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1、有效沟通与员工考核有效沟通与员工考核现代培训理念现代培训理念A STARA STARAttend 参与参与tudy 学习学习each 传授传授pply 运用运用eview总结总结STAR学员学员有效沟通与员工考核有效沟通与员工考核1.1.1.1.有效沟通有效沟通2.2.2.2.目标设定与跟踪目标设定与跟踪3.3.3.3.员工绩效考核员工绩效考核任何一家企业任何一家企业内内80%80%80%80%以上的事与沟通有关以上的事与沟通有关以上的事与沟通有关以上的事与沟通有关80%80%80%80%以上的障碍由于沟通不畅引起以上的障碍由于沟通不畅引起以上的障碍由于沟通不畅引起以上的障碍由于沟通不畅引起什
2、么是沟通？什么是沟通？ uu是为了设定的是为了设定的是为了设定的是为了设定的目标目标目标目标，把，把，把，把信息、思想信息、思想信息、思想信息、思想和和和和情感情感情感情感在个在个在个在个人或群体间传递，并人或群体间传递，并人或群体间传递，并人或群体间传递，并达成协议达成协议达成协议达成协议的过程。的过程。的过程。的过程。Avianca52Avianca52航班空难事故的启示航班空难事故的启示沟通中的表达方式沟通中的表达方式我没说他我没说他偷了客户的钱偷了客户的钱为什么沟而不通？沟通的三个环节沟通的三个环节uu表达uu倾听uu反馈高效表达的原则高效表达的原则uu谁的问题找谁。谁的问题找谁。谁的
3、问题找谁。谁的问题找谁。uu谈行为，不谈个性谈行为，不谈个性谈行为，不谈个性谈行为，不谈个性uu明确表达内容，确保对方唯一理解明确表达内容，确保对方唯一理解明确表达内容，确保对方唯一理解明确表达内容，确保对方唯一理解uu推介利益，少谈自己推介利益，少谈自己推介利益，少谈自己推介利益，少谈自己积极预期积极预期表达内容五要表达内容五要uu完整完整uu简明扼要简明扼要uu设身处地设身处地u言之有物言之有物u思路清晰思路清晰表达练习表达练习 沟通是倾听的艺术为什么不倾听为什么不倾听？司机的故事司机的故事倾听的好处倾听的好处uu适应适应适应适应讲话者的风格讲话者的风格讲话者的风格讲话者的风格uu眼耳并用
4、眼耳并用眼耳并用眼耳并用uu视觉型视觉型视觉型视觉型 VS VS VS VS 听觉型听觉型听觉型听觉型 VS VS VS VS 触觉型触觉型触觉型触觉型聽“倾倾”“”“听听”的技巧的技巧 技巧一：技巧一：技巧一：技巧一：开放的姿态开放的姿态开放的姿态开放的姿态 技巧二：技巧二：技巧二：技巧二：排除情绪排除情绪排除情绪排除情绪 技巧三：设身处地，理解真义技巧三：设身处地，理解真义技巧三：设身处地，理解真义技巧三：设身处地，理解真义 技巧四：学会发问技巧四：学会发问技巧四：学会发问技巧四：学会发问：开放式、封闭式：开放式、封闭式：开放式、封闭式：开放式、封闭式问题的优势和风险问题的优势和风险节省时
5、间节省时间控制谈话内容控制谈话内容收集信息不全收集信息不全谈话气氛紧张谈话气氛紧张收集信息全面收集信息全面谈话氛围愉快谈话氛围愉快浪费时间浪费时间谈话不容易控制谈话不容易控制优势优势风险风险封封闭闭式式开开放放式式 沟通中信息接收者向信息发出者作出回应予以确认的行为。反馈反馈了解不了解了解不了解自 我他 人盲点盲点隐蔽隐蔽未知未知公开公开我寻求反馈你给予反馈我给予反馈你寻求反馈沟通JOHARI视窗JOHARI视窗实践应用uu主管希望了解下属更多的情况；主管希望了解下属更多的情况；主管希望了解下属更多的情况；主管希望了解下属更多的情况；uu收到邮件请回复；收到邮件请回复；收到邮件请回复；收到邮件
