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1、读管理的实践谈公司的管理前言l管理大师彼得德鲁克（Peter F. Drucker）1909年生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师”l管理的实践（The Practice Of Management）一书于1954年11月6日首次在美国出版l半个世纪以来，该书对企业界影响深远，GE、IBM等百年公司是书上原则的实践者，也是市场上的成功者l德鲁克在自序中写道：有一家全球最大银行的董事长一再告诉部属：“如果你只读一本管理书籍，那么就读管理的实践好了。”l德鲁克关于企业需要设定绩效和成果目标的八大领域市场地位、创新、生产力、实
2、物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任，得到了美国商界和媒体的广泛认同。美国财富杂志评选“美国最受尊敬的公司”和“世界最受尊敬的公司”都基于此。读管理的实践贯穿管理的实践全书三条主线：l管理企业l管理管理者l管理员工和工作德鲁克的三个经典问题：l我们的事业是什么？l我们的事业将是什么？l我们的事业究竟应该是什么也就是说：企业的目的是什么？读管理的实践管理企业读管理的实践管理企业l企业的目的是“创造顾客”我们的事业由消费者决定，并非由生产者决定我们的事业由顾客购买产品或服务时获得满足的需求决定企业的目的存在于企业本身之外 读管理的实践管理企业l企业的两项基本
3、职能：营销和创新 以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的产品和服务“今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务中获得充分满足？”能否提出这个问题，并且正确回答问题，通常就是持续成长的公司和只能搭上经济繁荣和产业兴盛的潮流乘势而起的公司真正的差别所在。（p47） 读管理的实践管理企业德鲁克认为，创新出现在企业经营的各个阶段：l设计上的创新l产品、营销技术上的创新l价格或顾客服务上的创新l企业组织或管理方式上的创新所有的创新，必须以市场导向，即以顾客为导向读管理的实践管理企业 企业的成功来自有效的管理管理需要考虑的三方面问题l成果和绩效对企业本身和股东负责l经营团队对员工负责l外在的社会对社会负责德鲁
4、克管理学的核心：责任读管理的实践管理企业 企业的绩效和利润l最终检验管理的是企业的绩效。l利润不是原因，利润是结果是企业在营销、创新和生产力方面的绩效的结果。 （p38）l同时，利润也是对企业经营绩效唯一可能的检验方式。 （p38）评价管理的三大指标：销售额、利润和客户满意度读管理的实践管理管理者管理者的定义：l标准的定义是，如果一个人要为他人和他人的工作承担责任，那么他就是一位管理者（p291）l管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。 德鲁克卓有成效的管理者，p8读管理的实践管理管理者管理管理者的三个要求：l目标管理与自我控制
5、l为管理者的职务建立适当的结构l创造“正确的组织精神”，即团体特质读管理的实践管理管理者 目标管理与自我控制“盥洗室破门之斧”（p105）美国西北部一家铁路公司刚上任的会计主管注意到，每年公司都花一笔超额的费用来为火车站盥洗室更换新的门。他发现如果按照规定，小车站应该锁上盥洗室的门，有人要用盥洗室时，再去向售票员拿钥匙。但是为了省钱，他们只发给每位售票员一把钥匙一位早就卸任的总裁在位时颁布了这个节约措施，还沾沾自喜于一下子为公司省了200美元。因此，每次有旅客上完盥洗室，忘记归还钥匙时而这种情形总是一再发生，售票员就没有钥匙可以开门。但是，花两毛钱来配一把新钥匙被视为“资本支出”，必须得到总公
6、司旅客服务部的领导批准，而且文件往来要耗掉6个月的时间。另一方面，售票员却可以自行动用“紧急维修”费，并且直接从现金账户支付这笔费用。还有什么事情比盥洗室的门破了还要紧急呢？于是，每个小车站都准备了一把斧头，可以随时破门而入！读管理的实践管理管理者 目标管理与自我控制恶例：“盥洗室破门之斧”的启示l这种奖励错误行为、惩罚或抑制正确行为的偏差政策、程序和方法在许多企业不同程度地存在着（p105）目标是引导发展方向的必要的“仪表盘”，管理者必须正确解读。读管理的实践管理管理者 目标管理与自我控制l管理者的工作范围和职权应该尽可能宽泛，凡是不能明确排除在外的事务都应该视为管理者的职责。（p115）l
