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1、海尔集团业务流程分析 武科大武科大 工商工商08020802需求特征分析需求特征分析海尔集团概况海尔集团概况海尔发展历程海尔发展历程海尔流程再造海尔流程再造1234演讲顺序5对海尔的建议对海尔的建议Q公司名称：海尔集团Q成立时间：1984年Q地 址：中国青岛Q营业收入：2010年实现全球营业额1357亿元人民币Q业务范围：业务遍及全球150多个国家和地区Q员工数量：超过6万人Q主要产品：冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机海尔集团概况海尔集团概况海尔简介海尔简介截至截至2009年，海尔在全球建立了年，海尔在全球建立了29个制造个制造基地，基地，8个综合研发中心，个综合研发中心，19个
2、海外贸易公个海外贸易公司，全球员工超过司，全球员工超过6万人。万人。2009年，海尔全球营业额实现年，海尔全球营业额实现1243亿元，亿元，2010年品牌价值已达年品牌价值已达207.65亿元。亿元。海尔积极履行社会责任，援建海尔积极履行社会责任，援建129所希望小所希望小学，制作学，制作212集科教动画片集科教动画片海尔兄弟海尔兄弟，是是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。年北京奥运会全球唯一白电赞助商。 海尔是世界白色家电第一品牌，海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创年创立于中国青岛。立于中国青岛。海尔发展历程海尔发展历程国国际化化战略略阶段（段（1998-)以以创国国际名牌名牌为
3、导向的国向的国际化化战略，通略，通过以国以国际市市场作作为发展空展空间的三个三分之一的策略正在加快的三个三分之一的策略正在加快实施与施与进展。展。 多元化多元化战略略发展展阶段（段（1992-1998年）年）用七年的用七年的时间，通，通过企企业文化的延伸及文化的延伸及“东方亮了再亮西方方亮了再亮西方”的理的理念，成功的念，成功的实施了多元化的施了多元化的扩张。名牌名牌战略略阶段（段（1984-1991年）年）用七年的用七年的时间，通，通过专心致志干冰箱的心致志干冰箱的过程程实施了名牌施了名牌战略，建略，建立了全面立了全面质量管理体系量管理体系需求特征分析需求特征分析F市场市场产品产品结构结构
4、2007年度分体式空调销售量占整体空调销售比例达到81.38%，成为主导品类；随着生活水平的提高，家用集中式空调的销售比例达到0.12%，重点城市像一些比较大的重点城市这个比例超过3%。柜式空调销售量比例为17.53%，同比有所下降。窗式空调占有比例仅为0.07%，同比下降95.31%，窗机在一二级城市市场基本被淘汰。海尔集团的产品很多，海尔集团的产品很多，我们就以空调为例。我们就以空调为例。需求特征分析需求特征分析F渠道特征渠道特征 专卖店的比例44.01%。全国性的家电连锁占有的比例17.61%，区域性百货商场占3.87%，工程渠道占21.13%。很明显传统专业渠道仍然是空调市场的主导性渠
5、道F品牌需求品牌需求调查显示57.9%的人表示愿意有限购买三大品牌，分别是海尔、格力、美的海尔、格力、美的人们消费更趋理性，更注重优质产品。流程再造流程再造 1 1概念概念 20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克哈默（Michael Hammer）教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯钱皮（James Champy）提出了管理流程再造管理流程再造（BPR，即Business Process Reengineering）的概念：即指从顾客需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流即指从顾客需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对企业流程的构成要素重程进行根本性的思考
6、和分析，通过对企业流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，以此实现企业流程彻底新组合，产生出更为有价值的结果，以此实现企业流程彻底的重新设计，的重新设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等组织结构，从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。方面的巨大改善。 2 2、流程
7、再造的前提和条件、流程再造的前提和条件 坚持以人为本的团队式管理。企业从领导到员工，形成非常稳定的管理团队，团队的信仰是以人为本，而不是以钱为本或以物为本。 如果管理团队的基本素质不高，就不具备流程再造的基础。通过目标管理，员工能自主地去工作，从“要我做”变成“我要做”，这是企业再造的最高境界，也是坚持团队式管理的精髓所在，具备这种思想境界，才具备了流程再造的基础。 3 3、流程再造的分类、流程再造的分类 流程再造包括局部流程再造和系统流程再造。 流程的局部再造是流程再造的起点，但并不是全部，随着局部流程再造的展开，系统再造就成为必然。系统再造不仅是企业流程的脱胎换骨，更多的是公司再造，甚至企