6、请回复；uu传真后的跟踪；传真后的跟踪；传真后的跟踪；传真后的跟踪；uu分派任务后的回复；分派任务后的回复；分派任务后的回复；分派任务后的回复；uu主动给予反馈；主动给予反馈；主动给予反馈；主动给予反馈；uu双方积极主动（企业内部沟通）双方积极主动（企业内部沟通）双方积极主动（企业内部沟通）双方积极主动（企业内部沟通）uu对客户问题的积极反馈对客户问题的积极反馈对客户问题的积极反馈对客户问题的积极反馈有效沟通与员工考核有效沟通与员工考核1.1.1.1.有效沟通有效沟通2.2.2.2.目标设定与跟踪目标设定与跟踪3.3.3.3.员工绩效考核员工绩效考核uu目标是指期望的成果，目标是指期望的成果，
7、目标是指期望的成果，目标是指期望的成果，这些成果可能是个人的、这些成果可能是个人的、这些成果可能是个人的、这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果。小组的或整个组织努力的结果。小组的或整个组织努力的结果。小组的或整个组织努力的结果。什么是目标？什么是目标？需要需要驱动力驱动力期望结果的四个方面期望结果的四个方面期望结果的四要素期望结果的四要素uu期望的结果是平衡的；期望的结果是平衡的；期望的结果是平衡的；期望的结果是平衡的；uu期望的结果是战略的；期望的结果是战略的；期望的结果是战略的；期望的结果是战略的；uu期望的结果是可持续的；期望的结果是可持续的；期望的结果是可持续的；期望的结果
8、是可持续的；uu期望的结果是支持全局的。期望的结果是支持全局的。期望的结果是支持全局的。期望的结果是支持全局的。uu没有目标，即便是在自己最强的强项上也可能没有目标，即便是在自己最强的强项上也可能没有目标，即便是在自己最强的强项上也可能没有目标，即便是在自己最强的强项上也可能失败；失败；失败；失败；uu目标告诉我们前进的方向；目标告诉我们前进的方向；目标告诉我们前进的方向；目标告诉我们前进的方向；uu目标能够发掘潜能；目标能够发掘潜能；目标能够发掘潜能；目标能够发掘潜能；uu目标使我们看到希望。目标使我们看到希望。目标使我们看到希望。目标使我们看到希望。目标的好处：可以激发潜能目标的好处：可以
9、激发潜能惯惯性性增增长长高高目目标标差差距距目标的好处：可以激发潜能目标的好处：可以激发潜能不认同目标管理的理由不认同目标管理的理由uu目标永远设置不完整目标永远设置不完整目标永远设置不完整目标永远设置不完整uu只关注目标会忽略其他一些方面的东西只关注目标会忽略其他一些方面的东西只关注目标会忽略其他一些方面的东西只关注目标会忽略其他一些方面的东西uu纯粹的追求目标，有时会牺牲很多其他的代价纯粹的追求目标，有时会牺牲很多其他的代价纯粹的追求目标，有时会牺牲很多其他的代价纯粹的追求目标，有时会牺牲很多其他的代价目标管理的目标管理的四四个特征个特征uu特征一：符合特征一：符合特征一：符合特征一：符合
10、SMARTSMARTSMARTSMART原则原则原则原则uu特征二：共同参与制定特征二：共同参与制定特征二：共同参与制定特征二：共同参与制定uu特征三：及时的反馈与辅导特征三：及时的反馈与辅导特征三：及时的反馈与辅导特征三：及时的反馈与辅导uu特征四：关注结果特征四：关注结果特征四：关注结果特征四：关注结果以事先设定的目标评估绩效以事先设定的目标评估绩效目标与标准的区别目标与标准的区别SMARTSMART原则原则uuS Specific pecific 特定的、具体的特定的、具体的特定的、具体的特定的、具体的uuMeasurableMeasurable 可衡量的可衡量的可衡量的可衡量的; ;
11、; ;uuAgreed upon(Acceptable,Attainable)Agreed upon(Acceptable,Attainable)下属同意下属同意下属同意下属同意的的的的; ; ; ;uuRealistic(Result oriented)Realistic(Result oriented) 可实现的可实现的可实现的可实现的; ; ; ;uuTimetableTimetable 时间表时间表时间表时间表设定关键评估指标KPI程序uu1 1、KPI KPI 生成：生成： 确定最重要、最关键的因素确定最重要、最关键的因素确定最重要、最关键的因素确定最重要、最关键的因素 事先沟通：确
