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1、 第三章 管理心理学的理论基础 在每一个管理决策或每一项管理措施的背后,都必有某些关于人性本质及人性行为的假设。 麦格雷戈一、管理学基础理论人性论博弈论二、心理学基础理论精神分析心理学、行为主义心理学、人本主义心理学、认知心理学概论 张瑞敏：如果训练一个日本人，让他每天擦6遍桌子，他一定会这样做；而我们有的人开始会擦6遍，慢慢觉得擦5遍、4遍也可以，最后索性不擦了。有的人干事没恒心，做事不认真，不到位，必须运用严格严密的管理体系来规范人们的行为。第一节 管理学基础理论人性论一、哲学与管理学上的人性观（一）哲学上的人性观1、人的自然属性（1）人属于自然界，这是人的自然化；（2）人统治自然界，这是
2、自然界的人化。 人的本质是客观的，因而是可以认识的。2、人的社会属性：人的本质并不是单个人所固有的抽象物。在其现实性上，它是一切社会关系的总和。（1）人不能离群索居，必须在社会中生存；（2）人除了生存需要外，还有许多社会需要安全、交往、尊重、自我实现等只有在社会中才能得到满足；（3）人的需要存在着客观的社会衡量尺度； a.人的需要具有时代性； b.人的需要具有阶级性； c.人的全面发展取决于社会的高度发展。（二）管理学上的人性观 哲学上的人性论是指人的一般本性和各个时代发生了变化的本性，是人类本性的最高概括。 管理学上的人性是指管理者对职工需要和劳动态度的看法，它不同于哲学上的人性观。它一般离
3、开人的阶级性，而从人的自然属性方面展开。 1、人有高度自我、自尊和求得生存的欲望； 2、人是有智慧、有感情的动物； 3、人受先天遗传和后天环境的影响； 4、人的欲望不完全相同，同一欲望也有强弱之差别； 5、人可能因受到某种刺激而要求上进，努力去实现某一目标，甚至不惜牺牲生命；也可能因受到某种刺激而感到内心空虚、情绪不安，甚至感到人生毫无意义。个人利益与社会公众利益的组合损害别人大犯罪损害别人一点缺德不损害别人的利益正当满足别人的利益高尚满足社会的利益伟大X假设多数人天生懒惰，尽可能逃避工作多数人缺乏进取心，不愿负责任，宁愿受人领导多数人自我为中心，忽视组织目标多数人强制、控制或惩罚为主要管理方
4、式。大多数员工认为安全感在工作相关因素中最为重要，员工缺乏进取心。二、西方的人性假设理论 （一）经济人假设：X理论 美国，麦格雷戈，1960年，企业中的人性方面 管理思想(1）任务管理(2）实施明确的奖惩制度(3）集权化管理：阶梯原则局限二、西方的人性假设理论 （二）社会人假设：人际关系理论30-50年代 梅奥1933年工业文明中的人的问题人是社会人“以人际关系为中心”的管理重视非正式群体建立新型领导方式的必要性。 管理思想(1）不应只注意生产任务的完成(2）关注职工间的人际关系(3）注重集体奖励(4)变为上下级见的联络人(5)参与管理Y假设v员工是勤奋的。会把工作看作与休息或娱乐一样自然的事
5、情。v如果员工对工作做出承诺，他们能自我引导，自我控制。v普通人能学会接受甚至寻求责任。v人们普遍具有创造性决策能力，而不只是高层管理者。管理思想 （1）创造一个有利于发挥潜能的工作环境 （2）激励方式 （3）管理方式：参与管理 （4）融合原则：兼顾组织要求和个人需要局限迷失的狗二、西方的人性假设理论 （三）自我实现人：Y理论对X理论与Y理论的选择 X理论消极Y理论积极X理论假设低级需要主导个体行为；Y理论假设高级需要决定个体行为，比X更符合实际。X理论强调各项控制的技术、步骤和方法;Y理论强调要通过目标管理、参与管理、绩效考核、薪资与升迁管理来创造一种环境，激励员工对组织目标的承诺、参与决策
