了解n从市场和自身业务能力方面分析了它们面临的机遇以及不足之处n通过与客户
218、项目小组的合作及反复讨论，*管理咨询指出客户的核心竞争能力，并据此制定集团未来的发展战略建议n*管理咨询项目组对集团各项业务的未来资本回报水平以及现金流进行了财务测算n结合集团发展战略，制定出业务组合战略建议n项目组为集团设定了组织结构、管理流程及绩效考核方案Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 148 页案例案例 - 华谊集团华谊集团项目背景项目背景项目目标项目目标*管理咨询公司的工作管理咨询公司的工作项目成果项目成果n我们的客户是上海市国资委下属的四大国有集团公司之一，它下属三家上市公司，7家核心子公司，还有超过20家的二级子公司和超过200家的三级
219、子公司，其年销售额超过200亿元n该客户的业务涉及轮胎、聚氯乙烯、含氟化工材料、丙烯酸、醋酸、焦炭和甲醇等，分布在化工产业链的上中下游，主营业务相对较分散n需确定主营业务，按时完成改制，成立多元化股份公司提高公司的核心竞争力n帮助客户确定集团的中长期发展战略及其在化工产业链上的定位，确定业务组合n根据集团战略设计新的管控模式、组织架构、绩效管理体系以及关键管理流程n设计资产重组方案及投资主体多元化方案，以支持集团战略的贯彻实施 n建立整体战略重组方案，提高核心竞争力，吸引投资者，完成投资主体多元化的目标n集团战略发展报告包括公司定位，业务组合战略及实施方案n行业分析报告，大型国际化工企业案例分
220、析报告n集团资产重组报告，包括资产分类，处置方式，及相应成本，改制方案行动计划n集团内部管理报告，包括集团内部主要管理流程、集团诊断报告、集团组织架构调整报告及绩效报告n整体方案充分同客户进行汇报沟通，获得客户从高层至下的一致认可，明确了业务战略，确定了发展方向n明确的战略重组规划已获得上海国资委批准，正在同几家战略投资者洽谈，改制运作过程中。n协助管理层制定集团中长期发展战略：n分析客户业务涉及的化工各子行业的发展趋势n根据需求和关键成功要素评估客户的核心能力n根据行业趋势和客户核心能力制定集团的业务目标和战略制定客户的业务组合战略n根据制定的业务目标设计了集团的资产重组方案n分析制定了选择
221、投资者的类型及短名单n帮助客户制定了引入战略投资者的行动计划n根据集团的中长期发展战略重新设计了组织架构，并设计了相应的管理流程以及薪酬和绩效考评体系Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 149 页案例案例-北京国有资产经营有限责任公司北京国有资产经营有限责任公司项目背景项目背景项目目标项目目标n北京市国有资产经营有限责任公司是经北京市人民政府授权的、专门从事资本营运的大型企业,致力于国有资产的优化配置，已成为北京金融、高新技术产业、现代制造业、现代服务业、城市基础设施，以及境内外资本市场、金融市场的中坚力量。nWTO后市场的放开使得客户觉得不应再单纯依
222、靠政府政策进行投资，而应进行市场化的运作，按市场规律进行投资，那么如何定位及投资什么行业及项目成了客户急需解决的问题n通过对投资行业不同运作模式的分析，确定国资公司的战略定位n根据市场分析及内部能力确定国资公司的投资业务组合n建立国资公司的关键能力确保战略的实施n调整相应的组织架构及管控确保战略的实施*管理咨询公司的工作管理咨询公司的工作n深入分析客户业务所涉及行业的发展现状和趋势，评估其他国资投资市场的机会，并评估各相关行业竞争对手的状况和市场的竞争性n对客户在金融、城市综合开发、现代制造行业、社会事业、资产管理等相关产业的业务能力进行评估并对客户的新业务能力进行评估n制定整体的战略发展规划
223、n确定客户的战略定位n确定相应的业务组合战略n明确客户应具备的关键能力以及这些能力建立的途径n提出基本的业务规划、财务和投资目标n制定战略实施方案，包括业务的进退及具体方式n进行管控模式及组织架构的相应调整Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 150 页案例案例 - 上海浦东软件园上海浦东软件园项目背景项目背景项目目标项目目标*管理咨询公司的工作管理咨询公司的工作项目成果项目成果n客户是一家国内大型的软件园区，是国家软件产业基地以及国家软件出口基地。作为一个市场化的企业，软件园希望抓住软件产业发展的契机，建设成为国内一流、世界领先的园区。然而，公司没有明
224、确的中长期战略以及产业发展规划来适应当前快速发展的内外部环境。客户希望能为其制定公司业务发展战略及园区规划，并明确参、控股公司的产业发展方向n企业将通过本项目的实施，获得如下收益:n通过对现有状况的了解与分析，确定企业的产业发展方向，制定了园区的产业发展战略，对下属主要参控股企业的业务发展提出战略性指导意见n园区一、二期开发的特点，为其制定了园区未来建设发展规划以及园区招商及服务方案n为企业建立起了一套先进的内部管理体系，包括：组织结构、绩效考核体系、管理及业务流程等n在制定的方案下，企业将引进一批世界排行靠前的大型软件企业（包括软件出口企业）及芯片设计公司 我们主要为客户提供了如下的解决方案
225、:n上海浦东软件园园区规划方案n上海浦东软件园园区招商与服务n上海浦东软件园控参股公司的产业发展n上海浦东软件园资产运作n上海浦东软件园内部管理n确定浦东软件园的业务发展战略n制定浦东软件园的园区规划n明确浦东软件园参股及控股公司的产业发展方向n为浦东软件园设计组织结构、绩效考核体系、管理及业务流程Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 151 页案例案例 - 中国房地产开发集团中国房地产开发集团项目背景项目背景项目目标项目目标*管理咨询公司的工作管理咨询公司的工作项目成果项目成果n该公司是中国最大的房地产开发集团之一，在全国超过30个省、市、自治区的数百
226、个大中城市拥有超过300家直属、控股、参股等企业，总资产超过500亿元人民币从业员工过万n该公司经营多项与房地产开发相关业务，包括土地开发与经营，民用与工业用建筑开发经营，国内外房地产综合项目开发与经营以及城市基础设施建设等n产品设计与组合n产品高层次营销方案n项目公司组织架构与运作流程设计n人力资源解决方案（人员要求、招聘的方法与流程、绩效考核方法与流程）n设计中房集团的产品及组合，并制定相应的多层次全方位的项目管理与操作方法n设计产品及组合n制定产品高层次营销方案n设计项目公司的组织架构及相应的运作流程n制定相应的人力资源解决方案n帮助客户设计产品及组合：n广泛调查和研究新兴房地产旅游项目在海外成功运作的经验n对行业价值链及各从业者关键成功要素进行深入分析n根据关键成功要素评估客户的业务能力n结合行业发展趋势和客户业务能力设计产品及组合n结合客户的实际运作能力与资金状况设计产品高层次营销方案n基于所设计产品的需要设计项目公司的组织架构，并制定相应的运作流程n设计相应的人力资源解决方案，包括人员的要求、招聘的方法与流程以及绩效考核的方法与流程Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 152 页
