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1、授权与工作指令下达授权与工作指令下达 教练：饶建辉1第一单元高效授权 21234为什么要授权？为什么要授权？授权什么？授权什么？授权给谁？授权给谁？如何授权？如何授权？高效授权高效授权本单元主要内容本单元主要内容本单元主要内容本单元主要内容3为什么要授权l本人：本人： 1、生产力可得到延伸，有精力做更重要的事；、生产力可得到延伸，有精力做更重要的事； 2、通过授权，分解工作压力；、通过授权，分解工作压力； 3、有效利用拥有你所不具备知识的专家、有效利用拥有你所不具备知识的专家l部属：提高主观能动性、责任心，部属可得到成长；部属：提高主观能动性、责任心，部属可得到成长；l团队：可达到优势互补、可
2、使气氛和谐；团队：可达到优势互补、可使气氛和谐；l公司：公司： 1 1、有利于选拔和培养接班人，培养得力的助、有利于选拔和培养接班人，培养得力的助手；手； 2 2、提高部门业绩，更快达成工作目标。、提高部门业绩，更快达成工作目标。4授权是什么？l有效的授权是管理者的一项基本职责。有效的授权是管理者的一项基本职责。l通过别人来完成工作目标。通过别人来完成工作目标。l挑选合适的员工给予完成目标的相应权力，让挑选合适的员工给予完成目标的相应权力，让他们自己制定工作计划、资源条件、可能出现他们自己制定工作计划、资源条件、可能出现的问题、设想可能的办法。的问题、设想可能的办法。l授权并不意味着放弃自己的
3、职责，授权但不受授权并不意味着放弃自己的职责，授权但不受责。责。l授权意味着准许并鼓励他人来完成工作，达到授权意味着准许并鼓励他人来完成工作，达到预期的效果。同时你自始至终对工作的执行负预期的效果。同时你自始至终对工作的执行负有责任。有责任。5授权不是什么？l授权不是参与授权不是参与l授权不是弃权授权不是弃权l授权不是代理职务授权不是代理职务l授权不是授责授权不是授责l授权不是简单的分工授权不是简单的分工6为什么不授权？l来自上层的障碍来自上层的障碍 上司不愿意授权上司不愿意授权 上司不会或不善于授权上司不会或不善于授权l来自下属的障碍来自下属的障碍 怕承担责任怕承担责任 对上司有依赖对上司有
4、依赖 怕出错怕出错 多一事不如少一事多一事不如少一事l来自主管自身的障碍来自主管自身的障碍 害怕误事害怕误事 自己熟悉的工作自己做比较快，授权让费时间自己熟悉的工作自己做比较快，授权让费时间 下属要是比我做的好，那不就要取代我吗下属要是比我做的好，那不就要取代我吗 没有可以授权的人没有可以授权的人 偏爱权力偏爱权力7主管该授权了，当他：l自己没有太多时间用在管理和决策上l自己的时间总不够用l需要经常把工作带回家去做l总感觉别人做事没有自己做的放心l要求员工把每件事都向自己汇报l自己有很多事务性的事要做8厦门博格管理咨询有限公司我的授权技巧如何？我的授权技巧如何？我的授权技巧如何？我的授权技巧如
5、何？9厦门博格管理咨询有限公司你的得分如何？你的得分如何？你的得分如何？你的得分如何？45分以上分以上 你的授权技巧相当优秀。你的团队成员应该清楚你想你的授权技巧相当优秀。你的团队成员应该清楚你想做什么以及什么时间完成。然而，依然有一两处没得做什么以及什么时间完成。然而，依然有一两处没得5分，也许你应该改善那些轻微的缺憾之处。分，也许你应该改善那些轻微的缺憾之处。35-44分分 你的授权技巧相当合理。但某些方面可以做得更好。你的授权技巧相当合理。但某些方面可以做得更好。考虑你得分较低的方面，那就是你需要改进的地方。考虑你得分较低的方面，那就是你需要改进的地方。25-34分分 在某些方面你有相当
