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1、創新管理的管理技術主要議題n創新管理的架構n創新管理的策略管理n創新管理的程序n創新管理的組織結構n創新管理的組織文化n創新管理的策略聯盟n創新管理的管理活動使用的科技工具創新管理的架構n一般性創新系統架構圖n資管系學生創新系統架構圖n企業創新系統架構圖n一般管理架構圖n創新管理架構圖一般性創新系統架構圖資管系學生創新系統架構圖企業創新系統架構圖一般管理架構圖創新管理架構圖創新的衡量n一般性衡量的說法n有創意n與眾不同、有趣、標新立異n能對創新者、委託創新者、創新成果的使用者，與其他相關利害關係者有益n衡量的指標n產生的價值n效益指標n效率指標n能獲得價值的對象n創新者、委託創新者、創新成果的
2、使用者，與其他相關利害關系者價值效益指標n讓主體慾求滿足深度，亦能顯示客體的適合度n高興程度n幸福程度n完美程度n讓主體慾求滿足廣度n慾求滿足個體廣度n慾求滿足群體或家族廣度n讓主體慾求滿足的品質n一致性n持久性價值效率指標n該客體滿足主體慾求的方式n客體取得容易度n成本n人力、物力、財務、時間n客體稀少性n客體整體需求度n慾求滿足程序n程序的複雜度或容易度n滿足的階段性n漸近式滿足，每一階段皆能提供部份滿足n最後階段完成才一次全部滿足n程序的品質n一致性n持久性創新的困難性n據產品創新之統計資料，由開始之創意到產品能銷售到市場上的比率為30%至95%，一般言之，平均成功率38%，可見創新成功
3、之不易性n創新有許多的不確定性，含技術，市場，生產，社會，政治，法令等因素之故，即使是績優的公司亦不例外n例如3M的自黏貼紙便是典型的例子，然而，失敗的例子也可以提供教訓，以免未來重蹈覆轍n組織的文化、慣例及流程對於組織及個人之學習能力有很大的影響，因此創新過程之管理就涉及長時間下來累積及運用個人和集體的技能及智識n許多創新是偶然的，所以幸運地佔有一定角色，然而成功卻是要靠學習的能力及複習創新的目的n建立核心競爭力n擴大市埸佔有率n建立與提昇品牌價值n獲得超額報酬核心競爭力的特性n核心競爭力猶如樹根一般可以源源不絕的供給樹幹、樹枝、樹葉，最終得以長出美麗的花朵與豐厚的果實n範例n新力(SONY
4、)之微小化 n菲利浦(Philips)之光學(CD/DVD)媒體n3M之覆層及黏著劑n佳能(Canon)之精密機械+精微光學+微電子技術 (照相機，雷射印表機，影印機，分子雷射對準機等)n本田(Honda)之輕型高壓縮引擎n松下之錄放機關鍵零組件創新管理的策略管理n策略管理的定義與目的n策略管理的程序n策略性角色n創新策略策略管理的定義與目的n策略的定義n策略是一種解決重要問題的原則性或方針性的方法n從系統的觀點，一個方法是由輸入(被處理的對象或將被轉換的資源)、處理、輸出(處理後的結果，期望與目標一致)三成份所組成n此處的重要問題也隱含屬於困難與複雜的問題n策略管理的目的n扭轉乾坤或創造競爭
5、優勢n好的整體影響性n好的長期影響性n達成策略管理目的的關鍵成功因素n對問題透徹的瞭解n長期大量高品質資源的投入支持策略管理的程序n劃分階段的目的n當解決某一問題而要執行非常多的活動時，若將各相關活動予以歸類分群，則能迅速掌握主要的活動類型以及實施的順序(程序)n策略規劃 (Planning) 階段n妥善決定能創造競爭優勢的目標n例如，產業定位、組織定位、產品定位n中長期資源配置規劃n配置適當的資源給所設定的目標n在資源配置計畫的限制下，設定達成目標的原則性方法與規範n策略實作 (Implementation) 階段n執行功能性活動以達成所訂定的策略目標n策略評估 (Evaluation) 階
6、段n綜合評估策略目標的達成狀態，以作為調整策略的依據策略性角色n策略的重要性n策略不論是執行成功或失敗都會對組織造成重大的影響n成功時則能順利達成所訂定的策略目標，獲得重大的利益n失敗時則因已投入大量的資源，會讓企業元氣大傷，進入劣勢情況n何謂策略性角色n若指出某一人事物具有或扮演策略性的角色，隱含該指涉的對象具有好的策略的特性創新的策略意義n人無我有n重寫(改變)遊戲規則n提高技術進入之門檻n人有我優，人優我廉n連續性地移動成本/性能防線創新策略的派別觀點理性派或漸進派觀點n理性派n運用SWOT 分析，決定行動方針，並付諸行動n問題是外在環境不但複雜而且變化快速，遑論預測未來n其次，經理人對
