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1、1一个咨询顾问的职业化素养颜丽2012年3月2目录行业分析模型和经典效应一个咨询顾问的职业化素养咨询项目管理探讨3一个咨询顾问的职业化素养咨询顾问是怎么炼成的？咨询顾问需具备的职业化素养4职业化素养职业化：按照职业的标准化、规范化、专业化的要求塑造自己。即在合适的时间、合适的地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事。职业化素养的内容(1)、显性素养：外在形象、知识结构和各种技能等(2)、隐性素养：职业道德、职业意识和职业态度等职业化金字塔显性素养隐性素养5职业化素养职业道德职业形象职业意识职业技能职业态度知识结构 6职业形象职业形象：在职场中公众面前树立的印象。是通过衣着打扮、言谈举止反映出
2、的专业态度、技术和技能等。作用提升咨询顾问的个人素质建立良好的人际关系维护个人、公司形象谨记：教养体现细节，细节展示素质7职业道德以客户利益为重保持咨询工作的独立性、客观性和公正性为客户保密，决不利用客户机密牟利不贬低同行，不做有损咨询职业的任何事情，保持职业的尊严、声誉和纯洁职业道德事业成功的保证。是人们在职业生活中应遵循的基本道德，即一般社会道德在职业生活中的具体体现是职业品德、职业纪律、专业胜任能力及职业责任等的总称属于自律范围，它通过公约、守则等对职业生活中的某些方面加以规范8职业意识是人们对职业劳动的认识、评价、情感和态度等心理成分的综合反映是支配和调控全部职业行为和职业活动的调节器
3、责任意识质量意识细节意识完美意识战略意识市场意识利润意识成本意识短板意识行动意识目标意识效率意识计划意识竞争意识学习意识沟通意识创新意识团队意识协助意识奉献意识危机意识健康意识专业意识基本的战略、成本执行质量对自己对项目客户意识9职业意识责任意识的关键行为责任意识的关键行为主动地承担更多的工作关注影响圈结果导向不抱怨/不责备及时兑现承诺找上级寻求帮助时,带上你的问题和建议为人诚信目标意识的关键行为目标意识的关键行为把任务转化成目标是下级的天职把任务转化成目标:Why-What-How及时了解和确认上级的需求利用书面的方式来确认目标目标的Smart原则利用好周工作计划表客户意识的关键行为客户意识
4、的关键行为了解他们的显性和隐性需求把客户的需求作为行动的方向不断练习MOT四步骤:探索-提议-行动-确认建立第一负责制把你的上级也当成你的客户在公司流程要求与客户要求间提供优质服务主动留下你的手机号或家庭电话,让你的客户在需要的时候容易找到你协作意识的关键行为协作意识的关键行为服从团队的规则建立明确的工作流程决策前充分发表个人意见,决策后必须照决策方案坚决执行,即使有个人意见也只能保留互相及时真诚肯定对方的贡献强调事实，避免感情用事 引导讨论程序，而不是主导结果尊重少数意见，避免盲点“人”与“事”分开，就事论事幽默创造愉快气氛10职业态度职业态度是指人们对其所从事的职业所持的价值评价、情感反应
5、和行为倾向职业态度专注目标导向沟通协作学习修炼精益求精自信感恩奉献积极主动11职业态度态度能力能力强态度好人财人材能力差态度好能力强态度差人才人裁能力差态度差态度决定一切柳传志论能力与态度Knowledge（知识）=96Skill（技能）=63Attitude（态度）=100（A=1,Z=26）能力=知识+技能结果=知识+技能+态度12职业态度积极主动主动积极被动消极影响范围关切范围影响范围关切范围积极主动13职业技能职业技能学习整合能力创新能力结构化思维能力时间管理团队建设和团队精神人际关系处理科学工作方法演讲技巧商务写作技巧沟通表达能力职业生涯规划和管理执行能力商务谈判技巧观察能力压力管理
6、技巧情绪控制技巧对优秀顾问而言，最重要是n沟通能力90%以上的问题项目源于沟通一个有效表达和沟通的人可以胜任任何行业n表达能力咨询项目主要成果在于报告清楚的表达一件事情不容易n学习创新能力你每天遇到的80%以上的事情都是你原来没有遇到过的只有学习创新才能在这个行业生存和领先n结构思维能力如果你想成为优秀的人必须如此体现你思维的深度和广度14职业技能沟通你心里想的100%你嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%别人行动的20%沟通漏斗合作的默契源于沟通在工作中尽可能较少沟通漏斗，才能达到更好的理解，才能更出色的完成工作；还能避免他人不全面的或错误的理解影响人际关系。 原因一、没有记住重点
7、；二、不好意思讲。 解决办法一、写下要点；二、请别人代讲。 一、你自己在讲话时有干扰；二、他人在听话时有干扰；三、没有笔记。 一、避免干扰；二、记笔不懂装懂一、质问；二、问他有没有其他想法。一、没有办法；二、缺少监督。 一、具体办法；二、监督到位。15步骤一事前准备步骤二确认需求步骤三阐述观点步骤四处理异议步骤五达成协议步骤六共同实施高效沟通的步骤职业技能沟通使用极短的时间把复杂的问题说清楚。 沟通原则电梯原则16职业技能结构化思维能力综合能力结构化思维方式结构化思维方式结构化结构化分析分析结构化结构化表达表达结构化结构化展示展示核心聚焦具体问题从假设入手，建立分析结构分析问题彼此联系，不断缩
8、小问题范围给出可能方案，让客户自己选择结构化思维结构化思维经典案例经典案例毛泽东济南战斗指导毛泽东济南战斗指导就目前局势看，关于济南的战斗，无非三种情况。第一种情况，我军先于敌军到达济南；第二种情况，我军与敌军同时到达济南；第三种情况，敌军先于我军到达济南。然后一一讲述每种情况下我军应如何展开战斗。17职业技能结构化思维能力结构化分析结构化分析含义含义以目标为导向，以假设为前提，以事实为依据，通过分类，确定关键维度，进行对比分析假设推导方案事实（现状、数据、案例）结构化分析结构化分析技巧技巧界定目标 归类假设 明晰关键 交叉分析 结构化分析结构化分析方法方法对比 归纳 演绎 举例 结构化思维结
9、构化分析结构化表达结构化展示18职业技能结构化思维能力结构化思维结构化分析结构化表达结构化展示以目标为导向，以假设为前提，以事实为依据，通过分类，确定关键维度，进行对比分析结构化思维结构化思维基本原则基本原则之一：以终为始我做这件事情的目的是什么？然后，再根据这个目标倒推应该做哪些工作或任务。之二：分类MECE原则MECEMutually Exclusive Collectively Exhaustive彼此独立 完全穷尽之三：确实关键问题20-80原则结构化分析结构化分析含义含义19职业技能结构化思维能力结构化表达结构化表达先从结论讲起，说明问题的全貌直接说明中心思想演示汇报的80/20原则
10、抓住问题的关键重点突出VS面面俱到断其一指VS伤其十指MECE检验后进行“亮点检验”核心思想突出重点，关注“关键的少数”80%的内容20%的内容80%的关注20%的关注引起引起把相关性议题在一个章节内说清楚分清楚议题的层次 表述的结构越简单越好最简单的结构、最容易记忆的结构是 “三”将一个中心议题从三个方面展开使“三点”有清晰的逻辑关系使用MECE原则检验三点是否正确结构化思维结构化分析结构化表达结构化展示20职业技能结构化思维能力结构化思维结构化分析结构化表达结构化展示结构化表达结构化表达结构化语言表达结构化书面表达演绎归纳原则1：在表达的开始必须有个总起在口头表达的时候，这个总起实际上是就
11、要表达的问题确定一个范围，说明我们要讲的问题是什么，以确保听众能够跟上演讲者的思路。原则2：从三个方面来分别阐述原则3：最后应该重复结论口头表达都应该在最后重复自己的结论，以加深读者或听众的印象总总-分分-总的三段论总的三段论两种论证方式两种论证方式21职业技能结构化思维能力结构化表达结构化表达结构化语言表达结构化书面表达T O P S 有的放矢 贯穿整体 掷地有声 言之有据 （Targeted）（Over-arching） (Powerful) (Supportable)2、中心思想（结论）、中心思想（结论）TOPS原则原则1、金字塔原理、金字塔原理 开门见山，点明主题 罗列论据，支撑主题
