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1、IPMA胜任特征模型胜任特征模型人力资人力资源专家源专家业务伙伴业务伙伴变革推动者变革推动者领领导者导者有有价值的价值的HR专业人士专业人士事业伙伴事业伙伴变革推动者变革推动者改进绩效改进绩效人力资源人力资源管理专家管理专家领领导者导者改变范式改变范式指引方向指引方向l目目标标l1明确并解释业务伙伴的作用如何与传统的人力资源观点不明确并解释业务伙伴的作用如何与传统的人力资源观点不同。同。l2明确并解释业务伙伴的核心能力和共享能力，并确认自己明确并解释业务伙伴的核心能力和共享能力，并确认自己的强项和发展上的优先次序。的强项和发展上的优先次序。l3明确了解人力资源整体形势的需要，以及人力资源对的战
2、明确了解人力资源整体形势的需要，以及人力资源对的战略目标的支持。略目标的支持。l4明确并跟踪咨询进程中的关键阶段。明确并跟踪咨询进程中的关键阶段。l5明确并促进合作性咨询的作用。明确并促进合作性咨询的作用。l6明确并讨论与工作成果有关的关键问题，将业绩分析因素明确并讨论与工作成果有关的关键问题，将业绩分析因素运用到组织机构问题中去。运用到组织机构问题中去。l7明确你必须具有创新能力并创建一个承担风险的环境。明确你必须具有创新能力并创建一个承担风险的环境。战略目标核心胜任员工行为与能力战略目标核心胜任员工行为与能力组织核心胜任组织核心胜任战略目标战略目标正确而高效的组织行动正确而高效的组织行动雇
3、员层面的正确行为雇员层面的正确行为组织层面的协调组织层面的协调能力能力知识知识经验经验态度态度价值价值认同认同业务伙伴业务伙伴ll-人力资源新的重要角色人力资源新的重要角色l-管理层看重的业务伙伴管理层看重的业务伙伴l支持战略性计划的完成支持战略性计划的完成l开拓人力资源策略以：开拓人力资源策略以：l管理变革管理变革l满足客户要求满足客户要求l达到组织机构的目标达到组织机构的目标我们是谁的业务伙伴我们是谁的业务伙伴n请大家列出咱们心目中的业务伙伴请大家列出咱们心目中的业务伙伴n请与您的合作伙伴完成角色游戏，请她或请与您的合作伙伴完成角色游戏，请她或他作为您的其中的一位业务伙伴，听听他或他作为您
4、的其中的一位业务伙伴，听听他或是她对您的期望；是她对您的期望；n互相交换角色，请您的合作伙伴，扮演人力互相交换角色，请您的合作伙伴，扮演人力资源专业人事，倾听您作为她或是他的一位资源专业人事，倾听您作为她或是他的一位业务伙伴对他（她）需求，并用心体会。业务伙伴对他（她）需求，并用心体会。新范式下的战略性伙伴的定位新范式下的战略性伙伴的定位l如何看待我们的新角色如何看待我们的新角色l与过去的角色说再见与过去的角色说再见旧角色的特点和象征旧角色的特点和象征旧旧范式下的定范式下的定位位新新范式下的定位范式下的定位按按要求提供人要求提供人力资源服务支力资源服务支持持作为业务伙伴与业务经理共同对组织作为
5、业务伙伴与业务经理共同对组织的结果负有责任的结果负有责任,从全局的角度主动参从全局的角度主动参与管理与管理告诉业务经理告诉业务经理不能做什么不能做什么针对组织和个人绩效问题与业务经理针对组织和个人绩效问题与业务经理一起寻求有效的解决方案一起寻求有效的解决方案,在较大范围在较大范围内探讨管理以及人力资源战略内探讨管理以及人力资源战略旧人力资源管理的失败旧人力资源管理的失败l人力资源管理与组织战略及其变革没有联系人力资源管理与组织战略及其变革没有联系l人力资源管理独立于组织的关键业务活动人力资源管理独立于组织的关键业务活动l人力资源管理在员工利益和组织发展之间难人力资源管理在员工利益和组织发展之间
6、难以平衡以平衡l人力资源管理仅仅限于人事管理事务人力资源管理仅仅限于人事管理事务l人力资源管理充当权力斗争的工具和牺牲品人力资源管理充当权力斗争的工具和牺牲品作为业务伙伴核心能力作为业务伙伴核心能力ll-了解组织的使命和战略目标了解组织的使命和战略目标l-了解客户及组织文化了解客户及组织文化l-应用组织发展原则应用组织发展原则l-具有创新才能和创造一个崇尚承担风具有创新才能和创造一个崇尚承担风险的环境的才能险的环境的才能l-将人力资源管理与组织的使命和业务将人力资源管理与组织的使命和业务绩效挂钩绩效挂钩共享的素质共享的素质 (与变革推动者与变革推动者)ln了解本单位的运作环境了解本单位的运作环
