素质模型与招聘PPT课件

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1、素质模型建立素质模型建立及在招聘中的应用及在招聘中的应用 变革之道，成功之道变革之道，成功之道第一单元：为什么要素质模型第一单元：为什么要素质模型第一单元：为什么要素质模型第一单元：为什么要素质模型第二单元：怎么建立素质模型第二单元：怎么建立素质模型第三单元：素质模型应用于招聘第三单元：素质模型应用于招聘课程进程课程进程变革之道，成功之道变革之道，成功之道你现在是中国宇你现在是中国宇航员训练大队的航员训练大队的总教练总教练, , 要挑选并要挑选并培养中国第一个培养中国第一个宇航员宇航员, , 你认为最你认为最重要的五个能力重要的五个能力素质因素是什么素质因素是什么? ?头脑风暴：头脑风暴：变革

2、之道，成功之道变革之道，成功之道人力资源管理的关键：人岗匹配人力资源管理的关键：人岗匹配岗位岗位任职任职资格分析资格分析素质评估素质评估确定确定人员的人员的能力素质能力素质水平水平确定确定岗位对岗位对能力素质的能力素质的需求需求人人人人岗岗岗岗匹配匹配匹配匹配变革之道，成功之道变革之道，成功之道素质模型素质模型是干什么是干什么用的用的?变革之道，成功之道变革之道，成功之道生涯规划生涯规划继任计划继任计划招聘选拔招聘选拔素质模型素质模型素质模型素质模型绩效管理绩效管理人员配置人员配置以能力素质为基础的以能力素质为基础的HRHR管理管理薪酬激励薪酬激励培训发展培训发展变革之道，成功之道变革之道，成

3、功之道两个业务人员的比较两个业务人员的比较业务主管A学历：本科经验：金百利三年业务技能：良好业务员B学历：高中经验：无业务技能：无结果却完全出乎预料！结果却完全出乎预料！为什么？为什么？变革之道，成功之道变革之道，成功之道能力素质的定义能力素质的定义能力素质（能力素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个人特征的集合，是可以通过不同方式表绩效的各种个人特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的现出来的知识、技能、态度、个性与内驱力知识、技能、态度、个性与内驱力知识、技能、态度、个性与内驱力知识、技能、态度、个性与内驱力等的综合等的综合反应。反应。能

4、力素质是判断一个人能否能力素质是判断一个人能否胜任胜任胜任胜任某项工作的起点，是某项工作的起点，是决定并区别决定并区别绩效绩效绩效绩效好坏差异的个人特征。好坏差异的个人特征。能力素质应该是能力素质应该是可以观察可以观察可以观察可以观察的个人特征。的个人特征。“Competency”Competency”还有不同的译法，如还有不同的译法，如“素质素质”、“资质资质”、“能力能力”、“胜任力胜任力”、 “ “才干才干” ” 、“胜任能力胜任能力” ” 、“才能才能” ” 等。等。变革之道，成功之道变革之道，成功之道动机。动机。动机。动机。指推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。动机会推动和指导

5、个人行为方动机会推动和指导个人行为方动机会推动和指导个人行为方动机会推动和指导个人行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，并防止偏离并防止偏离并防止偏离并防止偏离。 品质。品质。品质。品质。指个性、身体特征对环境与各种信指个性、身体特征对环境与各种信指个性、身体特征对环境与各种信指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的一贯反应。息所表现出来的一贯反应。息所表现出来的一贯反应。息所表现出来的一贯反应。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。 态度、价值观与自我形象。

6、态度、价值观与自我形象。态度、价值观与自我形象。态度、价值观与自我形象。指个人自我认指个人自我认指个人自我认指个人自我认知的结果知的结果知的结果知的结果。作为动机的反映，可以预测短期预测短期预测短期预测短期内有监督条件下人的行为方式。内有监督条件下人的行为方式。内有监督条件下人的行为方式。内有监督条件下人的行为方式。 知识。知识。知识。知识。指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 技能。技能。技能。技能。结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。表象的潜在的知识知识技能技能价值观价值观自我形象自我形象个性个性/ /品质品质动机动机素质的构成要素素

7、质的构成要素变革之道，成功之道变革之道，成功之道知识知识技能技能价值观价值观自我形象自我形象个性个性动机动机表象的潜在的诠释诠释诠释诠释A AB B知识技能知识技能知识技能知识技能 价值观价值观价值观价值观自我形象自我形象自我形象自我形象个性个性个性个性动机动机动机动机能力素质冰山能力素质冰山会做，会做，能做能做很重要，很重要，所以我该所以我该这样做这样做这样做这样做自然而自然而愉悦愉悦我要做我要做本科，三年大本科，三年大公司销售工作公司销售工作经验，业务经验，业务技巧好技巧好过得去就行，过得去就行，轻松点；我轻松点；我又不想挣多又不想挣多少少内向；内向；与人交流很与人交流很痛苦痛苦无成就欲望

8、无成就欲望成就欲望强成就欲望强外向；外向；喜欢与人喜欢与人交流交流老板信任我，老板信任我，所以要争气；所以要争气；行动才有结果；行动才有结果；不懂就要学不懂就要学高中，无业务高中，无业务经验经验变革之道，成功之道变革之道，成功之道核心理论来源：美国外交官甄选项目核心理论来源：美国外交官甄选项目美国外事局甄选驻外联络官（美国外事局甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officer，FSIO），发现原有的甄选方式下选出的驻外联络官在绩），发现原有的甄选方式下选出的驻外联络官在绩效表现上有着巨大差异，甄选技术预测性低效表现上有着巨大差异，甄选技术预测性低由于哈佛大

9、学教授麦克里兰博士在心理学界的巨大声誉，美国外由于哈佛大学教授麦克里兰博士在心理学界的巨大声誉，美国外事局聘请麦克里兰博士负责驻外联络官的甄选项目事局聘请麦克里兰博士负责驻外联络官的甄选项目在该项目中，麦克里兰博士摒弃一切原有的主观判断标准和条件，在该项目中，麦克里兰博士摒弃一切原有的主观判断标准和条件，在不同绩效的在不同绩效的FSIO人群中抽取被访谈者，结合关键事件法和动机人群中抽取被访谈者，结合关键事件法和动机测量方法中的主题统觉测验，提出行为事件访谈测量方法中的主题统觉测验，提出行为事件访谈（Behavioral Behavioral Event InterviewEvent Inter

