企业运营管理第九章综合计划与生产计划

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1、第九章第九章 综合计划与生产计划综合计划与生产计划学习目的与要求学习目的与要求l1.1.理解综合生产计划和滚动计划的含义；理解综合生产计划和滚动计划的含义；l2.2.掌握生产与运作计划的层次体系，尤其是主生产计划和粗能力计划掌握生产与运作计划的层次体系，尤其是主生产计划和粗能力计划的含义；的含义；l3.3.了解综合生产计划的环境因素及典型的综合生产计划策略；了解综合生产计划的环境因素及典型的综合生产计划策略；l4.4.重点掌握综合计划的制定技术，如试算法、运输矩阵法；重点掌握综合计划的制定技术，如试算法、运输矩阵法；l5.5.掌握主生产计划的制定方法；掌握主生产计划的制定方法；l6.6.掌握作

2、业计划的含义以及作业排序的分类、目标；掌握作业计划的含义以及作业排序的分类、目标；l7.7.学会运用甘特图法对制造业中作业进行排序；学会运用甘特图法对制造业中作业进行排序；l8.8.理解并掌握制造业中理解并掌握制造业中n/mn/m作业排序问题；作业排序问题；l9.9.理解服务业运作的特点和服务交付系统管理中的问题与对策以及处理解服务业运作的特点和服务交付系统管理中的问题与对策以及处理非均匀需求的策略；理非均匀需求的策略；l10.10.了解最简单的随机服务系统，学会制定人员班次计划。了解最简单的随机服务系统，学会制定人员班次计划。内容提要内容提要l 本章首先讲述综合生产计划和滚动计划的含义，分析

3、了生产与运本章首先讲述综合生产计划和滚动计划的含义，分析了生产与运作计划的层次体系，强调主生产计划和粗能力计划的含义，刨析综合作计划的层次体系，强调主生产计划和粗能力计划的含义，刨析综合生产计划的环境因素及典型的综合生产计划策略，接着重点介绍综合生产计划的环境因素及典型的综合生产计划策略，接着重点介绍综合计划的制定技术和方法，如试算法、运输矩阵法等，然后分析作业计计划的制定技术和方法，如试算法、运输矩阵法等，然后分析作业计划的含义以及作业排序的分类、目标，用甘特图法示例制造业中作业划的含义以及作业排序的分类、目标，用甘特图法示例制造业中作业排序问题，强调制造业中排序问题，强调制造业中n/mn/

4、m作业排序问题，最后，分析服务业运作作业排序问题，最后，分析服务业运作的特点和服务交付系统管理中的问题与对策以及处理非均匀需求的策的特点和服务交付系统管理中的问题与对策以及处理非均匀需求的策略，介绍最简单的随机服务系统合制定人员班次计划的方法。略，介绍最简单的随机服务系统合制定人员班次计划的方法。第一节第一节 生产计划管理概述生产计划管理概述l一、生产与运作计划概述一、生产与运作计划概述l综合生产计划就是一种中期计划，一般的计划期为综合生产计划就是一种中期计划，一般的计划期为1年或更长些时间年或更长些时间如如18个月。它是对未来计划期内的资源和需求之间的平衡所做的概括性个月。它是对未来计划期内

5、的资源和需求之间的平衡所做的概括性规划，是衔接长期战略计划和短期作业计划之间的纽带；它确定了企业规划，是衔接长期战略计划和短期作业计划之间的纽带；它确定了企业在未来计划期内的产出率、劳动力水平、库存投资等方面应达到的水平；在未来计划期内的产出率、劳动力水平、库存投资等方面应达到的水平；它处理的是产品系列的中期计划，确定产品系列产出的劳动力需求的总它处理的是产品系列的中期计划，确定产品系列产出的劳动力需求的总体水平，而不是具体的工作任务所需的劳动力数量。体水平，而不是具体的工作任务所需的劳动力数量。l综合生产计划的目标是在给定的计划期内，以最少的成本实现企业综合生产计划的目标是在给定的计划期内，

6、以最少的成本实现企业的能力资源和市场需求之间的平衡。在综合计划的决策过程中，生产运的能力资源和市场需求之间的平衡。在综合计划的决策过程中，生产运作主管更适合稳妥应变型策略，即通过供给管理手段来调节能力资源；作主管更适合稳妥应变型策略，即通过供给管理手段来调节能力资源；而市场营销主管更适合积极进取型决策策略，即通过价格诱导、广告、而市场营销主管更适合积极进取型决策策略，即通过价格诱导、广告、促销等市场营销手段来调节市场需求。更重要的是，只有通过生产运作促销等市场营销手段来调节市场需求。更重要的是，只有通过生产运作部门和市场营销部门的紧密合作，才能制定出一个好的综合计划。部门和市场营销部门的紧密合

7、作，才能制定出一个好的综合计划。图图9-1表示出了制造型企业的分层计划表示出了制造型企业的分层计划体系，从中可以看出综合计划在整个分层体系，从中可以看出综合计划在整个分层计划体系中的纽带作用。这些分层计划按计划体系中的纽带作用。这些分层计划按计划时间跨度的长短分为长期计划、中期计划时间跨度的长短分为长期计划、中期计划与短期计划三个层次。计划与短期计划三个层次。经营预测企业战略计划产品与市场计划财务计划资源（能力）计划综合生产计划最终装配计划产品需求计划主生产计划长期计划投入/产出计划与控制图9-1 制造型企业的分层计划体系物料需求计划粗能力计划采购计划与计划能力需求计划中期计划短期计划生产作业

8、控制l1.长期计划长期计划l长期计划一般是确定企业长期计划一般是确定企业210年的发展总目标，由年的发展总目标，由企业战略计划、产品与市场计划、财务计划以及资源（能企业战略计划、产品与市场计划、财务计划以及资源（能力）计划等组成。企业战略计划需要做出经营预测，即根力）计划等组成。企业战略计划需要做出经营预测，即根据企业内部资源和企业外部环境进行分析，确定企业发展据企业内部资源和企业外部环境进行分析，确定企业发展的总目标，也就是确定企业准备生产的产品系列、体现企的总目标，也就是确定企业准备生产的产品系列、体现企业竞争战略的产品质量和价格水平及市场渗透目标。产品业竞争战略的产品质量和价格水平及市场