7、境ln n了了解解业业务务流流程程，并并懂懂得得如如何何实实施变革以提高效率和效果施变革以提高效率和效果ln n理解整体性业务系统思维理解整体性业务系统思维ln n具有建立信任关系的能力具有建立信任关系的能力共享的素质共享的素质(三个角色共同三个角色共同)理解团队行为理解团队行为具有良好的沟通能力具有良好的沟通能力良良好好的的分分析析技技能能，包包括括战战略略性性思思维维和和创创造造性性思思维维的的能能力力(processgoodanalyticalskillsincludingtheabilitytothinkstrategicallyandcreatively)为什么人力资源管理人员的角色
8、为什么人力资源管理人员的角色定位在事业伙伴上？定位在事业伙伴上？l知识是分散的还是集中的？知识是分散的还是集中的？l人力资源管理人员的专长人力资源管理人员的专长l业务部门经理的专长业务部门经理的专长l为什么是彼此合作，而不是相互替代？为什么是彼此合作，而不是相互替代？组织战略与人力资源计划组织战略与人力资源计划滞后的滞后的整合的整合的孤立的孤立的计划的输入因素计划的输入因素最少考虑管最少考虑管理因素的理因素的人力资源计人力资源计划划最少考虑人力最少考虑人力资源因素的管资源因素的管理计划理计划整合整合HR与与组织规组织规划划公众公众环境导向的环境导向的HRM股东股东利润导向的利润导向的HRM人本
9、导向的人本导向的HRM员工员工顾客顾客市场导向的市场导向的HRM人力资源管理服务于人力资源管理服务于人力资源管理职能人力资源管理职能管理维度管理维度利益群体利益群体事务性事务性战略性战略性愿景导向性愿景导向性选聘选聘考核考核薪酬薪酬开发开发投资者顾客公众员工投资者顾客公众员工人力资源管理的基本功能人力资源管理的基本功能 HRplan人力资源计划人力资源计划Jobanalysis职务分析职务分析Recruitment招募招募Selection选拔选拔Training/development培训与开发培训与开发Performanceappraisal绩效评价绩效评价Compensation薪酬薪酬
10、Organizationallearning组织学习组织学习Competence胜任力Commitment主动投入与忠诚主动投入与忠诚绩效绩效Organizationalcapability组织能力组织能力Organizationalcompetence组织核心胜任组织核心胜任CompetitiveAdvantages竞争优势竞争优势人力资源管理的系统人力资源管理的系统人力资源管理的系统人力资源管理的系统职务价值大小职务价值大小员工生涯目标员工生涯目标员工主导需要员工主导需要员工职业素养员工职业素养（能力（能力忠诚）忠诚）双方承诺的双方承诺的薪等薪等贡献贡献协商协商组织结构与人力资源计划组织结
11、构与人力资源计划职务设置职务设置工作标准工作标准组织目标与战略组织目标与战略员工自我设定的员工自我设定的绩效标准绩效标准绩效计划：绩效目标绩效标准绩效计划：绩效目标绩效标准职职务务聘聘任任职务的任职需要职务的任职需要任任职职者者组织预期组织预期实实施施评评估估反反馈馈他们如是说他们如是说l彼得彼得德鲁克：德鲁克：组织的目的是使平凡的人做组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。出不平凡的事。管理使得知识更有成效。管理使得知识更有成效。l邓小平：邓小平：干部人事制度的改革就是要干部人事制度的改革就是要使要做好事的人能够充分地使要做好事的人能够充分地做好事。做好事。l英特冈公司的首席人英特冈公司的首席
12、人事官：事官：人力资源管理的目标人力资源管理的目标是使人更有生产能力，是使人更有生产能力，并使客户、股东和员并使客户、股东和员工共同受益。工共同受益。人力资源管理的目标人力资源管理的目标l4C4C原则原则Competence Competence 胜任胜任Commitment Commitment 对组织的忠诚、主动承诺对组织的忠诚、主动承诺Congruence Congruence 一致一致Cost effectivenessCost effectiveness成本的有效性成本的有效性l具体要求具体要求人力资源基础的最大化人力资源基础的最大化人力资源作用的最大化人力资源作用的最大化人力资源战