10、view）最终发现：最终发现：智商、性别、种族智商、性别、种族智商、性别、种族智商、性别、种族 等原有的甄选标准无法预测等原有的甄选标准无法预测FSIO的工作业绩，而些潜在的、深层次的心理特征影响着的工作业绩，而些潜在的、深层次的心理特征影响着FSIO的工的工作业绩，并总结出决定作业绩，并总结出决定FSIO的工作业绩的三种核心测量指标的工作业绩的三种核心测量指标vv 跨文化的人际敏感性跨文化的人际敏感性跨文化的人际敏感性跨文化的人际敏感性vv 对他人的积极期望对他人的积极期望对他人的积极期望对他人的积极期望vv 快速进入当地政治网络快速进入当地政治网络快速进入当地政治网络快速进入当地政治网络该

11、项目结束后，麦克里兰博士整理了项目成果和若干项测量指标，该项目结束后，麦克里兰博士整理了项目成果和若干项测量指标，提出了能力素质模型提出了能力素质模型 （Competency Model）方法）方法大卫麦克里兰：莫基人动机测量方法能力素质模型方法变革之道，成功之道变革之道，成功之道投入投入过程过程产出产出 素质与绩效的关系素质与绩效的关系1、保单数、保单数2、保费额、保费额1 1、拜访、拜访2 2、服务、服务3 3、客户关怀、客户关怀4 4、学习、学习5 5、充满激情、充满激情6 6、百折不挠、百折不挠7 7、自我激励、自我激励8 8、1、产品知识、产品知识2、业务技能、业务技能3、沟通技能、

12、沟通技能4、服务意识与技巧、服务意识与技巧5、耐性、耐性6、心理承受力、心理承受力7、成就欲望、成就欲望8、素质素质行为行为绩效绩效变革之道，成功之道变革之道，成功之道能力素质的表现形式能力素质的表现形式素质名称素质名称影响能力影响能力定义想说明，影响，感动别人的倾向和行动。其目的是要别人接受或支持自己的想法或打算，给别人留下特殊的印象，或诱使别人采取特定的行动。1级表示想要影响别人的愿望。对名誉、地位和外表的关注。但是没有表现为具体行动2级3级4级1 1素质素质名称名称2 2素质素质定义定义3 3等级等级4 4等级等级描述描述变革之道，成功之道变革之道，成功之道素质的表现形式：素质的表现形式

13、：责任心责任心定义定义：该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范围内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。1级接受任务接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。2级落实完成落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。3级尽职尽责尽职尽责：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况。不以职责外的工作负担作为解释未完成职责内任务的理由。4级光明磊落光明磊落：主动公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级

14、报告工作中出现的重大过失以及造成的损失。不欺上瞒下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生；对表现优秀的工作，及时总结经验，举一反三，并能与人分享，共同进步。5级克己奉公克己奉公：当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作，不介意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压力、内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依然能够有强烈意愿和实际行为投入到工作中。举例举例变革之道，成功之道变革之道，成功之道q简言之简言之, ,能力素质模型能力素质模型(co

15、mpetency model)(competency model)就是就是为完成某项工作为完成某项工作, ,达成某一绩效目标所要求的一系列达成某一绩效目标所要求的一系列素质要素的组合素质要素的组合, ,包括不同的动机表现、个性与品质包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平平q通过员工能力素质模型可以判断并发现导致员工通过员工能力素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。高绩效的基点。能力素质模型能力素质模型变革之道，成功之道变

16、革之道，成功之道 通用通用通用通用能力素质能力素质能力素质能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。 专业能力素质专业能力素质专业能力素质专业能力素质 是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。通用通用能力素质能力素质( (例如例如: :客户导向、团队合作、创新精神客户导向、团队合

17、作、创新精神等等) )A A A A专业能力素质专业能力素质专业能力素质专业能力素质A A职位族职位族例如例如: :l专业知识技能专业知识技能l搜集信息搜集信息l解决问题解决问题l主动精神主动精神l沟通协调沟通协调l交往能力交往能力B B B B专业能力素质专业能力素质专业能力素质专业能力素质B B职位族职位族C C C C专业能力素质专业能力素质专业能力素质专业能力素质C C职位族职位族能力素质模型能力素质模型构成构成变革之道，成功之道变革之道，成功之道示例：研发人员素质模型示例：研发人员素质模型优秀的研发人员优秀的研发人员优秀的研发人员优秀的研发人员思维能力思维能力成就导向成就导向团队合作

18、团队合作学习能力学习能力坚韧性坚韧性主动性主动性指导指导寻求信息寻求信息变革之道，成功之道变革之道，成功之道10%10%14%14%30%30%未将核心能力未将核心能力与企业经营战与企业经营战略挂钩的公司略挂钩的公司将核心能力将核心能力与企业经营战与企业经营战略挂钩的公司略挂钩的公司将核心能力与企业将核心能力与企业经营战略挂钩的人力经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司资本管理计划的公司调查：素质模型与股东回报率调查：素质模型与股东回报率变革之道，成功之道变革之道，成功之道能力素质模型在国际上的研究及实践现状能力素质模型在国际上的研究及实践现状能力素质模型在国际上的研究及实践现状能力素质模型在国

19、际上的研究及实践现状q 国际著名学府的人力资源课程都对能力素质模型进行专项研究国际著名学府的人力资源课程都对能力素质模型进行专项研究q 世界世界500500强企业中已有强企业中已有过半数过半数的公司应用能力素质模型的公司应用能力素质模型财富财富500强强排名排名公司名称中文名称总部所在地主要业务1General Motors 通用汽车美国汽车2Wal-Mart Stores 沃尔玛商店美国零售3Exxon Mobil 埃克森美孚美国炼油4Ford Motor 福特汽车美国汽车5DaimlerChrysler 戴姆勒克莱斯勒德国汽车6Mitsui 三井物产日本贸易7Mitsubishi 三菱商事

20、日本贸易8Toyota Motor 丰田汽车日本汽车9General Electric 通用电气美国电子电气10Itochu 伊藤忠商事日本贸易变革之道，成功之道变革之道，成功之道能力素质模型的发展能力素质模型的发展由于企业面临的环境变化趋势的加强，素质模型的关注点也有了相应的变化由于企业面临的环境变化趋势的加强，素质模型的关注点也有了相应的变化原来的原来的 现在的现在的识别何种能力素质是识别何种能力素质是以往以往获得成功的关键因素获得成功的关键因素识别何种能力素质是识别何种能力素质是未来未来获得成功的关键因素获得成功的关键因素战略对素质要求战略对素质要求战略对素质要求战略对素质要求的影响程度