7、自己公司之強弱點未必能掌握清楚n漸進派n在認知到對環境變化，本身強弱點及未來變化之方向及速度所知有限的情況下，有效的步驟是：n朝既定的目標作審慎的邁步n評估其效果n必要時調整目標及決定下一步驟n綜論n創新策略是一種經由分析及經驗而對變化所進行的的學習過程，這種由系統化思考到集體學習的程序，是建立在個人及團體的隱性智識上n其次，成功的管理過程決不能一昧的複製，成功的模式可因公司、國家、區域、客觀條件、技術水平、組織能力及文化等而異創新策略n依改變的方式分類n漸進式策略n激進式或突破式策略n連續式策略n動態式策略n不連續式策略n依破壞性創新的層次n延續性創新策略n實質性創新策略n變形式創新策略n依
8、創新對象分類n依產品分類n依流程分類n依組織結構分類n依市埸分類n依技術分類VRIO內部分析架構n特色n整合現存兩大策略管理學派：產業定位學派以及資源基礎觀點n功能n它是進行內部分析的主要工具，包含我們在考量一家企業是否具備資源或能力上的競爭潛力n主要分析內容n價值的問題(the question of value)：特定資源是否能幫助公司有效運用週遭機會，或幫助公司降低環境威脅？n稀少性的問題(the question of rarity)：特定資源現在是否被少數幾家競爭對手控制著？n可模仿性的問題(the question of imitability)：資源匱乏的企業是否較難以獲得或發展
9、自身所需資源？n組織的問題(the question of organization)：企業政策或流程是否被妥善組織起來，並用以協助管理具有價值、稀少，與難以模仿的資源？競爭力分析五力分析模式n五種競爭力量n供應商、客戶、(潛在)新加入者、替代產品，及現有競爭者n競爭態勢變化的例證n減少潛在進入者及替代產品的威脅n以提昇經濟規模之門檻、降低產品替代性、申請專利或建立技術標準等方式增加自我的競爭力n降低供應商的威脅n以增加自我創新(如微處理機之於電腦)等方式來降低對供應商的依存度五力分析模式的缺點n低估技術之變化可以轉變產業結構而高估經理人對創新策略之判斷及執行力n例如70年代IBM公司對大型電
10、腦之看法深具信心，卻擋不住半導體技術發展之趨勢，終於導致因市場的變化由集中轉向分散且單價便宜的過程中，錯失先機n供應商及客戶關係往往是合作而非對立者n據統計，創意中約1/3係來自上下游合作夥伴n公司的創新策略應根據比較利益之原則，即是在原有的能力上發展較為適宜競爭策略低成本領導者策略產品差異化策略 差異化專注策略低原料成本易於製造改進物流提昇學習曲線規模經濟自動化標準化功能最少化強化品質強化功能精密品控反應時效利基市場產品類創新策略n產品創新應考慮因素n生命週期n產品及製程均有其生命週期，創新在不同的生命階段中就有不同的重點n例如早期為快速及高頻率的產品創新；後期則為漸進式的改 變而重點則為製
11、程之創新，以求成本之降低n建立創新平台創新平台n平台的定義n所謂平台者，工作者工作的埸所也，可以是實體的，也可以是虛擬的工作埸所n建立平台的目的n提供工作者完善的資源於該工作埸所順利完成工作n建立創新平台的目的n創新團隊共同合作創新的工作埸所以順利完成創新n資源與創意及成果互相交流傳承共享流程類創新策略組織結構類創新策略n國家級的創新系統機制n虛擬組識nSOHO族n扁平式組織n專案式組織國家級的創新系統機制n據統計，世界前500大公司，雖然其1/4生產基地在海外，然僅10%的創新來自該處；因此國家的創新系統例如研究機構，大學之水準及該國之特色及誘因均將影響創新之選擇1985-90年間取得美國專
