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1、卓越绩效准则培训卓越绩效准则培训GB/Z19579GB/Z19579卓越绩效评价准则实施指南卓越绩效评价准则实施指南v 规定了组织卓越绩规定了组织卓越绩效的评价要求效的评价要求v 用于组织自我评价用于组织自我评价和质量奖的评价和质量奖的评价 对对GB/T19580GB/T19580内容作了详细说内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南了实施指南用于指导组织进行自我评价和用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。外部对组织的评审。GB/T19580GB/T19580卓越绩效评价准则卓越绩效评价准则GB/T19580GB/T19580和和GB/Z19579GB
2、/Z19579：一对联合使用的标准一对联合使用的标准卓越绩效准则与卓越绩效准则与ISO-9001的区别的区别最大的区别在于最大的区别在于GB/T19001-2000是质量管理是质量管理体系符合性评价的依据，而体系符合性评价的依据，而卓越绩效评价卓越绩效评价准则准则为组织提供追求卓越绩效的经营管理为组织提供追求卓越绩效的经营管理模式，强调战略，绩效结果和社会责任。用模式，强调战略，绩效结果和社会责任。用于管理成熟度评价。于管理成熟度评价。实施阶段实施后时时 间间对比公司对比公司获奖公司获奖公司完整的质量管理体系实施完整的质量管理体系实施实施阶段实施阶段实施后实施后5 年年5 年年奖奖 项项1 年
3、年获奖企业实施时间与业绩和对比公司的比较获奖企业实施时间与业绩和对比公司的比较业业绩绩10005000成功水平（分数）成功水平（分数）WorldClass250700世界级世界级持续改进的挑战持续改进的挑战成功所用时间（年）成功所用时间（年）卓越绩效标准框架（系统的观点）卓越绩效标准框架（系统的观点）组织概述：组织概述：环境、关系和挑战环境、关系和挑战2战略战略5以人为本以人为本3以顾客和市场以顾客和市场为中心为中心6过程管理过程管理1领导领导7经营结果经营结果4测量、分析与知识管理测量、分析与知识管理测量分析和知识管理测量分析和知识管理组织概况组织概况领领导导 结结果果组织概述组织概述: :
4、环境、关系、挑战环境、关系、挑战以组织的环境、主要工作关系及战略性挑战作为表现以组织的环境、主要工作关系及战略性挑战作为表现卓越绩效管理系统的主体。卓越绩效管理系统的主体。系统由：系统由：领导力三角领导力三角经营表现结果三角组成。经营表现结果三角组成。测量分析与改进：测量分析与改进：建立有效的以提高经营绩建立有效的以提高经营绩效及竞争能力为目的的信息效及竞争能力为目的的信息管理系统是十分重要的管理系统是十分重要的一、卓越绩效准则系统架构一、卓越绩效准则系统架构一、卓越绩效准则系统架构一、卓越绩效准则系统架构由由“领导、战略、顾客与市场领导、战略、顾客与市场”三要素构成，起三要素构成，起驱动性作
5、用驱动性作用；由由“资源、过程和结果资源、过程和结果”构成的三角是从动性的，构成的三角是从动性的，“测量、分析与改进测量、分析与改进”是组织运作的基础，是链是组织运作的基础，是链接上述两个三角的接上述两个三角的“链条链条”，并转动着改进和创，并转动着改进和创新的新的PDCA之轮。之轮。两个三角与测量、分析与改进的作用两个三角与测量、分析与改进的作用主要项目及分值分布主要项目及分值分布5 5、过程管理（、过程管理（110110） 创造价值的过程（创造价值的过程（7070） 支持过程（支持过程（4040）6 6、测量、分析与改进（、测量、分析与改进（100100） 测量与分析（测量与分析（4040
6、） 信息和知识的管理（信息和知识的管理（3030） 改进（改进（3030）7 7、经营结果（、经营结果（400400） 顾客和市场的结果（顾客和市场的结果（120120） 财务结果（财务结果（8080） 资源结果（资源结果（8080） 过程有效性结果（过程有效性结果（7070） 组织的治理和社会责任结果组织的治理和社会责任结果（5050）1 1、领导（、领导（100100） 组织的领导（组织的领导（6060） 社会责任（社会责任（4040）2 2、战略（、战略（8080） 战略制定（战略制定（4040） 战略部署（战略部署（4040）3 3、顾客与市场（、顾客与市场（9090） 顾客和市场的了
7、解（顾客和市场的了解（4040） 顾客关系与顾客满意（顾客关系与顾客满意（5050）4 4、资源（、资源（120120） 人力资源（人力资源（4040） 财务资源（财务资源（1010） 基础设施（基础设施（2020） 信息（信息（2020） 技术（技术（2020） 相关方关系（相关方关系（1010）卓越绩效准则所体现的价值观卓越绩效准则所体现的价值观一、领导的远见卓识一、领导的远见卓识二、以顾客为导向追求卓越二、以顾客为导向追求卓越三、组织和个人的学习三、组织和个人的学习四、尊重员工和合作伙伴四、尊重员工和合作伙伴五、灵敏性五、灵敏性六、关注未来六、关注未来七、管理创新七、管理创新八、基于事实
8、的管理八、基于事实的管理九、社会责任九、社会责任十、重在结果及创造价值十、重在结果及创造价值十一、系统观念十一、系统观念卓越绩效评价准则评价项目卓越绩效评价准则评价项目4.1 4.1 领导领导4.24.2战略战略4.34.3顾客与市场顾客与市场4.44.4资源资源4.54.5过程过程4.64.6测量、分析与改进测量、分析与改进4.74.7经营结果经营结果4.1 4.1 领导领导1001004.1.1组织的领导组织的领导 604.1.2社会责任社会责任 404.1.1 4.1.1 组织的领导组织的领导4.1.2 4.1.2 社会责任社会责任4.1.1.1：高层领导的作用：高层领导的作用价值观和目
9、标价值观和目标创造环境创造环境4.1.1.2：组织的治理：组织的治理组织的治理的关键要素组织的治理的关键要素4.1.2.1：公共责任：公共责任对公众的影响对公众的影响预测和应对预测和应对4.1.2.2：道德行为：道德行为保证交易和关系保证交易和关系的道德性的道德性4.1.2.3:公益支持公益支持支持公益事业支持公益事业4.1.1.3：组织绩效的评审：组织绩效的评审高层领导如何评价组织的绩效高层领导如何评价组织的绩效定期评审和关键绩效指标定期评审和关键绩效指标评审结果的确定和改进预测评审结果的确定和改进预测评价高层领导的绩效评价高层领导的绩效4.1.14.1.1组织的领导组织的领导 总体要求：总
10、体要求：总体要求：总体要求：说明高层领导说明高层领导说明高层领导说明高层领导如何确定发展方向，完善如何确定发展方向，完善如何确定发展方向，完善如何确定发展方向，完善组织的治理和评审组织的组织的治理和评审组织的组织的治理和评审组织的组织的治理和评审组织的绩效。绩效。绩效。绩效。版权所有，翻印必究版权所有，翻印必究4.1.14.1.1组织的领导相关概念和理论组织的领导相关概念和理论 领导领导( (者）者） 指导和协调组织的人。指导和协调组织的人。 其中心任务：其中心任务：确立价值观和经营方向确立价值观和经营方向创造、协调所有受益者的价值创造、协调所有受益者的价值创建授权的、灵活的和快速反应的组织创
11、建授权的、灵活的和快速反应的组织环境，快速和有效的应用知识的氛围。环境，快速和有效的应用知识的氛围。是一个组织处事的信条、根本原则、信念，回答是一个组织处事的信条、根本原则、信念，回答“我如何行事我如何行事”的问题。的问题。是组织的行为准则，组织据此对自己的行为是组织的行为准则，组织据此对自己的行为 进行自进行自我控制和自我约束。为员工树立起成功的标准。我控制和自我约束。为员工树立起成功的标准。价值观反映并增强组织希望得到的文化，支持并指价值观反映并增强组织希望得到的文化，支持并指导每一位员工所做的决策，帮助组织实现其使命，导每一位员工所做的决策，帮助组织实现其使命，并以适当方式实现组织的愿景
12、。并以适当方式实现组织的愿景。4.1.14.1.1组织的领导相关概念和理论组织的领导相关概念和理论组织的价值观：组织的价值观：4.1.14.1.1组织的领导相关概念和理论组织的领导相关概念和理论领导者与管理者的区别领导者与管理者的区别管理者是任命的，拥有合法的权利进行奖励和处罚，管理者是任命的，拥有合法的权利进行奖励和处罚，其影响力来自他们所在职位所赋予的正式权利。其影响力来自他们所在职位所赋予的正式权利。领导者可以是任命的，也可能是从一个群体中产生的，领导者可以是任命的，也可能是从一个群体中产生的，可以通过非正式权利影响他人活动。能否实现有效的可以通过非正式权利影响他人活动。能否实现有效的领
13、导取决于被领导者的追随程度。领导取决于被领导者的追随程度。管理者不一定是领导者。管理者不一定是领导者。管理使事情规范，领导要研究权变；管理是管理现在，管理使事情规范，领导要研究权变；管理是管理现在，领导是领导未来领导是领导未来 。4.1.14.1.1组织的领导相关概念和理论组织的领导相关概念和理论 多数企业都存在管理过度（多数企业都存在管理过度（overmanagedovermanaged）和）和领导不足（领导不足（underledunderled）的现象。）的现象。 “领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的等人，他们有办法激励一些有才干的
