《沟通管理--有效的沟通技巧和团队管理(70)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《沟通管理--有效的沟通技巧和团队管理(70)（70页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、有效的沟通技巧和团队管理有效的沟通技巧和团队管理1美国著名财经杂志产业周刊评选的全球2000年度最佳CEO 乔尔玛乔尔玛奥利拉奥利拉（年销售额达304亿欧元的诺基亚公司CEO）一个称职的CEO要具备的素质有两条：首先是沟通的能力还有就是对人进行管理的能力2爱立信总裁兼首席执行官柯德川访谈录爱立信总裁兼首席执行官柯德川访谈录 节选节选主持人：您有没有想过就是什么样的素质对 一个企业领导人是最要的？柯德川：当然最重要的是沟通、交流，与市场、客户、员工、分析员、社会的交流能力。我自已只能做其中的一部分，我需要依靠其他人。 摘自深圳商报2001年6月3 普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析发现：智慧、
2、专业技术、经验三者只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。 哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的员工中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。沟通能力在某种程度上决定职业生涯沟通能力在某种程度上决定职业生涯4“沟通沟通”的定义的定义目前，有关目前，有关“沟通沟通”的定义达的定义达2600026000多种多种 沟通是用任何方法，彼此交换信息，即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、 、电报、收音机电视或其他工具为媒介，所从事交换信息的方法。 大英百科全书5我们的判断和认识是如何形成的？我们的判断和认识是如何形成的？6 左边的图形展示了四个部分左边的图形展示了四个部分A,B,C
3、&D.A,B&C的的 的部分被涂成阴影的部分被涂成阴影1. 将将A中未被阴影的部分平分成中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的两部分相同且面积相等的两部分.2.将将B中未被阴影的部分平分成相中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的三部分同且面积相等的三部分.3.将将C中未被阴影的部分平分成相中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的四部分同且面积相等的四部分.4.将将D中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的七部中未被阴影的部分平分成相同且面积相等的七部分分.提示：答案不是三角形，你应该自己解决。提示：答案不是三角形。这个问题的世界记录是七秒钟这个问题的世界记录是七秒钟解决了吗？解决了吗？你还需要多长
4、时间？你还需要多长时间？一一二二三三人们常说，这就是思维的误区，你有吗？人们常说，这就是思维的误区，你有吗？再做不出来，就好好听课吧！再做不出来，就好好听课吧！你。就是习惯成自然！你。就是习惯成自然！78看得出看得出这有几这有几張臉嗎張臉嗎?9数数有多少黑点点？1011约哈里窗口约哈里窗口自己自己他人他人自自 知知不自知不自知人人 知知人不知人不知开放区域开放区域盲目区域盲目区域秘密区域秘密区域未知区域未知区域12观念情感意向信息行为传递者1、编码2、传递个体甲通道：甲乙 接受者1、译码2、内心反映个体甲乙观念情感意向信息行为 接受者1、译码2、内心反映个体甲通道：甲乙传递者1、编码2、传递个