9、渗透目标。产品与市场计划则把企业的发展总目标细化为各个市场和各个与市场计划则把企业的发展总目标细化为各个市场和各个产品系列的发展目标，基于对未来两年或更长时间需求的产品系列的发展目标，基于对未来两年或更长时间需求的预测，可以说长期生产计划是产品与市场计划的重要组成预测，可以说长期生产计划是产品与市场计划的重要组成部分。部分。l二、生产与运作计划的层次体系二、生产与运作计划的层次体系2.2.中期计划中期计划（1 1）综合生产计划）综合生产计划如图如图9-19-1所示，综合计划是一种中期计划，是衔接长所示，综合计划是一种中期计划，是衔接长期战略计划和短期作业计划之间的纽带。它要处理的是期战略计划和

10、短期作业计划之间的纽带。它要处理的是将预测的产品需求转化为企业的产品产出任务计划，计将预测的产品需求转化为企业的产品产出任务计划，计划的重点是为达到最大限度地满足市场需求并取得最佳划的重点是为达到最大限度地满足市场需求并取得最佳经济效益的目标，如何有效地利用资源能力。经济效益的目标，如何有效地利用资源能力。l二、生产与运作计划的层次体系二、生产与运作计划的层次体系 2.中期计划中期计划 （2）产品需求预测）产品需求预测 产品需求预测主要是对最终产品或备品的需求量进行预测，会同产品需求预测主要是对最终产品或备品的需求量进行预测，会同综合生产计划的产出总量，作为下一层次的计划综合生产计划的产出总量

11、，作为下一层次的计划主生产计划的主生产计划的主要依据。产品需求预测信息的监控与整合的过程也称之为需求管主要依据。产品需求预测信息的监控与整合的过程也称之为需求管理。理。 （3）主生产计划）主生产计划 主生产计划（主生产计划（master production schedule，MPS）确定了在）确定了在每一具体时间段内每一具体的最终产品的生产数量和日期。主生产每一具体时间段内每一具体的最终产品的生产数量和日期。主生产计划在短期内（一般为计划在短期内（一般为68周）一般不发生变化，比较稳定，但周）一般不发生变化，比较稳定，但68周以后，就会出现各种变化，而周以后，就会出现各种变化，而6个月以后，

12、主生产计划很有个月以后，主生产计划很有可能会发生根本性的改变。可能会发生根本性的改变。 粗能力计划（粗能力计划（rough cut or resoures capacity planning，RCP）也称为资源能力计划，它主要用来检查主生产计划的可行性，）也称为资源能力计划，它主要用来检查主生产计划的可行性，从而避免主生产计划的能力约束。粗能力生产计划包括核查现有的从而避免主生产计划的能力约束。粗能力生产计划包括核查现有的生产和仓储设施、机器设备、劳动力等资源的可用性，以及主要供生产和仓储设施、机器设备、劳动力等资源的可用性，以及主要供应商是否有足够的能力安排供货。应商是否有足够的能力安排供货

13、。l3.短期计划短期计划l （1）物料需求计划）物料需求计划l物料需求计划（物料需求计划（materials requirement planning，MRP）主要解决的是主生产计划确定之后，将主生产计）主要解决的是主生产计划确定之后，将主生产计划所规定的最终产品需求分解成各个自制零部件的生产划所规定的最终产品需求分解成各个自制零部件的生产计划，以及原材料和采购件的采购计划，以保证主生产计划，以及原材料和采购件的采购计划，以保证主生产计划按期完成。计划按期完成。l （2）能力需求计划）能力需求计划l能力需求计划（能力需求计划（capacity requirements planning，CRP

14、）用于检查物料需求计划的可行性，也称为能力需）用于检查物料需求计划的可行性，也称为能力需求进度计划。因为能力需求计划既可以根据物料需求计求进度计划。因为能力需求计划既可以根据物料需求计划所规定的计划订单或已下达的划所规定的计划订单或已下达的MRP订单，详细地安排订单，详细地安排每个工作中心的能力负荷大小及相应的工作时间，也可每个工作中心的能力负荷大小及相应的工作时间，也可以进一步核查粗能力计划的有效性。以进一步核查粗能力计划的有效性。 l（3）生产作业控制）生产作业控制l生产作业控制（生产作业控制（production activity control，PAC）确定日）确定日常生产经营活动的安

15、排，它是主生产计划的执行计划，是日常生产常生产经营活动的安排，它是主生产计划的执行计划，是日常生产运作活动的依据，是联系供、产、销和生产技术准备工作的纽带。运作活动的依据，是联系供、产、销和生产技术准备工作的纽带。具体地说，就是根据物料需求计划输出的排工信息，编制车间内部具体地说，就是根据物料需求计划输出的排工信息，编制车间内部的设备或加工中心的作业程序和作业完工日期。的设备或加工中心的作业程序和作业完工日期。l （4）最终装配计划）最终装配计划l最终装配计划（最终装配计划（final assembly scheduling，FAS）确定了最）确定了最终产品的生产进度。最终装配计划需要及时根据

16、顾客的定制要求以终产品的生产进度。最终装配计划需要及时根据顾客的定制要求以及产品的最终特征要求，调整成进度计划。及产品的最终特征要求，调整成进度计划。l （5）采购计划与控制）采购计划与控制l采购计划与控制是指根据物料需求计划输出的采购信息，编制采购计划与控制是指根据物料需求计划输出的采购信息，编制物料采购计划，同时还需要进行物料的投入物料采购计划，同时还需要进行物料的投入/产出计划与控制。产出计划与控制。l本章主要讨论综合生产计划、主生产计划的制定和生产作业计划。本章主要讨论综合生产计划、主生产计划的制定和生产作业计划。第二节第二节 综合生产计划的制定综合生产计划的制定一、综合生产计划的环境