12、分解论据，逻辑论证 总结归纳，周密完整3、分析、分析MECE原则：不重叠、不遗漏原则：不重叠、不遗漏4、SCQA叙事结构叙事结构S:situation(情景)，由大家都熟悉的情景、事实引入。C:complication(冲突)，但是实际情况往往和我们的要求有冲突。Q：question(疑问)，怎么办？A：answer(回答)，我们的解决方案是.结构化思维结构化分析结构化表达结构化展示22职业技能时间管理要事第一时间矩阵图80/20原则有效计划因为我们不知道究竟什么对我们最重要，所以每件事好像都很重要。因为每件事好像都很重要所以我们不得不每件事都做。有些人看到我们每件事都做，所以，他们期望我们什
13、么都做。每件事都做让我们非常忙碌，所以我们没有时间去考虑，究竟什么对我们最重要。 成功和失败的分水岭可以用五个字来表达。成功和失败的分水岭可以用五个字来表达。“ “ 我没有时间。我没有时间。” ”时间管理技巧时间管理技巧忙忙 人人 的的 告告 白白时间管理是人生成功的关键23职业技能时间管理时间自然法则总结80/20原则Parkinsons Law(帕金森原则)时间象一根弹筋：设立期限Paretos Principle(帕雷托原则)80%的结果来源20%努力Concentration Enigmas(注意力之谜)注意力需要及时恢复Internal Energy Levels(内在能量水平)有效
14、地利用你的生物钟Effective & Efficient(效能与效率)做正确之事，做好它80%80%最佳效最佳效果的工作果的工作20%20%较为较为次要的工作次要的工作80%80%的时间的时间20%20%的时间的时间来自来自花去花去去寻找用20%的努力就可得到80%的效果的领域集中精力解决少数重要问题,而不是解决所有问题在每天中思维最活跃的时间内做最有挑战和最有创意的工作24职业技能时间管理紧急不紧急重要I危机急迫的问题II防患未然改进产能建立人际关系发展新机会规划、休闲不重要III不速之客某些电话某些信件与报告某些会议必要但不重要的问题IV繁琐的工作某些信件某些电话浪费时间之事有趣的活动时
15、时间间管管理理矩矩阵阵4D4D原原则则紧急不紧急重要I25-30%II15%不重要III50-60%IV2-3%普普通通人人的的时时间间安安排排紧急不紧急重要I25-30%II65-80%不重要III15%IV1%成成功功人人士士的的时时间间安安排排紧急不紧急重要I立即做II稍后做不重要III授权IV不做25职业技能时间管理具体具体怎么做？怎么做？建立目标每天作时间计划编排优先次序，定下限期运用时间管理原则（找出最重要之事并先完成它）改善技巧，排除打扰凭借组织安排打电话利用“Quiet An Hour”（清净一小时），学习说“不”一次性时间处理文件跟随会议议程，控制会议时间请别人帮忙克服人性弱
16、点，走出时间陷阱26知识结构统统一一性性u一个称职的咨询顾问，首要的不是标新立异的研究某一冷门领域，而应该踏踏实实的搞清楚各个方面的内容，完善自己的知识结构后再寻求某方面的突破，无论是行业领域还是专业领域皆如此。u一名优秀的咨询顾问的知识体系就像一个金字塔，他的专业性如何体现，主要是看这个金字塔的其它部分是否牢靠。对于一个对其他领域不了解的人，是无法达到金字塔顶端的高度的。u全面的知识体系是较高专业化水平的基础和支撑，没有其它知识为依托是不可能实现专业化的。u同时专业化又是知识体系全面性的最终表现和目标。因为任何人都不可能成为通晓所有领域知识的通才加权威，必然只能从一个或几个方面体现出特长，而
17、在其它面则会表现出大众化甚至或短板。u由此可见，全面与专业又是相辅相成，不可分割的。全全面面化化和和专专业业化化矛矛盾盾性性27知识结构咨询方法论咨询相关书籍推荐咨询相关书籍推荐完美咨询高影响力的咨询麦肯锡卓越工作方法麦肯锡意识麦肯锡方法麦肯锡观点 （The McKinsey Mind）像咨询顾问一样思考金字塔原理-思考、写作和解决问题的逻辑态度决定一切拥抱成功的10个步骤麦肯锡内部培训资料麦肯锡内部培训资料相关原理、原则汇总相关原理、原则汇总金字塔原理、电梯法则、MECE原则、 80/20法则、鸵鸟心态、水桶效应、蝴蝶效应、马太效应等麦肯锡著名手册-我们如何开展项目麦肯锡著名手册-我们解决问
18、题的方法和途径麦肯锡著名手册-工具和方法麦肯锡著名手册-咨询师常用模型麦肯锡著名手册-团队的智慧麦肯锡著名手册-新员工培训麦肯锡著名手册-交流麦肯锡著名手册-组织麦肯锡著名手册-战略麦肯锡的市场研究方法麦肯锡的学习机制与知识管理麦肯锡-思考企业问题的方法麦肯锡战略规划制定及实施麦肯锡-咨询顾问生涯规划麦肯锡-如何建立演讲技能麦肯锡-综合技能培训手册麦肯锡-咨询顾问必备宝典-沟通麦肯锡-咨询顾问必备宝典-七步成诗麦肯锡-咨询顾问必备宝典-时间管理麦肯锡-咨询顾问必备宝典-技能表麦肯锡-图表绘制方法培训麦肯锡PPT模板28知识结构管理知识成为真正的管理者，中国管理人必看的是十本书 一、比强者更强
19、管理学方面入门书二、25位管理大师的传世经典一次读完25本管理学经典三、黄金管理定律：简单有效的经典（建议大家收藏）四、管理是什么：10大管理关键领域的核心思想和方法五、 管理就这么简单500强管理者的枕边书六、聆听智慧：世界名企业人力资源管理三人评七、教程：教育部推荐精品管理学实战全书八、中国人的管理功夫：管理中国人的修炼要决九、三十六计与管理（企业管理者的计谋文库和武器）十、揣摩管理者心理的最佳读物：不能让下属知道的你我都必须学习的十大管理原则管理寓言故事300篇http:/ 悟性+长期的积累练说练说练写练写练观察练观察练习如何简洁明了、适时适地的表达。 练习自选或指定topic下，如何构
20、思，如何行文，如何画龙点睛。 练习从多个角度，多个层面去观察事物。PDCA执行计划执行计划执行措施执行措施检查工作检查工作调整效果调整效果标准化标准化巩固成绩巩固成绩遗留问题遗留问题转入下期转入下期分析现状寻找原因主要原因制定计划Plan（计划）Do（执行）Check（检查）Action（行动）34成为优秀咨询顾问的十大条件优秀的咨询顾问身体健康、热爱咨询事业良好的基本功：知识+实战经验良好的沟通能力较强的分析能力广泛全面的知识面出色的表达能力不折不扣的执行力周密的计划能力优秀的写作能力迅速的学习能力35目录行业分析模型和经典效应一个咨询顾问的职业化素养咨询项目管理探讨36行业分析模型和经典效
21、应企业分析常用模型工具战略咨询分析模型方法咨询顾问分析思路咨询顾问的管理学思想37咨询的意义和概念咨询，是针对有关的管理问题提供独立的建议和咨询，是针对有关的管理问题提供独立的建议和帮助。一般包括确定和考察相关的问题以及或者帮助。一般包括确定和考察相关的问题以及或者机会，推荐合适的行动方案，并且为所提出的建机会，推荐合适的行动方案，并且为所提出的建议提供帮助。议提供帮助。管理咨询协会（管理咨询协会（MCAMCA）38PESTEL（大环境）分析P（政治）：E（经济）：S（社会）：T（科技）：E（环保）：L（法律）：某个某个某个某个行业行业行业行业L LP PE ET TS SE E39PEST分
22、析的价值和不足PEST分析主要分析宏观环境对企业的现实和潜在的影响，是制定和评估企业战略的基本工具PEST分析本身并不提供分析指标的选择和评估标准，具体的分析结果依赖于顾问的能力和水平，有较大的不确定性PEST分析只提供了一个宏观分析的框架，具体的分析指标因项目情况不同需要顾问根据需要自行选择40波特竞争五要素目标：确定行业内哪些因素决定了竞争的性质评估行业结构性吸引力定位公司的优势、劣势，并且发现行业内存在的机会或威胁41Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被用于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境，对企业战略的制定产生了全球性的深远影响；五力分析模