5、体甲乙干扰变量沟通是一个过程沟通是一个过程13沟通中的参考框架，过去的经验和期望的影响传递者和接受者差异性语义上的差异对沟通内容价值的判断多层次的组织过滤沟通的时机沟通信息太多、太集中否定反面的意见和先入为主沟通技能和气氛沟通双方的信任程度信息传递为什么会歪曲？14我们是如何进行沟通的？我们是如何进行沟通的？沟通的类型按组织沟通的方式 正式沟通 非正式沟通 按沟通的方式 口头 书面 非语言沟通 15按组织结构特征正式沟通：五种类型 轮型 Y型 链型 圆形 全方位型信息 速度 快 慢 慢 慢 快慢交流 准确性 高 一般 一般 差 好、高 特点 饱和度 低 低 中等 高 高成员 员工满意度 低 低
6、 低 高 高 的 领导的出现 是 是 是 无 无特点 集中度 高 高 一般 低 低16非正式沟通 集束式 偶然式 流言式 单线式17非语言的沟通基本类型非语言的沟通基本类型v身体动作身体动作: :手势、脸部、表情、眼神、其它手势、脸部、表情、眼神、其它部位的动作部位的动作v身体特点：姿势、体味、头发、肤色身体特点：姿势、体味、头发、肤色v副语言音质、音量、语速、大笑或打哈欠副语言音质、音量、语速、大笑或打哈欠v时间：迟到、让别人等候时间：迟到、让别人等候v空间：座位的布置、谈话的距离空间：座位的布置、谈话的距离18 沟通的四项基本原则（彼得德鲁克）沟通是理解力沟通是期望沟通创造要求沟通和信息是
7、不同的，实际上它们大部分是相对的人无法靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。人无法靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。 Peter Drucker19沟通的练习20成功沟通的两个关键因素清晰陈述清晰陈述 自己的自己的观点观点 认真倾听认真倾听对方的对方的观点观点211 1、去除干扰讯息接收的障碍、去除干扰讯息接收的障碍 采取正确态度 “我会喜欢听他讲，我会从中学到有用的东西。” 适当的回应 用信号表明你有兴趣；保持视线接触；不时表示赞同； 别让理性因情绪失控 保持意志集中 让人把话说完，避免打断别人 移情换位 从说话者的立场看事情： “穿别人的靴子走一里路，才能看穿他的心事。穿别人的靴子走一
8、里路，才能看穿他的心事。”西方谚语西方谚语有效沟通技巧之听222、积极倾听、积极倾听找到有意义的地方，得到益处，提高理解深度。找到有意义的地方，得到益处，提高理解深度。3、反复思考听到的讯息、反复思考听到的讯息从琐碎的事情中，挑出有用的从琐碎的事情中，挑出有用的语言背后的感受及话题背后的重点语言背后的感受及话题背后的重点自己作判断自己作判断 这是事实吗？这是好建议吗？这是事实吗？这是好建议吗？这是事实吗？这是好建议吗？这是事实吗？这是好建议吗？ 听信这些话会有什么结果。听信这些话会有什么结果。听信这些话会有什么结果。听信这些话会有什么结果。4、勇于发问，检查理解力、勇于发问，检查理解力5、增强
9、记忆：、增强记忆：做笔记做笔记23聆听的类型1. 听而不闻: 根本没有真正在听.2. 假装聆听: 用适当的是和嗯表示好象在听.3. 选择聆听:只听到谈话的某一部分.24聆听的类型4. 注意聆听: 将注意力集中在谈话上. 5. 带着理解去聆听: 用耳,眼睛和心灵去听,听取话中的感受,含义和行为.这并不意味着你同意别人的观点,而意味着你完全理解和重视此人的感受,意思和信仰.25CASE STUDY: 机的设计行销人员：拜托，这款 机功能这么多，操作这么复杂，我保证那些高层主管不会操作。研发人员：操作哪有复杂，秘书都会用，难道主管学不会吗？行销人员：那么多功能，他根本用不到。研发人员：你怎么知道用不
10、到，有总比没有好。行销人员：你们都不从客户的角度想，这样复杂的 机我看很难卖得出去。研发人员：那要看谁来卖了！26有效沟通技巧之说准确：不准确的典型形式包括数据不足 资料解释错误对关键因素的无知 没有意识到的偏见夸张清晰：“KISS”原则Keep It Simple and Stupid逻辑清晰 表达清晰简洁：繁琐的沟通意味着重点不突出活力：沟通应该生动并易于记忆27 使用您的声音使用您的声音 语音与语调、语速、强调；使用眼睛使用眼睛 声音与视觉协调一致； 据调查分析，从交谈中获取信息： 视觉占视觉占视觉占视觉占55%55%，声音占，声音占，声音占，声音占38%38%，语言占，语言占，语言占，