21、愈加深化的影响程度愈加深化的影响程度愈加深化的影响程度愈加深化变革之道，成功之道变革之道，成功之道第一单元：为什么要素质模型第一单元：为什么要素质模型第二单元：怎么建立素质模型第二单元：怎么建立素质模型第二单元：怎么建立素质模型第二单元：怎么建立素质模型第三单元：素质模型应用于招聘第三单元：素质模型应用于招聘课程进程课程进程变革之道，成功之道变革之道，成功之道能力素质的表现形式能力素质的表现形式素质名称素质名称影响能力影响能力定义想说明，影响，感动别人的倾向和行动。其目的是要别人接受或支持自己的想法或打算，给别人留下特殊的印象，或诱使别人采取特定的行动。1级表示想要影响别人的愿望。对名誉、地位

22、和外表的关注。但是没有表现为具体行动2级3级4级1 1素质素质名称名称2 2素质素质定义定义3 3等级等级4 4等级等级描述描述变革之道，成功之道变革之道，成功之道学习能力学习能力定义：就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息。-1级拒绝学习：拒绝学习：0级被动学习：被动学习：1级主动学习：主动学习：2级博学创新：博学创新：3级建立学习型组织：建立学习型组织：练习：素质等级的行为描述练习：素质

23、等级的行为描述练习：素质等级的行为描述练习：素质等级的行为描述案例练习案例练习变革之道，成功之道变革之道，成功之道学习能力学习能力 1级级主动学习：主动学习： 有强烈的学习欲望；善于发现自己的不足，主动学习改进；有明确的个人学习和能力提升计划；注重学习效果；善于发现学习对象与途径学员作业学员作业变革之道，成功之道变革之道，成功之道学习能力学习能力 0级级被动学习：被动学习：1、不要求就不学习2、参加学习，工作没改进3、学习后不思考，不总结4、不定学习计划5、迫于压力学习6、别人提出的方法，不加思考照搬照用7、工作中少发现并提出问题学员作业学员作业变革之道，成功之道变革之道，成功之道通用词典通用

24、词典选择选择行业化的行业化的通用词典通用词典选择选择领导团队撰领导团队撰写写专家组专家组讨论讨论焦点人群焦点人群研讨研讨绩效中平和优绩效中平和优异者行为事件异者行为事件访谈访谈（BEI）标准化的方法标准化的方法容易而不够严谨以研究为基础的方法以研究为基础的方法严谨但资源要求多能力素质构建的不同方法能力素质构建的不同方法行业、战略、文化、绩效、职位行业、战略、文化、绩效、职位分析分析变革之道，成功之道变革之道，成功之道三星电子的方法三星电子的方法变革之道，成功之道变革之道，成功之道素质辞典素质辞典素质词典的结构素质词典的结构素质词典的结构素质词典的结构目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族

25、自我概念族 成就导向（ACH） 主动性（INT） 人际理解力（IU） 客户服务（CSO） 影响力（IMP） 关系建立（RB） 培养人才（DEV） 团队合作（TW） 演绎思维（AT） 归纳思维（CT） 专业知识技能（EXP） 自信（SCF） 适应性（FLX） A.-1-5B.-1-5分级定义典型行为举例举例变革之道，成功之道变革之道，成功之道斯班瑟能力素质辞典斯班瑟能力素质辞典斯班瑟能力素质辞典斯班瑟能力素质辞典模组模组成就特征成就特征助人助人/服务特服务特征征影响特征影响特征管理特征管理特征认知特征认知特征个人效能个人效能指标指标1、成就欲2、主动性3、关注秩序和质量4、信息搜集5、人际洞察力

26、6、客户服务意识7、个人影响力8、组织权限意识9、建立人际资源10、培养他人11、命令12、团队协作13、团队领导14、技术专长15、分析思维16、概念思维17、自信18、自我控制19、灵活性20、组织观念-Competency at Work变革之道，成功之道变革之道，成功之道麦克利兰的能力素质辞典麦克利兰的能力素质辞典麦克利兰的能力素质辞典麦克利兰的能力素质辞典客户服务导向组织文化认同团队合作培养人才成就导向自信心责任心把握未来专业性适应调整搜集信息战略导向演绎思维归纳思维结交能力监控能力组织理解人际理解影响力影响行为模型成就行为模型亲和行为模型 成就驱动力成就驱动力 亲和驱动力亲和驱动力

27、 影响驱动力影响驱动力 外在行为外在行为内在动机内在动机变革之道，成功之道变革之道，成功之道核心能力素质构建的步骤核心能力素质构建的步骤1 1、从素质辞典中找到与行业相关的素质、从素质辞典中找到与行业相关的素质2 2、分析企业的战略、企业文化和行业成功关键因素、分析企业的战略、企业文化和行业成功关键因素3 3、判断素质辞典中的素质与战略、文化、行业成功关键、判断素质辞典中的素质与战略、文化、行业成功关键因素的关联性因素的关联性4 4、统计各项素质得分并排名，选出、统计各项素质得分并排名，选出6 68 8项核心素质项核心素质5 5、对核心素质进行定义、分级、对核心素质进行定义、分级变革之道，成功

28、之道变革之道，成功之道权重权重素质指素质指标标1 1素质指素质指标标2 2素质指素质指标标3 3素质指素质指标标4 4素质指素质指标标5 5行业成行业成功因素功因素战略战略企业企业文化文化总分总分排名排名备注：备注：1 1分一般相关，分一般相关，3 3分比较相关，分比较相关，5 5分非常相关分非常相关指标指标相关性分析相关性分析因素因素素质素质核心能力素质分析核心能力素质分析变革之道，成功之道变革之道，成功之道权重适应调整责任心自信心团队合作客户服务导向人际理解 创新能力成就欲行业成功因素创新15渠道10人才10战略低成本战略提升竞争力20市场渗透提升营业收入15产品研发引导市场10企业文化合