17、l图图9-2表明了构成综合生产计划环境的内、外部因素。表明了构成综合生产计划环境的内、外部因素。一般来说，外部因素是指综合生产计划人员不能直接控制一般来说，外部因素是指综合生产计划人员不能直接控制的因素，如产品需求。但是在某些情况下，通过促销活动的因素，如产品需求。但是在某些情况下，通过促销活动和降价刺激，产品需求也能受到影响。和降价刺激，产品需求也能受到影响。 内部因素自身的可控性也不一样。企业当前的生产能内部因素自身的可控性也不一样。企业当前的生产能力通常在短期内不会发生变化，而工会协议常常限制着劳力通常在短期内不会发生变化，而工会协议常常限制着劳动力的调配，所以生产能力也不能一直增长，同

18、时高层管动力的调配，所以生产能力也不能一直增长，同时高层管理者可能限制库存引用资金。当然，管理这些因素时也有理者可能限制库存引用资金。当然，管理这些因素时也有一些灵活性，计划人员通常可以采用下面将要介绍的生产一些灵活性，计划人员通常可以采用下面将要介绍的生产计划策略中的一种或几种策略的组合。计划策略中的一种或几种策略的组合。综合生产计划环境原材料供应市场需求竞争者行为宏观经济环境外部能力（如分包商等）当前生产能力现有劳动力水平库存水平生产组织活动企业外部环境企业内部环境图9-2 综合生产计划的环境二、综合生产计划的策略l如果需求是非常平稳的，如一些流程型工业，其生产计划的制如果需求是非常平稳的

19、，如一些流程型工业，其生产计划的制定相对来说要简单些。制定的重点在于制定综合生产计划和设备的定相对来说要简单些。制定的重点在于制定综合生产计划和设备的可靠性维修计划。如果在计划周期内出现季节性需求或周期性需求，可靠性维修计划。如果在计划周期内出现季节性需求或周期性需求，则可以采取生产互补性产品，利用广告、降价等手段进行促销的方则可以采取生产互补性产品，利用广告、降价等手段进行促销的方法，来应对这种需求。生产计划策略主要有以下几种。法，来应对这种需求。生产计划策略主要有以下几种。l1.追逐策略追逐策略改变劳动力水平的策略改变劳动力水平的策略l追逐策略是适时改变劳动力水平以适应需求变化的一种策略，

20、追逐策略是适时改变劳动力水平以适应需求变化的一种策略，当订货发生变化时，要相应地雇佣或解雇员工以使产量与订货量相当订货发生变化时，要相应地雇佣或解雇员工以使产量与订货量相一致。这种策略的成败取决于劳动力成本的高低，当订货量上涨时，一致。这种策略的成败取决于劳动力成本的高低，当订货量上涨时，是否有一批容易培训的、可供雇佣的工人。经济发达地区劳动力成是否有一批容易培训的、可供雇佣的工人。经济发达地区劳动力成本往往很高，通常不能采取这种策略；经济欠发达地区，则通常采本往往很高，通常不能采取这种策略；经济欠发达地区，则通常采取追逐策略以保证能按时完成订单。这种策略的优点是库存投资小，取追逐策略以保证能

21、按时完成订单。这种策略的优点是库存投资小，无订单积压；缺点是容易造成劳资关系紧张，特别是当订单数量减无订单积压；缺点是容易造成劳资关系紧张，特别是当订单数量减少时，工人们可能会放慢生产速度，因为他们担心订单一旦完成，少时，工人们可能会放慢生产速度，因为他们担心订单一旦完成，他们将会面临失业。他们将会面临失业。l2.稳定劳动力水平稳定劳动力水平变化工作时间的策略变化工作时间的策略l通过柔性的工作计划或加班调整工作时间，从而调整产出速率，即通过柔性的工作计划或加班调整工作时间，从而调整产出速率，即通过调整工作时间以使产量和订货量相匹配。这种策略使工人数量相对通过调整工作时间以使产量和订货量相匹配。

22、这种策略使工人数量相对稳定，避免了追逐策略中雇佣和解雇工人时所付出的感情代价和聘用或稳定，避免了追逐策略中雇佣和解雇工人时所付出的感情代价和聘用或解聘费用。但在需求量变化时，必须增加或减少员工的工作时数，这时解聘费用。但在需求量变化时，必须增加或减少员工的工作时数，这时只能采取加减班的策略。这种策略的缺点是，虽然不需要另外招聘或解只能采取加减班的策略。这种策略的缺点是，虽然不需要另外招聘或解聘员工，节省了招聘或解聘费用，但柔性工作计划或加班会产生其它成聘员工，节省了招聘或解聘费用，但柔性工作计划或加班会产生其它成本，加班费用往往超出正常工作的费用，受到劳动法的约束。本，加班费用往往超出正常工作

23、的费用，受到劳动法的约束。l3.平准策略平准策略利用库存调节的策略利用库存调节的策略l可以用变动库存量、减少订单积压和减少销售来消化缺货或剩余产可以用变动库存量、减少订单积压和减少销售来消化缺货或剩余产品，这样可以保持稳定的劳动力数量和产出率水平。平准化生产方式着品，这样可以保持稳定的劳动力数量和产出率水平。平准化生产方式着眼于保持一个平准而稳定的生产计划，雇员可以从稳定的工作时间中受眼于保持一个平准而稳定的生产计划，雇员可以从稳定的工作时间中受益，这种策略也是存在代价的，那就是潜在的顾客服务水平有可能下降益，这种策略也是存在代价的，那就是潜在的顾客服务水平有可能下降以及导致库存成本的增加。还