11、语言占7%7%使用面部与双手使用面部与双手 露出开朗、机警的微笑；使用身体使用身体 身体姿势、泄露信息、身体距离让对方开口让对方开口 鼓励别人谈论观点。记住乒乓球比赛。“ “您觉得怎样您觉得怎样您觉得怎样您觉得怎样？” ”28人性的弱点人性的弱点喜欢批评别人喜欢批评别人 却不喜欢被批评却不喜欢被批评喜欢被人赞美喜欢被人赞美 却不喜欢赞美人却不喜欢赞美人因此造成了人与人之间的距离29语言的差异积极主动消极被动试试看有没有别的办法我可以选择不同的作法我可以控制自己的情绪我可以想出有效的表达方式我能选择恰当的回应我选择我情愿我打算我已无能为力我就是这样一个人他使我怒不可遏他们不会接受的我被迫我不能我
12、必须如果30运用反馈：避免不准确或误解简化语言：选择措施、组织信息积极倾听：专注、移情、接受、对完整性负责的意愿抑制情绪：避免信息失真或受阻注意非语言提示：行动与语言相匹配改善沟通的途径31怎样与下级沟通怎样与下级沟通1.询问情况2.聆听员工 的想法3.提供明确信息4.建立员工自尊5.询问并提供支持32n例题：“张小姐，请你将这份调查报告复印2份，于下班前送到总经理室交给总经理；请留意复印的质量，总经理要带给客户参考。” 问：该沟通所传递的重点？Who(执行者)：_What(做什么)：_How(怎么做)： _When(时间)：_Where(地点)：_How Many(工作量)：_Why(为什么
13、)：_正确传达命令意图正确传达命令意图33n 如何使部下积极接受命令1、态度和善，用词礼貌 2、让部下明白这件工作的重要性 3、给部下更大的自主权 4、共同探讨状况、提出对策 5、让部下提出疑问 n 如何批评部下1、以真诚的赞美做开头 2、要尊重客观事实 3、指责时不要伤害部下的自尊与自信4、友好的结束批评 5、选择适当的场所 34n 了解上司的期望n 将上司划为 “阅读者” 和 “倾听者”n 彼得 德鲁克 的 “西洋马屁经” 1、让其有控制感 （权威） 2、避免惊愕（一切尽在掌握中） 3、由衷赞美（到处说） 4、看老板优点（了解他的难处） 5、Let him be wrong怎样与上司沟通怎
14、样与上司沟通35我在领导面前怎样像个透明体？我们单位领导太官僚了！我同事这次又晋升了，他其他本事没有，就是能讨领导欢心！小王的公司发展得很快，去年还赚了500多万，就凭运气好。我要是像他那样的运气，早赚800万了！哎呀，这个世道！我等是“怀才不遇”啊！要是赶上今天的体制环境，我老早就是今天的张瑞敏了。我这个企业里的员工素质实在是太低了，这么简单的事情都做不好，要是我自己来做，三个小时就搞惦。生活中感叹声36“要说服他人，首先要说服自己要说服他人，首先要说服自己”从内从内心认同工作的价值和说服理由心认同工作的价值和说服理由；自我沟通技能的开发与提升是成功管理的自我沟通技能的开发与提升是成功管理的
15、基本素质；基本素质；以内在沟通解决外在问题：目标在外部以内在沟通解决外在问题：目标在外部自我沟通是内在和外在得到统一的联结自我沟通是内在和外在得到统一的联结点。点。自我沟通是成功管理沟通的前提37认知自我认知自我 审视自我动机审视自我动机 静心思考自我静心思考自我 提升自我提升自我 修炼自我意识修炼自我意识 善于积极倾听善于积极倾听 转换视角，开放心灵转换视角，开放心灵 超越自我超越自我 超越目标和愿景超越目标和愿景 以自我为目标以自我为目标自我沟通的三阶段38 你是一名你是一名飞行行员，但你，但你驾驶的的飞机在机在飞越非洲越非洲丛林上空林上空时飞机突然失事，机突然失事，这时你必你必须跳跳伞。