12、利前年間取得美國專利前20名公司之國籍名公司之國籍廣義技術領域廣義技術領域歐洲歐洲日本日本美國美國工業化產品8111精密化學品7112國防科技6014汽 車4115電力機械4610通 訊4610非電力機械398資本性電子品389材 料3413原料相關技術3116消費性電子品2144影響國家創新的因素影響國家創新的因素影響國家創新的因素因素因素例證例證當地購買者之獨特偏好法、義之美食及服飾；德國之耐用機械私人投資行為對汽車等產品熱情，促成在日本、義大利、瑞典及德國之電腦輔助設計及機械臂等之創新公共投資行為法國的鐵道系統；瑞典的醫療儀器價 格美國的省人機械；歐美車輛技術之差異；北歐的環保科技；德國
13、的合成橡膠當地天然資源美國、北歐及澳洲在石油、天然氣、礦產及食品、農產品之創新各國競爭態勢分析n競爭者之刺激及威脅分析n例如德國的化工業(BASF , Bayer及Hoecht)，及日本之消費性電子業n生產及研究能力分析n生產能力n德、日在職技教育的基礎高於美、英，故生產力高亦超前n 研究能力n重要的來源，多半源自當地區的學校或研究機構，一般多以研發支出佔GDP之比例及科學論文被引用之次數作為衡量競爭態勢分析範例瑞士、瑞典、丹麥經營模式對創新之影響範例美英與德日分析項目分析項目美、英美、英德、日德、日企業主及資金來源個人、退休金、保險費個人、銀行、公司掌控方式分散集中經營者背景MBA、財會工程
14、師強勢對新技術反應迅速，且能有效運用資本(如生物 及資訊科技)對研發的優先順序優於分配紅利及考慮股東權利弱勢較短視，對無形資產難以評估投資抉擇慢，探討革新技術反應慢競爭者分析細部項目範例n對方之創新活動資訊蒐集nR/D 費用： 依據年報n專利及科技論文：至專利局取得資訊n公關資訊分析：從網站，展示會，媒體，專刊取得資訊n以標竿方式比較效能n例如不良率、當機率、產品開發成本及時程、客戶滿意度等、以及是否獲得獎項，例如美國之Baldrige獎，日本之Deming獎等n模仿及逆向工程來分析競爭者的產品n成本約為原創者之6070%，需時約3年左右公司如何由創新中獲利n保密：製程尤為重要n累積的隱性智識
15、：模仿不易，如技術之技巧n前製期及售後服務：可先建立品牌忠誠度及可靠度，並加速客戶 及應及作改良之先機，同時也可因學習曲線而降低成本n學習曲線：透過不斷地訓練及學習，除可降低成本外，還可以累 積隱性智識n帶動效益：有效地將創新商業化，亦帶動生產、行銷及售後服務 等能力提升之效益n產品複雜度：提昇模仿之成本及前置期，如飛機、藥品等n標準：一旦公司產品成為標準時，則競爭者之困難度提高，如VHS與Beta標凖之爭，獲得日本之Deming獎等n率先推出革命性新產品：但風險亦高，特別是消費性產品，成功的要素是有願景，耐力及彈性n專利保護之實力五大類技術軌跡分析項分析項目目供應商主導供應商主導規模經濟規模
16、經濟資訊密集資訊密集科學基礎科學基礎特定供應商特定供應商典型主要行業 農業紡織業服務業傳統製造業大宗物料汽車土木工程財務零售出版電子化學機械儀器軟體主要技術來源 供應商生產中學習設計單位特定供應商(如：設備)生產工程生產學習特定供應商軟體及系統部門(如電磁學、分子生物等)研發基本研究設計高階使用者技術策略之主要措施使用地方技術以強化另方競爭優勢，如資訊科技逐步在複雜系統中整合變革，溶入最佳設計及生產方式設計及操作複雜之資訊處理系統，發展相關產品基礎科學探討發展相關產品取得互補資產(如生產行銷) 重新界定部門界限監控高階用者之需求，逐漸整合新技術，重點在於功能及可靠度革命性的技術演進自1980年
17、起n生物科技n含生物學、生化學、遺傳學、微生物學、生化工程及分離製程等技術，其應用廣見於製藥、農產食品、紡織、皮革、造紙、煉油、採礦、印刷環保及特化等n材料科技n瞭解材料外在性質與內在組織之關係，材料科技廣用於資訊、通訊、航太、運輸、能源、電磁、光電等n資訊科技n始自於70年代之微電子技術所製成的微處理機，可大量儲存及處理資訊，以及隨之發展之軟體技術n後者也導入了智識經濟的概念，使得傳統，低科技的供銷業獲得新活力，如荷蘭的花、澳洲的水果等。市場類創新策略n創新領導者策略n率先進入市場，需公司對創新及冒險之強 力承諾，以及與相關新知及客戶需求/反 應密切聯結者。n創新追隨者n依領導者之軌跡做模仿