24、有一个问题就是，库存产品很可能会过时，以及导致库存成本的增加。还有一个问题就是，库存产品很可能会过时，造成一定的浪费。造成一定的浪费。l当只采用当只采用种策略来消化需求波动时，称为单一策略（种策略来消化需求波动时，称为单一策略（pure strategy）。若采用两种或两种以上的策略组合时，称为混合策略）。若采用两种或两种以上的策略组合时，称为混合策略（mixed strategy） l图图9-3（a）给出了一个单一追逐策略的例子，图中的产品的产出）给出了一个单一追逐策略的例子，图中的产品的产出量是根据需求量发生变化，换句话说，每一时期产品的产出量等于或量是根据需求量发生变化，换句话说，每一时

25、期产品的产出量等于或接近同时期产品的需求量。图接近同时期产品的需求量。图9-3（b）则描述了一个单一的平准策略，）则描述了一个单一的平准策略，图中不管产品的需求量是多少，每一时期产品的产出量都是稳定不变图中不管产品的需求量是多少，每一时期产品的产出量都是稳定不变的。（这里假设在产品的需求量超过产出量之前，如图的。（这里假设在产品的需求量超过产出量之前，如图9-3（b）所示，）所示，在综合生产计划之初就有足够的库存以备超额需求。）如果没有足够在综合生产计划之初就有足够的库存以备超额需求。）如果没有足够的库存来满足需求，那么就会出现订单拖欠和缺货状况。的库存来满足需求，那么就会出现订单拖欠和缺货状

26、况。单位需求生产时间（a）追逐策略单位需求生产时间（b）平准策略I+I图9-3 追逐策略与平准策略三、综合计划的相关成本l综合生产计划的制定过程实际上是一个优化过程，其目标是确定综合生产计划的制定过程实际上是一个优化过程，其目标是确定劳动力水平和库存量的最优组合，从而使计划期内的与生产相关的总劳动力水平和库存量的最优组合，从而使计划期内的与生产相关的总成本最低。综合生产计划有四种相关成本，它们与生产成本本身有关，成本最低。综合生产计划有四种相关成本，它们与生产成本本身有关，与库存和未完成订货的成本也有关。与库存和未完成订货的成本也有关。l1.基本生产成本基本生产成本l它们是计划时期内生产某种产

27、品的固定成本和变动成本，包括物它们是计划时期内生产某种产品的固定成本和变动成本，包括物料成本、直接和间接劳动力成本、正常工资和加班工资等。料成本、直接和间接劳动力成本、正常工资和加班工资等。l2.延期交货成本延期交货成本l通常这一类成本很难计算，它包括由于延期交货引起的加班生产通常这一类成本很难计算，它包括由于延期交货引起的加班生产成本、企业信誉丧失和销售收入下降等成本。成本、企业信誉丧失和销售收入下降等成本。l3.库存成本库存成本l主要组成部分是库存占用资金的成本，其他组成部分包括存储成主要组成部分是库存占用资金的成本，其他组成部分包括存储成本（仓库费用、管理人员费用等）、保险费、税收、库存

28、品自然和非本（仓库费用、管理人员费用等）、保险费、税收、库存品自然和非自然损耗（丢失、腐烂、失盗等）、损坏与折旧造成的费用、过时风自然损耗（丢失、腐烂、失盗等）、损坏与折旧造成的费用、过时风险费用等。库存不仅占用空间，而且其实质会掩盖企业中存在的许多险费用等。库存不仅占用空间，而且其实质会掩盖企业中存在的许多问题，造成产品生产成本增加。问题，造成产品生产成本增加。原则原则.综合生产计划概念综合生产计划概念 综合生产计划又称生产大纲，它是根据销售计划所确定的销售量，在充分利用生产能力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、质量和生产进度等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据. 综合

29、生产计划的分类综合生产计划的分类 按时间分:长期计划;中期计划;短期计划 按影响程度分:战略计划;战术计划;作业计划 按计划职能分:经营计划;生产运作计划;财务计划.综合生产计划指标体系综合生产计划指标体系 1 产品品种指标 2 产品产量指标 3 产品质量指标 4 产值指标四、 综合生产计划及其指标体系 1 产品品种指标产品品种指标概念：指企业在计划期内规定生产的产品项（种）数l2 产品产量指标产品产量指标l概念：指企业在计划期内生产的合格（符合质量l 标准）的产品（或劳务）的实物数量3 产品质量指标产品质量指标 概念：指企业在计划期内产品质量方面应达到的水平 考核指标： 产品质量指标：反映产

30、品内在质量的指标等级品率 工作质量指标：质量损失率、废品率、返修品率、一次交验合格率等 4 产值指标产值指标概念：产值指标是用货币表示的产量指标分类:（1）商品产值 （2）工业总产值 （3）工业增加值商品产值商品产值 概念：指企业在计划期内生产的可供销售的 工业产品（或工业劳务）价值 商品产值 商品产值按现行价格计算本企业自备原材料生产的可供销售的成品、半成品价值 外单位来料加工的产品加工价值 对外承作的工业性劳务价值工业总产值工业总产值 概念：企业在计划期内完成的工业生产活动总成果的 价值。它反映企业在一定时期的生产规模及水 平，是计算劳动生产率、产值利润率等指标的 依据组成：全部商品产值

31、外单位来料加工的来料价值和对外承作工业 性劳务对象价值 企业自制半成品、在制品、自制工夹模具的 期末与期初结存量差额的价值、已构成固定 资产并转入财务帐目的企业自制设备的价值一般以不变价格计算工业增加值工业增加值概念：指企业在计划期内从事生产经营活动新创造的 价值计算方法 生产法：工业增加值工业总产出工业中间投入 收入法：工业增加值固定资产折旧劳动报酬 生产税净额营业盈亏一般以现行价格计算五、综合生产计划的编制步骤.调查研究、收集资料调查研究、收集资料制定生产计划之前，要对企业经营环境进行调查研究，充分收集各方面的制定生产计划之前，要对企业经营环境进行调查研究，充分收集各方面的信息资料，其主要