14、人，让他们把事情做得更好。而管理人，让他们把事情做得更好。而管理者呢，总是在复杂事务的细节里打转，者呢，总是在复杂事务的细节里打转，这些人往往在这些人往往在进行管理进行管理的同时的同时把事情弄得复杂把事情弄得复杂。他们试图去控。他们试图去控制和抑制，把大量的时间和精力浪费制和抑制，把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节上。在琐碎的细节上。”杰克杰克.韦尔奇韦尔奇4.1.14.1.1组织的领导相关概念和理论组织的领导相关概念和理论 监管（监管（Governance)Governance) 在组织工作中实行的管理在组织工作中实行的管理和控制系统。和控制系统。包括组织的所有者包括组织的所有者/ /股东、
15、董股东、董事会和事会和CEOCEO的责任的责任组织的法人章程、议事程序组织的法人章程、议事程序和政策规定各个部分的权利和政策规定各个部分的权利和责任，说明组织如何被领和责任，说明组织如何被领导和控制，以确保导和控制，以确保（1 1）对所有者）对所有者/ /股东和股东和其它受益者的责任；其它受益者的责任；（2 2）操作的透明性；）操作的透明性；（3 3）公平对待所有受益）公平对待所有受益者。者。4.1.14.1.1组织的领导相关概念和理论组织的领导相关概念和理论监管监管组织工作中实行的管理和控制系统组织工作中实行的管理和控制系统组织的所有者组织的所有者/ /股东，董事会和股东，董事会和ceoce
16、o的责任的责任组织的法人章程、议事程序和政策组织的法人章程、议事程序和政策所有者所有者/ /股东和其他受益者的责任股东和其他受益者的责任操作的透明性操作的透明性公正地对待所有的受益者公正地对待所有的受益者确确确确 保保保保监管过程可包括：监管过程可包括：确立战略发展方向确立战略发展方向监控和评价监控和评价CEO的绩效的绩效继任策划、财务审计，继任策划、财务审计，建立可执行的赔偿与收益建立可执行的赔偿与收益管理风险管理风险披露和向股东报告披露和向股东报告4.1.14.1.1组织的领导相关概念和理论组织的领导相关概念和理论 绩效绩效 指的是输出的结果，即通过与目标、标准、以指的是输出的结果，即通过
17、与目标、标准、以往结果和其它组织想比较，对过程、产品和服务进行评往结果和其它组织想比较，对过程、产品和服务进行评价的结果。价的结果。绩效包含效率和效果两个层次的意义：绩效包含效率和效果两个层次的意义：效率（效率（Efficiency)Efficiency)是以产出投入的比率来衡量，提高效率是是以产出投入的比率来衡量，提高效率是指以较少的投入得到较多的产出。指以较少的投入得到较多的产出。效果（效果（Effectiveness)Effectiveness)是指达成组织目标的情况。是指达成组织目标的情况。 绩效可以用财务的和非财务的指标进行表述。绩效可以用财务的和非财务的指标进行表述。 绩效绩效 财
18、务和市场的绩效财务和市场的绩效产品和服务的绩效运行绩效运行绩效以顾客为中心的绩效卓越绩效模式的四种绩效卓越绩效模式的四种绩效卓越绩效模式的四种绩效卓越绩效模式的四种绩效4.1.14.1.1组织的领导相关概念和理论组织的领导相关概念和理论4.1.14.1.1组织的领导相关概念和理论组织的领导相关概念和理论绩效管理绩效管理Performance ManagementPerformance Management 是对绩效实现过程各要素的管理。是对绩效实现过程各要素的管理。 是基于企业战略基础之上的一种管理活动。是基于企业战略基础之上的一种管理活动。 是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并是通
19、过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。活动。从某种程度上说，目标是战从某种程度上说，目标是战略的量化过程。有些企业在略的量化过程。有些企业在进行绩效目标的设计时，会进行绩效目标的设计时，会设计两套目标：必须达成目设计两套目标：必须达成目标和期望达成目标标和期望达成目标5个基本因素：个基本因素： 明确的战略；明确的战略；可衡量的目标；可衡量的目标；与目标相适应的高效组织结构；与目标相适应的高效组织
20、结构；透明而有效的绩效沟通、评价；透明而有效的绩效沟通、评价；反馈迅速而广泛的绩效成绩应用。反馈迅速而广泛的绩效成绩应用。4.1.14.1.1组织的领导相关概念和理论组织的领导相关概念和理论4.1.1.14.1.1.1高层领导的作用高层领导的作用a）组织的价值观、发展方向组织的价值观、发展方向( (长期的和短期的长期的和短期的) )和绩和绩 效目标效目标如何确定？是什么？如何展开？如何确定？是什么？如何展开？如何在绩效目标中均衡的考虑顾客和其他相关如何在绩效目标中均衡的考虑顾客和其他相关方的利益方的利益如何向相关方传递并确保双向沟通如何向相关方传递并确保双向沟通组织绩效期望股东股东 员工员工
21、顾客顾客主要供方主要供方其他相其他相 关方关方高层领导为相关方创造价值高层领导为相关方创造价值均衡相关方的利益关系 将各个相关方利益纳入到组织的绩效目标将各个相关方利益纳入到组织的绩效目标组织组织的绩的绩效目效目标标组织的绩效目标应该考虑到所有相关方的利益，组织的绩效目标应该考虑到所有相关方的利益，不能仅有一些财务市场方面的绩效不能仅有一些财务市场方面的绩效4.1.1.1 4.1.1.1 高层领导的作用高层领导的作用确定和贯彻组织的价值观时应考虑确定和贯彻组织的价值观时应考虑: : 以顾客为导向追求卓越；以顾客为导向追求卓越； 科学发展观；科学发展观； 组织和个人的学习；组织和个人的学习； 尊
22、重员工和合作伙伴；尊重员工和合作伙伴； 关注未来；关注未来； 管理创新；管理创新； 基于事实的决策；基于事实的决策； 社会责任。社会责任。4.1.1.1 高层领导的作用高层领导的作用确定组织的长、短期发展方向应考虑确定组织的长、短期发展方向应考虑: 国家产业政策；国家产业政策； 社会经济发展水平；社会经济发展水平； 产品在市场中的寿命周期；产品在市场中的寿命周期； 市场需求；市场需求； 组织的资源；组织的资源； 组织的绩效。组织的绩效。4.1.1.1 高层领导的作用高层领导的作用4.1.1.1 高层领导的作用高层领导的作用确定组织的绩效目标时应考虑确定组织的绩效目标时应考虑: 均衡全面地考虑顾
23、客及其他相关方的利益；均衡全面地考虑顾客及其他相关方的利益； 先进性；先进性； 可行性；可行性； 可测量性；可测量性； 与组织的长短期发展方向一致。与组织的长短期发展方向一致。4.1.1.1 4.1.1.1 高层领导的作用高层领导的作用（b b）如何创造良好环境）如何创造良好环境授权授权主动参与主动参与创新创新快速反应快速反应组织和员工学习组织和员工学习遵守法律法规遵守法律法规道德行为规范道德行为规范影响组织的相关方影响组织的相关方领导的作用领导的作用建立一种创新和学习的环境并影响相关方建立一种创新和学习的环境并影响相关方 我要把团队带到何处去？我要把团队带到何处去？ 确立组织的方向和组织文化
24、的核心确立组织的方向和组织文化的核心使命、愿景、核心价值观使命、愿景、核心价值观 让所有的人都清楚要跟你到哪里去让所有的人都清楚要跟你到哪里去 每个人都知道方向每个人都知道方向 在队伍中起的作用在队伍中起的作用 与目标不符能够及时调整与目标不符能够及时调整 营造一种众志成城的氛围。营造一种众志成城的氛围。 领导领导 思路思路 中层中层 执行执行 员工员工 激情激情 7314.1.1.2 4.1.1.2 组织的治理组织的治理建立健全的治理系统建立健全的治理系统建立健全的治理系统建立健全的治理系统建制成系统、有机构并明确职责、有程序、建制成系统、有机构并明确职责、有程序、建制成系统、有机构并明确职
25、责、有程序、建制成系统、有机构并明确职责、有程序、有过程、有资源保证等。有过程、有资源保证等。有过程、有资源保证等。有过程、有资源保证等。致力于解决如下关键因素致力于解决如下关键因素致力于解决如下关键因素致力于解决如下关键因素组织行为的管理责任组织行为的管理责任组织行为的管理责任组织行为的管理责任财务责任财务责任财务责任财务责任内部审计和外部审计的独立性内部审计和外部审计的独立性内部审计和外部审计的独立性内部审计和外部审计的独立性股东和相关方利益的保护股东和相关方利益的保护股东和相关方利益的保护股东和相关方利益的保护n安然公司成立于安然公司成立于19851985年，以电力、天然气年，以电力、天
26、然气产品起家，后来又扩展能源零售交易业务，产品起家，后来又扩展能源零售交易业务，并涉足高科技宽频产业并涉足高科技宽频产业 n运营范围遍及全球运营范围遍及全球4040多个国家，员工超过多个国家，员工超过2.12.1万。世界上最大的天然气交易商和最万。世界上最大的天然气交易商和最大的电力交易商，大的电力交易商，20002000年收入高达年收入高达10101010亿亿美元美元, ,股价在股价在20002000年年8 8月触及顶点月触及顶点90.5690.56美美元元 n连续连续4 4年戴上年戴上 财富财富杂志授予的杂志授予的“美国美国最具创新精神的公司最具创新精神的公司”桂冠，桂冠，20002000
27、年年财财富富世界世界500500强排名第强排名第7 7位，曾被哈佛商学位，曾被哈佛商学院认为是旧经济向新经济成功转变的典范院认为是旧经济向新经济成功转变的典范 案例：安然公司怎么了？案例：安然公司怎么了？版权所有，翻印必究版权所有，翻印必究20012001年年3 3月月5 5日，日，财富财富杂志发表了一篇题为杂志发表了一篇题为安然股价是否高估？安然股价是否高估？的文章，首次指出安然的文章，首次指出安然财务有黑箱，质疑安然财务报表的真实性财务有黑箱，质疑安然财务报表的真实性1010月月1616日，安然公布第三季业绩突然宣布，该日，安然公布第三季业绩突然宣布，该公司第三季度亏损公司第三季度亏损6.