12、认理解，作出描述事先沟通：确认理解，作出描述事先沟通：确认理解，作出描述事先沟通：确认理解，作出描述 共同商定：达成一致，取得同意共同商定：达成一致，取得同意共同商定：达成一致，取得同意共同商定：达成一致，取得同意uu2 2、KPI KPI 筛选筛选uu3 3、赋予权重、赋予权重考虑的因素一个或多个考虑的因素一个或多个 复杂复杂 - - 简单简单设定关键评估指标KPIuu内容内容 1 1、质量：结果好坏、质量：结果好坏2 2、数量：在一定时期内工作完成的数量、数量：在一定时期内工作完成的数量3 3、成本：发生的费用、成本：发生的费用4 4、期限：是否按计划按时完成、期限：是否按计划按时完成5
13、5、关系：是否保证关系顺畅使用户满意、关系：是否保证关系顺畅使用户满意 考虑的因素一个或多个考虑的因素一个或多个考虑的因素一个或多个考虑的因素一个或多个计划表单计划表单如何分解目标？如何分解目标？uu主管向下属说明团体和自身的目标主管向下属说明团体和自身的目标主管向下属说明团体和自身的目标主管向下属说明团体和自身的目标uu下属草拟自己的工作目标下属草拟自己的工作目标下属草拟自己的工作目标下属草拟自己的工作目标uu目标对话目标对话目标对话目标对话uu确定工作目标协议确定工作目标协议确定工作目标协议确定工作目标协议uu明确目标考核标准明确目标考核标准明确目标考核标准明确目标考核标准有效沟通与员工考
14、核有效沟通与员工考核1.1.1.1.有效沟通有效沟通2.2.2.2.目标设定与跟踪目标设定与跟踪3.3.3.3.员工绩效考核员工绩效考核绩效评估中常出现的问题绩效评估中常出现的问题文化文化文化文化方面方面方面方面职位说明不科学、组织设计不合理、职责划分混乱、职位说明不科学、组织设计不合理、职责划分混乱、职位说明不科学、组织设计不合理、职责划分混乱、职位说明不科学、组织设计不合理、职责划分混乱、激励机制不健全、复杂的人际关系。激励机制不健全、复杂的人际关系。激励机制不健全、复杂的人际关系。激励机制不健全、复杂的人际关系。HRHRHRHR方面方面方面方面评估方法和程序不合理、绩效与奖惩没有严格挂钩
15、、评估方法和程序不合理、绩效与奖惩没有严格挂钩、评估方法和程序不合理、绩效与奖惩没有严格挂钩、评估方法和程序不合理、绩效与奖惩没有严格挂钩、与公司现行发展不一致的绩效系统。与公司现行发展不一致的绩效系统。与公司现行发展不一致的绩效系统。与公司现行发展不一致的绩效系统。主管主管主管主管方面方面方面方面 面谈反馈中出现的问题、结果使用有误、没经过训面谈反馈中出现的问题、结果使用有误、没经过训面谈反馈中出现的问题、结果使用有误、没经过训面谈反馈中出现的问题、结果使用有误、没经过训练，不了解自身的习惯和误区，目标或标准不清、没练，不了解自身的习惯和误区，目标或标准不清、没练，不了解自身的习惯和误区，目
16、标或标准不清、没练，不了解自身的习惯和误区，目标或标准不清、没有标准或标准不完全。有标准或标准不完全。有标准或标准不完全。有标准或标准不完全。 员工员工员工员工方面方面方面方面员工不认同、没有被事先告知他们如何才能得到良好员工不认同、没有被事先告知他们如何才能得到良好员工不认同、没有被事先告知他们如何才能得到良好员工不认同、没有被事先告知他们如何才能得到良好的绩效评价结果，不知道没达到标准，不知如何达到的绩效评价结果，不知道没达到标准，不知如何达到的绩效评价结果，不知道没达到标准，不知如何达到的绩效评价结果，不知道没达到标准，不知如何达到标准。标准。标准。标准。涉及所有人所有事，而且结果与人员
