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1、66s ss s1KC LIU 2001/06/11全面品質管理Total Quality Control1. Why TQC? What Customer Needs?2. TQC的哲學3. 日本TQC運作成功之關鍵4. TQC環境下經理人之角色5. 品質的4個等級66s ss s2KC LIU 2001/06/11市場特徵之演進193019501950 19701970 19801980 現在市場導向萌芽生產者主導已有產品導向趨勢; 獨立市場顧客導向全球競爭產品快速替換追求產品差異性結論: 無法了解市場特徵, 將無法生存66s ss s3KC LIU 2001/06/11生產型態之演進19
2、3019501950 19701970 19801980 現在大量生產種類變化少大量生產種類多定單生產以符合顧客要求定單生產且JIT結論: 生產必需跟著行銷走, 以支援行銷為首要之務.66s ss s4KC LIU 2001/06/11品質過程 V.S. 不良率之演進結論: 未來的品管過程將是系統下之一種習慣; 顧客將無法忍受 非習慣性品質下產之品.66s ss s5KC LIU 2001/06/11客戶導向觀念!大量製造大量製造/ /產量第一產量第一品質保證靠檢查品質保證靠檢查製造什麼就賣什麼製造什麼就賣什麼成本成本+ +利潤利潤 = = 售價售價及時適量製造及時適量製造/ /品質第一品質第
3、一品質保證靠流程管理品質保證靠流程管理客戶要什麼就製造什麼客戶要什麼就製造什麼售價售價- -利潤利潤 = = 成本成本客戶導向客戶導向: :以客戶需求為工作以客戶需求為工作/ /生產之目標生產之目標為主動為主動, ,全力配合客戶全力配合客戶 製造導向製造導向: :只顧生產只顧生產, ,不顧客戶之需求及期望不顧客戶之需求及期望為被動為被動, ,不配合客戶不配合客戶製造導向客戶導向66s ss s6KC LIU 2001/06/11不要造成我生產裝配的問題,更不能造成我的客戶問題；產品變更時要事先告知我,以免讓我發生問題時措手不及；當我有問題時,馬上有專業的人能回答我,並幫我解決問題；能協助我作好
4、成本控制；產能,庫存,交貨時效,能即時幫我解決突增的生產；產品修改時,能馬上給我一些樣品讓我作測試；最短的時間內,能幫我設計及開發零件,並提供我好的意見。客戶希望Foxconn怎麼樣才會滿意?客戶期望在那裏?客戶要得是:品質好成本低技術服務供貨及時配合度高全面滿意66s ss s7KC LIU 2001/06/11什 麼 是 T Q C美 式FEIGENBAUM 之定義 於一個組織內, 透過許多小組之整合, 而努力於進行品質的開發、改善及維護, 使得生產與服務得於最經濟水准下進行之,因而使得顧客滿意得以達成之系統. TQC需要所有部門參與, 行銷、 設計、 研發、 制造、 檢 驗、售后服務,運
5、送皆包含之. 66s ss s8KC LIU 2001/06/11T Q C 之哲學(1) 以顧客之觀點看品質(2) 主動防止問題之產生(3) 避免已發生問題之再發生(4) 員工操守與工作倫理之培養(5) 透過教育訓練、 提升員工實力, 進行持續改善66s ss s9KC LIU 2001/06/11T Q C 之哲學以顧客之觀點看品質將顧客對品質之要求轉換入公司之經營系統內, 并且組織內所有被影響之人均按照經營系統之要求毫無例外的去執行.66s ss s10KC LIU 2001/06/11T Q C 之哲學主動防止問題之產生經由 (a) 現況分析 (SWOT ANALYSIS)(b) 教訓
6、/經驗 (LESSON LEARNED)(c) FMEA(d) SPC(e) 可靠度測試執行顧客之要求於產品設計/制程設計/組織設計/包裝設計66s ss s11KC LIU 2001/06/11T Q C 之哲學避免已發生問題之再發生1. 追根究底, 斬草除根(ROOT CAUSE CORRECTIVE ACTION)2. 在問題未真正解決前, 全面防堵不良品外流(CONTAINMENT PLAN)3. 建立問題產生資料庫(FMEA DATA BASE)66s ss s12KC LIU 2001/06/11T Q C 之哲學員工操守與工作倫理之培養1. 激勵偏重團隊, 特重跨部門之合作2.