28、386.38亿美元，其净资产因受到亿美元，其净资产因受到外部合伙关系影响而减少外部合伙关系影响而减少1212亿美元。六天后，美亿美元。六天后，美国证券交易委员会开始对安然展开调查国证券交易委员会开始对安然展开调查1111月月8 8日，安然宣布，在日，安然宣布，在19971997年到年到20002000年间由关年间由关联交易共虚报了五点五二亿美元的利润联交易共虚报了五点五二亿美元的利润n1111月月2828日，标准普尔公司宣布将其自标准普尔日，标准普尔公司宣布将其自标准普尔500500指数中除名。因安然指数中除名。因安然“缺乏代表性缺乏代表性”，标准普尔还将其债信等级下调至垃圾等级，安然股，标准
29、普尔还将其债信等级下调至垃圾等级，安然股价立即重挫价立即重挫85%85%，降至，降至0.610.61美元。创该股有史以来最低收盘价纪录，市美元。创该股有史以来最低收盘价纪录，市值由当年值由当年2 2月的月的631631亿美元跌至收盘时的亿美元跌至收盘时的4.54.5亿美元。以后数日更是继续亿美元。以后数日更是继续下挫，下挫，1111月月3030日每股仅为日每股仅为2626美分，市值由峰值时的近美分，市值由峰值时的近800800亿美元缩水至亿美元缩水至2 2亿美元，罕见地蒸发掉亿美元，罕见地蒸发掉99%99%n 12 12月月2 2日，安然正式向法庭申请按破产法第日，安然正式向法庭申请按破产法第
30、1111章申请破产保护章申请破产保护案例：安然公司怎么了？案例：安然公司怎么了？版权所有，翻印必究版权所有，翻印必究从安然事件看美国公司自律存在的问题从安然事件看美国公司自律存在的问题 n股权结构的不合理性。安然公司同绝大部分美国的上市公司一样股权结构高股权结构的不合理性。安然公司同绝大部分美国的上市公司一样股权结构高度分散，导致经理层内部人控制度分散，导致经理层内部人控制 n董事会缺乏独立性，董事会缺乏独立性， 不勤勉尽责。安然公司与其董事之间存在大量的除董不勤勉尽责。安然公司与其董事之间存在大量的除董事服务费事服务费( (每人每人7.97.9万美元万美元) )之外的利益关系，如与其个人拥有
31、的其他公司之之外的利益关系，如与其个人拥有的其他公司之间的关联交易、另有咨询服务合同以及向其任职的科研机构捐赠等等间的关联交易、另有咨询服务合同以及向其任职的科研机构捐赠等等n高级管理人员缺乏诚信，为谋求个人私利忽视公司利益，董事会监督不力。高级管理人员缺乏诚信，为谋求个人私利忽视公司利益，董事会监督不力。19991999年，董事会不顾职业道德，听从当时的董事会主席肯尼思年，董事会不顾职业道德，听从当时的董事会主席肯尼思莱和首席执莱和首席执行官杰夫行官杰夫斯基林的建议，允许当时的首席财务官安德鲁斯基林的建议，允许当时的首席财务官安德鲁法斯托暗地里建立法斯托暗地里建立私人合作机构，非法转移公司财
32、产。董事会和公司高层完全忽视了对安德鲁私人合作机构，非法转移公司财产。董事会和公司高层完全忽视了对安德鲁法斯托行为的监控法斯托行为的监控n利利用用关关联联交交易易制制造造利利润润。安安然然公公司司的的关关联联交交易易方方式式风风险险性性极极高高，大大量量账账外外经经营营业业务务形形成成了了高高负负债债，大大量量债债务务集集中中暴暴露露产产生生了了公公司司信信用用危危机机安安然然自自已已的的资资产负债表上只列了产负债表上只列了130130亿美元，而据分析，其负债总额可能高达亿美元，而据分析，其负债总额可能高达400400亿美元亿美元 案例：安然公司怎么了？案例：安然公司怎么了？版权所有，翻印必究
33、版权所有，翻印必究4.1.1.3 4.1.1.3 组织绩效的评审组织绩效的评审a a）高层领导如何评审）高层领导如何评审组织的绩效和能力组织的绩效和能力 组织的成就、竞争绩效组织的成就、竞争绩效长期、短期目标的进展长期、短期目标的进展组织的变革能力组织的变革能力组组组组 织织织织高层领导高层领导高层领导高层领导组织的绩效和能力组织的绩效和能力组织的绩效和能力组织的绩效和能力组织的竞争绩效组织的竞争绩效组织的竞争绩效组织的竞争绩效长短期目标的进展长短期目标的进展长短期目标的进展长短期目标的进展组织的变革能力组织的变革能力组织的变革能力组织的变革能力评评评评价价价价2003年6月6农历五月初五b
34、b）高层领导定期评审的关键绩效指标及近期评审的结果）高层领导定期评审的关键绩效指标及近期评审的结果4.1.1.3 4.1.1.3 组织绩效的评审组织绩效的评审某酒业公司在定期绩效某酒业公司在定期绩效某酒业公司在定期绩效某酒业公司在定期绩效评价中发现某地区销售评价中发现某地区销售评价中发现某地区销售评价中发现某地区销售额急剧下降，紧急调查额急剧下降，紧急调查额急剧下降，紧急调查额急剧下降，紧急调查发现是由于竞争对手降发现是由于竞争对手降发现是由于竞争对手降发现是由于竞争对手降价造成的。价造成的。价造成的。价造成的。c c c c）高层领导如何根据组织绩效评审的结果：）高层领导如何根据组织绩效评审
35、的结果：）高层领导如何根据组织绩效评审的结果：）高层领导如何根据组织绩效评审的结果： 确定并落实关键业务的改进次序确定并落实关键业务的改进次序确定并落实关键业务的改进次序确定并落实关键业务的改进次序识别创新的机会识别创新的机会识别创新的机会识别创新的机会组织在供方和合作伙伴中实施，确保与组织组织在供方和合作伙伴中实施，确保与组织组织在供方和合作伙伴中实施，确保与组织组织在供方和合作伙伴中实施，确保与组织 协调一致。协调一致。协调一致。协调一致。4.1.1.3 4.1.1.3 组织绩效的评审组织绩效的评审d d）组织如何评价高层领导的绩效）组织如何评价高层领导的绩效 如何运用组织绩效评审的结果改
36、善高层领导和领导体如何运用组织绩效评审的结果改善高层领导和领导体系的有效性系的有效性4.1.2 社会责任社会责任总体要求：说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道总体要求：说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。德规范方面的做法。Economicperformance经济业绩经济业绩Environmentalperformance环境业绩环境业绩Socialperformance社会业绩社会业绩Sustainability持续发展能力持续发展能力社会责任：可持续发展满足当代人需求的社会目标，并不社会责任：可持续发展满足当代人需求的社会目标，并不危及下一代满足其需危及下一代满足其需
37、要要的能力。的能力。组织应该从以下几个方面说明如何履行其公共责任组织应该从以下几个方面说明如何履行其公共责任组织应该从以下几个方面说明如何履行其公共责任组织应该从以下几个方面说明如何履行其公共责任a) a) 如何处理产品、服务和运营给社会带来的影响如何处理产品、服务和运营给社会带来的影响n为实现规章制度和法律法规的要求，组织主要过程、为实现规章制度和法律法规的要求，组织主要过程、测量方法和目标是什么测量方法和目标是什么n应对组织的产品和服务、运营的相关风险，组织所应对组织的产品和服务、运营的相关风险，组织所采取的关键过程、测量方法和目标采取的关键过程、测量方法和目标4.1.2.1 4.1.2.