17、利益相关涉及所有人所有事，而且结果与人员利益相关绩效管理首先是预防性管理绩效管理首先是预防性管理 uu目的：使目的：使目的：使目的：使公司、部门及员工个人绩效最大化；公司、部门及员工个人绩效最大化；公司、部门及员工个人绩效最大化；公司、部门及员工个人绩效最大化；uu企业管理：生产（服务）人（核心是绩效管理）企业管理：生产（服务）人（核心是绩效管理）企业管理：生产（服务）人（核心是绩效管理）企业管理：生产（服务）人（核心是绩效管理）uu现代企业员工离职的两大原因：现代企业员工离职的两大原因：现代企业员工离职的两大原因：现代企业员工离职的两大原因： 员工和一线主管关系不和；员工和一线主管关系不和；
18、员工和一线主管关系不和；员工和一线主管关系不和； 绩效管理系统不合理绩效管理系统不合理绩效管理系统不合理绩效管理系统不合理考核原则考核原则uu明确化、公开化（透明）明确化、公开化（透明）明确化、公开化（透明）明确化、公开化（透明）uu反馈修正的原则（改进）反馈修正的原则（改进）反馈修正的原则（改进）反馈修正的原则（改进）uu定期化与制度化（重视）定期化与制度化（重视）定期化与制度化（重视）定期化与制度化（重视）uu可靠性与正确性（真实）可靠性与正确性（真实）可靠性与正确性（真实）可靠性与正确性（真实）uu可行性与实用性（简单）可行性与实用性（简单）可行性与实用性（简单）可行性与实用性（简单）u
19、u考核者训练原则（专业考核者训练原则（专业考核者训练原则（专业考核者训练原则（专业）人力资源部在绩效人力资源部在绩效管理管理中的角色中的角色uu政策制定者和参谋的角色；政策制定者和参谋的角色；政策制定者和参谋的角色；政策制定者和参谋的角色；uu开发绩效考核系统；开发绩效考核系统；开发绩效考核系统；开发绩效考核系统；uu对主管人员进行培训，提高评估技能；对主管人员进行培训，提高评估技能；对主管人员进行培训，提高评估技能；对主管人员进行培训，提高评估技能；uu监督本企业绩效评估体系的运行和实施；监督本企业绩效评估体系的运行和实施；监督本企业绩效评估体系的运行和实施；监督本企业绩效评估体系的运行和实
20、施；uu参与考评结果的运用，包括规划员工的发展；参与考评结果的运用，包括规划员工的发展；参与考评结果的运用，包括规划员工的发展；参与考评结果的运用，包括规划员工的发展；uu设法使绩效评价系统适用且不落后于时代。设法使绩效评价系统适用且不落后于时代。设法使绩效评价系统适用且不落后于时代。设法使绩效评价系统适用且不落后于时代。主管的责任: 驱动程序uu制定绩效标准制定绩效标准制定绩效标准制定绩效标准uu记录行为：记录行为：记录行为：记录行为：uu绩效面谈：了解下属绩效差异的原因，并绩效面谈：了解下属绩效差异的原因，并绩效面谈：了解下属绩效差异的原因，并绩效面谈：了解下属绩效差异的原因，并 就评估结
21、果达成共识就评估结果达成共识就评估结果达成共识就评估结果达成共识uu参与结果的运用（晋升、培训、薪酬）参与结果的运用（晋升、培训、薪酬）参与结果的运用（晋升、培训、薪酬）参与结果的运用（晋升、培训、薪酬）1.1.与下属共同制定绩效改进计划与下属共同制定绩效改进计划与下属共同制定绩效改进计划与下属共同制定绩效改进计划2.2.对下属进行辅导对下属进行辅导对下属进行辅导对下属进行辅导3.3.向客户搜集对员工绩效的反馈向客户搜集对员工绩效的反馈向客户搜集对员工绩效的反馈向客户搜集对员工绩效的反馈绩效考核的三大类型绩效考核的三大类型uu品质品质品质品质主导型主导型主导型主导型uu行为行为行为行为主导型主
22、导型主导型主导型uu效果效果效果效果主导型主导型主导型主导型你你如何看待以如何看待以学历和资历学历和资历为主考核类型？为主考核类型？常用绩效考评方法常用绩效考评方法uu硬性分布法硬性分布法硬性分布法硬性分布法uu关键事件法关键事件法关键事件法关键事件法uu目标管理目标管理目标管理目标管理uu末位淘汰法末位淘汰法末位淘汰法末位淘汰法uu经理人评估体系经理人评估体系经理人评估体系经理人评估体系360360360360度法度法度法度法uu平衡计分平衡计分平衡计分平衡计分法法法法（Balance Scorecard, BSCBalance Scorecard, BSC）谁来评定？谁来评定？ 绩效评定的
