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1、xx使命：使命：以创新科技的健康产品，满足人民对高品质生以创新科技的健康产品，满足人民对高品质生活的需求！活的需求！xx愿景：愿景：成为中国一流的珍稀食用菌科技生产企业，引成为中国一流的珍稀食用菌科技生产企业，引领中国食用菌消费新时代！领中国食用菌消费新时代！核心价值观：核心价值观：创新为先，诚信为本，健康为民！创新为先，诚信为本，健康为民！事业观：事业观：强化危机意识，实施百年创业！强化危机意识，实施百年创业！人才观：人才观：搭建成长平台，成就员工价值！搭建成长平台，成就员工价值！市场观：市场观：以需求为导向，以多赢为目的！以需求为导向，以多赢为目的！质量观：质量观：品质取得信任，品牌提升价
2、值！品质取得信任，品牌提升价值！xxxxxxx有限公司有限公司卓越绩效管理体系宣贯之第二讲卓越绩效评价准则4.2战略质量管理部质量管理部2012年年11月月10日日2.战略6.过程管理3.顾客和市场焦点5.资源1.领导7.经营结果4.测量、分析和改进组织概观：环境、关系和挑战卓越绩效模式的架构卓越绩效模式的架构谋动4.2战略4.2.1 战略制定战略制定4.2.1.14.2.1.1制定过程制定过程制定过程制定过程4.2.1.24.2.1.2战略和战略目标战略和战略目标战略和战略目标战略和战略目标4.2.2 战略部署战略部署 4.2.2.1战略计划的制定与部署战略计划的制定与部署4.2.2.2绩效
3、预测绩效预测战略战略8080年代后经营环境的变化和游戏规则的变化迫使年代后经营环境的变化和游戏规则的变化迫使管理者开发系统的方法，以分析环境，评价组织管理者开发系统的方法，以分析环境，评价组织的优势和劣势，从而寻找建立竞争优势的机会。的优势和劣势，从而寻找建立竞争优势的机会。在此情况下，战略的重要性开始为人们所认识。在此情况下，战略的重要性开始为人们所认识。战略是一个组织为全面实现目标而对主攻方向以战略是一个组织为全面实现目标而对主攻方向以及资源进行布置的总纲。及资源进行布置的总纲。公司战略管理过程公司战略管理过程战略实施战略评审反馈战略分析战略设计结构/文化/资源项目-预算-方法(行动计划)
4、业绩内部环境外部环境（SWOT）使命目标战略政策（一）战略分析（一）战略分析SWOT分析分析Strength优势Weakness劣势Opportunity机会Threat威胁环境分析环境分析潜在竞争者供方的力量买方的力量替代品现有竞争者政治/法律环境人口环境社会环境宏观经济环境技术环境9 9行业分析与竞争分析行业分析与竞争分析行业分析行业分析可以确定公司主要的业务竞争领域行业分析可以确定公司主要的业务竞争领域. .影响战略选择的行业的要素有市场规模、进入和存影响战略选择的行业的要素有市场规模、进入和存在的难易程度、是否存在生产规模经济、行业变化在的难易程度、是否存在生产规模经济、行业变化的特征
5、。的特征。分析行业可以帮助企业识别关键成功因素（分析行业可以帮助企业识别关键成功因素（KSFKSF）竞争分析确定竞争者的基本战略内容确定竞争者的基本战略内容确认竞争者正在使用的预期要使用的一般战略确认竞争者正在使用的预期要使用的一般战略确认战略对手目前与将来可能使用的进攻性与防御确认战略对手目前与将来可能使用的进攻性与防御性战略性战略评估竞争者目前的地位评估竞争者目前的地位SCM010727BJ-strategic plan(GB)SCM010727BJ-strategic plan(GB)1010“五力分析五力分析”示例示例1.决定供应商力量大小的主要因素2.所供应货品/服务的差别程度3.供
6、应商变更成本4.是否存在替代品5.供应商的市场份额6.采购量对于供应商是否重要7.该供应货品/服务占总成本的比例8.该供应货品/服务对下游产品区别性的影响9.行业供应链上竖向一体化的趋势4.决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度2.决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点3.决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机5.决定行业内部竞争程度的主要因素行业增