8、业组织的转型。所谓流程的系统再造，并不是仅仅对企业流程的全面再造，而是对与流程再造有关的各方面都进行再造，从而获得企业组织的整体结构最优化。若仅仅再造了企业的运作流程，而没有改变企业的其他方面，如企业组织结构、企业理念与价值观、员工绩效的考评与奖励标准等，不管再造小组的流程再设计多么的富于创意，多么可行，都可能会使得再造的努力付之东流。只有各方面都能相配套，再造流程才能达到最佳效果。 海尔集团海尔集团财财务务中中心心人人力力中中心心营营销销中中心心法法律律中中心心文文化化中中心心技技术术中中心心规规划划中中心心保保卫卫中中心心冰冰 箱箱 电电工本部工本部信信 息息 产产品本部品本部洗洗衣衣机机
9、住住设本部设本部空空 调调 电电子本部子本部冷冷 柜柜 电电热本部热本部技技 术术 装装备备 发发 展展部部国国 际际 商商务务三三菱菱重重工工海海尔尔武武汉汉海海尔尔空空调调事事业业部部尔尔电电热热事事业业部部超超市市事事业业部部资资材材处处财财务务处处劳劳人人保保法法律律办办科科研研究究所所质质管管处处设设备备处处检检验验处处企企划划处处销销售售公公司司海海尔尔再再造造流流程程前前的的组组织织结结构构图图再造前的海尔流程的主要问题再造前的海尔流程的主要问题以职能为取向：以职能为取向：只重视过程，而无人重视结果。导致用户满意度降低；缺乏整体的配合缺乏整体的配合：每个人负责一个流程，而缺乏整体
10、的控制。导致执行经理对产品的质量负责，而没有将产品质量责任分到各个职能经理身上海尔集团海尔集团资资金金流流推推进进本本部部人人力力中中心心文文化化中中心心法法律律中中心心物物流流推推进进本本部部技技术术中中心心 规规划划中中心心保保卫卫中中心心制制冷冷产产品品本本部部信信息息产产品品本本部部洗洗衣衣机机产产品品本本部部空空调调产产品品本本部部橱橱卫卫电电器器本本部部技技术术装装备备本本部部商商流流推推进进本本部部三三菱菱重重工工海海尔尔武武汉汉海海尔尔空空调调事事业业部部海海外外推推进进本本部部商商用用空空调调事事业业部部职能中心职能中心产品本部产品本部推进本部推进本部支持流程支持流程核心流程
11、核心流程顾顾客客至至上上海尔再造流程后的组织结构图海尔再造流程后的组织结构图海尔流程再造后海尔流程再造后充分授权，责任明确：对部门经理进行充分的信任，责权明确，提高了部门经理的责任感和主动性；减少了部门之间的摩擦：由于每个部门独立负责、独立承担结果，所以对于结果的判断更加分明，不会出现踢皮球的现象；工作效率提高：再造后，各产品生产线上一旦出现问题，其产品经理立即解决，无须开会讨论，也无可推卸责任，因此，生产效率提高；顾客满意度提高：所有的产品经理直接面对客户，对于客户对于产品的满意度、问题等更快速的得到，反应更迅速。haier流程再造前后对比流程再造前后对比流程再造前流程再造前流程再造后流程再
12、造后顾客不受重视，顾客满意度低顾客不受重视，顾客满意度低顾客就是上帝，顾客满意度大幅提高顾客就是上帝，顾客满意度大幅提高产品质量没有保证产品质量没有保证产品质量大幅提升产品质量大幅提升部门经理工作内容单调、忙闲不一，部门经理工作内容单调、忙闲不一，人浮于事，工作效率低人浮于事，工作效率低产品经理责任扩大，工作强度提高，产品经理责任扩大，工作强度提高，工作的成就感增加，工作效率提高工作的成就感增加，工作效率提高部门经理决策权限在部门内部门经理决策权限在部门内产品经理享有高度自主决策权产品经理享有高度自主决策权部门间的矛盾突出，部门之间的矛盾部门间的矛盾突出，部门之间的矛盾及整个流程出现的问题都由
13、执行经理及整个流程出现的问题都由执行经理来解决来解决矛盾内部处理，产品经理们承担起矛盾内部处理，产品经理们承担起某一产品从投入到产出全过程某一产品从投入到产出全过程 海尔流程再造的特点海尔流程再造的特点1、把原来分属于、把原来分属于每一事每一事业部的部的财务、采、采购、销售售业务全部分离出全部分离出来，整合成独立来，整合成独立经营的商流推的商流推进本部、物流本部、本部、物流本部、资金流推金流推进本部，本部，实行全集行全集团范范围内内统一一营销、统一采一采购、统一一结算算。2、把集、把集团原来的原来的职能管理能管理资源源进行整合，行整合，如人力如人力资源开源开发、信、信息管理等息管理等职能管理部
14、能管理部门全部从各个事全部从各个事业本本部分离出来，成立独部分离出来，成立独立立经营的服的服务公司。公司。整合后集整合后集团形成直接形成直接面面对市市场的、完整的的、完整的物流、商流等核心流物流、商流等核心流程体系，以及程体系，以及资金流、金流、企企业基基础设施、研施、研发（R&D）、人力）、人力资源源等支持流程体系。等支持流程体系。3、 把把专业化的流化的流程体系通程体系通过“市市场链”连接起来，接起来，设计索索酬、索酬、索赔、跳、跳闸标准。准。经过对原有的原有的职能能结构和事构和事业部部进行了重新行了重新设计，把原来的把原来的职能型的能型的结构构转变成流程型成流程型网网络结构，垂直构，垂直
15、业务结构构转变成水平成水平业务流程，形成首流程，形成首尾相接和完整尾相接和完整连贯的新的的新的业务流程。流程。对于海尔的建议对于海尔的建议加强绩效考核工作，将部门经理的薪酬与部门业加强绩效考核工作，将部门经理的薪酬与部门业绩进行挂钩；绩进行挂钩；加大对于资源的投入，同时在公共资源上成立计加大对于资源的投入，同时在公共资源上成立计划小组；划小组；对于公共资源根据公司的整体运营情况进行统一对于公共资源根据公司的整体运营情况进行统一的分配；的分配；加大在人力资源、考核、规划等方面的监督力度，加大在人力资源、考核、规划等方面的监督力度，防止产品经理权力过大，而产生孤岛的现象。防止产品经理权力过大，而产生孤岛的现象。小组成员吴亚杰喻雄唐亚乔郑三波杨祉祎胡光