29、作10创业5分享5总分排名指标指标相关性分析相关性分析因素因素素质素质某公司核心能力素质分析某公司核心能力素质分析备注：备注：1分一般相关，分一般相关，3分比较相关，分比较相关，5分非常相关分非常相关学习能力专业知识技能案例练习案例练习变革之道，成功之道变革之道，成功之道专业能力素质构建的步骤专业能力素质构建的步骤1 1、对职位进行分类，形成职类（或职位簇）、对职位进行分类，形成职类（或职位簇）2 2、从素质辞典中找到与职类（或职位簇）相关的素质、从素质辞典中找到与职类（或职位簇）相关的素质3 3、分析职类（或职位簇）的关键成果领域、分析职类（或职位簇）的关键成果领域4 4、分析素质辞典中的素

30、质与职类（或职位簇）成功关键、分析素质辞典中的素质与职类（或职位簇）成功关键因素的关联性因素的关联性5 5、统计各项素质得分并排名，选出、统计各项素质得分并排名，选出8 81010项专业素质项专业素质6 6、对专业素质进行定义、分级、对专业素质进行定义、分级7 7、分析职类（或职位簇）中的素质与职类（或职位簇）、分析职类（或职位簇）中的素质与职类（或职位簇）中各职位的对应级别中各职位的对应级别变革之道，成功之道变革之道，成功之道市场类市场类综合类综合类网络类网络类市场经营部市场经营部业务支撑中心业务支撑中心渠道管理中心渠道管理中心数据业务中心数据业务中心大客户中心大客户中心客户服务中心客户服务

31、中心营销中心营销中心规划部规划部综合部综合部采购中心采购中心后勤服务中心后勤服务中心财务部财务部人力资源部人力资源部党群工作部党群工作部网络部网络部设备维护中心设备维护中心监控中心监控中心无线网优中心无线网优中心传输数据中心传输数据中心网络规划中心网络规划中心网络建设中心网络建设中心变革之道，成功之道变革之道，成功之道权重权重素质指素质指标标1 1素质指素质指标标2 2素质指素质指标标3 3素质指素质指标标4 4素质指素质指标标5 5总分总分排名排名备注：备注：1 1分一般相关，分一般相关，3 3分比较相关，分比较相关，5 5分非常相关分非常相关指标指标相关性分析相关性分析关键成果领域关键成果

32、领域素质素质专业能力素质分析专业能力素质分析变革之道，成功之道变革之道，成功之道权权重重成成就就导导向向主主动动性性信信息息搜搜集集人际人际洞察洞察力力客户客户服务服务意识意识个影个影响力响力人人团团队队协协作作分分析析思思维维自自信信灵灵活活性性市场研究市场研究1010竞争对手分析竞争对手分析1010营销策略制定营销策略制定2020广告、促销广告、促销2020销售预测销售预测5 5渠道管理渠道管理1515客户管理客户管理1515数据分析数据分析5 5总分总分排名排名备注：备注：1 1分一般相关，分一般相关，3 3分比较相关，分比较相关，5 5分非常相关分非常相关指标指标相关性分析相关性分析关

33、键成果领域关键成果领域素质素质某公司市场类职位专业能力素质分析某公司市场类职位专业能力素质分析案例练习案例练习变革之道，成功之道变革之道，成功之道在得到核心能力素质和专业能力素质的基础上，需要进一步对照具体某一职位的工作职责与任务要求，对这些核心素质和专业素质的适用性以及不同素质对该职位的重要程度进行判断。这一步的具体方法为：（一）评定的主体：（一）评定的主体：（一）评定的主体：（一）评定的主体：由与该职位相关的主要人员共同对这些要素的重要性进行评定，并且针对不同的评定人的观点采用不同的权重；（二）评定的尺度：（二）评定的尺度：（二）评定的尺度：（二）评定的尺度：根据不同要素对于每一项工作职责

34、的重要程度来进行评定。该方法常要求评定者标明对每一项职责最为重要的三项能力要素，并分别赋予3分、2分和1分确定职位的能力素质确定职位的能力素质变革之道，成功之道变革之道，成功之道权重权重进取心进取心学习学习能力能力创新创新能力能力沟通沟通能力能力分析分析判断判断职责职责1 125253 32 21 1职责职责2 22020职责职责3 315153 32 21 1职责职责4 410101 13 32 2职责职责5 51010职责职责6 610%10%职责职责7 75%5%职责职责8 85%5%总分总分排名排名备注：选择每一项职责最为重要的三项能力要素，并分别赋予备注：选择每一项职责最为重要的三项

35、能力要素，并分别赋予3 3分、分、2 2分和分和1 1分分指标指标相关性分析相关性分析职责职责素质素质职位能力素质分析职位能力素质分析举例举例变革之道，成功之道变革之道，成功之道行为事件访谈（行为事件访谈（BEIBEI）哈 佛 大 学 的 心 理 学 教 授 麦 克 利 兰 （ David CMcClelland）最早在研究中创造了行为事件访谈法Behavioral Event Interview，用一些结构化的问卷对优优优优秀秀秀秀和和和和一一一一般般般般的任职者这两个群体分别进行访谈，然后将得到的结果对照分析，以找出那些能够将两组人员区区区区别别别别开开开开来来来来的的的的特特特特征征征征

36、，以及作为特定职位的任职者必须具备的能力素质特征。BEI方法的主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关关关关键键键键事事事事件件件件，比如在顾客服务、鼓励创新、团队合作、处理危机、分析问题等方面遇到的几个成功的和失败的典型事件（一般是各三个），他们在实践中的角色及表现，事件最终的结果如何，影响怎样等等，从中总结出采访对象的思想、情感和行为。BEI要达到相当的信效度，需要准确的效效标标参参照照和相当的样本量样本量。变革之道，成功之道变革之道，成功之道通过通过BEIBEI分析和确定能力素质的过程分析和确定能力素质的过程访谈简介1了解职责2行为事件描述3任职者特征归纳4编写

37、访谈报告5访谈者以轻松访谈者以轻松的口吻进行自的口吻进行自我介绍我介绍告知被访谈者告知被访谈者访谈的目的和访谈的目的和访谈程序访谈程序创造融洽和谐创造融洽和谐的谈话气氛的谈话气氛被访谈者描被访谈者描述其在岗位述其在岗位上的实际工上的实际工作内容、工作内容、工作关系作关系获得代表性获得代表性事件的初步事件的初步信息信息以被访谈者以被访谈者讲故事的形讲故事的形式式,采集访谈采集访谈者在岗位上者在岗位上经历过的典经历过的典型或关键事型或关键事件件访谈者请被访谈者请被访谈者归纳访谈者归纳胜任该岗位胜任该岗位所需要的知所需要的知识、技能、识、技能、个性等特征个性等特征回顾、拾遗回顾、拾遗补漏阶段，补漏阶