23、程序及时间安排绩效评定的程序及时间安排硬性分布硬性分布法法uu是是是是将员工按照优良中差的比例进行硬性分布将员工按照优良中差的比例进行硬性分布将员工按照优良中差的比例进行硬性分布将员工按照优良中差的比例进行硬性分布。等级等级等级等级优秀优秀优秀优秀良好良好良好良好中中中中中下中下中下中下差差差差比率比率比率比率5%5%5%5%20%20%20%20%50%50%50%50%20%20%20%20%5%5%5%5%末位淘汰末位淘汰法法年度综合业绩排在最后年度综合业绩排在最后年度综合业绩排在最后年度综合业绩排在最后3-5%3-5%3-5%3-5%的人，将被淘汰的人，将被淘汰的人，将被淘汰的人，将被
24、淘汰掉。掉。掉。掉。uu激励员工不断努力；激励员工不断努力；激励员工不断努力；激励员工不断努力；uu在销售等部门使用最在销售等部门使用最在销售等部门使用最在销售等部门使用最好；好；好；好；uu单项指标更好操作；单项指标更好操作；单项指标更好操作；单项指标更好操作；uu公司或部门人少时无公司或部门人少时无公司或部门人少时无公司或部门人少时无法实施；法实施；法实施；法实施；uu缺乏人情味。缺乏人情味。缺乏人情味。缺乏人情味。uu不易进行综合评价。不易进行综合评价。不易进行综合评价。不易进行综合评价。优点优点缺点缺点实施末位淘汰的四个前提实施末位淘汰的四个前提uu拥有坦诚的企业文化；拥有坦诚的企业文
25、化；拥有坦诚的企业文化；拥有坦诚的企业文化；uu完善的一人一岗制；完善的一人一岗制；完善的一人一岗制；完善的一人一岗制；uu完善的接班人制度；完善的接班人制度；完善的接班人制度；完善的接班人制度；uu企业依靠品牌吸引人的能力要强。企业依靠品牌吸引人的能力要强。企业依靠品牌吸引人的能力要强。企业依靠品牌吸引人的能力要强。经理人评估体系经理人评估体系360360度法度法上司上司被被评估评估经理经理供应商供应商客户客户同事同事其他其他人员人员下属下属什么是平衡计分卡？什么是平衡计分卡？uu定义：定义：定义：定义：将公司的战略落实到可操作的目标、衡将公司的战略落实到可操作的目标、衡将公司的战略落实到可
26、操作的目标、衡将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上；量指标和目标值上；量指标和目标值上；量指标和目标值上；平衡计分平衡计分卡卡客户：客户：客户：客户：平衡点平衡点平衡点平衡点内部流程：内部流程：内部流程：内部流程：关键点关键点关键点关键点学习、成长：学习、成长：学习、成长：学习、成长：根本点根本点根本点根本点财务：焦点财务：焦点财务：焦点财务：焦点企业发展战略企业发展战略企业发展战略企业发展战略因果关系分析因果关系分析假设：增加新产品销售收入假设：增加新产品销售收入30%开发开发50个新客户个新客户满足客户售后服务期望满足客户售后服务期望维护维护80%老客户老客户了解更了解更多需
27、求多需求确定新品标准确定新品标准和决策流程和决策流程提升了解客户需求能力提升了解客户需求能力开发客户销售、服务培训项目开发客户销售、服务培训项目财财务务客客户户流流程程成成长长改进服务流程，满足客户期望改进服务流程，满足客户期望缩短新品开发时缩短新品开发时间（提前间（提前40%）增加销售增加销售人员人员N人人评价者评价者的误区、误差及避免方法的误区、误差及避免方法uu误区误区误区误区1 1 1 1：人情：哥们：人情：哥们：人情：哥们：人情：哥们uu误区误区误区误区2 2 2 2：晕轮效应（影响被评价者和别人）：晕轮效应（影响被评价者和别人）：晕轮效应（影响被评价者和别人）：晕轮效应（影响被评价