7、长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本2. 新玩家3. 买家4. 替代产品1. 供应商5. 5. 行业内部竞争程度行业内部竞争程度内部分析内部分析核心能力核心能力能力能力资源资源速度速度质量质量柔性柔性创新创新顾客响应顾客响应差异化差异化低成本低成本创造价值创造价值高利润高利润SCM010727BJ-strategic plan(GB)SCM010727BJ-strategic plan(GB)1212机会/挑战供与求各将如何变化？行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变额潜在契机有那些？竞争对手将有什么举动？公司S
8、WOT分析示例（权衡内部竞争力与外部环境影响）分析示例（权衡内部竞争力与外部环境影响）利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点弥补弱点优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？削弱公司竞争力的资产/能力有那些？可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战（二）战略设计（战略策划（二）战略设计（战略策划/制定）制定）1.使命愿景2.战略方针3.战略目标4.战略规划(分战略)1414中心中心/业务部制定业务部制定部门发展战略部门发展战略质询质询/批准批准/公公布战略规划布战略规划战略策划过程战略策划过程战略会议战略会议/质询质询会会发现、关注新问题；发现、关注新问题；
9、组织特别战略工作小组织特别战略工作小组深入调查或解决组深入调查或解决重新评价重新评价公司发展公司发展宏图宏图向各中心下向各中心下达公司战略达公司战略规划期望及规划期望及原则；建议原则；建议各中心应特各中心应特别关注和解别关注和解决的议题决的议题对各中心战略规划对各中心战略规划逐一质询，保证各逐一质询，保证各中心战略与公司总中心战略与公司总的发展方向和目标的发展方向和目标相一致；最终批准相一致；最终批准中心规划中心规划公司最高领公司最高领导层导层进行状况分析；进行状况分析；发现公司战略发现公司战略新问题新问题在总裁领导下在总裁领导下提出公司战略提出公司战略方向及目标；方向及目标；汇总、收集中汇总
10、、收集中心负责人意见心负责人意见 参与质询会，向公参与质询会，向公司领导提供分析及司领导提供分析及技术支持技术支持总部战略规总部战略规划部门划部门解决部分解决部分战略问题战略问题质询、形成质询、形成初步战略方初步战略方向及目标向及目标为中心的战为中心的战略规划提供略规划提供必要的建议必要的建议发现、关注与中心业发现、关注与中心业务相关的新问题；组务相关的新问题；组织深入调查或解决织深入调查或解决提供建议提供建议在中心战略规划部门在中心战略规划部门的支持下，起草、制的支持下，起草、制定中心的战略规划定中心的战略规划陈述本中心战略规陈述本中心战略规划；进行规划之必划；进行规划之必要修正要修正商品商
11、品/经营经营中心负责人中心负责人进行现状分析；进行现状分析；发现本中心战发现本中心战略新问题略新问题提供技术分提供技术分析支持析支持参与质询会议，提参与质询会议，提供领导分析及技术供领导分析及技术支持支持商品商品/经营经营中心战略规中心战略规划部划部解决新问解决新问题题制订本商品业务部的制订本商品业务部的战略发展规划，输入战略发展规划，输入至中心的整体战略规至中心的整体战略规划划参与质询会议，陈参与质询会议，陈述本商品业务部之述本商品业务部之战略规划战略规划商品业务部商品业务部负责人负责人质询会质询会形成公形成公司及各司及各中心战中心战略规划略规划文本文本战略议题分析及解决战略议题分析及解决公
12、司总部初步形成公司总部初步形成/确确认战略方向及目标认战略方向及目标提供输入提供输入1515中心中心/业务部制定部业务部制定部门发展战略门发展战略质询质询/批准批准/公公布战略规划布战略规划战略策划中的角色和关键责任战略策划中的角色和关键责任公司最高领公司最高领导层导层总部战略规总部战略规划部门划部门商品商品/经营经营中心中心战略议题分析及解决战略议题分析及解决公司总部制定公司总部制定/确认确认公司战略公司战略审核前期业绩及战略指标完成情况发现公司战略新问题为最高领导层提供分析支持，衡量业绩表现，新的战略机遇和挑战分析总结前期中心级业绩完成情况深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战资料输入形成当