13、略目标政策规则（程序）人力资源战略目标政策规则（程序）战略：整合主要目标的计划战略：整合主要目标的计划目标：具体且可以测量的目标目标：具体且可以测量的目标政策：对决策的指导政策：对决策的指导程序、规则：行动的具体方向程序、规则：行动的具体方向标准的操作程序标准的操作程序发挥业务伙伴角色的机会应要求对传统人力资源服务进行扩展应要求对传统人力资源服务进行扩展积极地确定人力资源对战略目标所提供积极地确定人力资源对战略目标所提供的新的支持的新的支持整合整合,整合整合,还是整合还是整合大画卷大画卷系统思维战略性思维系统思维战略性思维桥梁桥梁,桥梁桥梁,还是桥梁还是桥梁百盛的百盛的T型管理模式型管理模式l
14、T型管理模式的缘起型管理模式的缘起单独的事业单位绩效评价系统单独的事业单位绩效评价系统埋头关注自己埋头关注自己系统优化系统优化知识分享知识分享绩效不明显绩效不明显lT型管理模式型管理模式自由分享观点、知识和技能自由分享观点、知识和技能致力于业务单元业绩致力于业务单元业绩l为什么是为什么是T型？型？l对人力资源管理专业人士的启示对人力资源管理专业人士的启示如何做好业务伙伴如何做好业务伙伴l分组讨论分组讨论人力资源经理作为业务伙伴需要完成的关键任人力资源经理作为业务伙伴需要完成的关键任务务l探讨以明确业务部门对人力资源管理的需求探讨以明确业务部门对人力资源管理的需求l探讨：探讨：积极寻求开展广泛的
15、人力资源规划和服务的机会，以满积极寻求开展广泛的人力资源规划和服务的机会，以满足战略目标的需要，并应与业务部门的主管共同探讨此足战略目标的需要，并应与业务部门的主管共同探讨此类规划和服务。类规划和服务。哪些是最为关键的能力哪些是最为关键的能力?最为关键的障碍与困难最为关键的障碍与困难?如何在中国现有的环境下如何在中国现有的环境下,做好胜任的伙伴做好胜任的伙伴您准备好了吗？您准备好了吗？中国的案例中国的案例n一位工人和一个车间主任一位工人和一个车间主任n一位生产副总经理一位生产副总经理n工人的怨气工人的怨气n生产副总经理的理由生产副总经理的理由n人力资源部门的处境和角色人力资源部门的处境和角色作
16、为咨询顾问，作为咨询顾问，有一些影响力有一些影响力Someinfluence.没有直接的权力没有直接的权力No direct power.咨询程序的各阶段咨询程序的各阶段（第（第93页）页）l进入和约定进入和约定l数据搜集与诊断数据搜集与诊断l反馈和做出行动决定反馈和做出行动决定l实施实施l扩展、循环、终止扩展、循环、终止专家角色专家角色(Expert)l作为专家顾问作为专家顾问l-开发解决方案开发解决方案l-解决问题解决问题l客户客户l-被动被动l-接受解决方案接受解决方案l-判断问题是否得到解决判断问题是否得到解决l中国背景下，专家角色的缺点中国背景下，专家角色的缺点下手角色下手角色（ p
17、air of hands ）l顾问顾问-实施客户的解决问题方案实施客户的解决问题方案l客户客户-作出全面决定作出全面决定-掌控局面掌控局面缺点：缺点：必须假设经理的决定都是正确的必须假设经理的决定都是正确的如果出现问题，顾问可能也被追究责任如果出现问题，顾问可能也被追究责任合作者角色(collaborative)l顾问顾问-参与所有阶段参与所有阶段-共同研究和磋商共同研究和磋商-提供专业知识提供专业知识l客户客户-平等伙伴平等伙伴-了解组织机构的问题了解组织机构的问题-学习如何解决未来的问题学习如何解决未来的问题合作者角色合作者角色优点：优点：具有同等责任，对解决问题的方案都有发言权具有同等责
18、任，对解决问题的方案都有发言权结合专家经验和经理对组织的了解，方案会更加结合专家经验和经理对组织的了解，方案会更加合适合适独立解决能力提高独立解决能力提高缺点：缺点：认为合作者是浪费时间认为合作者是浪费时间合作是咨询者无能的表现合作是咨询者无能的表现练习：寻求答案的主管（练习：寻求答案的主管（97页）页）倾听的层次l不予理睬不予理睬l假装倾听假装倾听l选择倾听选择倾听l认真倾听认真倾听l感情投入地倾听感情投入地倾听有关倾听的谬论l倾听很容易倾听很容易l倾听是被动的倾听是被动的l假装感兴趣蒙骗讲话者假装感兴趣蒙骗讲话者l要求再解释在讲话者看来，你要么不聪要求再解释在讲话者看来，你要么不聪明，要么
