战略制定工具—战略地图

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1、战略制定工具战略制定工具战略战略地图地图战略地图工具介绍战略地图工具介绍n n来源：平衡计分卡n n作用：主要是解决战略的清晰描述和各个完成途径间的逻辑关系，并为有效考核打好基础。目录n n战略地图的作用和意义战略地图的作用和意义n n战略地图四个层面介绍战略地图四个层面介绍n n战略地图构建步骤战略地图构建步骤n n战略地图有效性的判断标准战略地图有效性的判断标准n n举例举例战略地图作用和意义n n主要主要财务、客户，流程和人员与发展财务、客户，流程和人员与发展财务、客户，流程和人员与发展财务、客户，流程和人员与发展来描述公司战略来描述公司战略来描述公司战略来描述公司战略。n n避免了传统

2、的纯粹财务目标的误区，避免了传统的纯粹财务目标的误区，即无法显示如何产出、未必能真正考即无法显示如何产出、未必能真正考核或激励人员、无法反应战略所追求核或激励人员、无法反应战略所追求某些效果和忽略长期及整体效果等问某些效果和忽略长期及整体效果等问题。真正做到短期与长期目标之间的题。真正做到短期与长期目标之间的平衡，财务和非财务量度之间的平衡，平衡，财务和非财务量度之间的平衡，落后和领先指标之间的平衡与外界和落后和领先指标之间的平衡与外界和内部的绩效之间的平衡。内部的绩效之间的平衡。 战略地图作用和意义n n战略地图的四个构成面，清晰地描述了企业战略地图的四个构成面，清晰地描述了企业的财务目标，

3、描述了企业面对的客户和各类的财务目标，描述了企业面对的客户和各类客户的价值主张，制定了哪些关键的流程需客户的价值主张，制定了哪些关键的流程需要下功夫完成，还指明了完成这些事情需要要下功夫完成，还指明了完成这些事情需要什么人、技能、信息系统和企业文化。这就什么人、技能、信息系统和企业文化。这就清晰地表明了在哪里、卖什么和用什么方式清晰地表明了在哪里、卖什么和用什么方式卖的战略卖的战略3 3要素的内容。指明了企业发展的要素的内容。指明了企业发展的方向和方法，同时也论证了达成目标的一系方向和方法，同时也论证了达成目标的一系列问题。列问题。 因此，只要能卓越地完成财务、客户、流程因此，只要能卓越地完成

4、财务、客户、流程和人员与发展里描述的内容，便能很好地达和人员与发展里描述的内容，便能很好地达成企业的愿景。成企业的愿景。战略地图概述n n财务层面n n客户层面n n内部（流程）层面n n人员与发展（学习与成长）层面主要构成： 财务层面财务层面财务层面财务层面客户层面客户层面流程层面流程层面人员与发展层面人员与发展层面n n财务层面 清晰地描述了企业需要达到的财务目标。清晰地描述了企业需要达到的财务目标。一般企业对财务增长有两个要求：一般企业对财务增长有两个要求：11、收入增长战略：、收入增长战略：、收入增长战略：、收入增长战略：22、生产率提高战略：、生产率提高战略：、生产率提高战略：、生产

5、率提高战略： 削减企业成本削减企业成本 提高资产利用率提高资产利用率 财务层面财务层面财务层面财务层面客户层面客户层面流程层面流程层面人员与发展层面人员与发展层面n n财务层面1 1、收入、收入、收入、收入增长增长增长增长战略：战略：战略：战略：n n从新市场、新顾客、新产品建立收入机制从新市场、新顾客、新产品建立收入机制从新市场、新顾客、新产品建立收入机制从新市场、新顾客、新产品建立收入机制n n通过扩大销售现有或者额外的产品和服务、加深通过扩大销售现有或者额外的产品和服务、加深通过扩大销售现有或者额外的产品和服务、加深通过扩大销售现有或者额外的产品和服务、加深现存顾客关系以增加价值现存顾客

6、关系以增加价值现存顾客关系以增加价值现存顾客关系以增加价值 财务层面财务层面财务层面财务层面客户层面客户层面流程层面流程层面人员与发展层面人员与发展层面n n财务层面1 1、与增加收入有关的指标：、与增加收入有关的指标：、与增加收入有关的指标：、与增加收入有关的指标：公司总营业额公司总营业额 人均创收人均创收 每产品每产品/ /服务单位的创收服务单位的创收 不同时段的不同时段的 收入增加（百分比）收入增加（百分比） 总收入、总收入百分比或某一目标市场收入的相对增加。总收入、总收入百分比或某一目标市场收入的相对增加。 目标市场以客户类型、地域或产品类别定义目标市场以客户类型、地域或产品类别定义

7、公司、或特定类别的毛利或净利润（类别包括目标市场、公司、或特定类别的毛利或净利润（类别包括目标市场、 客户种类、地域、产品或产品线等）客户种类、地域、产品或产品线等） 财务层面财务层面财务层面财务层面客户层面客户层面流程层面流程层面人员与发展层面人员与发展层面n n财务层面22、生产率提高战略：、生产率提高战略：、生产率提高战略：、生产率提高战略： 削减企业成本削减企业成本削减企业成本削减企业成本周期短周期短周期短周期短- -短期行为短期行为短期行为短期行为 手段：通过降低直接或间接成本手段：通过降低直接或间接成本 提高资产利用率提高资产利用率提高资产利用率提高资产利用率 周期长周期长周期长周