13、期公司总部初步的战略方向及目标为最高领导层提供分析支持，提出战略方向及目标制定中心战略目标确保战略规划过程按照计划进行指导业务部对战略进行深入分析提供战略模板向业务部提供指导和帮助积极参与管理业务部战略的制定对初步的业务部战略提出修改要求制定经营中心战略根据公司总体战略目标和经营中心的战略目标，分解制定本业务部战略审核各业务中心和业务部的战略规划决定各级最终战略目标及公司总体战略规划向最高领导层提供对业务中心和业务部战略的分析意见形成公司战略计划保证各经营中心和业务部战略计划的质量陈述经营中心战略向最高领导层陈述业务部战略商品业务商品业务部部SCM010727BJ-strategic plan
14、(GB)SCM010727BJ-strategic plan(GB)1616战略策划的交互过程（保证总部目标与业务单元目标的一致性）战略策划的交互过程（保证总部目标与业务单元目标的一致性）由上至下由上至下公司总部首先制定整公司总部首先制定整个公司的未来战略方个公司的未来战略方向及长远目标向及长远目标公司总部将整体战略公司总部将整体战略目标根据战略优先顺目标根据战略优先顺序分解到各个经营中序分解到各个经营中心心公司将分解目标传达公司将分解目标传达给各经营中心，由各给各经营中心，由各经营中心根据规划制经营中心根据规划制定中心的战略定中心的战略经营中心再将战略分经营中心再将战略分解到各业务单元，由解
15、到各业务单元，由各业务单元制定本单各业务单元制定本单元战略规划元战略规划公司最高领导层公司最高领导层经营中心经营中心由下至上由下至上各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受经营中心的审核各经营中心将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查最高领导层根据公司战略目标审核各经营中心的战略，确保各经营中心战略与公司总体战略目标一致业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元业务单元战略策划周期（制定战略策划周期（制定/ /审查）审查）相关高层会议相关高层会议战略质询会战略质询会一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月 十二月质询/修改战略业务单元制订发展战略公司总
16、部制订公司总体战略方向修正/批准业务单元计划业务单元制订计划和预算公司下达期望业绩指标人力资源计划年度计划执行示例SCM010727BJ-strategic plan(GB)18决定因素决定因素典型活动典型活动范例范例决策的重要性/风险/时间限制机构成熟度业务业绩行业动态经营战略计划联合利华联合利华沃尔玛麦当劳*公司电公司电气气Bank One百事惠普惠普三星迪斯尼几乎不参与业务单元战略的在非常情况下介入下属业务单位的营运，以确保它们达标无误TE WallenbergBerkshire Hathaway1、经营式2、战略控制式3、战略建筑师式4、金融控股式相互关联/整合程度独立的共享技术共享业
17、务系统同一业务系统业务组合组织架构协同绩效规模下达明确总体战略目标知道业务单元的战略，制定、审核、批准业务单元战略每季度进行财务及营运审核提供战略方向并修正业务单位自行建立的战略每季度审核财务及营运成果下达细致的战略方向与目标，审批业务单元战略提出并领导大部分的投资计划和改善方法介入每月的财务及营运审核，并负责主要议题的决策1234战略指导方针财务公司总部的职责和角色公司总部的职责和角色1919公司战略体系公司战略体系公司层战略公司层战略 总战略框架总战略框架: :稳定、增长、收缩稳定、增长、收缩 企业的事业组合企业的事业组合事业层战略事业层战略 总成本领先战略总成本领先战略 差异化战略差异化
18、战略 集中化战略集中化战略职能层战略职能层战略 职能部门如何与事业层战略保持一致职能部门如何与事业层战略保持一致全球战略全球战略 国际化战略、多地战略、地区战略和跨国战略国际化战略、多地战略、地区战略和跨国战略战略层级框架战略层级框架总体战略总体战略 使命与定位 边界与主营业务 远景目标 理念与文化竞争竞争/业务战略业务战略SBU业务边界主营业务 核心竞争力竞争策略职能职能/运营战略运营战略人力资源开发策略市场营销策略技术创新策略管理创新策略产业结构调整策略企业文化再造战略第三层：职能第三层：职能/运营运营战略战略各职能支持系统如何建设竞争优势，实现上一级战略第二层：竞争第二层：竞争/业务业务