38、段，对前一步骤对前一步骤地检验与确地检验与确认认整理访谈记录整理访谈记录编写访谈报告编写访谈报告变革之道，成功之道变革之道，成功之道绩优维修人员与一般维修人员绩优维修人员与一般维修人员BEI诊诊断断阶阶段段维维修修阶阶段段收收尾尾阶阶段段 与主要操作人员沟通与主要操作人员沟通（1）使用操作人员的语言）使用操作人员的语言（2）抓住关键故障特征（例如，）抓住关键故障特征（例如，嗡嗡声，烟气）嗡嗡声，烟气）（3）注意倾听）注意倾听 观察机器，发现观察机器，发现故障故障 根据各种假设前提，试用各种根据各种假设前提，试用各种快捷维修方式，即快捷维修方式，即“如果如果那那么应该么应该” 依据流程逐个检依据

39、流程逐个检查与维修查与维修 教会操作人员怎样避免问题再教会操作人员怎样避免问题再次发生，以及发生后的处理办法次发生，以及发生后的处理办法 维修完毕后即离维修完毕后即离开开优秀维修工优秀维修工优秀维修工优秀维修工一般的维修工一般的维修工一般的维修工一般的维修工思考：绩优维修工与一般维修工的素质有什么区别？思考：绩优维修工与一般维修工的素质有什么区别？思考：绩优维修工与一般维修工的素质有什么区别？思考：绩优维修工与一般维修工的素质有什么区别？变革之道，成功之道变革之道，成功之道我有一个下属，他非常好我有一个下属，他非常好学，但是他的语言表达能学，但是他的语言表达能力有欠缺。现在企业推行力有欠缺。现

40、在企业推行竞聘上岗，很多关键岗位竞聘上岗，很多关键岗位都要参加人进行竞聘演说，都要参加人进行竞聘演说，我有点担心他我有点担心他我想如果我们部门能成长我想如果我们部门能成长起来几个优秀员工，在竞起来几个优秀员工，在竞聘中脱颖而出的话，我作聘中脱颖而出的话，我作为管理者也就算称职了为管理者也就算称职了发现下属发现下属存在的问题存在的问题表现出期望表现出期望与关注与关注设定了绩优设定了绩优标准标准人际理解力人际理解力培养人才培养人才成就导向成就导向访谈内容访谈内容主题分析主题分析素质结论素质结论从从BEI到素质编码举例到素质编码举例变革之道，成功之道变革之道，成功之道学习能力学习能力学习能力学习能力

41、定义：就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息。-1级拒绝学习：拒绝学习：0级被动学习：被动学习：1级主动学习：主动学习：2级博学创新：博学创新：3级建立学习型组织：建立学习型组织：练习：素质等级的行为描述练习：素质等级的行为描述案例练习案例练习变革之道，成功之道变革之道，成功之道第一单元：为什么要素质模型第一单元：为什么要素质模型第二单元：怎么建立素质模型第二单元：怎么建立素质模型第三单元：

42、素质模型应用于招聘第三单元：素质模型应用于招聘第三单元：素质模型应用于招聘第三单元：素质模型应用于招聘课程进程课程进程变革之道，成功之道变革之道，成功之道变革之道，成功之道变革之道，成功之道选择选择比比努力努力更重要！更重要！变革之道，成功之道变革之道，成功之道变革之道，成功之道变革之道，成功之道 我在找一个人你叫做人才？变革之道，成功之道变革之道，成功之道能力素质在岗位描述中的体现能力素质在岗位描述中的体现岗位岗位 A A学历学历学历学历工作经验工作经验工作经验工作经验工作技能工作技能工作技能工作技能能力素质能力素质级别：级别：3 3级级团队合作能力团队合作能力团队合作能力团队合作能力行业知

43、识行业知识行业知识行业知识3 3级级具体行为表现具体行为表现具体行为表现具体行为表现具体行为表现具体行为表现具体行为表现具体行为表现通用能力素质通用能力素质专业能力素质专业能力素质正直诚实正直诚实正直诚实正直诚实无级别区分无级别区分任职资格任职资格任职资格任职资格变革之道，成功之道变革之道，成功之道二者的区别二者的区别传统的传统的传统的传统的招聘甄选招聘甄选招聘甄选招聘甄选基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知知知知识、经验与技能的基础识、经验与技能的基础识、经验与技能的基础识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。基

44、于素质模型的基于素质模型的基于素质模型的基于素质模型的招聘甄选招聘甄选招聘甄选招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。素质是素质是素质是素质是有等级差异的，对应试者的素质层有等级差异的，对应试者的素质层有等级差异的，对应试者的素质层有等级差异的，对应试者的素质层级进行测试，能明显地区分应试者级进行测试，能明显地区分应试者级进行测试，能明显地区分应试者级进行测试，能明显地区分应试者的素质差别的素质差别的素质差别的素质差别。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序

45、的同时，提高了招聘甄选的质量。变革之道，成功之道变革之道，成功之道人才招聘的方法论人才招聘的方法论人才招聘的方法论人才招聘的方法论-三级分析体系三级分析体系结合企业环境特性结合企业环境特性（通用素质要求）（通用素质要求）结合岗位胜任力要求结合岗位胜任力要求（专业素质要求）（专业素质要求）整合评估结果整合评估结果个体特性分析个体特性分析人人岗适合度分析岗适合度分析人人组织适合度分析组织适合度分析录用录用变革之道，成功之道变革之道，成功之道所在部门：所在部门：XX部部候选人素质层级候选人素质层级 岗位名称：岗位名称：A通用能通用能力素质力素质素质素质岗位要求岗位要求01陈陈02李李03张张04刘刘

46、05蒋蒋06洪洪客户导向客户导向221注重发展注重发展332团队合作团队合作222创新精神创新精神111关注绩效关注绩效222专业能专业能力素质力素质专业知识技能专业知识技能231搜集信息搜集信息221解决问题解决问题121主动精神主动精神322沟通协调沟通协调231交往能力交往能力231甄选决策甄选决策变革之道，成功之道变革之道，成功之道人岗素质匹配人岗素质匹配岗位人员变革之道，成功之道变革之道，成功之道各种评价方法的运用举例维度特质个性测验文件筐测验角色扮演活动小组活动结构化面试内驱力1 责任感2 进取心3 协作性判断力4 把握大局5 理性决策6 学习创新推动力7 创造服务价值8 系统组织