8、期长 长期行为长期行为长期行为长期行为 手段：通过更有效地利用企业的资产手段：通过更有效地利用企业的资产 注：很多企业的倾向是支持短期行动而非长期行动，注：很多企业的倾向是支持短期行动而非长期行动，因此，保持两个战略的平衡是战略地图其余部分因此，保持两个战略的平衡是战略地图其余部分的企业框架。的企业框架。 财务层面财务层面财务层面财务层面客户层面客户层面流程层面流程层面人员与发展层面人员与发展层面提高生产力和效率以降低成本的指标提高生产力和效率以降低成本的指标总成本总成本某产品或某类产品（服务）的总单位成本某产品或某类产品（服务）的总单位成本人均创收人均创收渠道创收渠道创收费用降低率，例如销售

9、、行政或物流等方面的费用（必费用降低率，例如销售、行政或物流等方面的费用（必须同时考察这些指标的效果，不一定是费用越低约好）须同时考察这些指标的效果，不一定是费用越低约好） 财务层面财务层面财务层面财务层面客户层面客户层面流程层面流程层面人员与发展层面人员与发展层面改善资本利用率的指标改善资本利用率的指标各项回报率，如：投资回报率、资产回报率、占用资本各项回报率，如：投资回报率、资产回报率、占用资本 回报率回报率现金流、债务、资产负债等现金流、债务、资产负债等应付账款周转期、库存周期、营收账款周转期应付账款周转期、库存周期、营收账款周转期现金周转期（从供应商付款期到客户收款期的平均天数）现金周

10、转期（从供应商付款期到客户收款期的平均天数） 财务层面财务层面财务层面财务层面客户层面客户层面流程层面流程层面人员与发展层面人员与发展层面n n财务层面滞后性的指标，一般它们显示了企滞后性的指标，一般它们显示了企业的战略成功与否。业的战略成功与否。 财务层面财务层面财务层面财务层面客户层面客户层面客户层面客户层面流程层面流程层面人员与发展层面人员与发展层面n n客户层面 通过对客户进行细分，并研究分析客户的需通过对客户进行细分，并研究分析客户的需 求即客户价值主张求即客户价值主张 。（滞后和先进指标并。（滞后和先进指标并存）存） 企业客户定义企业客户定义 客户价值主张客户价值主张 财务层面财务

11、层面财务层面财务层面客户层面客户层面客户层面客户层面流程层面流程层面人员与发展层面人员与发展层面n n客户层面 1 1、企业客户定义、企业客户定义 消费者消费者 上下游供应商上下游供应商 分销商分销商 选取标准选取标准选取标准选取标准： 可控性可控性 影响程度影响程度 客户层面的制定是为了支持财务目标的，即你关注的客户层面的制定是为了支持财务目标的，即你关注的客户层面的制定是为了支持财务目标的，即你关注的客户层面的制定是为了支持财务目标的，即你关注的这些客户是否能为你带来收益和利润这些客户是否能为你带来收益和利润这些客户是否能为你带来收益和利润这些客户是否能为你带来收益和利润。 财务层面财务层

12、面财务层面财务层面客户层面客户层面客户层面客户层面流程层面流程层面人员与发展层面人员与发展层面n n客户层面 1 1、客户价值主张内容客户价值主张内容客户价值主张内容客户价值主张内容 ：业务单位的目标：业务单位的目标第一、第一、产品产品产品产品/ /服务特性服务特性服务特性服务特性：产品或服务的价格、质量、可：产品或服务的价格、质量、可 用性、选择、功能、服务、时间用性、选择、功能、服务、时间第二、第二、形象与商誉形象与商誉形象与商誉形象与商誉：品牌：品牌第三、第三、客户关系客户关系客户关系客户关系：伙伴关系：即知识丰富的员工、接：伙伴关系：即知识丰富的员工、接 触便利、回应快速。触便利、回应

13、快速。 财务层面财务层面财务层面财务层面客户层面客户层面客户层面客户层面流程层面流程层面人员与发展层面人员与发展层面n n客户层面 2 2、客户价值主张分类客户价值主张分类客户价值主张分类客户价值主张分类： 战略目标战略目标 总成本最低总成本最低 强调产品创新和领导强调产品创新和领导 强调提供全面客户解决方案强调提供全面客户解决方案 系统锁定系统锁定 。 财务层面财务层面财务层面财务层面客户层面客户层面客户层面客户层面流程层面流程层面人员与发展层面人员与发展层面n n客户层面 管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户和业务单位在目标细分客户方面的业绩衡量指标

14、。和业务单位在目标细分客户方面的业绩衡量指标。 财务层面财务层面财务层面财务层面客户层面客户层面客户层面客户层面流程层面流程层面流程层面流程层面人员与发展层面人员与发展层面n n客户层面 财务和客户层面描述了战略所期望的成果。两个层面财务和客户层面描述了战略所期望的成果。两个层面包括许多滞后指标。企业如何创造这些期望的成果呢包括许多滞后指标。企业如何创造这些期望的成果呢? ? 内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为对战略产生最大的影响。对战略产生最大的影响。 财务层面财务层面财务层面财务层面客户层面客户层面客户层面客户层面流程层面流程层面流