6、过程，提供有责任和挑战性的工作，建立融洽的群体关系等。使职工有机会发挥聪明才智,实现自我。注意：1、X与Y理论不存在根本矛盾,二者互为条件,互相补充。2、单纯使用一种理论是片面的、不切实际的，应将两者有机的、科学的、综合的运用。3、在 理论的实践中需要各项规章制度来保证； 在 理论的实践中，同样也要尊重职工，在满足职工合理要求的基础上制定各项规章制度。两位学者分别在两个工厂和两个研究所进行试验，在一个工厂和一个研究所用X理论，在另一个工厂和研究所用Y理论进行实验。结果：X理论在工厂中有效而在研究所无效，Y理论则相反。60-70 schein 摩斯和洛斯奇超Y理论二、西方的人性假设理论 （四）复
7、杂人：超Y理论超Y理论人的需要多种多样同一时间内有各种需要和动机可以习得新的需要和动机无唯一的正确的管理方法管理思想 权变的观点不能过于简单和一般化采取不同的组织形式注重个体差异性二、西方的人性假设理论 （五）文化人假设：Z理论80年代 威廉大内Z理论美国企业界怎样迎接日本的挑战人是文化的产物同样的文化下人具有共同的行为模式对人的价值观、行为方式的培养和训练效率主要依赖于成员是否有共同的价值观和行为准则。z理论与z式管理 1、信任英国政府、工会和资方互不信任，使英国经济瘫痪并把英国的生活水平降到可悲的境地；日本企业最重要的特征是终身雇用制，这是产生信任、对企业忠诚、对工作奉献的责任感的基础。
8、2、微妙性是指以不强加于人的方法指导工作，分析人的个性，精确地了解人并决定谁与谁在一起工作最为恰当-组织效率最高的搭档或班组。 3、亲密性贯穿于人们生活中的互相关心、互相支持和经过教导的无私性。而现代工业社会对人类的最大伤害，莫过于破坏了人与人之间的亲密感情，人们的交往关系日渐疏远。Z式管理:日本（J式）管理和美国（A式)管理的区别短期雇佣制快速评定和提升专业化的职业道路明确的控制个人决策个人负责制部分关心长期雇佣制缓慢评定和提升非专业化的职业道路含蓄的控制集体决策集体责任制整体关心 美国（A式)管理组织 日本（J式）管理组织 Z式管理是一种省钱、省时间、省空间、省资源的增加生产、提高竞争力的
9、管理。企业实行了Z式管理就会产生高效率、高效益，就有竞争力，就能立于不败之地。中西方人性假设的比较西方理论经济人“X”社会人自动人“Y”复杂人“超Y”中国理论性恶论人之初，性本恶（法家）性善论人之初，性本善（儒家）尽性主义个性中心论流水人性善恶不是天生，是后天教育的结果内涵目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤里好愉逸。（荀子）恻隐之心、羞恶之心，辞让之心，是非之心。（孟子）把各人的天赋良能发挥到十分圆满，人人可以自立。（梁启超）人性无善与不善,犹水无分东西,决诸东方则东流,决诸西方则西流。（告子）辩论：人之初，性本善？恶？辩论：人之初，性本善？恶？案例分析：企业文化挽救了电视机厂 美国德克萨
10、斯州一家电视机厂因为经营管理不善而濒临倒闭，老板决定请一名日本人来接管。七年后，在这位日本人的管理下，产品数量和质量都达到了历史最高水平，令美国人赞叹。 日本人靠的是尊重人。这种优秀的文化表现在其所采用的三项措施之中。 第一、接管之初，新任经理把职工召集在一起，不是指责、嘲笑他们的失败，而是请他们喝咖啡，聚会，向每一个职工赠送一台半导体收音机，同时也诚恳地向他们提出一些合理的要求。 第二、日本经理不像美国人那样与工会闹对立，而是主动地选择拜会工会负责人，希望多多关照，力图使美国工人解除心理戒备，在感情上与美国人靠拢。 第三、工厂生产有了起色之后，需要增加劳动力，日本经理不是去去招收年轻力壮的新
11、人，而是把以前被该厂解雇的老职工全部召集回来重新任用，以培育工人们的报恩之心。第一节 管理学基础理论博弈论纳什1944 冯诺依曼博弈论与经济行为三因素：局中人、策略、支付囚徒的困境激励与约束机制的博弈绩效考核的博弈囚徒的困境警方逮捕甲、乙两名嫌疑犯，但没有足够证据指控二人入罪。于是警方分开囚禁嫌疑犯，分别和二人见面： 若一人背叛，而对方沉默，此人将即时获释，沉默者将判监10年。 若二人都保持沉默，则二人都判监1年。 若二人都互相检举，则二人同样判监8年。 智猪博弈猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。如果有一只