47、9 促成结果凝聚力10 引导激励11 建设团队12 指导培养注：的数量表示该种评价方法适用于评价该特质的程度，最多3颗。变革之道，成功之道变革之道，成功之道在素质测评方法效度比较在素质测评方法效度比较测评方法测评方法效度值效度值评价中心评价中心0.650.65行为事件访谈（行为事件访谈（BEIBEI）0.48-0.610.48-0.61工作样板测试工作样板测试0.540.54能力测试能力测试0.530.53人格测试人格测试0.390.39申请表资料分析申请表资料分析0.380.38非行为式面谈非行为式面谈0.05-0.190.05-0.19评价中心：案例分析、小组讨论、角色扮演、行为面试等评价

48、中心：案例分析、小组讨论、角色扮演、行为面试等评价中心：案例分析、小组讨论、角色扮演、行为面试等评价中心：案例分析、小组讨论、角色扮演、行为面试等综合性人力资源测评技术的结合人才素质测评方式。综合性人力资源测评技术的结合人才素质测评方式。综合性人力资源测评技术的结合人才素质测评方式。综合性人力资源测评技术的结合人才素质测评方式。变革之道，成功之道变革之道，成功之道评价中心评估程序的一个例子评价中心评估程序的一个例子候候候候 选：选：选：选：3434人人人人候候候候 选：选：选：选：1818人人人人初次筛选初次筛选初次筛选初次筛选最终筛选最终筛选最终筛选最终筛选任用分析：任用分析：任用分析：任用

49、分析：8 8人人人人半结构化面谈半结构化面谈半结构化面谈半结构化面谈( (行为行为行为行为) )情境测试情境测试情境测试情境测试 IIII：文件筐作业文件筐作业文件筐作业文件筐作业纸笔测验纸笔测验纸笔测验纸笔测验I I：基本能力基本能力基本能力基本能力纸笔测验纸笔测验纸笔测验纸笔测验IIII：性格及管理风格性格及管理风格性格及管理风格性格及管理风格情境测试情境测试情境测试情境测试 I I：无领导小组讨论无领导小组讨论无领导小组讨论无领导小组讨论稳重、踏实恋旧、重感情协调、公平迷恋酒色追求完美变革之道，成功之道变革之道，成功之道行为面试（行为面试（BEIBEI）定义定义定义定义通过访谈者对其职业

50、生涯通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的行为表现中的关键事件的行为表现进行深度访谈，显露与进行深度访谈，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质的一种面试方法。人的素质的一种面试方法。行为面试法行为面试法行为面试法行为面试法 假设前提假设前提假设前提假设前提 A. A. 一个人过去的行为能预示其未一个人过去的行为能预示其未来的行为来的行为 B. B. 说和做是截然不同的两码事说和做是截然不同的两码事 即行为描述面试要注意了即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺不是对外来表现的承诺 变革之道，成功之道变革之道，成功之道这是

51、行为面试吗？这是行为面试吗？知道怎么做知道怎么做=会这么做会这么做问：如果你成为车间主任，我会通过什么手段提高问：如果你成为车间主任，我会通过什么手段提高 产品质量？产品质量？答：我会这样做：。答：我会这样做：。变革之道，成功之道变革之道，成功之道过去的行为过去的行为是未来行为的最好预言！是未来行为的最好预言！Mornell 莫奈尔莫奈尔变革之道，成功之道变革之道，成功之道这是行为描述吗？这是行为描述吗？我作工作时一直很主动。在我们部门，每我作工作时一直很主动。在我们部门，每个人都尽量努力将工作做好。我相信工作个人都尽量努力将工作做好。我相信工作人员应当意识到每个人应当作好几件事。人员应当意识

52、到每个人应当作好几件事。如果在某种情况下，我发现自己能够帮助如果在某种情况下，我发现自己能够帮助所在的小组更好地完成任务，或能为小组所在的小组更好地完成任务，或能为小组承担更多的责任。即使没有人指示我去做，承担更多的责任。即使没有人指示我去做，我也绝对会主动去帮助。我也绝对会主动去帮助。变革之道，成功之道变革之道，成功之道面试评估表面试评估表能力素质纬度问题大纲受试者行为记录能力素质等级变革之道，成功之道变革之道，成功之道面试评估表面试评估表能力素质纬度问题大纲受试者行为记录能力素质等级影响力关系建立信息搜集坚韧性顾客服务导向适应性团队合作怎么问？变革之道，成功之道变革之道，成功之道“团队合作

53、团队合作”面试面试问：问：问：问：答：答：答：答：案例研讨案例研讨变革之道，成功之道变革之道，成功之道“团队合作团队合作”面试（面试（1 1）答：答：答：答：“团队合作很重要啊，在这个社会上你必须尊重他人，和他人融洽共处，一起完成工作，不然你会一事无成的。”问：问：问：问：“你认为团队合作重要吗？”变革之道，成功之道变革之道，成功之道“团队合作团队合作”面试（面试（2 2）答：答：答：答：“这样的事情是很多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。我这个人不会和同事发生争执，基本上都是大家一起做，也没有什么矛盾。有时我们也会加班，其实大家在一起都还是比较愉快的。 ”问：问：问：问：你平时与同事一起

54、完成工作的机会多吗？ 你们合作得怎么样？变革之道，成功之道变革之道，成功之道“团队合作团队合作”面试（面试（3 3）答：答：“还是在今年五月份的时候，当时我和我的一个同事在编写一个应用软件时，发生了一些不同的看法。应该说是在一个算法的实现上应该怎么做，我们两个意见不一样，当时时间特别紧，应该还是大概还剩十天的时间就要给结果了。但是就因为那个问题，我们吵了三天，就是什么事也不干，就吵，这个问题应该怎么做。吵了三天，吵了没有结果的时候，就在我们那个学校里面，环境也比较好，就兜一圈，再回来就接着吵。我觉得象这种做事情肯定会有意见不一致的，而且争论也是有必要的，争论的结果是可以找到最好的办法。最后好象