16、与你。与你们一起落在非洲一起落在非洲丛林中有林中有14样物品，物品，这时你你们必必须为生存作出一些决定。生存作出一些决定。 在在14样物品中，先以个人形式把物品中，先以个人形式把14样物品以重物品以重要要顺序排列出来，把答案写在第一序排列出来，把答案写在第一栏。 当大家都完成之后，当大家都完成之后，小组讨小组讨论，以小，以小组形式把形式把14样物品重新按重要次序再排列，把答案写在工物品重新按重要次序再排列，把答案写在工作表的第二作表的第二栏，讨论时间为20分分钟。团队游戏迷失丛林团队游戏迷失丛林39大砍刀打火机蜡烛一张防水毛毯一瓶驱虫剂药箱7个大的绿色垃圾袋一盆轻便食物一个热水瓶（空的）蛇咬药
17、箱3支高尔夫球杆手枪手提收音机指南针(罗盘)十四件东西如下：十四件东西如下：40小组由小组由4 4位或位或8 8位成员组成，位成员组成，通过群体沟通过群体沟通的形式通的形式，以求尽可能得出大家统一的，以求尽可能得出大家统一的意见；意见；1414样物品的排序要尽量取得每位样物品的排序要尽量取得每位成员的认可。成员的认可。Attentions: - -无论是信息型沟通还是说服型沟通，逻辑是基础；无论是信息型沟通还是说服型沟通，逻辑是基础； - -不要仅为了避免冲突而改变你的意见；不要仅为了避免冲突而改变你的意见； - -不要仅为了不要仅为了“少数服从多数少数服从多数”而改变决定。而改变决定。小组讨
18、论注意问题41有关开会的报道。密苏里大学研究表明：坐着开会比站着开会时间长34。西尔斯公司规定：员工必须站着开会。会议税美电影届元老德里克罗森改行后做网页设计师。他为客户设计项目每小时收费125美元，但如果要他参加一次会议，价钱就要加倍。42 有效与会者的技能有效与会者的技能决定是否必要出席决定是否必要出席准备准备准时与会准时与会给出精确信息给出精确信息倾听倾听支持他人支持他人公平参与公平参与 检核表检核表 我清楚什么会议不必出席；我清楚什么会议不必出席； 若出席，则准备好所有信息；若出席，则准备好所有信息； 出席会议从不迟到；出席会议从不迟到； 会议过程不说太多的废话；会议过程不说太多的废话
19、； 我在倾听他人意见后才提出我在倾听他人意见后才提出 不同观点；不同观点； 我能客观地肯定他人的观点；我能客观地肯定他人的观点； 我能鼓励每个人讲自己观点我能鼓励每个人讲自己观点。如何开会43半对半法则：即会议议程在上次会议和该次会议时间间隔的一半半对半法则：即会议议程在上次会议和该次会议时间间隔的一半之前就为议程控制者所掌握。之前就为议程控制者所掌握。3/43/4法则：法则：材料在会议间隔期材料在会议间隔期3/43/4时间处送达与会者；时间处送达与会者；六分法则：六分法则：4/64/6时间聚焦当前议程项目，时间聚焦当前议程项目，1/61/6时间回顾以前议程时间回顾以前议程事项，事项，1/61
20、/6时间对未来议程项目展望；时间对未来议程项目展望；三分法则：三分法则：启动阶段启动阶段( (指导性项目指导性项目) )、重心阶段、重心阶段( (决策性项目决策性项目) )、缓解阶段（其他需讨论事项）；缓解阶段（其他需讨论事项）；报告法则：报告法则：传发给与会者议程摘要和选项备忘录；传发给与会者议程摘要和选项备忘录；时间完整性：严格遵守会议时间表；时间完整性：严格遵守会议时间表；议程完整性法则：议程上所有项目被讨论，不在议程项目不涉及。议程完整性法则：议程上所有项目被讨论，不在议程项目不涉及。有效会议的法则44管理与领导的区别在于：管理使事情规范，领导要研究权变；管理是管理现在，而领导是领导未
21、来.哈佛商学院的终身教授，世界著名的领导与变革的大师约翰科特博士，通过对一千多位世界知名企业的高层管理人员的访谈，找出了领导和管理的区别:领导和管理领导和管理45制定议程 管 理 领 导计划、预算过程-确定实现计划的详细步骤和日程安排，调拨必需资源实现计划确定经营方向-确立将来，通常是遥远的将来的远期目标，并为实现远期目标制定进行变革的战略发展完成计划所需的人力网络企业组织和人员配备-根据完成计划的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予他们完成计划职责和权利，制定政策和程序对人们进行引导，并采取某些方式或创建一定系统监督计划的执行情况联合群众-通过言行将所确定的企业经营方向传达给群众，争取有关人