32、内容包括：国内外市场信息资料、预测，上期产品销售量，信息资料，其主要内容包括：国内外市场信息资料、预测，上期产品销售量，上期合同执行情况及成品库存量，上期计划的完成情况，企业的生产能力，原上期合同执行情况及成品库存量，上期计划的完成情况，企业的生产能力，原材料及能源供应情况，品种定额资料，成本与售价。材料及能源供应情况，品种定额资料，成本与售价。2、确定生产计划指标，进行综合平衡、确定生产计划指标，进行综合平衡确定生产计划指标是制定生产计划的中心内容。其中包括：产值指标的选优确定生产计划指标是制定生产计划的中心内容。其中包括：产值指标的选优和确定；产品出产进度的合理安排；各个产品的合理搭配生产

33、；将企业的生产指和确定；产品出产进度的合理安排；各个产品的合理搭配生产；将企业的生产指标分解为各个分厂、车间的生产指标等工作。这些工作，相互联系，实际上是同标分解为各个分厂、车间的生产指标等工作。这些工作，相互联系，实际上是同时进行的。时进行的。综合平衡是制定生产计划的重要工作环节，其内容包括两个方面，一是以利综合平衡是制定生产计划的重要工作环节，其内容包括两个方面，一是以利润计划指标平衡；二是以生产计划指标为中心，生产计划与生产能力及其他投入润计划指标平衡；二是以生产计划指标为中心，生产计划与生产能力及其他投入资源的平衡。资源的平衡。3、安排产品出产进度、安排产品出产进度生产计划指标确定后，

34、需进一步将全年的总产量指标按品种、规格和数量安生产计划指标确定后，需进一步将全年的总产量指标按品种、规格和数量安排到各季、月中去，制定出产品出产进度计划，以便合理分配并指导企业的生产排到各季、月中去，制定出产品出产进度计划，以便合理分配并指导企业的生产活动。产品出产进度应做到：保证交货时期的需要，均衡出产，合理配置和充分活动。产品出产进度应做到：保证交货时期的需要，均衡出产，合理配置和充分利用企业资源。利用企业资源。l滚动式计划是一种编制计划的新方法。这种滚动式计划是一种编制计划的新方法。这种方法可以用于编制企业各种计划。按编制滚动计方法可以用于编制企业各种计划。按编制滚动计划的方法，整个计划

35、期被分为几个时间段，其中划的方法，整个计划期被分为几个时间段，其中第一个时间段的计划为执行计划，后几个时间段第一个时间段的计划为执行计划，后几个时间段的计划为预计计划。执行计划较具体，要求按计的计划为预计计划。执行计划较具体，要求按计划实施。预计计划比较粗略。每经过一个时间段，划实施。预计计划比较粗略。每经过一个时间段，根据执行计划的实施情况以及企业内、外条件的根据执行计划的实施情况以及企业内、外条件的变化，对原来的预计计划作出调整与修改，原预变化，对原来的预计计划作出调整与修改，原预计计划中的第一个时间段的计划变成了执行计划。计计划中的第一个时间段的计划变成了执行计划。 六、滚动式计划的编制

36、方法六、滚动式计划的编制方法l六、滚动式计划的编制方法六、滚动式计划的编制方法l滚动式计划方法有以下优点：滚动式计划方法有以下优点：使计划的严肃性和应变性都得到保使计划的严肃性和应变性都得到保证。因执行计划与编制计划的时间接近，内、外条件不会发生很大证。因执行计划与编制计划的时间接近，内、外条件不会发生很大变化，可以基本保证完成，体现了计划的严肃性；预计计划允许修变化，可以基本保证完成，体现了计划的严肃性；预计计划允许修改，体现了应变性。如果不是采用滚动式计划方法，第一期实施的改，体现了应变性。如果不是采用滚动式计划方法，第一期实施的结果出现偏差，以后各期计划如不作出调整，就会流于形式。结果出

37、现偏差，以后各期计划如不作出调整，就会流于形式。提提高了计划的连续性。逐年滚动，自然形成新的高了计划的连续性。逐年滚动，自然形成新的5年计划。年计划。执行计划滚动期滚动期2006200920082007201020112010200920082007图图8-1 8-1 编制滚动计划示例编制滚动计划示例l备货型生产企业编制年度生产计划的核心内备货型生产企业编制年度生产计划的核心内容是确定品种和产量，因为有了品种和产量就可容是确定品种和产量，因为有了品种和产量就可以编制年度生产计划。备货型生产无交货期设置以编制年度生产计划。备货型生产无交货期设置问题，顾客可直接从成品库提货。大批和中批生问题，顾客

38、可直接从成品库提货。大批和中批生产一般是备货型生产。产一般是备货型生产。第三节第三节 备货型企业年度生产计划的制定备货型企业年度生产计划的制定l一、品种的确定一、品种的确定l对于大量大批生产，品种数很少，而且既对于大量大批生产，品种数很少，而且既然是大量大批生产，所生产的产品品种一然是大量大批生产，所生产的产品品种一定是市场需求量很大的产品。因此，没有定是市场需求量很大的产品。因此，没有品种选择问题。品种选择问题。l对于多品种批量生产，则有品种选择问题。对于多品种批量生产，则有品种选择问题。确定生产什么品种是十分重要的决策。确定生产什么品种是十分重要的决策。l确定品种可以采取收入利润顺序法。收

39、入确定品种可以采取收入利润顺序法。收入利润顺序法是将生产的多种产品按销售收利润顺序法是将生产的多种产品按销售收入和利润排序，表入和利润排序，表8-4所示的所示的8种产品的收种产品的收入和利润顺序，见图入和利润顺序，见图8-2所示。所示。l处于图处于图8-2右上角的产品，需要进一步分析。右上角的产品，需要进一步分析。其中很重要的因素是产品生命周期。如果其中很重要的因素是产品生命周期。如果是新产品，处于导入期，因顾客不了解，是新产品，处于导入期，因顾客不了解，销售额低；同时，由于设计和工艺未定型，销售额低；同时，由于设计和工艺未定型，生产效率低，成本高，利润少，甚至亏损，生产效率低，成本高，利润少