7、管理者应该受绩效目标的指引和控制，而不是由上司指引和控制。（p115）l目标管理和自我控制将企业的客观需求转变为个人的目标，因此能确保经营绩效。（p114）读管理的实践管理管理者 目标管理与自我控制l正确使用报告和程序（p112）程序规定怎么做能最快速完成程序不可以取代判断，不适合时应能迅速分辨不能当做上级控制下属的工具报告和程序是工具，若过于繁复，会吃掉利润！读管理的实践管理管理者 管理职责的幅度l教科书通常都从一个观察开始：一个人只能督导少数人的工作也就是所谓的“控制幅度”。这种说法导致管理变成怪物：复杂层级阻碍了合作和沟通，抑制了未来管理者的发展，腐蚀了管理工作的真义（p116）l如果管
8、理者是受他自己工作的目标要求所控制，并且根据他的绩效进行衡量，那就无需存在这样一种监督：告诉下属做什么，然后设法确保下属做其所被要求的事（p116）l雷思博士从GE搬过来的“管理职责幅度”：一个上司所能够支持、教导和帮助他们实现自己目标的人员的数目。这是一个真正的限制，但是，它不是固定的雷思博士理论上上限应该是100人。（p117）读管理的实践管理管理者 管理职责的幅度l管理者负责领导的人数应该总是略高于他实际能照顾到的人数。否则，就会抵挡不住监督部属的诱惑，不是干脆跳下去做部属的工作，就是什么都要管。（p117）l管理职责的基本因素：帮助和教导（p117）l尽可能给管理者最大的工作幅度和职权
9、，其实是把决策权尽量下放到最低层次（p118）l我们不应该期待第一线的管理者制定他们无法制定的决策（p118）lGE：“任何未以书面形式明确表明为高层管理者所拥有的职权都为下层管理者所拥有”（p119）lIBM：称管理者为下属的“助手”主管的责任是尽一切力量，帮助下属达成目标。（p120）读管理的实践管理管理者 建立适当的结构l企业应当将决策权尽可能下放到最低的层级，越接近行动的现场越好 告诉我们决策权“应该”下放到哪个层级l制订决策层级的时候一定要充分考虑到所有受影响的活动和目标 告诉我们决策权“可以”下放到哪个层级 （p165）其实就是我们常说的“充分授权，有效控制”读管理的实践管理管理者
10、 建立适当的结构l决策分析工具假定经济会起伏，作最坏打算关注对未来经济产生重大影响的事件（如人口结构等基本要素）趋势分析 （p76）读管理的实践管理管理者 建立适当的结构l管理结构在组织上必须以绩效为目标组织越小越简单，就越有效应该尽量多让管理者扮演商人的角色（168) l组织结构必须尽可能包含最少的管理层级，设计最便捷的指挥链每个新增的层级都可能扭曲目标（p169）西方社会最古老、最庞大、也最成功的组织天主教会，在教皇和最底层的教区神父之间，其实只有一个层级主教（P170）l组织结构必须能培育和检验未来的高层管理者培养主管时，必须将他们放在能看到企业整体运作的位子上，即使他们还不必为经营绩效
11、和成果直接负起责任（p170）公司规模小的时候，你们比较接近市场，很快就知道市场上需要什么样的新产品（p59）读管理的实践管理管理者 建立适当的结构l德鲁克力主采用“联邦分权制”，将企业活动组织成自主管理的产品事业部l当组织的职能性单位从两个层级发展为三个层级时，职能性主管对于企业的贡献以及他们对于企业需求的认知下滑得最厉害当组织需要两个以上的职能性管理层级时，就应该引进联邦分权制（p184）l“联邦分权制”须由公司下达高度的经营绩效目标和行为标准，（p179）l将影响企业整体及未来长期利益的重要决策权保留给中央主管机关，因此中央有权基于整体利益，而驳回地方单位野心勃勃的计划。（p185）l管
12、理层年龄结构平衡是重要课题（p188）l组织的目的：让平凡的人做不平凡的事l“良好的人际关系”应该是根植于良好的工作绩效所带来的满足感与和谐合理的工作关系l好的组织精神应该强调个人优点，重视诚实正直，追求正义，在行为上树立高标准l只有靠道德的力量才有可能获得高于投入的产出l道德必须能够建立行为准则重要的在于实践 （p122123）读管理的实践管理管理者创造“正确的组织精神”，即团体特质l当管理者持续绩效不佳或表现平平时，公司绝对不能容忍，更遑论加以奖励了。l每个人都是从错误中学习，越优秀的人才犯的错误越多，因为他比较愿意尝试新事物。我绝对不会把从未犯错的人升到高层领导岗位上，因为没有犯过大错的
13、人必然是平庸之辈。更糟糕的是，没有犯过错的人将不会学到如何及早找出错误，并且改正错误。 （p124）读管理的实践管理管理者创造“正确的组织精神”，即团体特质l如果一个人对“谁是正确的”这一问题比“什么是正确的”这一问题更感兴趣，这个人就不应予以提拔。将个人的因素置于工作的要求之上是一种堕落的表现，并且起着腐蚀的作用。打听“谁是正确的”会鼓励下属谨小慎微，或是玩弄权术。总之，它会鼓励人们一发现错事，便立即进行“掩盖”，而不是采取纠正的行动。l管理层不应该任命一个将才智看得比品德更重要的人，因为这是不成熟的表现。管理层也不应该提拔害怕其手下强过自己的人，因为这是一种软弱的表现。管理层绝不应该将对自