6、的技巧，花些时间改善技能较差在某些方面你有相当的技巧，花些时间改善技能较差的方面，你就会在改善你和团队的表现上取得明显的的方面，你就会在改善你和团队的表现上取得明显的进步。进步。10-24分分 您的潜力巨力您的潜力巨力10厦门博格管理咨询有限公司哪些工作可以，哪些不可以授权研讨哪些工作可以，哪些不可以授权研讨哪些工作可以，哪些不可以授权研讨哪些工作可以，哪些不可以授权研讨11授权的四种工作类型不应授权的工作可以授权的工作应该授权的工作必须授权的工作授权工作类型12必须授权的工作l风险低的工作风险低的工作l常规、重复性的日常工作常规、重复性的日常工作l下属会做得更好的工作下属会做得更好的工作 l
7、下属有能力胜任的工作下属有能力胜任的工作l需要特殊专业技术型工作需要特殊专业技术型工作13应该授权的工作l刚任职时不能胜任，但经培训后能胜任的工作刚任职时不能胜任，但经培训后能胜任的工作 l过去从来没有做过，对上司和下属都具有挑战过去从来没有做过，对上司和下属都具有挑战性，但风险不大的工作性，但风险不大的工作l虽然授权下属可能有风险，但可以控制的工作虽然授权下属可能有风险，但可以控制的工作l收集事实与数据收集事实与数据l可以代表你身份出席的工作可以代表你身份出席的工作l不太重要的工作不太重要的工作14可以授权的工作l有一定难度和挑战性，自己也有一定的风有一定难度和挑战性，自己也有一定的风险，需
8、要较高的能力方可胜任的工作。险，需要较高的能力方可胜任的工作。l锻练部属（责任我承担，功劳算你的）锻练部属（责任我承担，功劳算你的）15不可以授权的工作l设定目标与标准设定目标与标准l人事问题（如甄选、激励、考核、奖惩）人事问题（如甄选、激励、考核、奖惩）l财务签字权和采购审批权等财务签字权和采购审批权等（公司授权相关领导除外）（公司授权相关领导除外）l解决部门间的冲突解决部门间的冲突l发展及培养部下发展及培养部下l维护纪律和制度维护纪律和制度l保密性的工作保密性的工作16厦门博格管理咨询有限公司如何选择授权对象研讨？如何选择授权对象研讨？如何选择授权对象研讨？如何选择授权对象研讨？17授权给
9、谁l生手生手 l初学者初学者l合格者合格者l能手能手l低技能、高热情低技能、高热情 l中技能、易变的热情中技能、易变的热情l较高技能、中等工作热情较高技能、中等工作热情l高技能、旺盛的工作热情高技能、旺盛的工作热情l挑战低的工作挑战低的工作 l挑战高的工作挑战高的工作18授权给谁1 1、该部属能否胜任？、该部属能否胜任？ 若能胜任，则可授权若能胜任，则可授权 若一时还不能，则考虑此人是否值得培训若一时还不能，则考虑此人是否值得培训 如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和辅导方式如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和辅导方式2 2、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？、该部属任务饱满
10、吗？还有精力去完成这项工作吗？3 3、该授权内容与岗位职责是否相适应？、该授权内容与岗位职责是否相适应？4 4、该部属对此是否有工作热情，是否自信？、该部属对此是否有工作热情，是否自信？ 若热情不够，则考虑能否激励其工作能力若热情不够，则考虑能否激励其工作能力 若自信不够，则要给于更多的信任和支持若自信不够，则要给于更多的信任和支持5 5、善用部属优点是授权的关键、善用部属优点是授权的关键19厦门博格管理咨询有限公司我的授权方式？我的授权方式？我的授权方式？我的授权方式？20厦门博格管理咨询有限公司四种授权方式四种授权方式四种授权方式四种授权方式管理员辅导员顾问协调员21厦门博格管理咨询有限公
11、司四种授权方式四种授权方式四种授权方式四种授权方式管理员管理员管理员管理员 使用管理员授权方式的人会详细地使用管理员授权方式的人会详细地制定工作执行计划。他们下达确定的指制定工作执行计划。他们下达确定的指令，密切地监视工作进程，告知每个人令，密切地监视工作进程，告知每个人在每一个阶段的工作任务，不充许职员在每一个阶段的工作任务，不充许职员在工作完成方式上有任何自由度。在工作完成方式上有任何自由度。22厦门博格管理咨询有限公司四种授权方式四种授权方式四种授权方式四种授权方式辅导员辅导员辅导员辅导员 辅导员密切监视工作进程，但通常辅导员密切监视工作进程，但通常不会下达强制指令。他们解释工作任务，不