22、员的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，并得到他们的支持。执行计划控制、解决问题-相当详细地监督计划的完成情况，如发现偏差点，则制定计划、组织人员解决问题激励和鼓舞-通过唤起人类常未得到满足最基本的要求，激励人们战胜变革过程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障碍结果在一定程度上实现预期计划，维持秩序，并具有能持续满足财金保管者的主要期望的潜力（如，对顾客而言总是要求准时；而股东们则要求实现预算）引起变革，通常是剧烈变革，并形成非常积极的变革潜力（例如，生产出顾客需要的新产品，寻求新的劳资关系协调办法，增强企业的竞争力等）46管理者是被任命的，他们拥有合法的权力对下属进行奖励
23、和处罚，其影响力来自他们所在的职位所赋予的正式权力。领导者可以是任命的，也可以是从群体中产生出来的，他可以不运用正式权力来影响他人的活动。我们在这里关心的是那些能够影响他人并那些能够影响他人并拥有正式管理权力的人。拥有正式管理权力的人。管理者与领导者管理者与领导者47管理概述管理概述l什么是管理？管理者做什么？l管理者：指挥别人活动的人。l管理的定义：同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。l成功的管理者没有固定的模式。48管理的四大机制管理的四大机制控制力（约束机制，避免员工出错）拉力（牵引机制）压力（竞争淘汰机制）推动力（激励机制）； 49有效的管理者与成功的管理者有效的管理者与成
24、功的管理者 不同业绩的管理者的活动时间分布：（F.Luthans对450余位管理者的调查） 传统管理职能 沟通 人力资源管理 网络联系一般管理者 32% 29% 20% 19%成功的管理者 13% 28% 11% 48%有效的管理者 19% 44% 26% 11%50影响力测评51权力权力= =你的潜在影响力你的潜在影响力人格人格职位职位基于员工对领导者在面对特定的目标，目的和活动时所拥有的知基于员工对领导者在面对特定的目标，目的和活动时所拥有的知识，技能以及专业水平的理解和感受识，技能以及专业水平的理解和感受专家专家领导者所能获得的或已拥有的价值性信息，领导者运用这些信息领导者所能获得的或已
25、拥有的价值性信息，领导者运用这些信息来保持或提高他人的绩效水平来保持或提高他人的绩效水平信息信息由领导者在组织中的职责所决定。有些行为例如：制定标准，反馈，由领导者在组织中的职责所决定。有些行为例如：制定标准，反馈，设定目标等是由于领导在组织中所处位置而被其他人所接受的设定目标等是由于领导在组织中所处位置而被其他人所接受的法定法定一种主观的价值驱动力，领导者被赋予了值得人们尊重的光辉形象一种主观的价值驱动力，领导者被赋予了值得人们尊重的光辉形象指示物指示物领导者被看做是奖励的源泉以及组织中实施奖励的决定者。譬如：领导者被看做是奖励的源泉以及组织中实施奖励的决定者。譬如：给予喜好的任务，提升，绩
26、效评估，表扬和正式的认可给予喜好的任务，提升，绩效评估，表扬和正式的认可奖赏奖赏与组织内外有影响力的人有联系，并受到支持与组织内外有影响力的人有联系，并受到支持关联关联给予无绩效的下属负面的下场能导至顺服，因为下属都害怕被处给予无绩效的下属负面的下场能导至顺服，因为下属都害怕被处罚，谴责，或被安排做自己不愿意做的工作罚，谴责，或被安排做自己不愿意做的工作强制强制52专家专家基于员工对领导者在面对特定的目标，目的和基于员工对领导者在面对特定的目标，目的和活动时所拥有的知识，技能以及专业水平的理活动时所拥有的知识，技能以及专业水平的理解和感受解和感受53信息信息领导者所能获得的或已拥有的价值性信息