14、己的工作没有高标准的人放到管理岗位上，因为这样做会造成人们轻视工作，轻视管理者的能力。 p133读管理的实践管理管理者创造“正确的组织精神”，即团体特质l评估下属及其绩效，是管理者的职责l除非亲自评估下属，否则管理者无法履行协助和教导下属的责任l但是，最大的错误是试图根据缺点来做评估 p126l绩效评价、薪资、职位和升迁等应要求管理者和上司一起讨论，得到上司的核准，且下属有申诉的权利（p131 GE的做法、p271 IBM的做法）读管理的实践管理管理者创造“正确的组织精神”，即团体特质l每个阶层的薪资幅度应该保留适当的弹性，因此绩效卓越的员工获得的报酬将超过比他高一个层级员工的平均工资，而且相
15、当于比他高两个层级员工的最低薪资。即不升迁，也可加薪 （p129）l企业不应该完全从内部升迁。公司规模越大，就越需要局外人的参与。（p130）l要增加对外接触，以及外界的挑战和刺激，还有一个最简单有效的方法，就是系统地从外界引进人才（p199）读管理的实践管理管理者创造“正确的组织精神”，即团体特质l先假定每个人都想工作，不能假定他们没有工作意愿，这和我们对人性的了解不符l不能只雇佣“人手”，要雇佣整个人IBM的做法没有标准产量，每个人都在上司的协助下，决定对自己最有效、能创造最大产出的工作速度和流程结果每个领班都努力把每个工人放在最合适的职位上，而工人自己也会努力找到自己能表现最好的工作（
16、p216）让资深员工担任工作指导员，既能帮助新人成长，又能储备管理人才（ p215）IBM的主管负责雇佣、推荐、解雇、培训、提升人员及规划进度所有关于人的决策都应该先经过上司核定（p271）读管理的实践 管理员工和工作l管理层的任务是激发员工的工作动机和参与感，唤起他们的工作欲望在管理员工和工作时，最重要的任务之一是把安排员工职务视为持续性且系统化的努力。一个人擅长的事，通常就是他想从事的工作，工作意愿通常都基于工作能力。员工的情绪、能力、态度和技巧上的差异会影响产出和绩效。所有企业都应该把员工职务安排当做头等大事 p250读管理的实践 管理员工和工作子曰：知之者不如好之者，好之者不如乐之者l
17、员工想不想承担责任根本无关要紧，重要的是企业必须要求员工负起责任。l企业不能利用恐惧来鞭策员工，只有靠鼓励、诱导，甚至必要时要推动和促进员工负起责任来。l可通过四种方式造就负责任的员工：慎重安排员工职务先决条件，高要求，更高的目标设定高绩效标准提供员工自我控制所需的信息提供员工参与的机会以培养管理者的愿景 p253读管理的实践 管理员工和工作l企业的管理原则： 能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福址（p114） 组织需要个人为其做出所需的贡献，个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具（pXIV）读管理的实践管理哲学l各类组织中唯一最高的指导原
18、则：对人总是以正面（用人之长）评价， 对事则以负面（高标要求）评估pXVII读管理的实践管理哲学l设定目标l组织l激励和沟通l绩效评估l培养人才（p287）读管理的实践管理者的职责管理者有别于其他员工的独特功能是教育功能（p291）关于决策l决策包括五个阶段：界定问题分析问题制定可行的替代方案寻找最佳的解决方案把决策转化为有效的行动l遇到问题时，尤其重要的是必须考虑不采取任何行动的选择方案（p301）关于决策l决策分析工具假定经济会起伏，作最坏打算关注对未来经济产生重大影响的事件（如人口结构等基本要素）趋势分析 （p76）读管理的实践小结贯穿管理的实践全书三条主线：l管理企业l管理管理者l管理
19、员工和工作结 语l管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。 德鲁克阐述管理的本质（pX）l管理既要眼睛向外，关心它的使命及组织成果，又要眼睛朝内，注视那些能使个人取得成就的结构、价值观及人际关系。 （pXI）结 语l如何用同样的人来完成崭新的任务？ 必须将问题简单化，即找出必要的一般概念，制定出正确的原则，建立合理的制度和方法，提出最基本的工作模式，所有这一切便是本书想要告诉读者的重要内容。（p310）公司的管理管理原则：目标管理和自我控制l年度绩效评价和面谈l各部门年度目标制订l半年面谈：目标和待提高优势的跟进及调整l季度总结、跟进和下季计划l月度总结、跟进和下月计划公司的管理日常管理：走动管理巡视l巡视者：一般是被巡视部门的上级领导l巡视目的：上下沟通，上层感受、了解一线情况，传递上层的意图，指导部门工作。l工作内容：听取工作进展报告 被巡视部门主管汇报，其下属全体参加会议，1-2小时餐会 巡视者和整个被巡视部门的人员共进午餐或晚餐，采用圆桌模式，比如一起吃Pizza等，营造轻松气氛，以利取得互信和交流。各级主管报告模式l图表显示关键业绩数据 建议：一般情况下，建议左为图表，右为图表说明多用几种图表说明现状l现状：简要说明数据反映的情况l下一步的行动计划l可能遇到的挑战和困难，需要的帮助