15、程层面流程层面人员与发展层面人员与发展层面n n客户层面要考虑的关键问题鉴于已设定的财务目标，从客户这个角度需要设定哪些鉴于已设定的财务目标，从客户这个角度需要设定哪些指标，才能实现这些财务目标？指标，才能实现这些财务目标？如何细分市场（客户类型、地域、产品种类等）哪些应如何细分市场（客户类型、地域、产品种类等）哪些应作为目标市场？作为目标市场？公司及产品或服务如何体现出竞争优势，以赢得目标市公司及产品或服务如何体现出竞争优势，以赢得目标市场（及客户的消费份额）？场（及客户的消费份额）？公司如何在保持客户的忠诚度与购买力的同时确保公司公司如何在保持客户的忠诚度与购买力的同时确保公司的盈利的盈利

16、 ？ 财务层面财务层面财务层面财务层面客户层面客户层面客户层面客户层面流程层面流程层面流程层面流程层面人员与发展层面人员与发展层面n n客户层面要考虑的关键问题鉴于已设定的财务目标，从客户这个角度需要设定哪些鉴于已设定的财务目标，从客户这个角度需要设定哪些指标，才能实现这些财务目标？指标，才能实现这些财务目标？如何细分市场（客户类型、地域、产品种类等）哪些应如何细分市场（客户类型、地域、产品种类等）哪些应作为目标市场？作为目标市场？公司及产品或服务如何体现出竞争优势，以赢得目标市公司及产品或服务如何体现出竞争优势，以赢得目标市场（及客户的消费份额）？场（及客户的消费份额）？公司如何在保持客户的

17、忠诚度与购买力的同时确保公司公司如何在保持客户的忠诚度与购买力的同时确保公司的盈利？的盈利？ 客户角度的指标（通用结果类）收入收入收入收入 每个客户带来的收入每个客户带来的收入 每个分销商和分销渠道带来的收入每个分销商和分销渠道带来的收入 新客户带来的收入比例新客户带来的收入比例 目标市场新客户带来的收入比例目标市场新客户带来的收入比例客户开发客户开发客户开发客户开发 目标市场内获得的新客户目标市场内获得的新客户 目标客户占总目标市场潜在客户的比例目标客户占总目标市场潜在客户的比例 已购买一次以上的客户占全部潜在客户的比例已购买一次以上的客户占全部潜在客户的比例 被采纳的建议书占全部建议书的比

18、例被采纳的建议书占全部建议书的比例客户保留率客户保留率客户保留率客户保留率客户利率用客户利率用客户利率用客户利率用目标市场利润率目标市场利润率目标市场利润率目标市场利润率 。 客户角度的指标（通用结果类）广告费用占销售收入的比例广告费用占销售收入的比例广告费用占销售收入的比例广告费用占销售收入的比例品牌认知度（基于市场调查）品牌认知度（基于市场调查）品牌认知度（基于市场调查）品牌认知度（基于市场调查）客户服务费用占销售收入的比例客户服务费用占销售收入的比例客户服务费用占销售收入的比例客户服务费用占销售收入的比例平均客户服用费用平均客户服用费用平均客户服用费用平均客户服用费用客户投诉客户投诉客户

19、投诉客户投诉 客户投诉频率客户投诉频率 投诉订单占订单总数的比例投诉订单占订单总数的比例 投诉类型（严重型）投诉类型（严重型） 投诉处理周期投诉处理周期 投诉处理周期超过规定期的比例投诉处理周期超过规定期的比例 。 客户价值定位延伸出来的指标公司产品或服务的价格、质量、功能或创新方面的特点公司产品或服务的价格、质量、功能或创新方面的特点公司或产品的品牌形象和信誉公司或产品的品牌形象和信誉客户关系和知识，包括产品或服务的个性化程度是否客户关系和知识，包括产品或服务的个性化程度是否满足客户的具体需求满足客户的具体需求。 财务层面财务层面财务层面财务层面客户层面客户层面客户层面客户层面流程层面流程层

20、面流程层面流程层面人员与发展层面人员与发展层面n n流程层面 包含内容：包含内容： 运营管理流程运营管理流程运营管理流程运营管理流程 客户管理流程客户管理流程客户管理流程客户管理流程 创新流程创新流程创新流程创新流程 法规与环境（社会）流程法规与环境（社会）流程法规与环境（社会）流程法规与环境（社会）流程 财务层面财务层面财务层面财务层面客户层面客户层面客户层面客户层面流程层面流程层面流程层面流程层面人员与发展层面人员与发展层面n n流程层面 1 1、运营管理流程运营管理流程运营管理流程运营管理流程 通过供应、生产、分销、管理风险，向客户传递通过供应、生产、分销、管理风险，向客户传递通过供应、

21、生产、分销、管理风险，向客户传递通过供应、生产、分销、管理风险，向客户传递 产品和服务。产品和服务。产品和服务。产品和服务。关键字：关键字：关键字：关键字： 供应供应供应供应 生产生产生产生产 分销分销分销分销 风险管理风险管理风险管理风险管理 财务层面财务层面财务层面财务层面客户层面客户层面客户层面客户层面流程层面流程层面流程层面流程层面人员与发展层面人员与发展层面n n流程层面 2 2、客户管理流程客户管理流程客户管理流程客户管理流程 通过选择，获得，保持目标客户和增长客户业务；通过选择，获得，保持目标客户和增长客户业务；通过选择，获得，保持目标客户和增长客户业务；通过选择，获得，保持目标