27、，领导领导者所能获得的或已拥有的价值性信息，领导者运用这些信息来保持或提高他人的绩效水平者运用这些信息来保持或提高他人的绩效水平54指示物指示物一种主观的价值驱动力，领导者被赋予了一种主观的价值驱动力，领导者被赋予了值得人们尊重的光辉形象值得人们尊重的光辉形象55法定法定由领导者在组织中的职责所决定。有些行为例由领导者在组织中的职责所决定。有些行为例如：制定标准，反馈，设定目标等是由于领导如：制定标准，反馈，设定目标等是由于领导在组织中所处位置而被其他人所接受的在组织中所处位置而被其他人所接受的56奖赏奖赏领导者被看做是奖励的源泉以及组织中实施奖领导者被看做是奖励的源泉以及组织中实施奖励的决定
28、者。譬如：给予喜好的任务，提升，励的决定者。譬如：给予喜好的任务，提升，绩效评估，表扬和正式的认可绩效评估，表扬和正式的认可57关联关联与组织内外有影响力的人有联系，并受到支持与组织内外有影响力的人有联系，并受到支持58强制强制给予无绩效的下属负面的下场能导至顺服，因给予无绩效的下属负面的下场能导至顺服，因为下属都害怕被处罚，谴责，或被安排做自己为下属都害怕被处罚，谴责，或被安排做自己不愿意做的工作不愿意做的工作59团队人员素质60能力与意愿绩效绩效意愿意愿能力能力61激励理论激励理论 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或
29、人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。你不得不设法争取这些。弗朗西斯（弗朗西斯（C. Francis）62需要层次论需要层次论需要层次论需要层次论生 理安 全社 交尊 重自我自我实现实现63下列的需求分别属于哪个层次？并列出每一层次可能的激励措施：报酬报酬认可认可交往交往成就感成就感工作有前途工作有前途参与参与主管的承诺主管的承诺工作保障工作保障高工资高工资个人兴趣个人兴趣晋升机会晋升机会工作环境工作环境小组讨论64双因素理论双
30、因素理论双因素理论双因素理论保健因素保健因素激励因素激励因素n 防止职工产生不满情绪防止职工产生不满情绪n激励职工的工作热情激励职工的工作热情工工 资资监监 督督地地 位位安安 全全工作环境工作环境政策与管理制度政策与管理制度人际关系人际关系工作本身工作本身赏识赏识提升提升成长的可能性成长的可能性责任责任成就成就65期望理论期望理论期望理论期望理论M = VEMM激激发发力力量量。指指调调动动一一个个人人的的积积极极性性、激激发发出出人的内部潜力的强度。人的内部潜力的强度。VV效效价价。指指某某项项活活动动成成果果所所能能满满足足个个人人需需要要的的价价值值的的大大小小，或或者者说说是是某某项
31、项活活动动成成果果的的吸吸引引力力的的大小，其变动范围在大小，其变动范围在-100%-100%或或+100%+100%之间。之间。EE期期望望值值。指指一一个个人人根根据据经经验验所所判判断断的的某某项项活活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。66公平理论公平理论公平理论公平理论O OP P对自己报酬的感觉对自己报酬的感觉O Oa a对别人所获报酬的感觉对别人所获报酬的感觉I IP P对自己所作投入的感觉对自己所作投入的感觉I Ia a对别人所作投入的感觉对别人所作投入的感觉O OH H对自己过去报酬的感觉对自己过去报酬的感觉I IH H对自己过
32、去投入的感觉对自己过去投入的感觉67强化理论强化理论强化理论强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。弱或消失。偶然强化，规模强化，及时强化，转换强化偶然强化，规模强化，及时强化，转换强化 68Ten MotivatorsTen MotivatorsJEconomic rewardsJPromotionsJFormal psychic rewardsJInformal psychic rewardsJOpportunity to growJLeadershipJGoalsJChallenging and stimulating workJAutonomyJFun69今天的课讲到这里！课后作业：这只大象有几条腿？70