19、战略战略各战略经营单位(SBU)的竞争力建设和如何实施有效竞争第一层：公司战略第一层：公司战略确定愿景、经营范围、产业结构、与资源配置SCM010727BJ-strategic plan(GB)SCM010727BJ-strategic plan(GB)2121各层次战略计划的侧重点各不相同各层次战略计划的侧重点各不相同公司公司经营中心经营中心业务单元业务单元远景目标远景目标长期长期/ /财务目标财务目标业务群及业务单元组合业务群及业务单元组合投资分配投资分配大型发展机遇大型发展机遇业务单元组合业务单元组合投资分配投资分配相关增长机遇相关增长机遇创造和利用协同效应创造和利用协同效应发展何种产品
20、，在哪个市场，发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争哪个地域竞争如何竞争如何竞争价值定位价值定位竞争优势来源竞争优势来源相关增长机遇相关增长机遇经营战略的类型经营战略的类型通用战略低成本战略差异化战略集中化战略防止“左右摇摆”竞争战略l l进攻性战略l l直接进攻直接进攻l l规避进攻规避进攻l l先发战略先发战略l l收购收购l l防守性战略一体化和多样化战略l l一体化战略l l多样化战略l l相关多样化l l非相关多样化2323业务单元战略及业务计划要点业务单元战略及业务计划要点2. *公司内部竞争力分析公司内部竞争力分析2.1. 优势优势2.2. 劣势劣势2.3. 机会机会2.4. 威
21、胁威胁3. 战略战略3.1. 使命和远景使命和远景(为何为何)3.2. 产品和服务组合产品和服务组合(何种何种)3.3. 价值定位价值定位3.4. 战略举措优先排序战略举措优先排序3.5. 成长阶段成长阶段(何时何时)3.6.价值实现和能力获取价值实现和能力获取(如何如何)3.7. 实施计划实施计划3.8. 机会及风险机会及风险4. 财务预测财务预测4.1. 损益预测损益预测4.2. 现金流量预测现金流量预测4.3. 敏感性分析敏感性分析5. 组织结构要求组织结构要求组织结构概述组织结构概述1. 市场及竞争环境市场及竞争环境1.1. 市场供应市场供应1.2. 进入壁垒进入壁垒1.3. 市场需求
22、市场需求1.4. 替代品替代品1.5. 竞争态势竞争态势1.6. 政策影响政策影响某公司战略制定过程某公司战略制定过程（三）战略实施（战略部署与行动计划）（三）战略实施（战略部署与行动计划）组织结构文化变革资源配置目标分解与行动计划项目-预算-方法2024/9/62024/9/6陈运涛陈运涛 2626基于基于BSC战略管理框架战略管理框架阐明和诠释愿景与战略战略反馈与学习沟通与联系计划并制定目标值平衡计分卡BSCl战略是所有管理流程的准绳l共同愿景是战略学习的基础l上下一致校准目标l基于授权的战略教育和坦诚交流l薪资制度与战略挂钩l利用反馈系统检验战略假设l基于团队解决问题l把战略开发作为持续
23、不断的过程l设定并接受挑战性目标l以战略决定投资方向l明晰战略行动方案l年度预算与长期计划关联BSC应用结构应用结构战略部署战略部署每一位员工BSC使个人目标与公司整体的战略目标联系起来并保持一致总公司总公司事业部事业部业务部业务部基层部门基层部门战略地图、平衡计分卡到行动计划战略地图、平衡计分卡到行动计划(某航空公司战略展开某航空公司战略展开)利润利润飞机数较少飞机数较少增加营收增加营收吸引并维系吸引并维系更多乘客更多乘客准时服务准时服务最低价格最低价格缩短起降缩短起降周期时间周期时间战略性工作战略性工作活动梯操作人员活动梯操作人员地勤人员整合地勤人员整合战略性系统战略性系统值班排程值班排程
24、战略地图战略地图平衡计分卡平衡计分卡行动计划行动计划行动方案行动方案预算预算标的标的关键绩效指标关键绩效指标目标项目目标项目战略方案：频繁可靠的起降战略方案：频繁可靠的起降￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX￥XX地勤人员训练地勤人员训练推出地勤系统推出地勤系统沟通方案沟通方案员工持股计划员工持股计划最佳周转时间最佳周转时间执行顾客关系执行顾客关系管理系统管理系统质量管理系统质量管理系统顾客爱用方案顾客爱用方案达到达到70%第一第一第一第一30分钟分钟三年达三年达100%100%100%100%工作齐备程度工作齐备程度信息系统就绪信息系统就绪战略认知程度战略认知程度员工持股人数员工持股人