38、1 公共责任公共责任4.1.2.1 4.1.2.1 公共责任公共责任b)n如何预见、应对公众对组织当前和未来的产品、如何预见、应对公众对组织当前和未来的产品、 服务服务和运营的隐忧和运营的隐忧组织预见公众对其产品、服务和运营中当前和未来对组织预见公众对其产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的忧患。品安全、公共卫生等方面的忧患。 如何针对这些隐忧主动做出预先准备如何针对这些隐忧主动做出预先准备n员工的危机风险意识员工的危机风险意识4.1.2.2 4.1.2.2 道德行为道德行为组织如何确保
39、组织的行为符合诚信准则等道德规范组织如何确保组织的行为符合诚信准则等道德规范在组织内部、在与主要合作伙伴的交往中，以及在组织在组织内部、在与主要合作伙伴的交往中，以及在组织的治理行为中，监测道德行为的主要过程、测量方法和的治理行为中，监测道德行为的主要过程、测量方法和指标是什么？指标是什么？遵守经营道德组织内部组织内部组织治理系统组织治理系统合作伙伴合作伙伴实现实现实现实现组组组组 织织织织过过过过程程程程测测测测量量量量方方方方法法法法目目目目标标标标4.1.2.3 4.1.2.3 公益支持公益支持组织如何积极的支持公益事业组织如何积极的支持公益事业如何确定组织重点支持的公益领域并积极参与如
40、何确定组织重点支持的公益领域并积极参与高层领导和员工如何为公益事业做出贡献高层领导和员工如何为公益事业做出贡献组织提供给社区的支持组织提供给社区的支持可包括为提高社区的健可包括为提高社区的健康、教育、服务、环境康、教育、服务、环境贸易、经营、专业社会贸易、经营、专业社会团体所作的努力团体所作的努力4.2 4.2 战略战略 (80)(80)4.2.1战略制定战略制定(40)4.4.2战略部署战略部署(40)4.4.2.1 4.4.2.1 战略制定战略制定4.4.2.2 4.4.2.2 战略部署战略部署a：战略制订过程：战略制订过程战略制订的过程战略制订的过程主要步骤、参与者主要步骤、参与者长短期
41、计划长短期计划时间区间时间区间b：考虑的关键因素：考虑的关键因素 内外环境内外环境 竞争能力竞争能力 资源资源 a a：战略的部署与实施：战略的部署与实施制订行动计划制订行动计划测量系统、指标测量系统、指标责任人、资源责任人、资源动态管理动态管理b b：绩效预测：绩效预测长短期绩效预测长短期绩效预测绩效对比绩效对比绩效测量指标绩效测量指标c c：战略目标：战略目标对应的时间表对应的时间表长短期挑战和机遇长短期挑战和机遇所有相关方需求所有相关方需求d d：战略调整：战略调整 适时评估适时评估 环境变化环境变化 战略调整战略调整4.2.1 4.2.1 战略制定战略制定总体要求总体要求: :组织应确
42、定战略制组织应确定战略制定过程，明确战略目标，包定过程，明确战略目标，包括：括：如何提高组织整体绩效如何提高组织整体绩效如何提高组织竞争地位如何提高组织竞争地位如何使组织在未来取得更如何使组织在未来取得更大的成功大的成功4.2.1 4.2.1 战略制定战略制定相关概念和理论相关概念和理论战略的定义战略的定义“战略战略” 源于战争，是相对于源于战争，是相对于“战术战术” 而言。而言。 定义定义1 1：以未来为基点，为寻求和维持持久：以未来为基点，为寻求和维持持久 的竞争优势而做出的有关全局性的重大筹划与谋略。的竞争优势而做出的有关全局性的重大筹划与谋略。 是一种意图，预计未来并为此做准备是一种意
43、图，预计未来并为此做准备 定义定义2 2：是一整套相互协调的使命和行动，旨在开发核：是一整套相互协调的使命和行动，旨在开发核心竞争力，获取竞争优势。心竞争力，获取竞争优势。 是一种信念，相信目前的行为可以掌握未来是一种信念，相信目前的行为可以掌握未来4.2.1 4.2.1 战略制定战略制定相关概念和理论相关概念和理论战略的层次战略的层次事业部战略事业部战略职能层战略职能层战略4.2.1 4.2.1 战略制定战略制定相关概念和理论相关概念和理论战略的层次战略的层次公司层战略公司层战略定义：定义：决定组织选择那些经营业务，进入那些领域。决定组织选择那些经营业务，进入那些领域。常见的战略：常见的战略
44、：稳定战略，对绩效感到满意且环境稳定时稳定战略，对绩效感到满意且环境稳定时增长战略，如：国际化战略、多元化战略、一体化战略等增长战略，如：国际化战略、多元化战略、一体化战略等收缩战略，如：剥离战略、重组战略等收缩战略，如：剥离战略、重组战略等组合战略，同时实行以上两种或多种的战略组合战略，同时实行以上两种或多种的战略4.2.1 4.2.1 战略制定战略制定相关概念和理论相关概念和理论战略的层次战略的层次 事业部层战略事业部层战略常见的战略常见的战略成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略聚焦战略聚焦战略定义：定义： 决定如决定如何在选定的领域何在选定的领域与对手展开有效与对手展开有效竞争。
45、竞争。4.2.1 4.2.1 战略制定战略制定相关概念和理论相关概念和理论战略的层次战略的层次职能层战略职能层战略 常见的战略常见的战略人力资源战略人力资源战略营销战略营销战略研发战略研发战略财务战略财务战略定义：定义：决定如何使组决定如何使组织的各职能部门更好地织的各职能部门更好地为上一级战略提供支持为上一级战略提供支持与服务与服务建立建立战略战略管理管理小组小组外部环外部环境分析境分析内部环内部环境分析境分析长短长短期目期目标确标确定定战战略略部部署署和和实实施施战略战略评价评价绩效绩效测量测量反馈反馈公司公司使命使命及愿及愿景景反馈反馈战战略略策策划划选选择择战略战略战略战略调整调整及改
46、及改进进战略分析战略分析战略选择战略选择战略部署战略部署战略调整战略调整战略管理流程：战略管理流程：4.2.1 4.2.1 战略制定战略制定相关概念和理论相关概念和理论战略分析战略分析目的：目的：了解组织所处的了解组织所处的 环境和竞争地位环境和竞争地位战略分析类别战略分析类别总体环境分析总体环境分析行业环境分析行业环境分析竞争环境分析竞争环境分析战略分析工具战略分析工具SWOTSWOT分析分析PESTPEST分析分析五力模型五力模型波士顿矩阵波士顿矩阵利益相关者分析利益相关者分析4.2.1 4.2.1 战略制定战略制定相关概念和理论相关概念和理论版权所有，翻印必究版权所有，翻印必究 战略分析
47、工具战略分析工具 - SWOT OT内部内部优势优势内部劣内部劣势势WS扭扭转转型型战战略略增增长长型型战战略略紧缩紧缩型型战战略略多元化多元化战战略略外部机遇外部机遇外部挑外部挑战战4.2.1 4.2.1 战略制定战略制定相关概念和理论相关概念和理论优势（优势（Strengths）劣势（劣势（Weaknesses）机会（机会（Opportunities）威胁（威胁（Threats）n战略分析工具战略分析工具 五力模型五力模型识别产业识别产业内的竞争内的竞争状况状况4.2.1 4.2.1 战略制定战略制定相关概念和理论相关概念和理论战略分析工具战略分析工具内部环境分析内部环境分析资源资源有形资
48、源有形资源无形资源无形资源能力能力核心竞争力核心竞争力竞争优势竞争优势发现核心发现核心竞争力竞争力战略战略竞争能力竞争能力依据持久性竞依据持久性竞争优势的标准争优势的标准价值链分析价值链分析有价值的有价值的不可替代的不可替代的难于模仿的难于模仿的稀有的稀有的外包外包4.2.1 4.2.1 战略制定战略制定相关概念和理论相关概念和理论KSF分析：分析：关键成功因素（关键成功因素（KeySuccessfulFactors）是指影响企业或者其产品在行业中地位的条件、能力或是指影响企业或者其产品在行业中地位的条件、能力或者其它变量等关键因素，它决定企业在竞争中的优势。者其它变量等关键因素，它决定企业在
49、竞争中的优势。CBI分析：分析：主要障碍分析主要障碍分析(CriticalBusinessIssue)是指影响企业发展的主要障碍，也指企业存在的重大经是指影响企业发展的主要障碍，也指企业存在的重大经营问题。营问题。 战略分析的其它方法战略分析的其它方法4.2.1 4.2.1 战略制定战略制定相关概念和理论相关概念和理论要做要做想做想做敢做敢做能做能做可做可做该做该做根据内外环境分析根据内外环境分析, , 解决要做什么解决要做什么, , 即战略的根本任务。即战略的根本任务。制定、实施和评价制定、实施和评价要做要做。( (给猫挂铃铛给猫挂铃铛) )企业企业战略选择战略选择战略必须要有舍取；战略必须
50、要有舍取；选择不做什么和选择选择不做什么和选择做什么同样重要。做什么同样重要。如意的高端定位如意的高端定位华为的海外战略华为的海外战略战略实施战略实施111111公司治理：公司治理：指指用于决定和控制组用于决定和控制组织战略方向和业绩织战略方向和业绩表现的各种利益相表现的各种利益相关者之间的关系；关者之间的关系；良好的公司治理系良好的公司治理系统能为企业带来竞统能为企业带来竞争优势。争优势。组织结构组织结构资源配置资源配置一种有效的战略实施工具一种有效的战略实施工具 平衡记分卡平衡记分卡（ BSC ）财务财务内部过程内部过程客户满意度客户满意度学习和创新学习和创新BSC我们应有的我们应有的优势