18、(學習)者，需著重 競爭分析、逆向工程、降低成本及生產學 習曲線之掌控等。產品市場策略矩陣技術類創新策略創新者的生存法則由生物演化的概念中得到的啟示n多樣性n選擇性n永續性n共同演化n忘記所學n分裂n簡單n儲備能力n變則通創新者的生存法則多樣性及選擇性n多樣性n生物體：隨機的基因突變n企業體：創造多樣的創意組合與知識來源n作法：n鼓勵內部發展創意n尋求外部創意，客戶，供應商，競爭者，教育及研究機構等n適度的員工流動率n選擇性n生物體：透過物競天擇可以找出較有效的基因突變n企業體：競爭是企業是否有效運作的最終仲裁n作法：n以開放的標準來評估創意之好壞，而非強化過去的成功者n獎勵員工提案的努力，建
19、立員工的自信創新者的生存法則永續性及共同演化n永續性n生物體：以複製繁殖的方式傳遞遺傳特質n企業體：將好的想法轉變成商品，流程或慣例n作法：n知識管理，落實於執行上n學習型組織n共同演化n生物體：物種必須適應它所存在的環境，才能繁衍昌盛n企業體：公司必須與其生存的環境共同演化，含市場、供應商及合作伙伴等n作法：n與合作伙伴共創業產業標準，如松下之VHSn開放型，相容性的產品及心態創新者的生存法則忘記所學及分裂n忘記所學n生物體：物種行為僵化，不能適應環境，終將滅絕n企業體：在迅速變化的環境中，核心優勢有可能成為核心僵化n作法：n拋開過去成功的慣例，產品，關係及假設n容許員工或外人挑戰公司的傳統
20、智慧n分裂n生物體：在五億四千萬年前，由於氣候巨變，物種劇增，多細胞生物出現n企業體：由於競爭，科技及法令所造成之巨變，大量密集的創新，取代長期的漸進改變，公司必須有如混血物種般因應之n作法：n分治獨立之營運單位，容許自己的管理制度，文化及風格n容錯開放的文化創新者的生存法則簡單及儲備能力n簡單n生物體：單純的設計原則，可以避免無效而無法持久的基因突變n企業體：遵循簡單法則，並具明確的價值觀，允許員工發展創業精神及創新n作法：n採模組化設計，公司由自我管理團隊所組成n扁平化組織n儲備能力n生物體：演化成功的物種均有儲備能力，而具有多樣的可能性n企業體：永遠保留彈性，餘地n作法：n先算輸再算贏n
21、永無止境的改善創新者的生存法則變則通n變則通n生物體：器官新功能的演化，如跑得快的爬蟲成為鳥類n企業體：原本為特定目的建立的公司，在環境變革後，以另一種新的生命方式展現n作法：n核心技術之延伸，提供與時俱變的產品或服務n教育及學習創新管理常持的負面效果觀點片面觀點片面觀點後果後果宣稱擁有堅實的研發能力往往技術未能滿足客戶需求研究人員專業的領域未能由其他角度及觀點切入只滿足客戶需求將缺乏提昇技術進步，對未來性的忽視有可能失去競爭力只為提昇技術進展發展市場不需要的產品或是設計使用者不用的製程大公司的專屬(小)公司過度依賴少數大客戶只注重突破性的改變忽略漸進式創新的潛力，並且影響基礎能力之堅實只重視
22、關鍵性人物難以發揮整體創造力只從內部產生外來的創意遭抗拒或排斥只從外部產生影響內部學習能力及難以發展本身之技術實力創新管理的風險管理n在程序中之各階段充分與終端使用者溝通n各階段應注意整合性與同步性n考慮生命週期n產品及製程均有其生命週期，創新在不同的生命階段中就有不同的重點n例如早期為快速及高頻率的產品創新；後期則為漸進式的改 變而重點則為製程之創新，以求成本之降低組織進行創新應具備的能力創新的創新的能力能力充分條件充分條件辨識搜尋與辨認技術與經濟環境變化而引發的改變一致性改變需與企業策略符合取得認知本身技術之極限及瓶頸而能運用外在的資源並將之聯結至內部相關之處產生透過研發、工程等單位創造本
23、身之技術選擇在內、外兼容下探索並作出最恰當的回應決策執行管理由概念到產品/製程推出過程的監控推行在組織內管理變革，以保證接受及有效地使用創新學習具有對創新過程有評估及自我學習改善之能力組織之發展在結構、過程、行為及文化上導入更有效的方式及規則分裂性創新理論n分裂性創新理論(Disruptive Innovation Theory)是由知名學者Clayton Cristensen在研究磁碟機產業時所提出的理論nCristensen發現當時知名的許多大企業雖具有完整且超強的技術研發團隊，創造出新的技術是不成問題，但到最後卻破產消失於市埸中nCristensen認為對未來不可知新市埸的掌控能力才是未