22、客户和增长客户业务； 关键字：关键字：关键字：关键字： 选择选择选择选择 获得获得获得获得 保持保持保持保持 增长增长增长增长 财务层面财务层面财务层面财务层面客户层面客户层面客户层面客户层面流程层面流程层面流程层面流程层面人员与发展层面人员与发展层面n n流程层面 3 3、创新流程创新流程创新流程创新流程 通通通通过过过过识识识识别别别别新新新新产产产产品品品品和和和和服服服服务务务务的的的的机机机机会会会会，对对对对研研研研发发发发进进进进行行行行管管管管理理理理，设设设设计计计计和和和和开开开开发发发发新新新新产产产产品品品品和和和和服服服服务务务务，将将将将新新新新产产产产品品品品和和

23、和和服服服服务务务务推推推推向向向向市场。市场。市场。市场。 关键字：关键字：关键字：关键字： 机会识别机会识别机会识别机会识别 组合组合组合组合 设计设计设计设计/ /开发开发开发开发 上市上市上市上市 财务层面财务层面财务层面财务层面客户层面客户层面客户层面客户层面流程层面流程层面流程层面流程层面人员与发展层面人员与发展层面n n流程层面 4 4、法规与环境（社会）流程法规与环境（社会）流程法规与环境（社会）流程法规与环境（社会）流程 法法法法规规规规过过过过对对对对环环环环境境境境、安安安安全全全全和和和和健健健健康康康康、招招招招募募募募实实实实践践践践、社社社社区区区区投投投投资资资

24、资四个维度的报告来阐明法规与社会流程。四个维度的报告来阐明法规与社会流程。四个维度的报告来阐明法规与社会流程。四个维度的报告来阐明法规与社会流程。关键字：关键字：关键字：关键字： 环境环境环境环境 安全和健康安全和健康安全和健康安全和健康 招聘招聘招聘招聘 社区社区社区社区 财务层面财务层面财务层面财务层面客户层面客户层面客户层面客户层面流程层面流程层面流程层面流程层面人员与发展层面人员与发展层面n n流程切入点创新流程创新流程创新流程创新流程识别与评估高潜力目标市场识别与评估高潜力目标市场确定目标市场与未来的需要、期望和要求确定目标市场与未来的需要、期望和要求为产品为产品X X徐找、开发与确

25、认值得信赖的、达到标准的供应商徐找、开发与确认值得信赖的、达到标准的供应商决定是购买还是自己生产决定是购买还是自己生产为产品为产品X X建立成本、生产和价格模型建立成本、生产和价格模型确定目标市场对确定目标市场对X X产品的兴趣与需求产品的兴趣与需求确定生产日程和分销运输能力确定生产日程和分销运输能力制定新产品上市计划、包括通知经销商的时间和方式制定新产品上市计划、包括通知经销商的时间和方式确认与财务和客户目标最关键的子流程确认与财务和客户目标最关键的子流程 财务层面财务层面财务层面财务层面客户层面客户层面客户层面客户层面流程层面流程层面流程层面流程层面人员与发展层面人员与发展层面n n流程切

26、入点 创新流程创新流程创新流程创新流程考虑创新流程和关键子流程的时间、成本和质量目标如考虑创新流程和关键子流程的时间、成本和质量目标如新产品的开发周期新产品的开发周期新产品上市后新产品上市后1212个月的销售额个月的销售额新产品刚上市时和销售新产品刚上市时和销售 12 12个月的实际成本与计划成本的状况个月的实际成本与计划成本的状况新产品上市后第新产品上市后第1 1、2 2、3 3年的利润年的利润新产品刚上市时的知名度新产品刚上市时的知名度新产品上市后新产品上市后1212个月的知名度个月的知名度新产品上市后新产品上市后3 3、6 6、1212、2424和和3636个月后的客户满意度个月后的客户

27、满意度新产品上市后第、新产品上市后第、2 2、3 3年的投资回报率年的投资回报率 流程切入点流程切入点运营、供应链和生产流程运营、供应链和生产流程运营、供应链和生产流程运营、供应链和生产流程 为产品为产品X X描述运营、供应链和生产流程，即从客户订单到分销商户供应描述运营、供应链和生产流程，即从客户订单到分销商户供应商管理，从生产、库存管理到订单执行完毕的全过程商管理，从生产、库存管理到订单执行完毕的全过程以产品以产品X X为模型，确定不段改进新产品为模型，确定不段改进新产品无次品无次品的生产方法的生产方法确认与先前设定的财务和客户目标联系最紧密的子流程确认与先前设定的财务和客户目标联系最紧密

28、的子流程考虑供应链和生产流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（绩效考虑供应链和生产流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（绩效指标）指标） 财务层面财务层面财务层面财务层面客户层面客户层面客户层面客户层面流程层面流程层面流程层面流程层面人员与发展层面人员与发展层面 财务层面财务层面财务层面财务层面客户层面客户层面客户层面客户层面流程层面流程层面流程层面流程层面人员与发展层面人员与发展层面流程切入点流程切入点分销商关系管理流程分销商关系管理流程分销商关系管理流程分销商关系管理流程 贵公司是否需要建立分销网络贵公司是否需要建立分销网络 贵公司与分销商的关系如何贵公司与分销商的关系如何 贵公司如何