55、不是我们两个原始的意见，最后好象还去过图书馆，还看过一点东西，可以说最后还是一起做出来的吧。 问：问：问：问：“你在工作中与同事发生过冲突吗？你当时是怎你在工作中与同事发生过冲突吗？你当时是怎 么做的？么做的？” 或或或或 “描述一次你与同事一起完成某项工作的经历。描述一次你与同事一起完成某项工作的经历。”变革之道，成功之道变革之道，成功之道要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导的观点，以让其举例的方式进行引导如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，

56、引导其讲出事件的细节引导其讲出事件的细节如应聘者描述的事件中涉及到如应聘者描述的事件中涉及到“我们我们”，应问清指谁，应问清指谁，要确认其在其中的角色要确认其在其中的角色不要过多重复被试者的话，避免应聘者理解为引导性问不要过多重复被试者的话，避免应聘者理解为引导性问题题行为面试要点行为面试要点一个行为事件能表现出一个行为事件能表现出一个行为事件能表现出一个行为事件能表现出几个相关的素质几个相关的素质几个相关的素质几个相关的素质变革之道，成功之道变革之道，成功之道 行为面试的STAR法则情境（情境（情境（情境（S S）/ /任务（任务（任务（任务（T T）行动（行动（行动（行动（A A）结果（结

57、果（结果（结果（R R）在,情境下？你需要?周围的情况如何？当这种情况发生以后，最紧要时机是什么？你当时对情况有何反应？又具体是怎么做的？描述你在这件事情中的具体角色。你当时首先做了什么？在处理整个事件时采取了怎样的具体步骤。当时你有什么感觉?你想了些什么?事件的结果如何？结果是怎样产生的？这件事是否引发了什么问题？你得到了什么样的反馈？事后你有什么感想? SituationSituation情景情景/ /背景背景TaskTask任务任务/ /目标目标ActionAction行动行动ResultResult结果结果STARSTAR变革之道，成功之道变革之道，成功之道行为面试案例行为面试案例面试

58、官：面试官：“请介绍你一次成功的销售经历。请介绍你一次成功的销售经历。”应试者陈小姐：应试者陈小姐：“那是前年那是前年7月份，我了解到华北月份，我了解到华北省移动局要采购一个计费系统，省移动局要采购一个计费系统，我立刻订好车票连夜赶了过去，结果是发现我们竞争对手的业务代表已经在那趴了一个多我立刻订好车票连夜赶了过去，结果是发现我们竞争对手的业务代表已经在那趴了一个多月，上上下下做了很多工作，这个项目牵扯到省局和移动局的很多部门，有局长、月，上上下下做了很多工作，这个项目牵扯到省局和移动局的很多部门，有局长、主管的副局长、计费中心的主任、科技处和计划处。于是我打电话给我的经理汇报，主管的副局长、

59、计费中心的主任、科技处和计划处。于是我打电话给我的经理汇报，经理说如果没什么机会就回来算了，可我不愿白来一趟，做不成生意认识几个朋友也好。经理说如果没什么机会就回来算了，可我不愿白来一趟，做不成生意认识几个朋友也好。”面试官：面试官：“然后你怎么做呢？然后你怎么做呢？”陈小姐：陈小姐：“我就一个部门一个部门地去拜访，所有相关部门的人我都见过了，通过与他们我就一个部门一个部门地去拜访，所有相关部门的人我都见过了，通过与他们的交谈中我发现，这个项目的关键人物局长还没作明确表态，所以我立刻去拜访局长。的交谈中我发现，这个项目的关键人物局长还没作明确表态，所以我立刻去拜访局长。”面试官：面试官：“你是

60、怎么发现的呢？你是怎么发现的呢？”陈小姐：陈小姐：“”面试官：面试官：“局长见到没有？局长见到没有？”陈小姐：陈小姐：“见不到，局长出差了。我就去了办公室，问局长去哪里出差了。办公室的人告见不到，局长出差了。我就去了办公室，问局长去哪里出差了。办公室的人告诉我他今天去了北京。我要到了局长住的宾馆的名字诉我他今天去了北京。我要到了局长住的宾馆的名字”面试官：面试官：“哦哦”陈小姐：陈小姐：“我立即打电话告诉我们公司的老总，说局长在北京，请老总一定要想办法接待一我立即打电话告诉我们公司的老总，说局长在北京，请老总一定要想办法接待一下。然后我打电话到这个酒店，请酒店送一束鲜花和一个果篮到客户的房间，

61、写上我的名字，下。然后我打电话到这个酒店，请酒店送一束鲜花和一个果篮到客户的房间，写上我的名字，我付账。第二天，我就乘最早的飞机回了北京。到了北京之后，我立刻就给老总打了一个电我付账。第二天，我就乘最早的飞机回了北京。到了北京之后，我立刻就给老总打了一个电话。老总让我赶快来宾馆。我让出租车直接从机场开到了宾馆。我进入大堂，正要打电话，话。老总让我赶快来宾馆。我让出租车直接从机场开到了宾馆。我进入大堂，正要打电话，发现我们老总正和一个中年人在一起喝咖啡。原来，我打电话的当天，老总就去宾馆拜访了发现我们老总正和一个中年人在一起喝咖啡。原来，我打电话的当天，老总就去宾馆拜访了局长，并约局长在开会的空

62、闲去公司参观。我到了之后，老总正来接局长。局长，并约局长在开会的空闲去公司参观。我到了之后，老总正来接局长。” 案例研讨案例研讨变革之道，成功之道变革之道，成功之道面试官：面试官：“然后呢？然后呢？”陈小姐：陈小姐：“局长对我们公司印象非常好，当天晚上，我们请局长去看了话剧，当时北京正在局长对我们公司印象非常好，当天晚上，我们请局长去看了话剧，当时北京正在上演老舍的话剧上演老舍的话剧茶馆茶馆，局长非常喜欢。，局长非常喜欢。”面试官：面试官： “你为什么请局长看话剧？你为什么请局长看话剧？”陈小姐：陈小姐： “我在当地与客户谈的时候，就留意局长的兴趣，他们告诉我局长是个戏剧迷。而我在当地与客户谈