24、來成敗的關鍵所在創新管理的程序n創新管理的程序架構n創新管理的策略管理n創新管理的策略實作n行動系統創新技巧nRothwell的四代演進模式n創新管理的平衡計分卡觀點創新管理的程序架構n從創新管理的策略管理開始入手，包括策略規劃、策略實作，以及策略評估與控制n主要的目的是瞭解創新的機會與可用資源，並選定創新的標的項目n進而以功能性的活動來進行策略實作，針對所選定的標的項目進行實際創新的相關活動，以達成創新的目標創新管理的策略管理n創新策略規劃n內、外環境掃瞄，在變化中找出潛在的創新訊息n策略性地選擇與公司資源能力所及的而又具競爭優勢的項目n透過研發、技術移轉，或購買等來取得資源，包括潛在的、週
25、邊的相關智識，以供所選定項目進行創新時所用n創新策略執行n執行創新的行動：創意發想、建立理念、篩選、發展(創意完整補足)、具體原型化、試作、試銷、正式上線(生產與行銷)n組織學習與變革n策略實作程序：分析、設計、執行、維護n創新策略評估控制n檢討及修正其過程，成功及失敗的經驗是同等的重要創新策略規劃細部說明n分析環境並選擇候選的創新標的項目n執行可行性評估n分析與整體企業策略之聯結性n分析與本身能力之聯結性n評估不同候選創新標的之成本與效益n排列優先順序n資源之承諾n計劃方案n資源整合：取得實現創新策略所需資源n使用已有之研發成果n外部研發合約之運用n授權或買入技術n技術移轉創新管理的策略實作
26、n分析n設計n執行n維護行動系統創新技巧n行動系統的定義n行動系統(activity system)是指將眾多相關的行動(activity)集合起來進行整體性的分析以解決問題的一種創新技巧n行動系統通常以圖形(行動系統圖)來輔助進行整體分析n行動系統中的每一個行動可以代表的是所希望獲得的目標或需求，某些各行動之間也往往會以階層的方式呈現n進行行動系統整體分析時，往往會發現所提出的行動(目標)之間是相互衝突的，因此必須要進行取捨(trade-off)n行動系統創新技巧的好處n能清處要解決問題需要進行那些行動，以及這些行動之間的相互關係與可能的執行順序西南航空(Southwest Airlines
27、)行動系統圖IKEA行動系統圖Rothwell的四代演進模式n第一代線性式n需求拉力，技術推力n第二代藕合式n不同因素之互動及回饋n第三代平行式n除整合企業內部外，與上游的供應商及 下游的主要客戶的結盟n第四代系統整合以及網路聯結n彈性及客製化的反應不斷地創新創新管理的平衡計分卡觀點創新管理的組織結構n專案式組織n研究型組織創新管理的組織文化n組織文化的意義n創新性組織文化的特性n創新性組織文化的建立方式組織文化的意義n組織文化是指企業員工共有的價值觀，並會呈現共有或統一的思考模式、互動態度與方式，穿著，以及行為模式n塑造共有價值觀的目的n價值觀會持續左右與影響一個人的思考與行為，因此不同的價
28、值觀就會產生不同的行為n一個人的價值觀一但建立，則不用旁人的提醒與堅督，就會自動引導自己出現一定的行為模式n塑造員工好的價值觀，就能讓員工自動產生好的行為與結果創新性組織文化的特性n自由 (freedom)n互相尊重 (inter-respect)n專注 (concentration)n分享 (sharing)n冒險 (adventure)創新性組織文化的建立方式n儀式n神話n符號n術語創新管理的策略聯盟n策略聯盟的分類n策略聯盟的緊密程度策略聯盟的分類n依地理位置分類n依產業間的關係分類n依企業的價值鏈分類n依有無股權來分類n依策略聯盟的緊密程度來分類n依聯盟的目的分類依策略聯盟的緊密程度來分類R&D不同自製與委外程度光譜n由高至低的緊密程度n完全內部R&Dn企業集團內部合作n合資研發n互相持股合作n單次的合作研發n零組件委外n分享知識的委外n完全委外開發依聯盟的目的分類(Arthur Anderson Consulting)n專長互補型n資源分享型n產業標準創造型n採購力量結合型n擴大市埸涵蓋型n供應鏈系統整合型創新管理的管理活動使用的科技工具n腦力激盪工具n專案管理工具nTRIZ (創新問題解決理論) 工具