40、，甚至亏损，就应该继续生产，并作广告宣传，改进设就应该继续生产，并作广告宣传，改进设计和工艺，努力降低成本。如果是老产品，计和工艺，努力降低成本。如果是老产品，处于衰退期，则需提高产品质量。处于衰退期，则需提高产品质量。l第三节第三节 备货型企业年度生产计划的制定备货型企业年度生产计划的制定产品代号ABCDEFGH销售收入12345678利 润2316587487654321利 润 大 小 顺 序AECBDGHF表表8-4 销售收入和利润次序表销售收入和利润次序表收入大小顺序图图8-2 收入收入利润次序图利润次序图l二、确定生产产量的方法二、确定生产产量的方法l（一）盈亏平衡分析法（一）盈亏平

41、衡分析法l盈亏平衡分析法，就是当产量增加到一定界限时，产品所支付的固定费用和变动费用才能为销售收入所抵偿；产品产量小于界限，企业就要亏损；大于这个界限，企业才盈利。这个界限点称之为盈亏平衡点。l盈亏平衡点计算公式为：l盈亏平衡点的产量固定费用盈亏平衡点的产量固定费用/（单位产品销售价格单位产品变动（单位产品销售价格单位产品变动费用）费用）l下面举例来说明盈亏平衡分析法。l例83：某企业计划明年生产某产品，销售单价为元/件，单位产品的变动费用为元。预计明年该批产品总的固定费用为10000元，试确定该批产品的产量。l第三节第三节 备货型企业年度生产计划的制定备货型企业年度生产计划的制定l第三节第三

42、节 备货型企业年度生产计划的制定备货型企业年度生产计划的制定亏损盈亏平衡点 a金额销售收入盈利变动费用总费用固定费用产量X00 图图8-3 盈亏平衡图盈亏平衡图解：临界产量固定费用解：临界产量固定费用/（单位产品销售价格单位产品变动费用）（单位产品销售价格单位产品变动费用）10000/（）（）30300(件件)即明年计划产量应当超过即明年计划产量应当超过30300件，企业才能盈利，件，企业才能盈利， 例例2：某水泥厂水泥销售单价为150元/t,单位变动成本为90元，年固定成本总额3,000,000元，求其保本产量。若方案1：实现目标利润1,200,000元，方案2：实现目标利润1,800,00

43、0元。求两方案的产量分别为多少。 解： 概念概念经营状态判断经营状态判断提高经营安全率的途径提高经营安全率的途径（二）经营安全程度分析法 概念概念：利用CVP分析的数据，对企业经营安全状况进 行评价，并据此作出提高经营安全程度决策的 分析方法。其指标为经营安全率。 经营安全率公式：经营安全率公式：Q0QiQQiABC费用经营安全区间 经营状态判断评价指标经营安全程度安全尚好不太安全警惕危险经营安全率（）30302525151510生产量生产量需求量库存量外协量及库存需求具有季节性情况下生需求具有季节性情况下生产进度的均衡安排方式产进度的均衡安排方式0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

44、11 12 月份4037.532.53027.52522.52017.51512.5107.552.5产量（千件）需求量累计线生产量累计线需求具有季节性情况下生需求具有季节性情况下生产进度的变动安排方式产进度的变动安排方式0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 月份4037.532.53027.52522.52017.51512.5107.552.5产量（千件）需求量累计线生产量累计线需求具有季节性情况下生需求具有季节性情况下生产进度的折衷安排方式产进度的折衷安排方式库存量外协l（二）成批生产企业（二）成批生产企业l成批生产的产品，由于各批的数量大小不一，企业在计划内生产成批

45、生产的产品，由于各批的数量大小不一，企业在计划内生产的产品种类必然比较多。因此，安排产品出产进度更为复杂。通常方的产品种类必然比较多。因此，安排产品出产进度更为复杂。通常方法是：法是：（1）将产量较大的产品，用）将产量较大的产品，用“细水长流细水长流”的方式大致均匀地分配到的方式大致均匀地分配到各季、月生产；各季、月生产；（2）产量较少的产品，用集中生产方式参照用户要求的交货期和产）产量较少的产品，用集中生产方式参照用户要求的交货期和产品结构工艺的相似程度及设备负荷情况，安排当月的生产。集中生产品结构工艺的相似程度及设备负荷情况，安排当月的生产。集中生产可以减少生产技术准备和生产作业准备的工作

46、量，扩大批量，有利于可以减少生产技术准备和生产作业准备的工作量，扩大批量，有利于建立生产秩序和均衡生产，但其可能与用户要求的交货期不完全一致；建立生产秩序和均衡生产，但其可能与用户要求的交货期不完全一致；（3）安排老产品，要考虑新老产品的逐渐交替；）安排老产品，要考虑新老产品的逐渐交替；（4）精密产品和一般产品，高档产品和低档产品也要很好搭配，以）精密产品和一般产品，高档产品和低档产品也要很好搭配，以充分利用企业各种设备和生产能力，为均衡生产创造条件。充分利用企业各种设备和生产能力，为均衡生产创造条件。（5）尽可能使各季、月产量为批量倍数）尽可能使各季、月产量为批量倍数（6）新产品要分摊到各季

47、度各月出产，要与生产技术准备工作的进）新产品要分摊到各季度各月出产，要与生产技术准备工作的进 度衔接和协调度衔接和协调三、产品出产计划的编制方法l（三）单件小批生产企业（三）单件小批生产企业l 这类企业的特点是产品品种多，产量少，同一种产品很少重复生这类企业的特点是产品品种多，产量少，同一种产品很少重复生产。在编制年度生产计划时，不可能知道全年具体的生产任务，生产产。在编制年度生产计划时，不可能知道全年具体的生产任务，生产任务应灵活安排。单件小批生产任务时紧时松，设备负荷忙闲不均，任务应灵活安排。单件小批生产任务时紧时松，设备负荷忙闲不均，安排生产进度的出发点，只能是尽量提高企业生产活动的经济