51、是什么？优势是什么？顾客如何顾客如何看待我们？看待我们？股东如何股东如何看待我们？看待我们？我们能否继续提我们能否继续提高和创造价值？高和创造价值？4.2.1 4.2.1 战略制定战略制定相关概念和理论相关概念和理论 使战略目的和活动计划更清晰，使战略目的和活动计划更清晰， 指导如何测量成功程度；指导如何测量成功程度； 促进团队以共同的志向工作；促进团队以共同的志向工作； 鼓励突破固定模式，实现拓展目标；鼓励突破固定模式，实现拓展目标； 为测量和加速过程提供基础。为测量和加速过程提供基础。目标目标4.2.1 4.2.1 战略制定战略制定相关概念和理论相关概念和理论版权所有，翻印必究版权所有，翻
52、印必究n 战略目标战略目标定义：定义：是是组织增强组织增强竞争力，竞争力，获得或保获得或保持持久竞持持久竞争优势而争优势而期望达到期望达到的绩效水的绩效水平平。特点特点 与组织战略相关的目标；与组织战略相关的目标； 针对要实现的主要变革、改进或竞争性针对要实现的主要变革、改进或竞争性 问题，经营优势做出的反应的描述；问题，经营优势做出的反应的描述； 战略性目标通常集中在组织外部并与重战略性目标通常集中在组织外部并与重 要顾客、市场、产品、服务或技术的机要顾客、市场、产品、服务或技术的机 会和战略挑战有关；会和战略挑战有关； 与组织的长期发展方向相一致；与组织的长期发展方向相一致； 指导组织的资
53、源分配和配置。指导组织的资源分配和配置。4.2.1 4.2.1 战略制定战略制定相关概念和理论相关概念和理论4.2.14.2.1 战略制定战略制定a.组织的整体战略是如何策划的组织的整体战略是如何策划的 战略制定的主要步骤，主要参与者；战略制定的主要步骤，主要参与者； 长短期目标的时间，如何确定；长短期目标的时间，如何确定； 如何防止战略偏离；如何防止战略偏离； 未来可能发生的变化如何应对；未来可能发生的变化如何应对； 与组织的长期方向保持一致。与组织的长期方向保持一致。4.2.14.2.1 战略制定战略制定 战略目标体现逐年的目标值战略目标体现逐年的目标值战略目标体现逐年的目标值战略目标体现
54、逐年的目标值 关注竞争对手和标杆的绩效目标关注竞争对手和标杆的绩效目标关注竞争对手和标杆的绩效目标关注竞争对手和标杆的绩效目标 如：股东的投资收益、顾客的满意、供方的共同成长如：股东的投资收益、顾客的满意、供方的共同成长如：股东的投资收益、顾客的满意、供方的共同成长如：股东的投资收益、顾客的满意、供方的共同成长 以及社会责任要求等以及社会责任要求等以及社会责任要求等以及社会责任要求等 适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服 务、顾客和市场以及运营等方
55、面的变化，必要时，进务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进 行战略调整；行战略调整；行战略调整；行战略调整； 考虑在特殊情况下会出现的企业完全不可控的事情；考虑在特殊情况下会出现的企业完全不可控的事情；考虑在特殊情况下会出现的企业完全不可控的事情；考虑在特殊情况下会出现的企业完全不可控的事情； 目标是在重要的领域对组织使命的进一步具体化。目标是在重要的领域对组织使命的进一步具体化。4.2.14.2.1 战略制定战略制定顾客和市场的需求、期望以及机会顾客和市场的需求、期望以及机会竞争环境及竞争能力
56、竞争环境及竞争能力影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化人力资源及其他资源方面的优势和劣势人力资源及其他资源方面的优势和劣势资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险国内外经济形势的变化国内外经济形势的变化组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势的需要，组织的优势和劣势可持续发展的要求和相关因素可持续发展的要求和相关因素B.如何确保战略策
57、划时考虑以下关键因素如何确保战略策划时考虑以下关键因素c）制定战略目标制定战略目标关键的战略目标关键的战略目标对应的时间表（体现逐年的目标值）；对应的时间表（体现逐年的目标值）； 目标必须明确且可以测量，并有特定的时间要求目标必须明确且可以测量，并有特定的时间要求均衡地考虑长短期的挑战与机遇，特别是竞争对均衡地考虑长短期的挑战与机遇，特别是竞争对手和标杆的绩效目标；手和标杆的绩效目标；均衡的考虑所有相关方的需要；均衡的考虑所有相关方的需要；应当是具体、可测量的。应当是具体、可测量的。4.2.14.2.1 战略制定战略制定d d）战略的动态管理）战略的动态管理适时分析评估计划与实践的偏离；适时分
58、析评估计划与实践的偏离；内外部的各种变化；内外部的各种变化；必要时，对战略的调整。必要时，对战略的调整。 注：如何获取相关的数据和信息（关于收集的注：如何获取相关的数据和信息（关于收集的职能、渠道或方法在职能、渠道或方法在4.6描述）描述）4.2.14.2.1 战略制定战略制定4.2.2 4.2.2 战略部署战略部署说明如何将战略转化成活动计划，以实说明如何将战略转化成活动计划，以实现战略目标。现战略目标。组织的活动计划和相关的主要绩效测量组织的活动计划和相关的主要绩效测量方法和指标。方法和指标。绩效：绩效：输出的输出的结果；可用财结果；可用财务和非财务指务和非财务指标描述。标描述。输入输入输
59、出输出目标、标准、目标、标准、以往结果、其以往结果、其他组织的比较他组织的比较对过程、产品对过程、产品和服务进行评和服务进行评价的结果价的结果4.2.2 4.2.2 战略部署战略部署相关概念和理论相关概念和理论绩效预测绩效预测对未来的绩效或未来目标的结果的估计；对未来的绩效或未来目标的结果的估计；是策划管理的一个重要工具；是策划管理的一个重要工具；是对组织改进和变化速度的综合评价或者是对组织改进和变化速度的综合评价或者需求。需求。4.2.2 4.2.2 战略部署战略部署相关概念和理论相关概念和理论q活动计划活动计划 是针对短期和长期战略目标采取的具体行动；是针对短期和长期战略目标采取的具体行动
60、； 活动计划包括活动完成所需资源的保证和时间活动计划包括活动完成所需资源的保证和时间 期限等细节；期限等细节； 制定活动计划是战略部署的关键阶段；制定活动计划是战略部署的关键阶段； 贯彻落实活动计划包括各部门制定出相应措施；贯彻落实活动计划包括各部门制定出相应措施； 活动计划的落实可能还需要对一些员工或招聘活动计划的落实可能还需要对一些员工或招聘 的新员工进行专门培训；的新员工进行专门培训； 注意组织内外部的一致性、连贯性和系统性。注意组织内外部的一致性、连贯性和系统性。4.2.2 4.2.2 战略部署战略部署相关概念和理论相关概念和理论a 战略规划的制定和部署战略规划的制定和部署b b 绩效
61、预测绩效预测制定战略目标制定战略目标制定战略计划制定战略计划实施行动计划实施行动计划制定行动计划制定行动计划监测改进监测改进4.2.2 4.2.2 战略部署战略部署 战略规划的细化、展开战略规划的细化、展开说明相关的关键变化说明相关的关键变化 主要的长短期计划：人力资源计划、技术发展计划等主要的长短期计划：人力资源计划、技术发展计划等计划分解到部门和责任人计划分解到部门和责任人如何配置资源以落实计如何配置资源以落实计战略规划的测量系统战略规划的测量系统测量方法、指标测量方法、指标确保组织的协调一致性确保组织的协调一致性涵盖所有的战略部署涵盖所有的战略部署4.2.2.1 4.2.2.1 战略规划
62、的制定与部署战略规划的制定与部署通过强化测量系统确保组织的协调一致性通过强化测量系统确保组织的协调一致性每一位员工每一位员工基层部门基层部门业务部门业务部门事业部事业部总公司总公司使每个人、每使每个人、每个部门的目标与个部门的目标与公司整体战略目公司整体战略目标联系起来并保标联系起来并保持一致性。持一致性。如：准时交付如：准时交付如：准时交付如：准时交付率目标应涵盖与率目标应涵盖与率目标应涵盖与率目标应涵盖与其相关的产品、其相关的产品、其相关的产品、其相关的产品、部门及供方等。部门及供方等。部门及供方等。部门及供方等。4.2.2.1 4.2.2.1 战略规划的制定与部署战略规划的制定与部署制定
63、人力资源规划需考虑制定人力资源规划需考虑促进授权、创新的组织结构和职位再设计促进授权、创新的组织结构和职位再设计促进员工与管理层的沟通促进员工与管理层的沟通促进知识共享和组织学习促进知识共享和组织学习改进报酬和激励机制改进报酬和激励机制改进教育、培训和员工发展改进教育、培训和员工发展4.2.2.1 4.2.2.1 战略规划的制定与部署战略规划的制定与部署q依据依据4.2.2.14.2.2.1中确定的主要绩效测量指标，确中确定的主要绩效测量指标，确定组织短期和长期计划期内的预测绩效定组织短期和长期计划期内的预测绩效p预测绩效时，应该比较的对象预测绩效时，应该比较的对象竞争对手竞争对手主要标杆主要