29、与分销商沟通？电话、传真、电子邮件或软件系统贵公司如何与分销商沟通？电话、传真、电子邮件或软件系统 目前贵公司为经销商提供什么信息目前贵公司为经销商提供什么信息 分销商目前为贵公司提供什么信息分销商目前为贵公司提供什么信息 从哪些分销商那里公司能拿到各产品库存最准确最及时的信息从哪些分销商那里公司能拿到各产品库存最准确最及时的信息 公司评估分销商的标准是什么公司评估分销商的标准是什么 哪些分销商能够满足公司目前和将来的需求，哪些分销商则需要改进哪些分销商能够满足公司目前和将来的需求，哪些分销商则需要改进 公司需要替换哪些分销商公司需要替换哪些分销商 公司扩展到新的区域，你如何寻找份销商并管理他

30、们公司扩展到新的区域，你如何寻找份销商并管理他们 公司在分销商关系管理方面需要作出哪些改进，以便个更好的达到企公司在分销商关系管理方面需要作出哪些改进，以便个更好的达到企 业的关键财务、客户、流程目标业的关键财务、客户、流程目标 考虑分销商管理流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（绩效指标）考虑分销商管理流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（绩效指标） 财务层面财务层面财务层面财务层面客户层面客户层面客户层面客户层面流程层面流程层面流程层面流程层面人员与发展层面人员与发展层面流程切入点流程切入点客户服务流程客户服务流程客户服务流程客户服务流程 最终客户服务是有公司还是分销商来提供最终客户服

31、务是有公司还是分销商来提供 如何评估客户服务质量如何评估客户服务质量 评估流程是否与公司的价值定位一致评估流程是否与公司的价值定位一致 现有评估系统需要如何改进现有评估系统需要如何改进 如何评估现有客户服务的成本如何评估现有客户服务的成本 公司在客户服务方面需要哪些改进，以便更好的达到公司的关键财公司在客户服务方面需要哪些改进，以便更好的达到公司的关键财 务、客户及相关流程目标务、客户及相关流程目标 为客户服务或关键子流程考虑时间、成本及质量目标（绩效指标）为客户服务或关键子流程考虑时间、成本及质量目标（绩效指标） 财务层面财务层面财务层面财务层面客户层面客户层面客户层面客户层面流程层面流程层

32、面流程层面流程层面人员与发展层面人员与发展层面流程切入点流程切入点销售和市场营销流程销售和市场营销流程销售和市场营销流程销售和市场营销流程 把市场需求、产品功能和益处编入销售宣传的书面材料把市场需求、产品功能和益处编入销售宣传的书面材料 策划新产品上市和促销活动（广告、讲座、平面媒体文章、视觉媒策划新产品上市和促销活动（广告、讲座、平面媒体文章、视觉媒 体广告等）来提高市场知名度和市场需求体广告等）来提高市场知名度和市场需求 对销售人员提供新产品知识的培训对销售人员提供新产品知识的培训 制定计划促使销售人员和经销商及时提供市场信息，以及竞争对手制定计划促使销售人员和经销商及时提供市场信息，以及

33、竞争对手 对新产品的反应对新产品的反应 提高对现有产品销售预测的准确性提高对现有产品销售预测的准确性 提高对新产品销售预测的准确性提高对新产品销售预测的准确性 确认与先前设定的财务和客户目标联系最紧密的子流程确认与先前设定的财务和客户目标联系最紧密的子流程 考虑销售考虑销售/ /市场流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（及绩市场流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（及绩 效指标）效指标） 财务层面财务层面财务层面财务层面客户层面客户层面客户层面客户层面流程层面流程层面流程层面流程层面人员与发展层面人员与发展层面n n人员与发展层面 主主主主要要要要指指指指一一一一些些些些无无无无形形形形资

34、资资资产产产产的的的的协协协协调调调调和和和和提提提提高高高高，支支支支撑撑撑撑流流流流程程程程层面的关键事项的达成。层面的关键事项的达成。层面的关键事项的达成。层面的关键事项的达成。 这这这这个个个个层层层层面面面面的的的的目目目目标标标标确确确确定定定定了了了了需需需需要要要要利利利利用用用用哪哪哪哪些些些些工工工工作作作作（人人人人力力力力资资资资本本本本）、哪哪哪哪些些些些系系系系统统统统（信信信信息息息息资资资资本本本本）和和和和哪哪哪哪种种种种氛氛氛氛围围围围（组组组组织织织织资资资资本本本本）来来来来支支支支持持持持创创创创造造造造价价价价值值值值的的的的内内内内部部部部流流流流

35、程程程程。这这这这些些些些资资资资产产产产必必必必须被捆在一起并与关键内部流程保持协调一致。须被捆在一起并与关键内部流程保持协调一致。须被捆在一起并与关键内部流程保持协调一致。须被捆在一起并与关键内部流程保持协调一致。人力资本人力资本人力资本人力资本信息资本信息资本信息资本信息资本组织资本组织资本组织资本组织资本 财务层面财务层面财务层面财务层面客户层面客户层面客户层面客户层面流程层面流程层面流程层面流程层面人员与发展层面人员与发展层面n n人员与发展层面 人力资本：人力资本：人力资本：人力资本：人员，人员，执行战略所需技能，才干和技术诀窍执行战略所需技能，才干和技术诀窍等能力（培养核心能力）