23、型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此分析行业的基本竞争态势；企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量，不同力量的重要性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；只分析企业的外部环境和特征，没有考虑企业的自身条件，是五力分析模型的不足。波特竞争五要素42五力分析模型同业竞争者竞争强度进入的威胁：决定因素规模经济品牌识别资金需求（原材料、技术等）分销渠道绝对成本优势政府政策竞争对手决定因素:产业增长（争夺市场份额）固定成本品牌识别能力相当的众多竞争对手缺乏差异化供应商能力决定因素:供应商集中度转换成本前向一体化存在替代品输入供应量对供应商的重要性替代品威胁决定因素:购买者替
24、代偏好替代品相对价格转换成本购买者能力决定因素:购买者集中度购买量后向一体化能力替代产品价格敏感度低利润供应商购买者新进入者替代品竞争力评估（在每个因素旁边用+号或者-号表示）：+表示当前该行业中，该因素有利于竞争者。-表示当前该行业中，该因素不利于竞争者。43价值链分析价值链分析：最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想，后经迈克尔.波特加以整理和系统化，并在竞争优势艺术中加以阐述。价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的组织框架，帮助客户清晰认识客户生存中相关个链条的重要意义。企业的价值活动被分为两类：基本活动：是指生
25、产经营的实质性活动。一般包括原材料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是客户的基本增殖活动。支持活动：是指用以支持基本活动并且内部之间互相支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源和客户基础结构。44价值链分析基本活动支持活动公司基础设施管理人力技术开发采购服务市场销售外部后勤生产经营内部后勤利 润利 润企业价值链企业价值链虚线表示采购管理、技术开发和人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活动密切相关。基本活动支持整个价值链的运行，而不分别与每项基本活动发生直接的联系。45BizSystem分析按照不同
26、产业对Business System 进行分析，易于了解客户的需求，可以在短时间内确定项目的方向性。促销各种行业的Business SystemBusiness System研究开发采 购制 造物 流MarketingMarketing销 售服 务商品开发MarketingMarketing制定PricingPricing承 销S Sy yn nd di ic ca at ti io on nPlacementPlacementTradingTrading项目概念的企划业态开发原材料查找原料采购人事培训指挥/ /监督店铺运营商品开发采 购物 流宣传广告店 面MMe er rc ch ha an
27、 n- -d d i i z z i i n n g g营 业服 务MediaMedia采 购开发客户商品企划销 售广告制作广告实施MonitorMonitor制造业的 Business SystemBusiness System金融业的 BusinessBusinessSystem(System(例: : 证券公司的外债发行) )外卖业的 Business SystemBusiness System( (: Fast Food): Fast Food)零售业的Business Business SystemSystem广告代理店的Business Business SystemSystem客
28、客户户46q新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、 指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测q品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、 目标设定、品牌运营计划、 品牌开发活动、产品群影响度收益性分析、产品革新、品牌portfolio 分析、 市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析qIMC 运营: 市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告
29、预算设定及Media Plan、Data Storing、广告执行及效果测定、促销活动企划及管理、效果分析及事后监控q销售、利润增加q新产品开发q提高Brand Equityq维持Brand Identityq增加M/S(Market Share)q缩短产品开发时间q节俭产品Concept Costq有效使用Marketing费用q提高广告Creative Quality q有效使用广告费用q销售q利润qM/S(Market Share)qBPI(Brand Power Index)q广告满意度qMarketing费用的使用效率q商标认知度qBrand 偏好度企业管理/ /业务支持 营业Mar
30、ketingMarketing物流生产采购R&DR&D业务流程新产品开发主要业务活动主要业务目标主要成果指标新产品开发品牌管理IMC IMC 运营基础调查市场分析产品企划产品上市上市管理市场分析客户分析BLC分析*品牌 企划运营品牌成果分析广告、促销企划广告、促销执行广告、促销评估成果分析市场分析品牌管理广告促销IMC IMC 运营* * IMC: Integrated Marketing Communication* BLC: Brand Life Cycle例 : BIZ 分析与 Value Chain 分析47内外部16个战略分析企业诊断和分析的标准要素（内外部16个战略）A、内部、内部
31、8战略：战略： 1、企业文化、企业文化 2、决策系统、决策系统 3、人力资源、人力资源 4、产品能力、产品能力 5、技术能力、技术能力 6、组织机能、组织机能 7、流程制度、流程制度 8、硬件资源、硬件资源B、外部、外部8战略：战略： 1、资本运作、资本运作 2、营销系统、营销系统 3、广宣策略、广宣策略 4、客户满意、客户满意 5、信息系统、信息系统 6、战略同盟、战略同盟 7、特殊资源、特殊资源 8、国际能力、国际能力良好的公司企业文化产品能力决策系统人力资源技术能力组织机能流程制度硬件资源资本运作营销系统广宣策略客户满意信息收集战略同盟特殊资源国际能力48标杆分析法+内外部16个战略 客
32、户客户要素要素标杆企业标杆企业客户公司客户公司改善思路改善思路成功现状成功现状成功战术成功战术现状分析现状分析资源优势资源优势强度分析强度分析难度分析难度分析重点排序重点排序企业文化企业文化决策系统决策系统人力资源人力资源产品能力产品能力技术能力技术能力组织机能组织机能流程制度流程制度硬件资源硬件资源资本运作资本运作营销系统营销系统广宣策略广宣策略客户满意客户满意信息系统信息系统战略同盟战略同盟特殊资源特殊资源国际能力国际能力49企业战略五要素分析法公司远景目标与目的资源业务结构、体制与过程公司远景目标与目的结构 体制 过程资源业务公司优势50目录企业分析常用模型工具战略咨询分析模型方法咨询顾
33、问分析思路咨询顾问的管理学思想517S分析McKinsey McKinsey 的7S 7S 概念 (Framework)(Framework)StrategyStrategy( (战略) )StructureStructure( (组织结构) )StyleStyle( (企业风格) )SkillSkill( (组织能力) )StaffStaff( (人才) )Shared ValueShared Value( (企业理念) )邮政事业本部长强力的业务促进支援SharedSharedValueValueStrategyStrategyStyleStyleSystemSystemStaffStaf