7、重視結果, 更重視過程 (DATA TALKING)3. 強調后工程即顧客4. 合理化5. 尊重人性, 充分授權6. 系統運作而非人治66s ss s13KC LIU 2001/06/11T Q C 運作為何水平整合過程關鍵產品 產品 制程 制程 制造 行銷企劃 設計 企劃 設計 組立品質成本技術行銷 * * * * * * * * * * * 0 - * * * * - * * - - 0*: 強相關 0: 相關 -: 相關性小66s ss s14KC LIU 2001/06/11T Q C 運作實事求是基礎用事實與數據說話依據統計方法成就QC = FACT CONTROL66s ss s1
8、5KC LIU 2001/06/11T Q C 運作如何形成人是企業的核心1. 工作目標明確, 工作有價值2. 員工能力與潛勇得以發揮3. 投入與獲得相關性強4. 投資教育厚植實力5. 摒除利潤第一, 什麼都可拋6. 尊重團隊之決議66s ss s16KC LIU 2001/06/11T Q C 運作品質第一或短期獲利第一搶短線可獲短期利潤, 無法維持長期競爭優勢.放長線建立顧客信心, 營業額會增加設計品質成本 , 顧客滿意 品質佳, 不良率 , 報廢 , RWK , 檢驗成本 自動化較可行66s ss s17KC LIU 2001/06/11T Q C之哲學教育訓練教育訓練必需具有規劃性與前
9、瞻性, 以協助TQC運作:1. 透過教育進行思想革命2. 透過教育進行觀念溝通3. 透過教育強化實力4. 學用合一檢討(EFFECTIVENESS REVIEW)66s ss s18KC LIU 2001/06/11T Q C之運作推動方式美國 由負有產品品質專長與品質管制全責之組織 進行TQC活動之規劃運作推動.日本 1. 所有部門、所有員工參與研究與推廣品管,不 單依賴專家.2. 提供 QC 課程與 QCC 訓練3. QC 課程內容隨部門別有所不同4. 透過教育進行觀念整合與轉化66s ss s19KC LIU 2001/06/11T Q C之運作推動差異關鍵文化美國強調權責, 講求權利與
10、義務, 迷信專家及個人英雄主義.日本強調團隊合作, 不凸顯個人成果. 只有大我無小我.中國?66s ss s20KC LIU 2001/06/11T Q C之運作日本成功之關鍵1. 知道如何更正錯誤, 以及不斷改善.2. 顧客導向而非生產導向.3. 全員參與, 含后工程即顧客及周邊及上游企業.4. 懂得運用文化特質及尊重人性.5. 品質第一, 顧客第一, 而非短期獲利第一.6. 用數據說話, 陳述事實. (專業技術 + 統計技術)7. 跨部門式管理.66s ss s21KC LIU 2001/06/11T Q C之運作管理者任務之達成經由: 1. 著眼長期目標, 實事求是, 顧客第一, 品質第
11、一.2. 品質目標的不斷改進 (P-D-C-A)3. 價格、成本及獲利之不斷改善. (產品之價格取決於真正品質如高良率、高生產力、短周期、無修改等所創造出之價值)4. 數量及交期管理5. 研發創新, 技術支援66s ss s22KC LIU 2001/06/111. 若TQC不是由最高主管主導, 停止TQCT Q C之運作最高主管之重要性2. 最高主管(CEO)不定出方針, TQC將無法運作3. TQC是一群組活動, 無法由各部門獨立完成4. 經由檢討進而引導TQC之運作66s ss s23KC LIU 2001/06/11高階經理之角色TQC1. 經由策略規劃, 制定短中長期TQC之運作方針
12、及年度目標達成率.2. 建立品質第一的方針及品質改善的優先順序.3. 經由戰術的執行, 達成長期的品質目標4. 品質領導一切的角色扮演, 特別是身教, 并且TQC是終身職5. 方針展開到基層, 并且參與運作檢討及方向指導, 並采取改正行動6. 實施合理的教育訓練, 以便戰術得以進行, 特別是在職教育7. 建立跨部門組織之高階管理系統8. 建立后工程即顧客之觀念, 提供保證品質的產品給下一制程9. 目標要明確, 並有專人負責, 按顧客要求去做66s ss s24KC LIU 2001/06/11 Quality through Quality through inspection inspect