36、等能力（培养核心能力）组织资本（企业文化）组织资本（企业文化）组织资本（企业文化）组织资本（企业文化）（改善文化促进战略实施）（改善文化促进战略实施）（改善文化促进战略实施）（改善文化促进战略实施）文文文文化化化化：执执行行战战略略所所要要求求的的共共同同使使命命，愿愿景景和和价价值值意意识识的的文化氛围文化氛围领导力：领导力：领导力：领导力：推动战略发展所要求的高素领导的可获得性与推动战略发展所要求的高素领导的可获得性与 能力能力协调一致：协调一致：协调一致：协调一致：组织各级的战略与目标，激励协调一致组织各级的战略与目标，激励协调一致团队工作和知识管理：团队工作和知识管理：团队工作和知识管

37、理：团队工作和知识管理：知识，员工资产与战略潜力的共知识，员工资产与战略潜力的共 享与发挥享与发挥 财务层面财务层面财务层面财务层面客户层面客户层面客户层面客户层面流程层面流程层面流程层面流程层面人员与发展层面人员与发展层面n n人员与发展层面 信息资本（信息技术）：信息资本（信息技术）：信息资本（信息技术）：信息资本（信息技术）：数据库、信息系统、网络和技数据库、信息系统、网络和技 术基础设施术基础设施 提高获取和使用信息的能力提高获取和使用信息的能力 改进横向的信息共享的质量、准确性以及信息的价值改进横向的信息共享的质量、准确性以及信息的价值 财务层面财务层面财务层面财务层面客户层面客户层

38、面客户层面客户层面流程层面流程层面流程层面流程层面人员与发展层面人员与发展层面n n人员与发展层面 人力资本人力资本人力资本人力资本信息资本信息资本信息资本信息资本组织资本组织资本组织资本组织资本 重视关键战略内部流程所需的特殊能力和特征，以重视关键战略内部流程所需的特殊能力和特征，以满、足关键内部流程和客户价值主张的需要。满、足关键内部流程和客户价值主张的需要。 举举举举例例例例：企企业业需需要要优优秀秀地地完完成成生生产产管管理理，就就需需要要有有精精通通生生产产管管理理的的人人员员，支支持持生生产产管管理理的的ERPERP系系统统，及及关关注细节的企业文化注细节的企业文化。 第一步：确定

39、股东价值差距第一步：确定股东价值差距第一步：确定股东价值差距第一步：确定股东价值差距1.1.1.1.确定高层的财务（或使命）目标和指标确定高层的财务（或使命）目标和指标2.2.确定目标值和价值差距确定目标值和价值差距3.3.把价值差距分配到增长和生产率目标把价值差距分配到增长和生产率目标如如如如：某某某某银银银银行行行行设设设设计计计计了了了了三三三三个个个个次次次次级级级级目目目目标标标标来来来来支支支支持持持持收收收收入入入入增增增增长长长长这这这这一一一一高高高高层目标层目标层目标层目标a a、“减少单位客户成本减少单位客户成本减少单位客户成本减少单位客户成本”的生产率次级目标；的生产率

40、次级目标；的生产率次级目标；的生产率次级目标；b b、“提高单位客户收入提高单位客户收入提高单位客户收入提高单位客户收入”的增长次级目标；的增长次级目标；的增长次级目标；的增长次级目标；C C、“增加和保留高价值客户增加和保留高价值客户增加和保留高价值客户增加和保留高价值客户”的另一个增长次级目标。的另一个增长次级目标。的另一个增长次级目标。的另一个增长次级目标。 n n战略地图构建战略地图构建6 6步骤步骤 第二步：调整客户价值主张第二步：调整客户价值主张第二步：调整客户价值主张第二步：调整客户价值主张 1 1 1 1、阐明目标细分客户、阐明目标细分客户、阐明目标细分客户、阐明目标细分客户

41、2 2 2 2、阐明客户价值主张、阐明客户价值主张、阐明客户价值主张、阐明客户价值主张 3 3 3 3、选择指标、选择指标、选择指标、选择指标 4 4 4 4、使客户目标和财务增长目标协调、使客户目标和财务增长目标协调、使客户目标和财务增长目标协调、使客户目标和财务增长目标协调如如如如：某某某某银银银银行行行行设设设设计计计计了了了了三三三三个个个个次次次次级级级级目目目目标标标标来来来来支支支支持持持持收收收收入入入入增增增增长长长长这这这这一一一一高高高高层目标层目标层目标层目标a a、“减少单位客户成本减少单位客户成本减少单位客户成本减少单位客户成本”的生产率次级目标；的生产率次级目标；

42、的生产率次级目标；的生产率次级目标；b b、“提高单位客户收入提高单位客户收入提高单位客户收入提高单位客户收入”的增长次级目标；的增长次级目标；的增长次级目标；的增长次级目标；C C、“增加和保留高价值客户增加和保留高价值客户增加和保留高价值客户增加和保留高价值客户”的另一个增长次级目标。的另一个增长次级目标。的另一个增长次级目标。的另一个增长次级目标。 n n战略地图构建战略地图构建6 6步骤步骤 第三步：确定价值提升时间表第三步：确定价值提升时间表第三步：确定价值提升时间表第三步：确定价值提升时间表1 1 1 1、确定实现成果的时间表，划定战略实施的总时间。、确定实现成果的时间表，划定战略