63、的时候，就留意局长的兴趣，他们告诉我局长是个戏剧迷。而且一起看话剧又算不上腐败，局长就接受了。话剧结束时，老总建议在当地做一个计费系统且一起看话剧又算不上腐败，局长就接受了。话剧结束时，老总建议在当地做一个计费系统的技术交流。到时请局长露个面。局长很痛快地答应了。一周以内，老总亲自带队到了当地，的技术交流。到时请局长露个面。局长很痛快地答应了。一周以内，老总亲自带队到了当地，局长也很给面子，亲自将所有相关部门的有关人员都请来一起参加了技术交流。老总后来告局长也很给面子，亲自将所有相关部门的有关人员都请来一起参加了技术交流。老总后来告诉我，当他看到这么多人来参加，他就预感到这个项目有戏。诉我，当

64、他看到这么多人来参加，他就预感到这个项目有戏。”面试官：面试官： “你没去？你没去？”陈小姐：陈小姐：“当时我正在做另外一个项目，客户的技术小组在北京。况且，我们老总去了，什么当时我正在做另外一个项目，客户的技术小组在北京。况且，我们老总去了，什么都能搞定，要我干什么。后来我又去了一次，第三次去就签合同了。我个人只用了都能搞定，要我干什么。后来我又去了一次，第三次去就签合同了。我个人只用了5天时间就天时间就把项目拿了下来。把项目拿了下来。”面试官：面试官：“如果当时办公室的人不告诉你局长在北京的话？如果当时办公室的人不告诉你局长在北京的话？”陈小姐：陈小姐：“只要和办公室的人熟悉就行了，一点儿

65、都不难。我的每个重要客户主要领导的行程只要和办公室的人熟悉就行了，一点儿都不难。我的每个重要客户主要领导的行程都在这里了。我对客户的行程清清楚楚。都在这里了。我对客户的行程清清楚楚。”她打开手中的记事本给主考官看。她打开手中的记事本给主考官看。主考官接过来一看，果然，密密麻麻地记了很多名字、时间和航班。主考官接过来一看，果然，密密麻麻地记了很多名字、时间和航班。行为面试案例（续）行为面试案例（续）案例研讨案例研讨变革之道，成功之道变革之道，成功之道影响力影响力一一级级运用直接说服法以试图产生影响：运用直接说服法以试图产生影响：1、清晰地解释相关事实；呈现合理的准备充分的案例。2、运用直接的证明

66、诸如关于实质特征的数据、意见一致范围与利益等进行说服。提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证。 二二级级采用行动或语言的方法以引起别人的兴趣和想法：采用行动或语言的方法以引起别人的兴趣和想法：1、 通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人。2、预期别人怎样反应，并采取相应的表现方式。3、根据相应的需要采取实时的风格和语言应对。4、用案例或论据创造出一个“双赢”的解决方案实现双方目标。 三三级级采取多元化的影响战略：采取多元化的影响战略：1、采用多样的行为去影响听众，每一种行为要适应其目标听众。2、 运用新的宣传媒介吸引听众。3、 开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不

67、同听众的兴趣。使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。四四级级运用复杂间接的影响：运用复杂间接的影响：1、通过第三者或专家来施加影响。结成联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为的有利形势。2、 游说关键性人物，证实并解决他们的忧虑和担心，利用这些个人去支持自己的观点影响他们，通过确保他们的参与给人们以结果的3、 精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联盟的提议，影响证言等）。 定义：说服或影响他人接受某一观点，采用某一议程，或从事某一具体行为的能力。变革之道，成功之道变革之道，成功之道关系建立关系建立一一级级维持有效

68、的工作关系：维持有效的工作关系：有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。1 建立、改善与团队内其他人的关系。2 参与同事们每天的交谈与来往。3 与他人维持积极有效的关系。 二二级级促进关系的发展：促进关系的发展：建立直接联系之外的正式/非正式关系。1 建立与接近的团体之外的人员的联系。2 促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。3 与团队的外部人员维持联系。 三三级级建立交叉职能的关系建立交叉职能的关系：与其他职能范围内的重要人物建立有效联系。促进功能交叉工作的发展。1 利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。2 发展并维持与其它部门人员的有效联系。3

69、寻找交叉功能的合作，适当的时候支持联合计划和资源共享。四四级级建立外部联系建立外部联系：与相关组织有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织内外部联系网络。1 发展并维持有效的关系网络。2 与外部同事，比如客户，共同推动能促进双方业务发展的信息与程序转化。3 与外部有经验和专业技术的人建立联系，与其它组织，比如客户及同行，共享经验与专业技术。 定义：指能创立一个人际关系网络的能力，这个网络对于信息搜集、分享以及完成工作目标有用。变革之道，成功之道变革之道，成功之道收集信息收集信息一级喜问问题：喜问问题：直接问别人有哪些人在那儿，或谁能对情况解释得最清楚，如那些直接参与却不一定真正在场的人。运用

70、可见信息，或咨询其它可及资源。二级亲自调查：亲自调查：亲自去调查某问题或某情况，而通常是不必这么做的。找到与问题最接近的人并寻问他们，问“到底发生了什么？”三三级级更深入地挖掘信息：更深入地挖掘信息：提出一系列尖锐问题以找到情况或问题的根子，或找到根子里潜在的机会。请教那些不直接涉及问题的人，得到他们的观点，背景信息，经验等。对最开始的回答不满足，要挖出事发的真正原因。四四级级做研究：做研究：在有限的时间内做出系统的努力以求获得所需的数据或反馈，或从特殊的出处做深入的调查。或通过报纸，杂志，计算机寻找系统或其它资源做正式研究，可包括市场，财经，竞争者对手的研究。五级运用自己的惯常系统：运用自己

71、的惯常系统：已亲自建立了一个持继不断的系统或习惯以获得信息（这里走走，那里看看的方法，定期的非正式的会议，或对特定出版物扫描等）包括指定几个人做定期信息收集。定义：由于潜在的好奇和愿望趋使想对某些事、人或问题有更多的了解。即采用超出惯例或需要的办法达此目的。可以包括“挖出”信息或强压出确切的信息；通过提出一系列问题去分析矛盾，或为将来更大的机会、零散信息采取对情况非集中式的“扫描”方法。（这人是否作出超常行为去索取信息？）变革之道，成功之道变革之道，成功之道能力素质纬度能力素质纬度岗位要求岗位要求陈小姐陈小姐影响力影响力2关系建立关系建立2信息搜集信息搜集2坚韧性坚韧性顾客服务导向顾客服务导向适应性适应性团队合作团队合作甄选决策甄选决策