28、者和别人）uu误区误区误区误区3 3 3 3：仁慈或严厉：仁慈或严厉：仁慈或严厉：仁慈或严厉uu误区误区误区误区4 4 4 4：自己的盲点：自己的盲点：自己的盲点：自己的盲点uu误区误区误区误区5 5 5 5：近期行为偏见：近期行为偏见：近期行为偏见：近期行为偏见uu误区误区误区误区6 6 6 6：从众心理：从众心理：从众心理：从众心理uu误区误区误区误区7 7 7 7：个人偏见定势：个人偏见定势：个人偏见定势：个人偏见定势uu误差：情境因素和个人因素误差：情境因素和个人因素误差：情境因素和个人因素误差：情境因素和个人因素uu双方都要注意收集一些相关行为表现的信息；双方都要注意收集一些相关行为
29、表现的信息；双方都要注意收集一些相关行为表现的信息；双方都要注意收集一些相关行为表现的信息；uu一定要事先（最好在一周前）通知员工做准备。一定要事先（最好在一周前）通知员工做准备。一定要事先（最好在一周前）通知员工做准备。一定要事先（最好在一周前）通知员工做准备。uu注意地点选择和注意谈话时的角度和距离注意地点选择和注意谈话时的角度和距离注意地点选择和注意谈话时的角度和距离注意地点选择和注意谈话时的角度和距离；uu双方就事先拟定的草稿逐项讨论，并达成一致双方就事先拟定的草稿逐项讨论，并达成一致双方就事先拟定的草稿逐项讨论，并达成一致双方就事先拟定的草稿逐项讨论，并达成一致uu要能够控制局面要能
30、够控制局面要能够控制局面要能够控制局面（了解下属的期望值了解下属的期望值了解下属的期望值了解下属的期望值）uu双方达成一致填好表格以后，双方签字认可。呈双方达成一致填好表格以后，双方签字认可。呈双方达成一致填好表格以后，双方签字认可。呈双方达成一致填好表格以后，双方签字认可。呈一份一份一份一份COPYCOPYCOPYCOPY给人力资源部给人力资源部给人力资源部给人力资源部uu实行绩效申诉制度实行绩效申诉制度实行绩效申诉制度实行绩效申诉制度绩效绩效面谈面谈的注意事项的注意事项怎样进行建设性反馈怎样进行建设性反馈uu汉堡包汉堡包法法法法: : : :先诚恳地表扬特定的成就先诚恳地表扬特定的成就先诚
31、恳地表扬特定的成就先诚恳地表扬特定的成就 ，给予肯定，给予肯定，给予肯定，给予肯定然后提出需要改进的然后提出需要改进的然后提出需要改进的然后提出需要改进的“特定特定特定特定”的行为表现的行为表现的行为表现的行为表现最后以肯定和支持结束最后以肯定和支持结束最后以肯定和支持结束最后以肯定和支持结束uuBESTBEST原则：原则：原则：原则：行为描述行为描述行为描述行为描述（B Behavior describeehavior describeehavior describeehavior describe）表达结果表达结果表达结果表达结果（E Express Consequencexpress C
32、onsequence） 征求意见征求意见征求意见征求意见（S Solicit Consequenceolicit Consequenceolicit Consequenceolicit Consequence）/ / / / S Stoptoptoptop着眼未来着眼未来着眼未来着眼未来（T Talk about positive outcomealk about positive outcomealk about positive outcomealk about positive outcome） 绩效考评结果的对话与运用绩效考评结果的对话与运用绩效考评结果的对话与运用绩效考评结果的对话与运用愿意愿意愿意愿意/ / / /承诺承诺承诺承诺能能能能力力力力+-+-新的挑战新的挑战新的挑战新的挑战奖励奖励奖励奖励激励激励激励激励培训培训培训培训开除开除开除开除调工作调工作调工作调工作案例分析案例分析课程全部结束，谢谢各位！课程全部结束，谢谢各位！祝各位工作顺利！祝各位工作顺利！