64、标杆组织目标组织目标以往绩效以往绩效p预测绩效时收集信息数据的方法、渠道同预测绩效时收集信息数据的方法、渠道同4.64.6中的描中的描述相一致。述相一致。4.2.2.2 4.2.2.2 绩效预测绩效预测版权所有，翻印必究版权所有，翻印必究预测绩效的测量和指标可以包括以预测绩效的测量和指标可以包括以下各方面带来的变化：下各方面带来的变化：新的商机新的商机经营收益或并购经营收益或并购创造新价值创造新价值拓展和进入市场拓展和进入市场产品和服务产品和服务技术创新技术创新4.2.2.2 4.2.2.2 绩效预测绩效预测4.3 4.3 以顾客和市场为中心以顾客和市场为中心 80804.3.1顾客与市场的了
65、解顾客与市场的了解404.3.2顾客关系与顾客满意度顾客关系与顾客满意度404.3.1 对顾客和市场的了解对顾客和市场的了解4.3.2 4.3.2 顾客关系和顾客满意度顾客关系和顾客满意度a：顾客和市场的了解顾客和市场的了解目标顾客目标顾客目标顾客的要求和期望目标顾客的要求和期望适应发展适应发展a a：顾客关系的建立方法：顾客关系的建立方法接触途径接触途径投诉管理投诉管理适应发展适应发展b b：顾客满意度测量：顾客满意度测量测量方法测量方法追踪与反馈追踪与反馈对比对比适应发展适应发展总体要求：了解和确定顾客和市场的需求、总体要求：了解和确定顾客和市场的需求、期望和喜好以不断满足其要求。期望和喜
66、好以不断满足其要求。了解和确定满 足中间商终端顾客需求需求需求需求喜好喜好喜好喜好期望期望期望期望反 馈组组 织织4.3.1顾客与市场的了解顾客与市场的了解版权所有，翻印必究版权所有，翻印必究市场细分市场细分Segmenting市市场场细细分分变变量量地地 理理人人 口口心心 理理行行 为为利利 益益 最行之有效！最行之有效！WHY？客客户户寻寻求求的的利利益益对对其其购购买买行行为为所所起起的的决决定定性性作作用用，比比其其他他变变量量的的作作用用更更直直接接、更更有有可可预预测测性性。同同时时，一一旦旦根根据据利利益益变变量量将将其其划划分分为为不不同同的的细细分分部部分分，每每一一部部分
67、分都都会会在在人人口口特特征征、心心理理特特征征等等方方面面与与其其它它变变量量形形成成对对比比，使使企企业业能能够更有效地和客户沟通。够更有效地和客户沟通。4.3.1 顾客与市场顾客与市场术语和理论基础术语和理论基础价格与质量的选择价格与质量的选择系列系列产产品市品市场细场细分表分表市场细分市场细分目标消费群目标消费群影响其购买主要因素排序影响其购买主要因素排序滋补品牌系列滋补品牌系列世界性品牌世界性品牌高收入群高收入群品味、品牌、文化内涵品味、品牌、文化内涵豪华、精品系列豪华、精品系列全国性品牌全国性品牌中高收入群中高收入群品牌、质量、包装品牌、质量、包装优质产品系列优质产品系列中等收入群
68、中等收入群质量、品牌、价格质量、品牌、价格优良产品系列优良产品系列中低收入群中低收入群价格、品牌、质量价格、品牌、质量中低档系列中低档系列区域性品牌区域性品牌中等收入群中等收入群文化内涵、价格、质量、文化内涵、价格、质量、品牌等品牌等物美价廉系列物美价廉系列4.3.1 顾客与市场顾客与市场术语和理论基础术语和理论基础关系营销：关系营销：以系统论为基本思想，将企业置身于社会经济以系统论为基本思想，将企业置身于社会经济大环境中来考察企业的市场营销活动。是一个组织与消费大环境中来考察企业的市场营销活动。是一个组织与消费者、竞争者、供应商、分销商、政府机构和社会组织发生者、竞争者、供应商、分销商、政府
69、机构和社会组织发生互动作用的过程，正确处理与这些个人和组织的关系是企互动作用的过程，正确处理与这些个人和组织的关系是企业营销的核心，是企业成败的关键。业营销的核心，是企业成败的关键。企业与顾客之间的长期关系是关系营销企业与顾客之间的长期关系是关系营销 的核心的思想，客户关系在企业战略和的核心的思想，客户关系在企业战略和 营销中具有重要的的地位与作用，而不营销中具有重要的的地位与作用，而不 是单从交易利润的层次上考虑。是单从交易利润的层次上考虑。以客户为中心、倾听客户呼声和需求、以客户为中心、倾听客户呼声和需求、 对不断变化的客户期望迅速做出反映的对不断变化的客户期望迅速做出反映的 能力，是企业
70、成功的关键。能力，是企业成功的关键。4.3.1 顾客与市场顾客与市场术语和理论基础术语和理论基础“以顾客为中心以顾客为中心”的经营理念具有以下特征：的经营理念具有以下特征：（1）企业将关注的重点由产品转向客户；企业将关注的重点由产品转向客户；（2）企业将仅注重内部业务的管理转向到外部业务企业将仅注重内部业务的管理转向到外部业务 -顾客关系的管理；顾客关系的管理；（3）在处理顾客关系方面，从重视如何吸引新的顾客在处理顾客关系方面，从重视如何吸引新的顾客 转向到全顾客生命周期（转向到全顾客生命周期（customerlife-time） 的关系管理，其中很重要的一部分工作放在对现的关系管理，其中很重
71、要的一部分工作放在对现 有关系的维护上；有关系的维护上；（4）企业开始将顾客价值（企业开始将顾客价值（customervalue） 作为绩效衡量和评价的标准作为绩效衡量和评价的标准；4.3.1 顾客与市场顾客与市场术语和理论基础术语和理论基础a) a) 如何确定顾客群和细分市场，在这一过程中如何如何确定顾客群和细分市场，在这一过程中如何 考虑竞争者的顾客及其他的潜在顾客考虑竞争者的顾客及其他的潜在顾客. .市场细分市场细分目标市场目标市场市场定位市场定位组组组组 织织织织中间商中间商终端顾客终端顾客组织自身组织自身顾顾客客与与市市场场竞争对手竞争对手潜在的潜在的确定确定确定确定S ST TP
72、P4.3.1 顾客与市场的了解顾客与市场的了解b) b) 如何了解关键顾客的要求和期望，以及这些如何了解关键顾客的要求和期望，以及这些 需求和期望对于顾客购买决策的相对重要性？需求和期望对于顾客购买决策的相对重要性？组组组组 织织织织确定确定确定确定中间商中间商终端顾客终端顾客价价格格质质量量可可靠靠性性交交付付时时间间便便利利性性服务服务和技和技术支术支持持产品产品和服和服务的务的特点特点要求与期望要求与期望影影影影响响响响影影影影响响响响如何针对如何针对如何针对如何针对不同的顾客群不同的顾客群采用不同的了解方法采用不同的了解方法? ? ? ?4.3.1 顾客与市场的了解顾客与市场的了解组织
73、要使用当前和以往与顾客相关的信息：组织要使用当前和以往与顾客相关的信息：定期评价的方法：定期评价的方法： 市场拓展和销售信息市场拓展和销售信息 顾客抱怨、顾客投诉；顾客抱怨、顾客投诉； 顾客满意度和顾客忠诚调查结果顾客满意度和顾客忠诚调查结果 顾客保留和流失的分析顾客保留和流失的分析对方法的适用性和有效性进行分析和改进：对方法的适用性和有效性进行分析和改进：通过系统分析找出自身产品和服务与顾客需求及期通过系统分析找出自身产品和服务与顾客需求及期望之间的差别，进而将这些信息用于产品和服务的望之间的差别，进而将这些信息用于产品和服务的策划、营销、过程和其它业务的改进和开发中去。策划、营销、过程和其
74、它业务的改进和开发中去。4.3.1 顾客和市场的了解顾客和市场的了解总体要求：总体要求：建立和完善顾客关系建立和完善顾客关系赢得顾客、使顾客满意并留住顾客赢得顾客、使顾客满意并留住顾客吸引潜在顾客、开拓新的商机吸引潜在顾客、开拓新的商机4.3.2 顾客关系与满意顾客关系与满意 顾客关系管理：顾客关系管理： 企业必须像管理其资产一样对客户进行管理，做到像企业必须像管理其资产一样对客户进行管理，做到像了解其产品一样了解客户，像了解库存变化一样了解了解其产品一样了解客户，像了解库存变化一样了解客户的变化。客户的变化。4.3.2 顾客关系与顾客满意顾客关系与顾客满意 术语和理论基础术语和理论基础顾客满
75、意：顾客满意：顾客在接受我们产品和服务的过程中期顾客在接受我们产品和服务的过程中期 望值所达到的程度。望值所达到的程度。顾客忠诚：顾客忠诚：在顾客满意的基础上，顾客对服务做出长在顾客满意的基础上，顾客对服务做出长 期投入的意识和行为的结合。期投入的意识和行为的结合。具体表现：具体表现：重复购买、向人推荐、品牌依赖。重复购买、向人推荐、品牌依赖。通过市场了解，组织识别目标市场顾客通过市场了解，组织识别目标市场顾客调查、了解顾客的需求与期望值调查、了解顾客的需求与期望值满足顾客的需求满足顾客的需求超越顾客的期望值超越顾客的期望值基基 本本 任任 务务预测顾客的潜在需求预测顾客的潜在需求顾顾 客客