34、fSkillSkillStructureStructure创造出最好的企业价值客户满意度第一的经营最佳的价值最大化需要提高专业化的根本变化(没有原因)中央行政机关的资力特性搜集人力需求的不安定性公共机关组织形态转变为民营企业组织形态的过度期情况以迅速正确的服务得到信赖的邮政向着21世纪飞跃的邮政以经营革新来展新貌的邮政尊重客户价值的邮政全体员工合心协力服务的邮政对邮政事业本部 的7S 分析需保障邮政部门业务运营的实际自律性系统与局和课之间的功能连接好，且执行能力强SystemSystem系系统统523C分析 3C 3C分析的概念 (Framework)(Framework)邮政事业本部 ( (
35、邮件业务团) ) 客 户 竞 争 公 司 CorporationCustomerCompetitor提供大韩公共服务及提高邮政服务收益性的目标宅急送区域的广域性制定Hub & Spoke 运输网体系促进宅急送服务促进综合邮政物流信息系统的构筑得到一般服务的主客户从个人变为企业现行包裹服务的邮件客户满意度下降优先考虑宅急送服务以三个最大公司为中心的现存国内宅急送企业的成长及新规出台宅急送企业的增加外国邮政物流工作人员的出韩访问外国邮政物流工作人员的全球化战略积极促进外国邮政局的民营化业务- 市场占有率- Brand Image- 技术力/ 质量- 销售率- 收益率- 资源- 求过于供点- 进入障
36、碍- 优点/缺点- 规模,成长性-Segment / Needs- 结构变化公 司(Corporation)(Corporation)竞 争(Competitor)(Competitor)客 户(Customer)(Customer) 3C 3C分析的例子 53目的 量度（KPIs）求存成功繁荣未来流动资金销售增长与应运收入增加市场份额和 ROE表现卓越财务角度目的 量度（KPIs）科技能力卓越制造创造生产力内部业务角度引进新产品竞争名利目的 量度（KPIs）新产品反应性提供优先供应商客户/市场角度顾客伙伴目的 量度（KPIs）领先科技学习制造专注产品学习和创新角度引进市场时间我们如何看待顾客
37、？我们如何看待顾客？我们如何看待顾客？我们如何看待顾客？我们如何看待股东？我们如何看待股东？我们如何看待股东？我们如何看待股东？我们是否能不断改进我们是否能不断改进我们是否能不断改进我们是否能不断改进和创造价值？和创造价值？和创造价值？和创造价值？什么是我们必须卓越的？什么是我们必须卓越的？什么是我们必须卓越的？什么是我们必须卓越的？在哪方面优胜在哪方面优胜在哪方面优胜在哪方面优胜增值增值增值增值+ +创造价值创造价值创造价值创造价值平衡记分卡平衡计分卡是一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一种战略管理工具平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用5
38、4企业层次论层层级级初始级初始级原始级原始级重复级重复级基础级基础级 定义级定义级规范级规范级定量级定量级系统级系统级优化级优化级标杆式标杆式管管理理特特征征1、作坊式管理、作坊式管理2、没有成型的、没有成型的组织组织3、老板领导一、老板领导一切切4、强制忠诚，、强制忠诚，对抗性沟通对抗性沟通1、有基本组织，、有基本组织，形如虚设形如虚设2、有初步流程，、有初步流程，大量错误大量错误3、有很少制度，、有很少制度，基本无效基本无效1、组织架构基、组织架构基本完整，职能和本完整，职能和流程重叠现象严流程重叠现象严重重2、管理体系业、管理体系业已成型，可执行已成型，可执行性差性差3、传统职能基、传统
39、职能基本具备，缺乏创本具备，缺乏创新新4、人力资源系、人力资源系统缺乏规范统缺乏规范1、有良好的管理、有良好的管理系统，系统，但执行力和沟通但执行力和沟通不够不够2、有良好的目标、有良好的目标管理，但无系统管理，但无系统的检核和监督的检核和监督3、企业文化成型，、企业文化成型，但凝聚力不够但凝聚力不够1、有良好的管理、有良好的管理模式和系统模式和系统2、有切实可行的、有切实可行的目标管理和目标管理和KPI管理管理3、良好的企业文、良好的企业文化化服服务务思思路路突破突破建立管理系统建立管理系统重点是规范，重点是规范，而非精细而非精细突破突破建立管理系统建立管理系统重点是规范，重点是规范，而非精
40、细而非精细保养保养规范管理系统规范管理系统重点是流程，重点是流程，而非局部而非局部疗伤疗伤精细化管理系统，精细化管理系统，重点是局部重点是局部KPI，而非系统，而非系统突破突破重塑企业发展战重塑企业发展战略和精细化局部，略和精细化局部，重点是战略分，重点是战略分析和精细化模块，析和精细化模块，而非改善而非改善55引入期引入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期增长率增长率缓慢增长缓慢增长加速增长加速增长水平水平衰退衰退销售额销售额低低上升上升顶峰顶峰衰退衰退成本每客户成本每客户高高一般一般低低低低产品线产品线很短很短增长增长多样化多样化缩减缩减平均利润率平均利润率负负增加增加可以很高可以很高衰
41、减衰减竞争对手竞争对手很少很少增加增加更多但稳定更多但稳定减少减少典型定价方式典型定价方式成本加成成本加成价格渗透价格渗透竞争价格竞争价格减价减价进入障碍进入障碍技术技术竞争对手竞争对手竞争对手竞争对手产量过剩产量过剩典型广告方式典型广告方式认知和教育认知和教育市场认知市场认知产品歧义产品歧义和市场细分和市场细分减少减少产品生命周期分析56SWOT分析 SWOT SWOT分析的概念 (Framework)(Framework)战略性提案和结果的产出战略性提案和结果的产出External External AnalysisAnalysisInternal Internal AnalysisAna
42、lysis优点(Strengths)缺点(Weaknesses)机会(Opportunities)风险(Threats)内部能力外部环境SOWOSTWT* SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats 了解公司的优点掌握外部环境的机会因素了解公司的缺点掌握外部环境的风险因素利用优点的外部环境机会的应用战略方案.存有缺点的外部环境风险的对应战略方案.利用优点的外部环境风险的对应战略方案.存有缺点的外部环境机会的应用战略方案.57例:SWOT分析根据服务的特性，对包裹详情单与包裹运送网分别运营对已经确定的邮政物流运营提高效率(BPR)，由
43、此提高市场竞争力灵活运用范围宽广的邮政物流网络，树立积极的市场战略通过与全球性的物流企业进行战略联盟，提高国外邮件的收益性及服务为了确保企业顾客，树立积极的市场战略通信技术发展后，对邮政的需求可能减少现有宅送企业的设备投资及代理增多以大型企业为中心的新企业增多WTO 邮政服务市场开放的压力国外宅送企业进入国内市场上门取件相关人力及车辆不足市场及物流专家不足组织、预算、费用等方面的灵活性不足包裹破损的可能性很大追踪查询服务不过完善作为国家机关，拥有公众的信任顾客对邮政服务的高度亲近感与信任感拥有全国范围的物流网 (3,600 家邮政局)具有众多的人力资源(42,000 名)具有创造邮政/金融 s
44、ynergy 的可能性风险(Threats)构成邮寄包裹专门组织通过实物与信息的统一化进行实时的追踪 (Track & Trace) 及物流控制(Command & Control)将增值服务及一般服务差别化的价格体系的制定及服务内容的再整理以邮政网络为基础，积极进入宅送市场进入shopping mall 配送市场ePOST 活性化开发灵活运用关键技术的多样化的邮政服务随着电子商务的普及，对寄件需求增加 ( 预计到2004 年年平均增加 38% )随着邮政事业本部的业务开展，提高经营自由度期望能够确保对应市场开放的事业自由度物流及信息技术等关键技术的飞跃性的发展机会(Opportunities