25、数比例比例地面停留时间地面停留时间重复顾客数重复顾客数航空局评比航空局评比顾客评比顾客评比年增长年增长10%年增长年增长5%年增长年增长2%市场价值市场价值每座位营收每座位营收飞机租赁成本飞机租赁成本发展必须技能发展必须技能发展支援系统发展支援系统地勤人员与战地勤人员与战略整合略整合快速的起降快速的起降吸引并维系更吸引并维系更多顾客多顾客航班准时航班准时最低价格最低价格获利率获利率营收增长营收增长较少的飞机数较少的飞机数准时起飞率准时起飞率95%顾客数顾客数年增长年增长10%2929实例：实例： 基于基于BSC战略管理过程战略管理过程(经过经过26个月，建立起新的战略管理系统个月，建立起新的战
26、略管理系统)(1-3月月)阐明愿景阐明愿景(12月月)调整愿景调整愿景(第第25-26月月)开展年度战略研讨开展年度战略研讨(6(6月月) )撤消非战略性投资撤消非战略性投资(6(6月月) )推出总公司变革方案推出总公司变革方案( (9 9- -1 11 1月月) )研研讨讨经经营营单单位位B BS SC C( (4 4- -5 5月月) )与与中中层层经经理理沟沟通通( (6 6- -9 9月月) )建建立立经经营营单单位位B BS SC C( (1 12 2月月) )向向全全公公司司推推广广B BS SC C( (1 13 3- -1 14 4月月) )制制定定个个人人业业绩绩指指标标(
27、(2 25 5- -2 26 6月月) )业业绩绩、资资金金制制度度与与B BS SC C挂挂钩钩(15-17(15-17月月) )修订长期计划和预算修订长期计划和预算( (自自1 18 8月月始始) )月月报报、季季报报研研讨讨注注： 四四项项活活动动将将定定期期进进行行3030行动计划行动计划行动计划行动计划(action plans)_指对应于长、短期战略目标的具体行动方案。行动计划包括了详细的资源安排和时间要求。行动计划的制定是计划活动中的一个重要阶段，此时战略目标已经十分明确，从而能够得到整个组织范围内的理解和展开。作业计划(Operationplans)_对未来作业活动的详细安排。
28、3131运营运营计划计划 体系体系总计划(AP)需求预测生产计划(PP)主排程(MPS)/主生产计划粗能计划(RCCP)优先计划(PP/MRP)能力需求计划(CRP)/细能计划(ECP)工作中心负荷作业排序详细(短期)排程调度催料实际订单计划控 制作业计划/短期计划综合计划/中期计划运营规划中期计划3232Eg.生产生产/运营计划类型及内容运营计划类型及内容高层高层高层高层(TOP(TOP级级级级) )( (高层主管，高层主管，高层主管，高层主管，CEO)CEO)中层中层中层中层(MID(MID级级级级) )计划计划计划计划( (运营经理运营经理运营经理运营经理) )基层的基层的基层的基层的(
29、BOT(BOT级级级级) )计划计划计划计划( (运营经理，基层主管运营经理，基层主管运营经理，基层主管运营经理，基层主管) )长期计划长期计划长期计划长期计划（运营规划；通常（运营规划；通常（运营规划；通常（运营规划；通常1 1年以上）年以上）年以上）年以上）中期计划中期计划中期计划中期计划（一般水平的、综合的计（一般水平的、综合的计（一般水平的、综合的计（一般水平的、综合的计划；通常为数月划；通常为数月划；通常为数月划；通常为数月) )短期计划短期计划短期计划短期计划（详细计划，作业计划；通（详细计划，作业计划；通（详细计划，作业计划；通（详细计划，作业计划；通常为月、周、日）常为月、周、
30、日）常为月、周、日）常为月、周、日） 长期生产能力长期生产能力长期生产能力长期生产能力 劳动力劳动力劳动力劳动力 机器负荷机器负荷机器负荷机器负荷作作作作业业业业计计计计划划划划 选址选址选址选址 产出产出产出产出 工作分配工作分配工作分配工作分配 布局布局布局布局 产成品库存产成品库存产成品库存产成品库存 工作排序工作排序工作排序工作排序 产品设计产品设计产品设计产品设计 外包外包外包外包 工作进度表工作进度表工作进度表工作进度表 生产系统设计生产系统设计生产系统设计生产系统设计 待发订货单待发订货单待发订货单待发订货单 生产批量大小生产批量大小生产批量大小生产批量大小 订单数量订单数量订单数量订单数量