76、满满 意意满足顾客满足顾客潜在需求潜在需求获得顾获得顾客的忠诚客的忠诚顾顾客客忠忠诚诚 竞竞争争取取胜胜顾客满意与顾客忠诚示意图顾客满意与顾客忠诚示意图顾顾客客关关系系与与顾顾客客满满意意程程度度4.3.2 顾客关系与顾客满意顾客关系与顾客满意 术语和理论基础术语和理论基础版权所有，翻印必究版权所有，翻印必究顾客满意顾客满意企业持续盈利的卓越之道企业持续盈利的卓越之道 顾客满意顾客满意(CS)(CS) - - 用户用户( (顾客顾客) )对某一事项已满足其需求和期望的对某一事项已满足其需求和期望的 程度的感受。程度的感受。(ISO9000:2000(ISO9000:2000版版) ) 顾客满意
77、度顾客满意度 用户对某一事项满足其需求或愿望的定量描述用户对某一事项满足其需求或愿望的定量描述. . 一般需通过适宜的调查测量获得一般需通过适宜的调查测量获得4.3.2 顾客关系与顾客满意顾客关系与顾客满意 术语和理论基础术语和理论基础4.3.2 顾客关系与顾客满意顾客关系与顾客满意 术语和理论基础术语和理论基础顾客满意率：顾客满意率：顾客满意率是指在一定数量的目标顾客中表示满顾客满意率是指在一定数量的目标顾客中表示满意的顾客所占的百分比。也是用来测评顾客满意意的顾客所占的百分比。也是用来测评顾客满意程度的一种方法。程度的一种方法。顾客满意率顾客满意率=满意顾客数满意顾客数/顾客总数顾客总数*
78、100适用于单项简单指标的顾客满意测量，不易全面适用于单项简单指标的顾客满意测量，不易全面反映顾客对产品的需求和期望，故不利于使用。反映顾客对产品的需求和期望，故不利于使用。顾客满意度指数顾客满意度指数是运用了计量经济学的理论来处理多变量的复杂是运用了计量经济学的理论来处理多变量的复杂总体，全面、综合地度量顾客满意程度的一种总体，全面、综合地度量顾客满意程度的一种指标。指标。是对顾客满意率的改进、深化和发展。是对顾客满意率的改进、深化和发展。一般所说的顾客满意度测评，主要是指顾客满意一般所说的顾客满意度测评，主要是指顾客满意度指数测评。度指数测评。顾客满意度指数模型：顾客满意度指数模型：ACS
79、IACSI（美国顾客满意度指数）（比较复杂）（美国顾客满意度指数）（比较复杂）加权平均法（比较简单实用）加权平均法（比较简单实用）4.3.2 顾客关系与顾客满意顾客关系与顾客满意 术语和理论基础术语和理论基础满意度测评工作流程满意度测评工作流程确定测评指确定测评指确定测评指确定测评指标并量化标并量化标并量化标并量化确确定定被被测测评评对对象象抽抽样样设设计计问问卷卷设设计计实实施施调调查查汇汇总总整整理理计算计算顾客顾客满意满意度指度指数，数，分析分析评价评价编写编写顾客顾客满意满意度指度指数测数测评报评报告告改进建议改进建议改进建议改进建议和措施和措施和措施和措施4.3.2 顾客关系与顾客满
80、意顾客关系与顾客满意 术语和理论基础术语和理论基础感知价值与顾客满意度关系感知价值与顾客满意度关系顾客对质量和顾客对质量和顾客对质量和顾客对质量和服务的认知服务的认知服务的认知服务的认知顾客对质量和顾客对质量和顾客对质量和顾客对质量和服务的预期服务的预期服务的预期服务的预期感知价值感知价值感知价值感知价值顾客满意度顾客满意度顾客满意度顾客满意度顾客抱怨顾客抱怨顾客抱怨顾客抱怨顾客忠诚度顾客忠诚度顾客忠诚度顾客忠诚度4.3.2 顾客关系与顾客满意顾客关系与顾客满意 术语和理论基础术语和理论基础感知价值的测量结果应包括感知价值的测量结果应包括: : 顾客忠诚程度；顾客忠诚程度； 留住顾客；留住顾客
81、； 顾客主动推荐；顾客主动推荐； 顾客建立关系。顾客建立关系。4.3.1 顾客关系与顾客满意顾客关系与顾客满意 术语和理论基础术语和理论基础感知价值：感知价值：测定顾客感知价值，要求顾客评价他们所感受到的测定顾客感知价值，要求顾客评价他们所感受到的相对于所付出价格的服务、质量水平。可从两个角相对于所付出价格的服务、质量水平。可从两个角度来确定指标：度来确定指标：对于给定价格条件下的服务、质量水平对于给定价格条件下的服务、质量水平对于给定服务、质量条件下的价格水平对于给定服务、质量条件下的价格水平4.3.2.1 顾客关系的建立顾客关系的建立 4.3.2.2 顾客满意的测量顾客满意的测量4.3.2
82、 4.3.2 顾客关系与顾客满意顾客关系与顾客满意a) a) 如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越 其期望，提高顾客满意度和忠诚度其期望，提高顾客满意度和忠诚度 ？组组组组 织织织织中间商中间商 终端顾客终端顾客C CR RMM系系系系统统统统客客客客户户户户服服服服务务务务机机机机构构构构回回回回访访访访问问问问卷卷卷卷调调调调查查查查。顾客关系管理顾客关系管理顾客关系管理顾客关系管理 赢得顾客赢得顾客 满足、超越他们的期望满足、超越他们的期望 提高顾客忠诚度提高顾客忠诚度 增加顾客重复惠顾的次数增加顾客重复惠顾的次数 使顾客向他人推荐组织的使顾客向他
83、人推荐组织的 产品和服务产品和服务4.3.2.1 4.3.2.1 顾客关系的建立顾客关系的建立信守承诺要做到：信守承诺要做到： 清晰、简洁清晰、简洁 针对顾客的主要关注点针对顾客的主要关注点 无条件无条件例如：向顾客承诺处理的时限和内容，一定要履行承诺例如：向顾客承诺处理的时限和内容，一定要履行承诺如：联邦快递：如：联邦快递：货物晚到一分钟，将退回全部资费货物晚到一分钟，将退回全部资费施乐公司：施乐公司：在购买三年内可以以任何理由退回没有感到满意的任在购买三年内可以以任何理由退回没有感到满意的任何产品。何产品。4.3.2.1 4.3.2.1 顾客关系的建立顾客关系的建立 顾客能通过不同的渠道获
84、得信息及反馈；顾客能通过不同的渠道获得信息及反馈； 顾客要求被迅速传递到相关部门和岗位；顾客要求被迅速传递到相关部门和岗位；宝钢钻头宝钢钻头 组织内各岗位应明确对满足顾客要求所发挥的作用；组织内各岗位应明确对满足顾客要求所发挥的作用； 组织内部对一线形成有力支持；组织内部对一线形成有力支持； 保持组织整体的一致性和一贯性。保持组织整体的一致性和一贯性。4.3.2.1 顾客关系的建立顾客关系的建立b) b) 如何明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式，如何明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式，确定关键顾客对接触方式的要求，并将这些要求传达确定关键顾客对接触方式的要求，并将这些要求传达到
85、组织内的每一位员工和过程？到组织内的每一位员工和过程？4.3.2.1 顾客关系的建立顾客关系的建立客户投诉是礼物：客户投诉是礼物： 你认为做的很好也会有顾客投诉你认为做的很好也会有顾客投诉 顾客投诉是什么？顾客投诉是什么？ 如何管理顾客的投诉？人员、渠道、方法、程序如何管理顾客的投诉？人员、渠道、方法、程序 如何运用顾客的投诉进行改进？如何运用顾客的投诉进行改进？c)c)明确组织的投诉管理过程，如何确保投诉能明确组织的投诉管理过程，如何确保投诉能明确组织的投诉管理过程，如何确保投诉能明确组织的投诉管理过程，如何确保投诉能够得到及时有效的解决？够得到及时有效的解决？够得到及时有效的解决？够得到及
86、时有效的解决？5%-5%-正式投诉正式投诉60% -60% -客户不表达，客户不表达， 却放在心上却放在心上35% -35% -在不同场合表示不满意在不同场合表示不满意顾客投诉的顾客投诉的“水水下冰山下冰山”模型模型4.3.2.1 顾客关系的建立顾客关系的建立版权所有，翻印必究版权所有，翻印必究提出投诉的顾客比不投诉的提出投诉的顾客比不投诉的 顾客更愿意与公司继续合作顾客更愿意与公司继续合作 投诉的顾客对公司忠诚度更高投诉的顾客对公司忠诚度更高如果能够解决问题，大多数提如果能够解决问题，大多数提出投诉的顾客会再光顾。出投诉的顾客会再光顾。如果能够很快有效的解决问题，如果能够很快有效的解决问题，
87、几乎所有提出投诉的顾客都愿几乎所有提出投诉的顾客都愿意再来公司。意再来公司。（4%）（60%）（95%） 4.3.2.1 顾客关系的建立顾客关系的建立版权所有，翻印必究版权所有，翻印必究到哪里投到哪里投诉诉？如何投如何投诉诉？投投诉诉是否会受是否会受到到严肃对严肃对待？待？投投诉诉的渠道的渠道投投诉诉的方法的方法投投诉诉的受理者的受理者投投诉诉的程序的程序找何人找何人需提供什么需提供什么证证据据受理者的受理者的态态度度回复速度回复速度处处置速度置速度处处置置结结果果成功的投诉管理体系成功的投诉管理体系1、解决顾客投诉时最关心问题的体系是成功的投诉管理解决顾客投诉时最关心问题的体系是成功的投诉管
88、理体系。体系。顾客顾客投诉投诉时最时最关心关心的三的三件事件事4.3.2.1 顾客关系的建立顾客关系的建立2、顾客期望的投诉管理体系：、顾客期望的投诉管理体系：具有明确、端正、可信的承诺和真诚的态度；具有明确、端正、可信的承诺和真诚的态度；透明的投诉管理体系；透明的投诉管理体系；便利的投诉渠道；便利的投诉渠道；公平合理的投诉处置；公平合理的投诉处置；积极的改进态度和有效的改进措施。积极的改进态度和有效的改进措施。成功的投诉管理体系成功的投诉管理体系4.3.2.1 顾客关系的建立顾客关系的建立版权所有，翻印必究版权所有，翻印必究顾客关系管理系统（顾客关系管理系统（CRMCRM）界定不同顾客群的需