43、实施的总时间。、确定实现成果的时间表，划定战略实施的总时间。、确定实现成果的时间表，划定战略实施的总时间。2 2 2 2、把价值差距分配给不同主题，只有财务目标值分解、把价值差距分配给不同主题，只有财务目标值分解、把价值差距分配给不同主题，只有财务目标值分解、把价值差距分配给不同主题，只有财务目标值分解 为内部流程和战略主题的目标值，并与具体的时间为内部流程和战略主题的目标值，并与具体的时间为内部流程和战略主题的目标值，并与具体的时间为内部流程和战略主题的目标值，并与具体的时间 框架联系，以增强总目标值的可行性。框架联系，以增强总目标值的可行性。框架联系，以增强总目标值的可行性。框架联系，以增

44、强总目标值的可行性。如：针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定如：针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定如：针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定如：针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定 时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少， 将提升的时间表确定下来；将提升的时间表确定下来；将提升的时间表确定下来；将提升的时间表确定下来； n n战略地图构建战略地图构建6 6步骤步骤 第四步：确定战略主题（内部流程层面）第四步：确定战略主题（内部流

45、程层面）第四步：确定战略主题（内部流程层面）第四步：确定战略主题（内部流程层面）1 1 1 1、寻找、确定影响大、关键的流程（战略主题）。、寻找、确定影响大、关键的流程（战略主题）。、寻找、确定影响大、关键的流程（战略主题）。、寻找、确定影响大、关键的流程（战略主题）。运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；2 2 2 2、设定指标和目标值，使关键内部流程与实现财务与、设定指标和目标值，使关键内部流程与实现财务与、设定指标和目标值，使关键内部流

46、程与实现财务与、设定指标和目标值，使关键内部流程与实现财务与 客户目标（结果）的目标值保持协调一致。客户目标（结果）的目标值保持协调一致。客户目标（结果）的目标值保持协调一致。客户目标（结果）的目标值保持协调一致。 n n战略地图构建战略地图构建6 6步骤步骤 第五步：提升战略资产准备度（协调无形资产）第五步：提升战略资产准备度（协调无形资产）第五步：提升战略资产准备度（协调无形资产）第五步：提升战略资产准备度（协调无形资产）1 1 1 1、确定支持战略流程所要求的人力，信息和组织资本、确定支持战略流程所要求的人力，信息和组织资本、确定支持战略流程所要求的人力，信息和组织资本、确定支持战略流程

47、所要求的人力，信息和组织资本 等无形资产等无形资产等无形资产等无形资产2 2 2 2、分析评估现有无形资产的对战略支持程度，具备或、分析评估现有无形资产的对战略支持程度，具备或、分析评估现有无形资产的对战略支持程度，具备或、分析评估现有无形资产的对战略支持程度，具备或 者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出 办法来予以提升办法来予以提升办法来予以提升办法来予以提升3 3 3 3、确定指标和目标值、确定指标和目标值、确定指标和目标值、确定指标和目标值 n n战

48、略地图构建战略地图构建6 6步骤步骤 第六步：确定战略行动方案并安排预算第六步：确定战略行动方案并安排预算第六步：确定战略行动方案并安排预算第六步：确定战略行动方案并安排预算1 1 1 1、确确确确定定定定并并并并形形形形成成成成支支支支持持持持流流流流程程程程和和和和开开开开发发发发无无无无形形形形资资资资产产产产的的的的具具具具体体体体行行行行动动动动方方方方案案案案 根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、 指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备指

49、标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备 资源，形成预算。资源，形成预算。资源，形成预算。资源，形成预算。 2 2 2 2、阐明并保障预算需求、阐明并保障预算需求、阐明并保障预算需求、阐明并保障预算需求 n n战略地图四个层面建设战略地图四个层面建设6 6步骤步骤 n n判断判断战略地图有效性的两个基本要素战略地图有效性的两个基本要素 关键指标的数量及分布比例关键指标的数量及分布比例关键指标的数量及分布比例关键指标的数量及分布比例 关键指标的性质比例关键指标的性质比例关键指标的性质比例关键指标的性质比例

50、n n判断判断战略地图有效性的两个基本要素战略地图有效性的两个基本要素 关键指标的数量及分布比例关键指标的数量及分布比例关键指标的数量及分布比例关键指标的数量及分布比例 1 1 1 1、科科科科学学学学合合合合理理理理的的的的战战战战略略略略地地地地图图图图应应应应该该该该有有有有多多多多少少少少指指指指标标标标才才才才算算算算基基基基本本本本合合合合理理理理？ 指标数一般都在指标数一般都在2020左右左右2 2 2 2、四个视角的分配达到一个什么的比例怎样才算科学、四个视角的分配达到一个什么的比例怎样才算科学、四个视角的分配达到一个什么的比例怎样才算科学、四个视角的分配达到一个什么的比例怎样