12、猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物；若是大猪踩动了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。两只猪各会采取什么策略？原因何在？如何改变这种情况？减量方案、增量方案、减量加移位方案拍卖会有这样一场拍卖会，拍卖的东西为20元人民币（假设货币可拍卖），规则如下：拍卖进行时出价者之间不得有任何交流底价为1毛拍卖，每次最少加价一毛钱出价不得高于500元最终出价最高的人将获得拍卖品，而出价次高者将因为胡乱提高拍卖价格而接受罚款，罚款额是他的报价。非理性的理性决策非理性的理性决策第二节 心理学基础理论一
13、、精神分析早期：以人格理论为核心人格结构、人格动力、人格发展后期：荣格等，强调文化、社会 心理影响：新视角、新方法 探索的动力系统第二节 心理学基础理论二、行为主义第二大势力，1913，华生三、人本主义第三大势力，50-60，罗杰斯四、认知心理学案例分析：两个厂长，两种做法某市拥有4000多名职工的第三棉纺厂王厂长办事果断，敢罚敢管。他刚刚接管这个厂时，劳动纪律涣散、生产秩序混乱，连年亏损。他上任伊始狠抓劳动纪律，重奖重罚，初见成效，上半年超额15%完成生产经营任务。下半年他胆子更大了，进一步使用奖惩权：对工作满意的当场开奖，有时奖金高达500元；工人稍有失误，即被扣除当月奖金，有时还扣工资。
14、结果对他不满的人越来越多。为了发泄不满情绪，有的工人上班磨洋工，有个别工人还偷拿工厂的原材料和成品出去卖。王厂长十分恼火，一次处分了31名工人，但处分布告一夜之间被撕光。工人们说：“处罚工人的布告贴得比法院门前处罚犯人的布告还多！”结果300多名干部、工人向上级主管部门递交了联名请愿书，要求罢免王厂长。工厂年终时亏损由去年的250万增加到420万。在工人们的压力下，上级主管部门免去了王厂长的职务，调一个姓李的新厂长接替他。李厂长进厂后首先到车间跟班劳动，征求车间干部和普通工人的意见。工人们说：“谁不希望把三棉搞上去啊，但厂长应信任我们，不要把我们当犯人一样对待！”“这样狠罚工人，比资本家还资本
15、家！”干部们说：“职工收入低，困难很多，领导应关心他们的疾苦，把严格管理与感情激励相结合。”李厂长召开厂长书记办公会，随后又召开职代会，宣布自己的施政方针“严格管理加微笑管理。在三棉让工人坐前排，让三棉充满爱。”他说到做到。在严格执行规章制度的同时，每天早晨上班时他和其他厂领导在门口迎接全厂职工，下班后进行家庭访问，了解各层职工的困难和要求。工厂规定：从班车，干部自带板凳，把座位让给一线的工人；分房子，一线工人加两分；分煤气罐的标准，工人10年工龄，干部12年工龄。中秋节时，组织单身职工赏月晚会；每个单身宿舍都装上了吊扇；春节时，又召开退休工人座谈会。与此同时，在全厂开展了“爱党、爱国、爱人民
16、、爱劳动、爱公物”的五爱竟赛，党员带头，群策群力，不仅大大提高了劳动生产率，而且私拿公物的现象大为减少，年终时不仅还清了欠款，而且盈利680万元。职工收入大幅度提高，劳动积极性更加高涨。干群之间、职工之间形成了和谐、融洽、宽厚、团结的气氛。有一日厂里停电，中班停产。下午2:15提前供电，工厂来不及通知，工人们自动来厂上班，有些不当班的工人也来了，不到半小时全厂5万多纱锭全部转动起来。工厂搞气流纺纱生产线，缺100万元资金，工人们自动集资，有的职工为此卖掉了高档电器。结果第二年利税突破千元大关，达到历史最高水平。李长厂把这种工作方法概括为“以爱为核心的第一要素工作法。”问题请对照王厂长、李厂长的不同做法，并分析以下问题：1他们的人性假设、管理理念、领导作风有何不同？ 2他们在激励方面的指导思想、手段和侧重点有何不同？ 3他们的管理方式分别有何得失？