48、效益。安排生产进度的出发点，只能是尽量提高企业生产活动的经济效益。为此安排进度时应注意到为此安排进度时应注意到:l（1）优先安排延期罚款多的订单；）优先安排延期罚款多的订单；l（2）优先安排国家重点项目的订货；）优先安排国家重点项目的订货；l（3）优先安排生产周期长，工序多的订货；）优先安排生产周期长，工序多的订货；l（4）优先安排原材料价值和产值高的订货；）优先安排原材料价值和产值高的订货；l（5）优先安排交货期紧的订货。）优先安排交货期紧的订货。三、产品出产计划的编制方法l单件小批生产是典型的订货型生产，其特点是按用户订单的要求，单件小批生产是典型的订货型生产，其特点是按用户订单的要求，生

49、产规格、质量、价格和交货期不同的专用产品。生产规格、质量、价格和交货期不同的专用产品。l单件小批生产方式与大量大批生产方式都是典型的生产方式。大单件小批生产方式与大量大批生产方式都是典型的生产方式。大量大批生产以其低成本、高效率与高质量取得的优势，使得一般中等量大批生产以其低成本、高效率与高质量取得的优势，使得一般中等批量生产难以与之竞争。但是，单件小批生产却以其产品的创新性与批量生产难以与之竞争。但是，单件小批生产却以其产品的创新性与独特性，在市场中牢牢地站稳脚跟。其原因主要有三个：独特性，在市场中牢牢地站稳脚跟。其原因主要有三个：l(1)大量大批生产中使用的各种机械设备是专用设备，专用设备

50、是大量大批生产中使用的各种机械设备是专用设备，专用设备是以单件小批生产方式制造的。以单件小批生产方式制造的。l(2)随着技术的飞速进步和竞争的日益加剧，产品生命周期越来越随着技术的飞速进步和竞争的日益加剧，产品生命周期越来越短，大量研制新产品成了企业赢得竞争优势的关键。新产品即使是要短，大量研制新产品成了企业赢得竞争优势的关键。新产品即使是要进行大量大批生产，但在研究与试制阶段，其结构、性能和规格还要进行大量大批生产，但在研究与试制阶段，其结构、性能和规格还要作各种改进。作各种改进。l(3)单件小批生产制造的产品大多为生产资料，如大型船舶、电站单件小批生产制造的产品大多为生产资料，如大型船舶、

51、电站锅炉、化工炼油设备和汽车厂的流水线生产设备等，它们是为新的生锅炉、化工炼油设备和汽车厂的流水线生产设备等，它们是为新的生产活动提供手段。产活动提供手段。第三节 订货型企业年度生产计划的制定l对于单件小批生产，由于订单到达具有随机性，产品对于单件小批生产，由于订单到达具有随机性，产品往往又是一次性需求，无法事先对计划期内的生产任务作往往又是一次性需求，无法事先对计划期内的生产任务作总体安排，也就不能应用线性规划进行品种和产量组合上总体安排，也就不能应用线性规划进行品种和产量组合上的优化。但是，单件小批生产仍需要编制生产计划大纲。的优化。但是，单件小批生产仍需要编制生产计划大纲。生产计划大纲可

52、以对计划年度内企业的生产经营活动和接生产计划大纲可以对计划年度内企业的生产经营活动和接受订货决策进行指导。一般来讲，编制大纲时，已有部分受订货决策进行指导。一般来讲，编制大纲时，已有部分确定的订货，企业还可根据历年的情况和市场行情，预测确定的订货，企业还可根据历年的情况和市场行情，预测计划年度的任务，然后根据资源的限制进行优化。单件小计划年度的任务，然后根据资源的限制进行优化。单件小批生产企业的生产计划大纲只能是指导性的，产品出产计批生产企业的生产计划大纲只能是指导性的，产品出产计划是按订单作出的。因此，对单件小批生产企业，接受订划是按订单作出的。因此，对单件小批生产企业，接受订货决策十分重要

53、。货决策十分重要。第三节 订货型企业年度生产计划的制定l一、接受订货决策一、接受订货决策l当用户订单到达时，企当用户订单到达时，企业要作出接不接，接什业要作出接不接，接什么，接多少和何时交货么，接多少和何时交货的决策。在作出这项决的决策。在作出这项决策时不仅要考虑企业所策时不仅要考虑企业所能生产的产品品种，现能生产的产品品种，现已接受任务的工作量，已接受任务的工作量，生产能力与原材料、燃生产能力与原材料、燃料和动力供应状况，交料和动力供应状况，交货期要求等，而且要考货期要求等，而且要考虑价格是否能接受。因虑价格是否能接受。因此，这是一项十分复杂此，这是一项十分复杂的决策。其决策过程可的决策。其

54、决策过程可用右图描述。用右图描述。原则原则第三节 订货型企业年度生产计划的制定Y订单处理订单处理产品优化组合产品优化组合报价系统报价系统比较价格比较价格交货期报价系统交货期报价系统比比较较交交货货期期限限拒绝拒绝协商协商接受订货接受订货产产品品出出产产计计划划PCP?DCD?Dmin Dcmax?Pmin Pcmax?NNNNYYY 图图 订货决策过程订货决策过程 l用户订货一般包括要订货的产品型号、规格、技术要求、用户订货一般包括要订货的产品型号、规格、技术要求、数量、交货时间数量、交货时间Dc和价格和价格Pc。在顾客心里可能还有一个。在顾客心里可能还有一个最后可以接受的价格最后可以接受的价