12、会下达强制指令。他们解释工作任务，让职员按部就班地做工作。只有他们认让职员按部就班地做工作。只有他们认为需要或是上司认为需要主动提供支援为需要或是上司认为需要主动提供支援的时候，他们才提供建议和支援。的时候，他们才提供建议和支援。 管理员与辅导员最大的差别是工作管理员与辅导员最大的差别是工作时有更强的责任感，他们会更多地参与时有更强的责任感，他们会更多地参与进去。进去。23厦门博格管理咨询有限公司四种授权方式四种授权方式四种授权方式四种授权方式顾问顾问顾问顾问 顾问给予工作人员更多的行动自由。顾问给予工作人员更多的行动自由。工作按通常的方式进行规划，授权者与职工作按通常的方式进行规划，授权者与
13、职员就工作方法进行讨论并达成一致。员就工作方法进行讨论并达成一致。 授权者要清楚他们是否需要提供额外授权者要清楚他们是否需要提供额外的帮助和支援，以防需要支援的时候，能的帮助和支援，以防需要支援的时候，能够提供确实有效的支援。够提供确实有效的支援。24厦门博格管理咨询有限公司四种授权方式四种授权方式四种授权方式四种授权方式协调员协调员协调员协调员 协调员给工作人员指明方向，而不是协调员给工作人员指明方向，而不是明确的做法。明确的做法。 授权时，给予充分的自由度，但必须授权时，给予充分的自由度，但必须报告工作成果。通常，他不希望工作人员报告工作成果。通常，他不希望工作人员寻求支援和建议。寻求支援
14、和建议。25厦门博格管理咨询有限公司授权方式没有优劣之分；授权方式没有优劣之分；不同的人采用不同的授权方式；不同的人采用不同的授权方式；同一个人、不同任务采有不同的授权方式。同一个人、不同任务采有不同的授权方式。26授权方式l如果同工作的关系属于生手，使用管理员方式如果同工作的关系属于生手，使用管理员方式 l如果同工作的关系属于初学者，使用辅导员方式如果同工作的关系属于初学者，使用辅导员方式l如果同工作的关系属于合格者，使用顾问方式如果同工作的关系属于合格者，使用顾问方式l如果同工作的关系属于能手，使用协调员方式如果同工作的关系属于能手，使用协调员方式27授权的程度l你告诉我情况，我来决策你告
15、诉我情况，我来决策l你告诉我几个建议，我来选择你告诉我几个建议，我来选择l你告诉我你希望如何做，我同意后你告诉我你希望如何做，我同意后你再做你再做l你告诉我如何去做，在我反对前，你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去你可以继续下去l你可以去做，但事后让我知道你是你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的如何去做的l你可以去做，不需要与我联系你可以去做，不需要与我联系28决定授权项目选择合适人选解释授权项目授权监控被授人列计划讨论监控方法和关键点授权的流程29如何授权（BOGSAT+问题）l背景背景为什么要做这项工作以及为什么要选择他。为什么要做这项工作以及为什么要选择他。l目标或标准目标或
16、标准SMARTSMARTl任务概要任务概要整个计划。整个计划。l具体任务具体任务被授权者承担的任务。被授权者承担的任务。l管理管理工作支持，报告频次，问题响应。工作支持，报告频次，问题响应。l时间时间起始时间，结束时间，阶段划分。起始时间，结束时间，阶段划分。l询问问题询问问题通过询问，你提供给他们澄清疑点的机会。通过询问，你提供给他们澄清疑点的机会。301 1 寻找合适的人选。可根据属下的潜能、态度、寻找合适的人选。可根据属下的潜能、态度、人格等方面来挑选。人格等方面来挑选。2 2 先与被授权者磋商。应允许你的属下参与授权先与被授权者磋商。应允许你的属下参与授权的决定。的决定。3 3 先行授