45、)劣势(Weakness)优势(Strength) 内部能力 外部因素SOWOWTST信息通讯部邮政物流项目（例）58战略地位和行动评估矩阵（SPACE）战略地位和行动评估矩阵(SPACE) :是在 SWOT分析基础上，通过确定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定位。 SPACE矩阵分析克服了SWOT分析的不足，但增加了分析的难度。财务实力要素产业实力要素竞争优势要素环境稳定要素技术变化需求变化进入市场的障碍需求的价格弹性通货膨胀率竞争产品的价格范围竞争压力发展潜力财务稳定性资本密集性生产率及生产能力的利用程度利润潜力技术、资源利用率进入市场的难度市场份额产品寿命周期
46、顾客对产品的忠实程度产品质量产品更换周期投资报酬资本需要量和可供性退出市场的难度偿债能力现金流量经营风险59战略地位和行动评估矩阵（SPACE）战略形态图进攻型竞争型保守型防御型60波士顿矩阵波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额： 是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.01.5，并依此划分为高、低两个区域；矩阵的纵轴表示市场的增长率： 是指所企
47、业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品： 圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。相对市场占有率10%1.0X市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务ABCDEF61明星业务：高增长强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。问题业务：高增长弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要
48、对此类业务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。现金牛业务：低增长强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。瘦狗业务：低增长弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不必关闭，相反，是企业“收割”的对象。波士顿矩阵相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务成功的现金流顺序失败的现金流顺序62GE矩阵分析法保持优势保持优势快速稳
49、健地投快速稳健地投资发展资发展集中精力保持集中精力保持力量力量投资建立投资建立向市场领先者向市场领先者挑战挑战有选择地加强有选择地加强力量力量加强薄弱环节加强薄弱环节有选择发展有选择发展集中有限力量集中有限力量努力克服缺点努力克服缺点如无明显增长如无明显增长就放弃就放弃选择发展选择发展在最有吸引力在最有吸引力部分重点投资部分重点投资加强竞争力加强竞争力提高生产力加提高生产力加强获利能力强获利能力选择或设法保持选择或设法保持现有收入现有收入保护现有计划保护现有计划在获利能力强、在获利能力强、风险相对低的部风险相对低的部门集中投资门集中投资有限发展或收缩有限发展或收缩寻找风险小的寻找风险小的发展办
50、法，或者发展办法，或者尽量减少投资，尽量减少投资，合理经营合理经营固守或调整固守或调整设法保持现有设法保持现有收入收入集中力量于有集中力量于有吸引力的部门吸引力的部门保存防御力量保存防御力量设法保持现有收设法保持现有收入入在大部分获利在大部分获利部门保持优势部门保持优势给产品线升级给产品线升级尽量降低投资尽量降低投资放弃放弃在赚钱机会最在赚钱机会最小时出售小时出售降低固定成本降低固定成本同时避免投资同时避免投资高中低市场吸引力业务优势强中弱投资/成长选择/赢利收获/放弃通用矩阵，又称行业吸引矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。通用矩阵在两个坐标轴上都增加了中间等级；其次，其纵轴
51、用多个指标反映产业的吸引了，横轴用多个指标反映客户竞争地位。通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所能使用的范围，而且对不同需求、技术寿命曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可适用。63BSC距阵分析法SWOTMatrix（矩阵）公司能够控制的是内部公司能够控制的是内部公司能够控制的是内部公司能够控制的是内部PESTELPESTEL和和和和五力图五力图五力图五力图内部内部内部内部外部外部外部外部OpportunitiesOpportunities机会机会机会机会 O1O1 O2O2 O3O3ThreatsThreats威胁威胁威胁威胁 T1T1 T2T2 T3T3StrengthsStrengths强处强
52、处强处强处 S1S1 S2S2 S3S3WeaknessesWeaknesses W1W1 W2W2 W3W3S/OS/OMaxi-MaxiMaxi-MaxiW/OW/OMini-MaxiMini-MaxiS/TS/TMaxi-MiniMaxi-MiniW/TW/TMini-MiniMini-Mini64SWOT+BSC组合将SWOT与BSC连接起来的步骤：将每个战术在BSC四个方向中的任意一个进行归类BSCBSC战略战略战略战略Maxi-MaxiMaxi-MaxiS/OS/OMaxi-MiniMaxi-MiniS/TS/TMini-MaxiMini-MaxiW/OW/OMini-MiniMi
53、ni-MiniW/TW/T学习和创新内部业务流程客户与市场财 务65KPI分析法 KPI建立企业战略地图利用平衡计分卡(BSC)建立部门级KPI利用QQTC工具规划KPIKPI考核周期规划应用KPI绩效考核表企业级KPI分解利用鱼骨图建立企业级KPI利用平衡计分卡(BSC)Q：Quantity数量Q：Quality质量T：Time事件C：Cost成本财务观点学习观点客户观点内部观点企业关键业绩指标KPI: Key Process Indication是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标建立KPI指标的要点在于流程性、计划
54、性和系统性，确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则，即S代表具体（Specific）； M代表可度量（Measurable）； A代表可实现（Attainable）； R代表现实性（Realistic）； T代表有时限（Time Bound）66营销经典理论（4Ps)营销Price价格Product产品Promotion宣传Place渠道表现0501004P 不均衡050100表现4P 均衡67PDCAPDCA循环P：Plan（计划）D:Do（实行）C:Check（控制）A:Action（行动）问题解决经营PDCA法循环检查执行总结经验订计划提出新问题找问题找原因找要因678154324P
55、DCA循环又叫质量环，是全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的68麦肯锡问题树增加销售 改变销售策略销售队伍组织销售队伍技术基础促销策略改善营销策略产品质量包装消费者广告策略降低单位成本 原材料的获得生产程序分销系统逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。69鱼骨图分析法市场分额减少人员渠道广告竞争缺少营销人才人员培训不足渠道不畅选购不方便经营网点少无形投入少品牌意识不足缺少营销策略进口产品快速进入地区支持企业进入作用：作用：对问题各侧面以及相对问题进行研究对侧面问题进行逻辑排序培养从整体