55、格Pcmax和最迟的交货时间和最迟的交货时间Dcmax。超过此限，顾客将另寻生产厂家。超过此限，顾客将另寻生产厂家。l对于生产企业来说，它会根据顾客所订的产品和对产品性对于生产企业来说，它会根据顾客所订的产品和对产品性能的特殊要求以及市场行情，运用它的报价系统给出一个能的特殊要求以及市场行情，运用它的报价系统给出一个正常价格正常价格P和最低可接受的价格和最低可接受的价格Pmin，也会根据现有任务，也会根据现有任务情况、生产能力和生产技术准备周期、产品制造周期等，情况、生产能力和生产技术准备周期、产品制造周期等，通过交货期设置系统设置一个正常条件下的交货期和赶工通过交货期设置系统设置一个正常条件

56、下的交货期和赶工情况下最早的交货期情况下最早的交货期Dmin。在品种、数量等其它条件都。在品种、数量等其它条件都满足的情况下，显然，当满足的情况下，显然，当PCP 和和DCD时，订货一定会时，订货一定会接受。接受的订货将列入产品生产计划。当接受。接受的订货将列入产品生产计划。当 PminPcmax或者或者 DminDcmax，订货一定会被拒绝。，订货一定会被拒绝。若不是这两种情况，就会出现很复杂的局面，需经双方协若不是这两种情况，就会出现很复杂的局面，需经双方协商解决。其结果是可能接受，也可能拒绝。较紧的交货期商解决。其结果是可能接受，也可能拒绝。较紧的交货期和较高的价格，或者较松的交货期和较

57、低的价格，都可能和较高的价格，或者较松的交货期和较低的价格，都可能成交。符合企业产品优化组合的订单可能在较低价格下成成交。符合企业产品优化组合的订单可能在较低价格下成交。不符合企业产品优化组合的订单可能在较高价格下成交。不符合企业产品优化组合的订单可能在较高价格下成交。交。l从接受订货决策过程可以看出，品种、数量、价格与交货从接受订货决策过程可以看出，品种、数量、价格与交货期的确定对订货型企业十分重要。期的确定对订货型企业十分重要。第三节 订货型企业年度生产计划的制定l二、订货型企业产品品种二、订货型企业产品品种l对于订单的处理，除了前面讲的即时选择的方法之外，对于订单的处理，除了前面讲的即时

58、选择的方法之外，有时还可将一段时间内接到的订单累积起来再作处理，这有时还可将一段时间内接到的订单累积起来再作处理，这样做的好处是，可以对订单进行优选。样做的好处是，可以对订单进行优选。l对于小批生产也可用线性规划方法确定生产的品种与对于小批生产也可用线性规划方法确定生产的品种与数量。对于单件生产，无所谓产量问题，可采用数量。对于单件生产，无所谓产量问题，可采用0-1型整型整数规划来确定要接受的品种。数规划来确定要接受的品种。原则原则第三节 订货型企业年度生产计划的制定l三、价格与交货期的确定三、价格与交货期的确定l（一）价格的确定（一）价格的确定l确定价格可采用确定价格可采用成本导向法成本导向

59、法和市场导向法。和市场导向法。成本导向法成本导向法是以产品成本作是以产品成本作为定价的基本依据，加上适当的利润及应纳税金，得出产品价格的一种定价为定价的基本依据，加上适当的利润及应纳税金，得出产品价格的一种定价方法。方法。市场导向法市场导向法是按市场行情定价，然后再推算成本应控制的范围。按市是按市场行情定价，然后再推算成本应控制的范围。按市场行情，主要是看具有同样或类似功能产品的价格分布情况，然后再根据本场行情，主要是看具有同样或类似功能产品的价格分布情况，然后再根据本企业产品的特点，确定顾客可以接受的价格。按此价格来控制成本，使成本企业产品的特点，确定顾客可以接受的价格。按此价格来控制成本，

60、使成本不超过某一限度，并尽可能的小。不超过某一限度，并尽可能的小。l对于单件小批生产的机械产品，一般采用成本导向定价法。由于单件小对于单件小批生产的机械产品，一般采用成本导向定价法。由于单件小批生产的产品的独特性，它们在市场上的可比性不是很强。因此，只要考虑批生产的产品的独特性，它们在市场上的可比性不是很强。因此，只要考虑少数几家竞争对手的类似产品的价格就可以了。而且，大量统计资料表明，少数几家竞争对手的类似产品的价格就可以了。而且，大量统计资料表明，机械产品原材料占成本比重的机械产品原材料占成本比重的60% 70%，按成本定价是比较科学的。，按成本定价是比较科学的。l由于很多产品都是第一次生

61、产，而且在用户订货阶段，只知产品的性能、由于很多产品都是第一次生产，而且在用户订货阶段，只知产品的性能、重量上的指标，并无设计图纸和工艺，按原材料和人工的消耗来计算成本是重量上的指标，并无设计图纸和工艺，按原材料和人工的消耗来计算成本是不可能的。因此，往往采取不可能的。因此，往往采取类比类比的方法来定价。即按过去已生产的类似产品的方法来定价。即按过去已生产的类似产品的价格，找出同一大类产品价格与性能参数、重量之间的相关关系，来确定的价格，找出同一大类产品价格与性能参数、重量之间的相关关系，来确定将接受订货的产品价格。将接受订货的产品价格。第三节 订货型企业年度生产计划的制定l三、价格与交货期的

62、确定三、价格与交货期的确定l（二）交货期的确定（二）交货期的确定出产期与交货期的确定对单件小批生产十分重要。产品出产后，经出产期与交货期的确定对单件小批生产十分重要。产品出产后，经过发运，才能交到顾客手中，交货迅速而准时可以争取顾客。正确设置过发运，才能交到顾客手中，交货迅速而准时可以争取顾客。正确设置交货期是保证按期交货的前提条件。交货期设置过松，对顾客没有吸引交货期是保证按期交货的前提条件。交货期设置过松，对顾客没有吸引力，还会增加成品库存；交货期设置过紧，超过了企业的生产能力，造力，还会增加成品库存；交货期设置过紧，超过了企业的生产能力，造成误期交货，会给企业带来经济损失和信誉损失。成误期交货，会给企业带来经济损失和信誉损失。原则原则第三节 订货型企业年度生产计划的制定