13、ion Little quality Little quality consciousness consciousness and know-how and know-how Improvement ofImprovement of process stability process stability Start of worker Start of worker involvement involvement ProcessProcess capability and capability and manufacturability manufacturability in develop
14、ment in development Stage Stage Supplier Supplier integration integration End customerEnd customer orientation and orientation and superior superior products products Cultural Cultural integration integrationTop performance in quality managementTop performance in quality managementLevelLevelInspecti
15、onInspectionLevelLevelQualityQualityassuranceassuranceLevel Level preventionpreventionLevel Level perfectionperfection品質的4個等級66s ss s25KC LIU 2001/06/11質量管理水平的四個等級及其管理特征與質量業績一覽表第 一 級檢 驗 級66s ss s26KC LIU 2001/06/11質量業績水平: 平均缺陷率:900ppm 廢品率:3.1% 返工率:2.7% 過程能力指數Cpk:1.33質量與可靠性技朮的應用: 使用了基于數据的分析技朮,如:Paret
16、o圖,因果圖,SPC,生產過程的 風險分析等,但僅一般性地用于提高生產過程的質量; QFD,田口方法,實驗設計等“質量設計”的方法,沒有系統管理特征: 質量保証活動貫穿于企業的整個生產過程,注重生產過程的穩定性, 但在產品開發和設計方面較弱; 質量保証職能主要集中在一起 對采購,生產和最終產品有較明晰的質量目標,但通常設立的質量目 標要求不高; 存在質量改進活動,如“質量小組”和“總是解決小組”等用于解決質 量問題,鉭并不是企業文化的永久組成部分,所以就效果來說,不像 第三 通常出了質量總是才著手解決,絕大部分質量問題由質量保証方面 的專業人員來處理.第 二 級質 量 保 証 級66s ss
17、s27KC LIU 2001/06/11質量業績水平: 平均缺陷率:300ppm 廢品率:1.5% 返工率:1.7% 過程能力指數Cpk:1.67質量與可靠性技朮的應用: 大量地應用了質量設計的方法,如:QFD,田口方法,質量損失函數 分析,實驗設計,DFMEA,PFMEA,FTA,過程能力分析等; 大量應用了預防性質量措施,如防錯措施(Poka-Yoke)等;管理特征: 管理層認識到“設計”對質量的影響是至關重要的,注重開發階段并 投入大量人力物力提高設計質量,采用了“質量設計”和“預防措施”, 以保証質量問題在“源頭”得到根本解決; 不僅生產和采購部門,而且包括開發部門都制定了高標准的質量
18、 目 標; 將質量職責授權到所有職能領域,中央質量保証部門轉化為質量 顧問的角色; 引入“并行工程”的“跨職能工作組”方法,各個職能部門參與開發過 程,使質量問題在源頭得以解決.第 三 級預 防 級66s ss s28KC LIU 2001/06/11質量業績水平: 平均缺陷率:100ppm 廢品率:0.8% 返工率:0.8% 過程能力指數Cpk:2.0質量與可靠性技朮的應用: 質量與可靠性工程技朮以及實現高質量的方法最大地被應用.管理特征: 高層管理者設定了及其嚴格的質量目標,如:“零缺陷”.質量問題不 可或被列入高層管理者的議事日程; 每一個部門和層次制定了各自具体的質量目標,如果這些目標實 現的話,產品即可達到“零缺陷”質量; 70%-80%的員工,包括最高管理者,參與“質量改進”活動.質量改 進活動成為日常工作的一個組成部分.質量改進不僅針對設計, 生產等一線部門,而且擴展到所有部門; 創造一種有助于質量提高的企業文化氛圍,每一位員工都意識 到“質量”對企業的重要性,并為之努力.這種企業文化氛圍形成 了對每一位員工的無形的激勵机制; 形成了跨職能的團隊協作,以達到質量目標; 形成核心流程:零缺陷生產與質量設計第 四 級完 美 級66s ss s29KC LIU 2001/06/11我們是那一級?