17、权。不要等问题发生后再授权，而应先先行授权。不要等问题发生后再授权，而应先行授权。行授权。4 4 委派整个任务。尽可能将整个任务委派给属员，委派整个任务。尽可能将整个任务委派给属员，而不是仅委派任务的一小部分。而不是仅委派任务的一小部分。有效授权要点有效授权要点1 1315 5 表明对结果的期望。在授权时，应明确向属员讲清对该表明对结果的期望。在授权时，应明确向属员讲清对该任务结果的期望是什么。任务结果的期望是什么。6 6 从容授权。特别是当你从未有授权的经验或下属经验不从容授权。特别是当你从未有授权的经验或下属经验不足的时候，你要逐渐地移交责任，使你和你的属员学会应如足的时候，你要逐渐地移交
18、责任，使你和你的属员学会应如何处理授权中的问题。何处理授权中的问题。7 7 任务难易都要授权。如果你准备授权，你就要调动属员任务难易都要授权。如果你准备授权，你就要调动属员的积极性，不要把好的或有趣味的工作都留给自己。的积极性，不要把好的或有趣味的工作都留给自己。8 8 授权后应对属员予以充分的信任。一旦你已授权，就要授权后应对属员予以充分的信任。一旦你已授权，就要充分信任你的属下能做好工作。让属员自己开展工作，由他充分信任你的属下能做好工作。让属员自己开展工作，由他们自己决定是否需要接受你的帮助和指导。们自己决定是否需要接受你的帮助和指导。有效授权要点有效授权要点2 232l良好的反馈可以让
19、工作步入正轨，让你良好的反馈可以让工作步入正轨，让你知道预期的工作成果，及时纠正偏差，知道预期的工作成果，及时纠正偏差，这些信息有助于你的授权更加有效。这些信息有助于你的授权更加有效。l鼓励主动积极反馈（如早会、周会）。鼓励主动积极反馈（如早会、周会）。l授权时要求反馈。授权时要求反馈。反馈反馈33l哪些做得好？哪些做得好？l哪些需要改进？哪些需要改进？l如何标准化？如何标准化？结果评估结果评估34第二单元第二单元如何下达指令如何下达指令 35下达指令前下达指令前考虑要件考虑要件下达指下达指令技巧令技巧12本单元主要内容本单元主要内容本单元主要内容本单元主要内容36工作情况工作情况部属情况部属
20、情况岗位情况工作量工作量重要程度重要程度紧急程度紧急程度难易程度难易程度下达指令前的考虑要件下达指令前的考虑要件工作能力（知工作能力（知识、技能、体识、技能、体力等）力等）考虑部属态度考虑部属态度是否有时间是否有时间承担该工作承担该工作37下达指令三步法激发意愿正确传达内容答疑反馈38下达指令三步法第一步、激发意愿第一步、激发意愿 为什么要做这项工作以及为什么要选择他。为什么要做这项工作以及为什么要选择他。39下达指令三步法第二步：正确地传达指令的内容第二步：正确地传达指令的内容(5W2H)(5W2H) why who what when where how how- why who what
21、 when where how how-manymany40下达指令三步法第三步：答疑反馈第三步：答疑反馈 回答疑问，检查理解程度。回答疑问，检查理解程度。411 1、态度和善，用词礼貌。（请、麻烦）、态度和善，用词礼貌。（请、麻烦）2 2、让部属明白这件工作的重要性、让部属明白这件工作的重要性3 3、用问的方法（你有什么想法？）、用问的方法（你有什么想法？）4 4、让部属提出疑问、让部属提出疑问5 5、让部下感到被信赖、让部下感到被信赖如何让部属乐于接受指令如何让部属乐于接受指令421 1、指令的目的及目标要明确、指令的目的及目标要明确2 2、正确地传达指令的内容、正确地传达指令的内容3 3、依事情的紧急性、部下的能力及意愿决定、依事情的紧急性、部下的能力及意愿决定 指令的强制性指令的强制性4 4、明确表达下指令的意志、明确表达下指令的意志5 5、选择适当的人执行指令、选择适当的人执行指令6 6、追踪下达指令后的执行状况、追踪下达指令后的执行状况7 7、协助部下创造一个好的执行环境、协助部下创造一个好的执行环境下达指令注意点下达指令注意点43