56、审视局部的眼光标准：标准：鱼头为核心问题鱼刺为问题关键要素经验：经验：产用于质量类问题分析分析顺序先易后难具体细化子子问题可以假设，然后验证鱼骨图最为分析问题主要原因的基础平台70目录企业分析常用模型工具战略咨询分析模型方法咨询顾问分析思路咨询顾问的管理学思想71 1 1、5W2H5W2H：WHO（何人）、WHEN（何时）、WHERE（何地）、WHY（为何）、WHAT（何事）、HOW TO DO（如何做）、 HOW MUCH（花费多少） 2 2、2828问：问：5W2HX4个问题=28问 3 3、5 5个为什么：个为什么：在分析出的原因后，层层深入问5次为什么，从而揭开问题的本质和追查最源头的
57、不良原因5W2H+28问+5个WHY725W2H+285W2H+28问问1层次层次2层次层次3层次层次4层次层次结论结论WHO是谁是谁为什么是他为什么是他有更合适的有更合适的人吗人吗为什么是更合为什么是更合适的人适的人定人定人WHEN什么时候什么时候为什么在这为什么在这个时候个时候有更合适的有更合适的时间吗时间吗为什么是更合为什么是更合适的时间适的时间定时定时WHERE什么地点什么地点为什么在这为什么在这个地点个地点有更合适的有更合适的地点吗地点吗为什么是更合为什么是更合适的地点适的地点定位定位WHY什么原因什么原因为什么是这为什么是这个原因个原因有更合适的有更合适的理由吗理由吗为什么是更合为
58、什么是更合适的理由适的理由定原因定原因WHAT什么事情什么事情为什么做这为什么做这个事情个事情有更合适的有更合适的事情吗事情吗为什么是更合为什么是更合适的事情适的事情定事定事HOW如何去做如何去做为什么采用为什么采用这个方法这个方法有更合适的有更合适的方法吗方法吗为什么有更合为什么有更合适的方法适的方法定方法定方法HOW MUCH花费多少花费多少为什么要这为什么要这些花费些花费有更合理的有更合理的花费吗花费吗为什么是更合为什么是更合理的花费理的花费定耗费定耗费5W2H+28问73地上有一滩油清洁工未及时清扫油封密封阀破损密封阀质量差采购人员注重成本考核制度不合理第1为什么不良现象第2为什么第3
59、为什么第4为什么第5为什么5个WHY（为什么）深度战术分析74脑图脑图列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素品质优良标准正确人员素质高品管组织职能合理流程规范标准制订文件管理选人准确系统培训岗位职责清晰制度健全品管职能界定明确组织结构规范清晰培训内容培训时间头脑风暴法75因果分析 因果分析：是一种通过对原因的详细罗列可以找出影响的结果、或罗列出问题再寻找问题的方法，以期在分析问题时发生遗漏或疏忽。是系统性梳理战略问题的思考方法和实用工具。一般采用头脑风暴的方法，提出原因和结果，列出能想到的所有因素，然后将这些因素梳理并归结到少数几个主要因素
60、及众多更小因素的集合之中。在此基础上形成图表，在对图表仔细分析后，可以帮助企业形成清晰的计划。提高产品质量设备资金原料人工更新设备培训员工改进原料增加资金76结构图分析法我们服务的切入点是什么我们提供什么样的服务我们的打击点是什么我们服务项目是否合理我们服务的保障是什么客户的现状是什么客户的需求是什么客户最感兴趣的是什么客户需求的绩效是什么客户为什么对我们有信心假设为基础自我为导向事实为基础客户为导向77序序号号工作项目工作项目123456789101112责任责任人人确确认认A确定岗位职责确定岗位职责B完善作业标准完善作业标准C系统人员培训系统人员培训D建立目标管理体系建立目标管理体系CBA
61、DEFG最佳路线分析法（CPM）78目录企业分析常用模型工具战略咨询分析模型方法咨询顾问分析思路咨询顾问的管理学思想79延伸阅读：其他思想【蝴蝶效应】【青蛙现象】【鳄鱼法则】【鲶鱼效应】【羊群效应】【刺猬法则】【手表定律】【破窗理论】【二八定律】【木桶理论】【马太效应】 【鸟笼逻辑】【责任分散效应】【帕金森定律】【晕轮效应】【霍桑效应】【习得性无助试验】【罗森塔尔效应】【虚假同感偏差】80蝴蝶效应上个世纪70年代，美国一个名叫洛伦兹的气象学家在解释空气系统理论时说，亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔振动，也许两周后就会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。 蝴蝶效应是说，初始条件十分微小的变化经过不断放大，
62、对其未来状态会造成极其巨大的差别。有些小事可以糊涂，有些小事如经系统放大，则对一个组织、一个国家来说是很重要的，就不能糊涂。今天的企业，其命运同样受“蝴蝶效应”的影响。消费者越来越相信感觉，所以品牌消费、购物环境、服务态度这些无形的价值都会成为他们选择的因素。所以只要稍加留意，我们就不难看到，一些管理规范、运作良好的公司在他们的公司理念中都会出现这样的句子：“在你的统计中，对待100名客户里，只有一位不满意，因此你可骄称只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。”“在客户眼里，你代表公司”。 今天，能够让企业命运发生改变的“蝴蝶”已远不止“计划之手”，随着中国联通加入电
63、信竞争，私营企业承包铁路专列、南京市外资企业参与公交车竞争等新闻的出现，企业坐而无忧的垄断地位日渐势微，开放式的竞争让企业不得不考虑各种影响发展的潜在因素。 精简机构、官员下岗、取消福利房等措施，让越来越多的人远离传统的保障，随之而来的是依靠自己来决定命运。而组织和个人自由组合的结果就是：谁能捕捉到对生命有益的“蝴蝶”，谁就不会被社会抛弃。81青蛙现象 把一只青蛙直接放进热水锅里，由于它对不良环境的反应十分敏感，就会迅速跳出锅外。如果把一个青蛙放进冷水锅里，慢慢地加温，青蛙并不会立即跳出锅外，水温逐渐提高的最终结局是青蛙被煮死了，因为等水温高到青蛙无法忍受时，它已经来不及、或者说是没有能力跳出
64、锅外了。青蛙现象告诉我们，一些突变事件，往往容易引起人们的警觉，而易致人于死地的却是在自我感觉良好的情况下，对实际情况的逐渐恶化，没有清醒的察觉。 启示之一是：我们的组织和社会生存的主要威胁，并非来自突如其来的事件，而是由缓慢渐进而无法察觉的过程形成。人们目光短浅，只看到局部，而无法纵观全局，对于突如其来的变化，可以从容面对，对于悄悄发生的大的变化，而无法察觉，最终会带给我们更加严重的危害！启示之二是：青蛙，就好象是我们生活中的芸芸众生，我们要着眼未来，勤于思考新的问题，勤于学习新的知识，不能过“今日有酒，今日醉”和“当一天和尚，撞一天钟”的醉生梦死的生活，到头来将是非常可悲的！启示之三是：当
65、今的社会，是一个知识爆炸、日新月异的时代，知识也需要不断更新，所以我们不要一味的沉迷于现状、安于现状，不思进取，这样下去的话，肯定会被时代所淘汰，也会有面临失业的危险启示之四是：我们不要单纯的，只能面对突如其来的危险，而忽视那种缓慢而又微小甚微的危险，因为，那种缓慢而又微小甚微的危险，才是最可怕的！ 82鳄鱼法则其原意是假定一只鳄鱼咬住你的脚，如果你用手去试图挣脱你的脚，鳄鱼便会同时咬住你的脚与手。你愈挣扎，就被咬住得越多。所以，万一鳄鱼咬住你的脚，你唯一的办法就是牺牲一只脚。 譬如在股市中，鳄鱼法则就是：当你发现自己的交易背离了市场的方向，必须立即止损，不得有任何延误，不得存有任何侥幸。 8
66、3鲶鱼效应 以前，沙丁鱼在运输过程中成活率很低。后有人发现，若在沙丁鱼中放一条鲶鱼，情况却有所改观，成活率会大大提高。这是何故呢? 原来鲶鱼在到了一个陌生的环境后，就会“性情急躁”，四处乱游，这对于大量好静的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用;而沙丁鱼发现多了这样一个“异已分子”，自然也很紧张，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。 当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性的降低，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。一个组织中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。 “鲶鱼