51、才算科学 财务财务 20 20左右左右 客户客户 20 20左右左右 内部流程内部流程 40 40左右左右 学习与成长学习与成长 20 20左右左右 n n判断判断战略地图有效性的两个基本要素战略地图有效性的两个基本要素 战略地图中的这些关键指标究竟应该具有什么样的构战略地图中的这些关键指标究竟应该具有什么样的构战略地图中的这些关键指标究竟应该具有什么样的构战略地图中的这些关键指标究竟应该具有什么样的构成比例才算合理呢？成比例才算合理呢？成比例才算合理呢？成比例才算合理呢？ 关键指标的性质比例关键指标的性质比例关键指标的性质比例关键指标的性质比例1 1 1 1、从财务性的角度可以将关键指标分为

52、财务性指标和、从财务性的角度可以将关键指标分为财务性指标和、从财务性的角度可以将关键指标分为财务性指标和、从财务性的角度可以将关键指标分为财务性指标和非财务性指标，研究资料显示，那些优秀公司的关键非财务性指标，研究资料显示，那些优秀公司的关键非财务性指标，研究资料显示，那些优秀公司的关键非财务性指标，研究资料显示，那些优秀公司的关键指标，基本上都超过了指标，基本上都超过了指标，基本上都超过了指标，基本上都超过了8080的比例是非财务性的指标，的比例是非财务性的指标，的比例是非财务性的指标，的比例是非财务性的指标，只有不到只有不到只有不到只有不到2020的指标是财务性的指标。的指标是财务性的指标

53、。的指标是财务性的指标。的指标是财务性的指标。 n n判断判断战略地图有效性的两个基本要素战略地图有效性的两个基本要素 关键指标的性质比例关键指标的性质比例关键指标的性质比例关键指标的性质比例2 2 2 2、从定性和定量的角度来看，可以将关键指标分为定、从定性和定量的角度来看，可以将关键指标分为定、从定性和定量的角度来看，可以将关键指标分为定、从定性和定量的角度来看，可以将关键指标分为定性指标和定量指标，的研究资料显示，所有公司的定性指标和定量指标，的研究资料显示，所有公司的定性指标和定量指标，的研究资料显示，所有公司的定性指标和定量指标，的研究资料显示，所有公司的定量指标比例都明显高于定性指

54、标的比例。量指标比例都明显高于定性指标的比例。量指标比例都明显高于定性指标的比例。量指标比例都明显高于定性指标的比例。 n n判断判断战略地图有效性的两个基本要素战略地图有效性的两个基本要素 关键指标的性质比例关键指标的性质比例关键指标的性质比例关键指标的性质比例3 3 3 3、从时间跨度的角度来看，可以将关键指标分为短指、从时间跨度的角度来看，可以将关键指标分为短指、从时间跨度的角度来看，可以将关键指标分为短指、从时间跨度的角度来看，可以将关键指标分为短指标和长指标，研究资料显示，所有公司的长指标比例标和长指标，研究资料显示，所有公司的长指标比例标和长指标，研究资料显示，所有公司的长指标比例

55、标和长指标，研究资料显示，所有公司的长指标比例都明显高于短指标的比例都明显高于短指标的比例都明显高于短指标的比例都明显高于短指标的比例 n n判断判断战略地图有效性的两个基本要素战略地图有效性的两个基本要素 关键指标的性质比例关键指标的性质比例关键指标的性质比例关键指标的性质比例4 4 4 4、从对战略支持性的角度来看，可以将关键指标分为、从对战略支持性的角度来看，可以将关键指标分为、从对战略支持性的角度来看，可以将关键指标分为、从对战略支持性的角度来看，可以将关键指标分为成长性指标和维持性指标，研究资料显示，所有公司成长性指标和维持性指标，研究资料显示，所有公司成长性指标和维持性指标，研究资

56、料显示，所有公司成长性指标和维持性指标，研究资料显示，所有公司的成长性指标比例都明显高于维持性指标的比例。的成长性指标比例都明显高于维持性指标的比例。的成长性指标比例都明显高于维持性指标的比例。的成长性指标比例都明显高于维持性指标的比例。 从上而下开始的逻辑假设：从上而下开始的逻辑假设：从上而下开始的逻辑假设：从上而下开始的逻辑假设：1 1 1 1、只有目标客户满意了，财务成果才能实现。、只有目标客户满意了，财务成果才能实现。、只有目标客户满意了，财务成果才能实现。、只有目标客户满意了，财务成果才能实现。2 2 2 2、客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销、客户价值主张描述了如何创造来

57、自于目标客户的销、客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销、客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销 售额和忠诚度。售额和忠诚度。售额和忠诚度。售额和忠诚度。3 3 3 3、内部流程创造并传送客户价值主张。、内部流程创造并传送客户价值主张。、内部流程创造并传送客户价值主张。、内部流程创造并传送客户价值主张。4 4 4 4、支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。、支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。、支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。、支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。 四个层面目标的协调一致是价值创造的关键！四个层面目标的协调一致是价值创造的关键！四个层面目标的协调一致是价值创造的关键！四个层面目标的协调一致是价值创造的关键！ n n战略地图四个层面逻辑关系图战略地图四个层面逻辑关系图 举例举例2：某某IT公司想提高其核心竞争力：提高服务质量，寻找公司想提高其核心竞争力：提高服务质量，寻找新的业务（数据业务）增长点新的业务（数据业务）增长点 举例：举例：某钟表厂贯彻总成本最低的战略概述图某钟表厂贯彻总成本最低的战略概述图 结结 束！束！