19、未认真听明，要么未认真听l你的肢体语言与你的听力无关你的肢体语言与你的听力无关练习 第100页谨慎承担风险l具有创新的能力，并能营造勇于承担风险的范围。具有创新的能力，并能营造勇于承担风险的范围。“做出决策，既有潜在收益，页有可能遭受损失的做出决策，既有潜在收益，页有可能遭受损失的风险，含有内在的不确定性。风险，含有内在的不确定性。赫波特卡恩德勒博士(HerbertKindler)承担风险的指导原则承担风险的指导原则l在风险线附近赢利在风险线附近赢利l当潜在亏损看上去令人无法接受时，考当潜在亏损看上去令人无法接受时，考虑其它方法以改善不利条件虑其它方法以改善不利条件l承担风险有可能导致失败承担
20、风险有可能导致失败冒险的特征冒险的特征低估不确定因素低估不确定因素过份乐观过份乐观寻求刺激和新意寻求刺激和新意高估或夸大成功的可能性高估或夸大成功的可能性作出心血来潮的决定作出心血来潮的决定规避风险的特征夸大不确定因素夸大不确定因素过份悲观过份悲观更强调安全和舒适更强调安全和舒适低估或无视可取得预期结果的可能性低估或无视可取得预期结果的可能性推迟作决定或过快地结束推迟作决定或过快地结束谨慎的风险承担潜在收益潜在收益易受的损失易受的损失结果的不确定性结果的不确定性风险风险人力资源管理与绩效挂钩l为什么要将人力资源管理与绩效挂钩？为什么要将人力资源管理与绩效挂钩？l如何来分析绩效的影响因素如何来分
21、析绩效的影响因素绩效问题的严重性43%SeriousProblems55%Problems2%Noproblem美国1994年相关调查没有系统看待绩效问题，没有对绩效问题采用综合性的方法去解决没有系统看待绩效问题，没有对绩效问题采用综合性的方法去解决业绩评价业绩评价l注重可测量的结果注重可测量的结果l当前对业绩的要求是否与产生这些结果当前对业绩的要求是否与产生这些结果相一致？相一致？l预期业绩和实际业绩有无差距？预期业绩和实际业绩有无差距？l工作人员是否了解预期业绩以及他们必工作人员是否了解预期业绩以及他们必须达到的标准？须达到的标准？l工作人员是否有所需的资源、反馈、能工作人员是否有所需的资
22、源、反馈、能力和奖励？力和奖励？绩效分析的关键因素绩效分析的关键因素（Performance Analysis Factors）清楚的绩效规范清楚的绩效规范Clearperformancespecifications充足的支持和资源充足的支持和资源Adequatesupportandresources及时反馈及时反馈Promptfeedback明确的奖惩明确的奖惩Clearconsequences必要的知识和技能必要的知识和技能Knowledgeandskills个人能力个人能力Individualcapability影响绩效的影响绩效的6大因素大因素绩效因素绩效因素为为明确行动方向的探询式问
23、题明确行动方向的探询式问题明确的绩效明确的绩效规范规范执行者和管理者是否在要达到的产出及其标准上达执行者和管理者是否在要达到的产出及其标准上达成一致成一致充足支持和充足支持和资源资源执行者是否有足够的资源、清晰的职务标志和程序，执行者是否有足够的资源、清晰的职务标志和程序，以及明确的优先次序？以及明确的优先次序？及时反馈及时反馈当其当其满足绩效标准时，是否能够得到及时的反馈？满足绩效标准时，是否能够得到及时的反馈？明确奖惩明确奖惩执行者是否因为达到或超出绩效标准，得到有价值执行者是否因为达到或超出绩效标准，得到有价值的回报的回报必要技能与必要技能与知识知识执行者是否有必要的知识、技能，且在需要
24、的时候执行者是否有必要的知识、技能，且在需要的时候得到培训？得到培训？个人能力个人能力执行者是否有足够的体力、智力和情商来有效完成执行者是否有足够的体力、智力和情商来有效完成任务？任务？小组讨论（第107页）战略人力资源管理的功能战略人力资源管理的功能l帮助领导者发现和培养追随者帮助领导者发现和培养追随者l保证追随者人力资产基础水平的最大化保证追随者人力资产基础水平的最大化l保证组织人力资产作用的最大化保证组织人力资产作用的最大化l保证人力资本转化为市场价值的最大化保证人力资本转化为市场价值的最大化结构性资本结构性资本人力资本人力资本客户资本客户资本市场市场价值价值“没有诚信则没有自信，没有自信则无友没有诚信则没有自信，没有自信则无友谊可言谊可言”“Therecanbenofriendshipwithoutconfidenceandnoconfidencewithoutintegrity.”山缪尔约翰逊业务伙伴