67、效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。关于鲶鱼效应的应用，目前已有鲶鱼效应在人力资源管理中的应用、在领导活动中的应用，具体包括竞争机制的建立、能人的启用、领导风格的变革等等。但笔者认为鲶鱼效应的分析和应用远不止这些。思考问题的视角不同，发现问题、解决问题的方法就不同。 84
68、羊群效应 在一群羊前面横放一根木棍，第一只羊跳了过去，第二只、第三只也会跟着跳过去；这时，把那根棍子撤走，后面的羊，走到这里，仍然像前面的羊一样，向上跳一下，尽管拦路的棍子已经不在了，这就是所谓的“羊群效应”也称“从众心理”。 羊群效应最早是股票投资中的一个术语，主要是指投资者在交易过程中存在学习与模仿现象，“有样学样”，盲目效仿别人，从而导致他们在某段时期内买卖相同的股票。 羊群行为是形容金融学领域中比较典型的一种现象，主流金融理论无法对之解释。经济学里经常用“羊群效应”来描述经济个体的从众跟风心理。羊群是一种很散乱的组织，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来，其他的羊也会不
69、假思索地一哄而上，全然不顾前面可能有狼或者不远处有更好的草。因此，“羊群效应”就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。羊群效应的出现一般在一个竞争非常激烈的行业上，而且这个行业上有一个领先者（领头羊）占据了主要的注意力，那么整个羊群就会不断摹仿这个领头羊的一举一动，领头羊到哪里去“吃草”，其它的羊也去哪里“淘金”。 是指管理学上一些企业的市场行为的一种常见现象。它是指由于对信息不充分的和缺乏了解，投资者很难对市场未来的不确定性作出合理的预期，往往是通过观察周围人群的行为而提取信息，在这种信息的不断传递中，许多人的信息将大致相同且彼此强化，从而产生的从
70、众行为。“羊群效应”是由个人理性行为导致的集体的非理性行为的一种非线性机制。85刺猬法则 两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖而又不至于被扎。 刺猬法则主要是指人际交往中的“心理距离效应”。法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬法则的人。他有一个座右铭：“保持一定的距离”！这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。他对新上任的办公厅主任总是这样说：
71、“我使用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”这就是戴高乐的规定。这一规定出于两方面原因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。这是受部队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军队。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这表明戴高乐是个主要靠自己的思维和决断而生存的领袖，他不容许身边有永远离不开的人。只有调动，才能保持一定距离，而惟有保持一定的距离，才能保证顾问和参谋的思维和决断具有新鲜感和充满朝气，也就可以杜绝年长日久的顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。86管理启示 戴高乐的做法是令人深思和敬佩的。没有距
72、离感，领导决策过分依赖秘书或某几个人，容易使智囊人员干政，进而使这些人假借领导名义，谋一己之私利，最后拉领导干部下水，后果是很危险的。两相比较，还是保持一定距离好。通用电气公司 通用电气公司的前总裁斯通在工作中就很注意身体力行刺猬理论，尤其在对待中高层管理者上更是如此。在工作场合和待遇问题上，斯通从不吝啬对管理者们的关爱，但在工余时间，他从不要求管理人员到家做客，也从不接受他们的邀请。正是这种保持适度距离的管理，使得通用的各项业务能够芝麻开花节节高。与员工保持一定的距离，既不会使你高高在上，也不会使你与员工互相混淆身份。这是管理的一种最佳状态。距离的保持靠一定的原则来维持，这种原则对所有人都一
73、视同仁：既可以约束领导者自己，也可以约束员工。掌握了这个原则，也就掌握了成功管理的秘诀。 87手表定律 手表定律是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只时却无法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会使看表的人失去对准确时间的信心。 手表定律在企业管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或者个人无所适从。 在面对矛盾选择的时候，我们推荐使用“模糊心理”。所谓“模糊心理”，就是在一个很难决策的情况下，以潜意识的心理为主要基调，做出符合潜意识
74、心理的选择。 心理学研究表明，“模糊心理”实际上是人在成长过程中不断积累的一种心理沉积。也许你并不能说出一条明确的原因，但是通过心理的潜意识，一般情况下可以做出最符合个体心理需求的决定。这里说的潜意识，实际上就是我们常说的第一印象。“模糊心理”在矛盾选择面前，能够提供给我们最安全的心理保护，因而是值得提倡的。 核心理念：更多选择、更多标准会让人无所适从。应用要诀：明确目标、不受干扰；懂得取舍，该放则放。应用领域：社会生活、企业经营。88破窗理论 一个房子如果窗户破了，没有人去修补，隔不久，其它的窗户也会莫名其妙地被人打破;一面墙，如果出现一些涂鸦没有被清洗掉，很快的，墙上就布满了乱七八糟、不堪
75、入目的东西;一个很干净的地方，人们不好意思丢垃圾，但是一旦地上有垃圾出现之后，人就会毫不犹疑地抛，丝毫不觉羞愧。 也叫 破窗效应：一扇窗户被打破，如果没有修复，将会导致更多的窗户被打破，甚至整栋楼被拆毁。由美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳观察总结的“破窗理论”指出环境可以对一个人产生强烈的暗示性和诱导性。 89二八定律 二八定律(巴莱多定律)：19世纪末20世纪初意大利的经济学家巴莱多认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。社会约80%的财富集中在20%的人手里，而80%的人只拥有20%的社会财富。这种统计的不平衡性在社会、经济及生活中无处
76、不在，这就是二八法则。 二八法则告诉我们，不要平均地分析、处理和看待问题，企业经营和管理中要抓住关键的少数;要找出那些能给企业带来80%利润、总量却仅占20%的关键客户，加强服务，达到事半功倍的效果;企业领导人要对工作认真分类分析，要把主要精力花在解决主要问题、抓主要项目上。 20%的人成功-80%的人不成功20%的人用脖子以上赚钱-80%的人脖子以下赚钱20%的人正面思考-80%的人负面思考20%的人买时间-80%的人卖时间20%的人找一个好员工-80%的人找一份好工作20%的人做事业-80%的人做事情20%的人重视经验-80%的人重视学历20%的人认为行动才有结果-80%的人认为知识就是力
77、量20%的人我要怎么做才有钱-80%的人我要有钱我就怎么做。90木桶理论 水桶效应是指一只水桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。是说一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应。一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。 木桶理论又称水桶原理或短板理论，水桶短板管理理论，所谓“水桶理论”也即“水桶定律”，其核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“水桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁
78、上的所有木板都足够高，那水桶才能盛满水。其二，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶里的水就不可能是满的。91马太效应 马太效应，指强者愈强、弱者愈弱的现象，广泛应用于社会心理学、教育、金融以及科学等众多领域。其名字来自圣经新约马太福音中的一则寓言： “凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。”“马太效应”与“平衡之道”相悖，与“二八定则”有相类之处，是十分重要的自然法则。 92鸟笼逻辑 挂一个漂亮的鸟笼在房间里最显眼的地方，过不了几天，主人一定会做出下面两个选择之一：把鸟笼扔掉，或者买一只鸟回来放在鸟笼里。这就是鸟笼逻辑。过程很简单，设想你是这房间的主人，只要有人走进房间，看到
79、鸟笼，就会忍不住问你：“鸟呢？是不是死了？”当你回答：“我从来都没有养过鸟。”人们会问：“那么，你要一个鸟笼干什么？”最后你不得不在两个选择中二选一，因为这比无休止的解释要容易得多。鸟笼逻辑的原因很简单：人们绝大部分的时候是采取惯性思维。所以可见在生活和工作中培养逻辑思维是多么重要。 93责任分散效应 1964年3月13日夜3时20分，在美国纽约郊外某公寓前，一位叫朱诺比白的年轻女子在结束酒巴间工作回家的路上遇刺。当她绝望地喊叫：“有人要杀人啦!救命!救命!”听到喊叫声，附近住户亮起了灯，打开了窗户，凶手吓跑了。当一切恢复平静后，凶手又返回作案。当她又叫喊时，附近的住户又打开了电灯，凶手又逃跑
80、了。当她认为已经无事，回到自己家上楼时，凶手又一次出现在她面前，将她杀死在楼梯上。在这个过程中，尽管她大声呼救，她的邻居中至少有38位到窗前观看，但无一人来救她，甚至无一人打电话报警。这件事引起纽约社会的轰动，也引起了社会心理学工作者的重视和思考。人们把这种众多的旁观者见死不救的现象称为责任分散效应。 对于责任分散效应形成的原因，心理学家进行了大量的实验和调查，结果发现：这种现象不能仅仅说是众人的冷酷无情，或道德日益沦丧的表现。因为在不同的场合，人们的援助行为确实是不同的。当一个人遇到紧急情境时，如果只有他一个人能提供帮助，他会清醒地意识到自己的责任，对受难者给予帮助。如果他见死不救会产生罪恶
81、感、内疚感，这需要付出很高的心理代价。而如果有许多人在场的话，帮助求助者的责任就由大家来分担，造成责任分散，每个人分担的责任很少，旁观者甚至可能连他自己的那一份责任也意识不到，从而产生一种“我不去救，由别人去救”的心理，造成“集体冷漠”的局面。如何打破这种局面，这是心理学家正在研究的一个重要课题。 94帕金森定律 英国著名历史学家诺斯古德帕金森写出一本名叫帕金森定律的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失
82、许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。 95晕轮效应 所谓晕轮效应，就是在人际交往中，人身上表现出的某一方面的特征，掩盖了其他特征，从而造成人际认知的障碍。在日常生活中，“晕轮效应”往往在悄悄地影响着我们对别人的认知和评价。比如有的老年人对青年人的个别缺点，或衣着打扮、生活习惯看不顺眼，就认为他们一定没出息；有的青年人由于
83、倾慕朋友的某一可爱之处，就会把他看得处处可爱，真所谓“一俊遮百丑”。晕轮效应是一种以偏概全的主观心理臆测，其错误在于：第一，它容易抓住事物的个别特征，习惯以个别推及一般，就像盲人摸象一样，以点代面；第二，它把并无内在联系的一些个性或外貌特征联系在一起，断言有这种特征必然会有另一种特征；第三，它说好就全都肯定，说坏就全部否定，这是一种受主观偏见支配的绝对化倾向。总之，晕轮效应是人际交往中对人的心理影响很大的认知障碍，我们在交往中要尽量地避免和克服晕轮效应的副作用。 96霍桑效应 心理学上的一种实验者效应。20世纪20-30年代，美国研究人员在芝加哥西方电力公司霍桑工厂进行的工作条件、社会因素和生
84、产效益关系实验中发现了实验者效应，称霍桑效应。实验的第一阶段是从1924年11月开始的工作条件和生产效益的关系，设为实验组和控制组。结果不管增加或控制照明度，实验组产量都上升，而且照明度不变的控制组产量也增加。另外，又试验了工资报酬、工间休息时间、每日工作长度和每周工作天数等因素，也看不出这些工作条件对生产效益有何直接影响。 第二阶段的试验是由美国哈佛大学教授梅奥领导的，着重研究社会因素与生产效率的关系，结果发现生产效率的提高主要是由于被实验者在精神方面发生了巨大的变化。参加试验的工人被置于专门的实验室并由研究人员领导，其社会状况发生了变化，受到各方面的关注，从而形成了参与试验的感觉，觉得自己
85、是公司中重要的一部分，从而使工人从社会角度方面被激励，促进产量上升。 这个效应告诉我们，当同学或自己受到公众的关注或注视时，学习和交往的效率就会大大增加。因此，我们在日常生活中要学会与他人友好相处，明白什么样的行为才是同学和老师所接受和赞赏的，我们只有在生活和学习中不断地增加自己的良好行为，才可能受到更多人的关注和赞赏，也才可能让我们的学习不断进步，充满自信！97习得性无助效应 习得性无助效应最早有奥弗米尔和西里格曼发现，后来在动物和人类研究中被广泛探讨。简单地说，很多实验表明，经过训练，狗可以越过屏障或从事其他的行为来逃避实验者加于它的电击。但是，如果狗以前受到不可预期（不知道什么时候到来）
86、且不可控制的电击（如电击的中断与否不依赖于狗的行为），当狗后来有机会逃离电击时，他们也变得无力逃离。而且，狗还表现出其他方面的缺陷，如感到沮丧和压抑，主动性降低等等。狗之所以表现出这种状况，是由于在实验的早期学到了一种无助感。也就是说，它们认识到自己无论做什么都不能控制电击的终止。在每次实验中，电击终止都是在实验者掌控之下的，而狗会认识到自己没有能力改变这种外界的控制，从而学到了一种无助感。人如果产生了习得性无助，就成为了一种深深的绝望和悲哀。因此，我们在学习和生活中应把自己的眼光在开阔一点，看到事件背后的真正的决定因素，不要使我们自己陷入绝望。98罗森塔尔效应 美国心理学家罗森塔尔等人于19
87、68年做过一个著名实验。他们到一所小学，在一至六年级各选三个班的儿童进行煞有介事的“预测未来发展的测验”，然后实验者将认为有“优异发展可能”的学生名单通知教师。其实，这个名单并不是根据测验结果确定的，而是随机抽取的。它是以“权威性的谎言”暗示教师，从而调动了教师对名单上的学生的某种期待心理。8个月后，再次智能测验的结果发现，名单上的学生的成绩普遍提高，教师也给了他们良好的品行评语。这个实验取得了奇迹般的效果，人们把这种通过教师对学生心理的潜移默化的影响，从而使学生取得教师所期望的进步的现象，称为“罗森塔尔效应”。激励：鼓励、重视、肯定员工的重要性99虚假同感偏差 我们通常都会相信，我们的爱好与大多数人是一样的。如果你喜欢玩电脑游戏，那么就有可能高估喜欢电脑游戏的人数。你也通常会高估给自己喜欢的同学投票的人数，高估自己在群体中的威信与领导能力等等。你的这种高估与你的行为及态度有相同特点的人数的倾向性就叫做“虚假同感偏差”。有些因素会影响你的这种虚假同感偏差强度：（1）当外部的归因强于内部归因时；（2）当前的行为或事件对某人非常重要时；（3）当你对自己的观点非常确定或坚信时；（4）当你的地位或正常生活和学习受到某种威胁时；（5）当涉及到某种积极的品质或个性时；（6）当你将其他人看成与自己是相似时。 100谢谢！