89、求、期望和偏好界定不同顾客群的需求、期望和偏好设计、推出产品和服务设计、推出产品和服务 交付产品和服务，并跟踪其绩效交付产品和服务，并跟踪其绩效 顾客投诉处理顾客投诉处理 顾客满意度顾客满意度/ /忠诚度测评忠诚度测评关键关键顾客顾客管理管理（KAMKAM）4.3.2.1 顾客关系的建立顾客关系的建立版权所有，翻印必究版权所有，翻印必究d) d) d) d) 如何使建立顾客关系的方法，适合于组织战如何使建立顾客关系的方法，适合于组织战如何使建立顾客关系的方法，适合于组织战如何使建立顾客关系的方法，适合于组织战 略规划及发展方向？略规划及发展方向？略规划及发展方向？略规划及发展方向？ 案例案例:
90、原来以工业设备为主营业务的企业进行原来以工业设备为主营业务的企业进行战略调整，进入日常生活用品经营领域，将战略调整，进入日常生活用品经营领域，将面对不同特性的顾客群。面对不同特性的顾客群。4.3.2.1顾客关系的建立顾客关系的建立版权所有，翻印必究版权所有，翻印必究4.3.2.2 顾客满意的测量顾客满意的测量顾客满意度指标使企业能够：顾客满意度指标使企业能够： 了解顾客对企业的感知；了解顾客对企业的感知； 比较公司相对于竞争对手的绩效；比较公司相对于竞争对手的绩效； 发现在生产或服务的设计与提供方面需改进的领域；发现在生产或服务的设计与提供方面需改进的领域； 跟踪趋势以确定变革是否确实导致了改
91、进。跟踪趋势以确定变革是否确实导致了改进。 a)a)如何测量顾客满意，测量方法如何因顾客群不同而异，如何测量顾客满意，测量方法如何因顾客群不同而异，如何测量顾客满意，测量方法如何因顾客群不同而异，如何测量顾客满意，测量方法如何因顾客群不同而异，如何确保测量能够获得可用的信息。如何将顾客满意的如何确保测量能够获得可用的信息。如何将顾客满意的如何确保测量能够获得可用的信息。如何将顾客满意的如何确保测量能够获得可用的信息。如何将顾客满意的信息用于改进活动？信息用于改进活动？信息用于改进活动？信息用于改进活动？4.3.2.2 顾客满意的测量顾客满意的测量制定测量指标：制定测量指标：例如：产品开箱合格率
92、、故障率、交货及时率、投诉处理例如：产品开箱合格率、故障率、交货及时率、投诉处理时间、顾客投诉量的异常变化等。时间、顾客投诉量的异常变化等。明确跟踪方法：明确跟踪方法：例如：用户反馈卡例如：用户反馈卡、售后跟踪、售后跟踪、电话回访、定期拜访、会、电话回访、定期拜访、会议交流等。议交流等。b)b)如何对顾客进行产品、服务质量的跟踪，以及如何对顾客进行产品、服务质量的跟踪，以及时获得可用的反馈信息？时获得可用的反馈信息？ c) c) 如何获取和使用竞争对手和（或）行业标杆相比如何获取和使用竞争对手和（或）行业标杆相比较的顾客满意信息？较的顾客满意信息？ d) d) 如何使测量顾客满意的方法适合于战
93、略规划及发如何使测量顾客满意的方法适合于战略规划及发展方向。展方向。 定点超越定点超越 本企业业绩与历史同期业绩纵向比较本企业业绩与历史同期业绩纵向比较 企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较 不不断断完完善善顾顾客客满满意意度度的的测测量量方方法法，以以适适合合组组织织的的战略规划与发展方向战略规划与发展方向 4.3.2.2 顾客满意的测量顾客满意的测量 版权所有，翻印必究版权所有，翻印必究案例：某厂与主要竞争对手的顾客满意度对比情况案例：某厂与主要竞争对手的顾客满意度对比情况相关方面相关方面企业名称企业名称企业形象企业形象产品质量产品质量服务质量服务质量A
94、 A 厂厂信誉高、口碑好、信誉高、口碑好、服务更有特色服务更有特色化学成分和表面质量好、化学成分和表面质量好、合格率高合格率高顾客沟通好、人顾客沟通好、人员优秀、交货准员优秀、交货准时、准确时、准确B B 厂厂知名度高知名度高尺寸精度高、力学性能尺寸精度高、力学性能好好计量准确、订货计量准确、订货灵活灵活C C 厂厂产品特色突出产品特色突出服务更有特色服务更有特色产品包装好、质量稳定产品包装好、质量稳定技术咨询好、持技术咨询好、持续供货能力强续供货能力强对策对策发挥新生产线装备发挥新生产线装备优势，开发高技术优势，开发高技术含量的铜材，形成含量的铜材，形成主打产品系列化、主打产品系列化、专业化
95、，树立质优专业化，树立质优价宜的独特形象。价宜的独特形象。纯净铜质，提高力学性纯净铜质，提高力学性能；尽快熟练应用引进能；尽快熟练应用引进的控制系统；发挥专业的控制系统；发挥专业技术能力，提高线切精技术能力，提高线切精度；进行材料性能预报，度；进行材料性能预报，稳定产品质量稳定产品质量及时向顾客提供及时向顾客提供技术服务，指导技术服务，指导顾客使用。顾客使用。版权所有，翻印必究版权所有，翻印必究概述：概述：资源是企业在运营过程中投入的所有要素的总和，资资源是企业在运营过程中投入的所有要素的总和，资源的拥有、使用和管理，决定了企业能否永续经营源的拥有、使用和管理，决定了企业能否永续经营总体要求：
96、总体要求：评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程所配置的资源。现、为价值创造过程和支持过程所配置的资源。评价内容：评价内容：4.4资源资源4.4.1人力资源人力资源4.4.2-6其他资源其他资源4.4.2财务资源财务资源4.4.3基础设施基础设施4.4.4信信 息息4.4.5技技 术术4.4.6相关方关系相关方关系4.4 资资 源源 1204.4.1.1工作系统工作系统4.4.1.2员工的学习员工的学习与发展与发展4.4.1.3员工的权益员工的权益与满意程度与满意程度4.4.1.4员工能力员工能力4.4.1.2员工的学习和激
97、励员工的学习和激励4.4.1.3员工福利满意员工福利满意a：员工的教育、培训与发展：员工的教育、培训与发展教育、培训与发展与组织绩效和目标教育、培训与发展与组织绩效和目标满足主要需求满足主要需求教育与培训需求教育与培训需求教育与培训的进行教育与培训的进行加强运用加强运用b：员工的职业发展：员工的职业发展激励方法激励方法领导继任与职务晋升领导继任与职务晋升a：工作环境：工作环境改善工作环境改善工作环境应急准备应急准备b：对员工的支持和员工满意：对员工的支持和员工满意关键因素测量关键因素测量服务支持服务支持评价与测量评价与测量改进改进4.4.1.1 工作系统工作系统a：工作的组织和管理：工作的组织
98、和管理组织和管理工作组织和管理工作听取与采纳听取与采纳沟通与分享沟通与分享b：员工绩效管理系统：员工绩效管理系统绩效评估、薪酬与奖励绩效评估、薪酬与奖励4.4.1.4员工员工能力能力4.4.1 人力资源人力资源 4.4.1 人力资源人力资源 总体要求：总体要求： 根据战略规划，建立人力资源开发管理工作系统；根据战略规划，建立人力资源开发管理工作系统； 激发员工活力，激发员工活力，不断提高绩效；不断提高绩效；（结构性冲突）（结构性冲突） 建立培训教育体系，建立培训教育体系，提高员工能力；提高员工能力； 创造一个即富有挑战又令人心情舒畅的工作环境。创造一个即富有挑战又令人心情舒畅的工作环境。工作体
99、系：工作体系：为完成组织的使命和战略目标，以正式的和非正式为完成组织的使命和战略目标，以正式的和非正式的形式将组织的员工组织起来的工作系统。的形式将组织的员工组织起来的工作系统。实施岗位职责管理，过程的调整，员工绩效管理，实施岗位职责管理，过程的调整，员工绩效管理，认可，信息沟通，雇佣和继任策划。认可，信息沟通，雇佣和继任策划。组织设计工作系统，以使机构协调统一，鼓励全体组织设计工作系统，以使机构协调统一，鼓励全体员工，使他们能够有效地做出贡献，并发挥其最好员工，使他们能够有效地做出贡献，并发挥其最好的才能。的才能。4.4.1.1 工作系统工作系统 相关概论和理论相关概论和理论 人力资源管理内
100、容：人力资源管理内容：选人、育人、用人、激励人、留人选人、育人、用人、激励人、留人人力资源管理精髓：人力资源管理精髓：理解人、尊重人，充分发挥人的积理解人、尊重人，充分发挥人的积极性、主动性，充分挖掘人的潜能极性、主动性，充分挖掘人的潜能人人力力资资源源管管理理n人力资源规划和计划人力资源规划和计划n招聘与选拔招聘与选拔n教育与培训教育与培训n薪酬福利薪酬福利n绩效管理绩效管理n员工职业发展与规划员工职业发展与规划n沟通沟通n激励激励4.4.1.1 工作系统工作系统 相关概论和理论相关概论和理论 关注过程的绩效考核注重关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力及员工的工作态度和能力及在员工工作
101、过程中的行为、在员工工作过程中的行为、努力程度。努力程度。它营造的是一种比较感性、它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。和谐的文化氛围。绩效考核绩效考核关注过程还是关注结果关注过程还是关注结果 ？4.4.1.1 工作系统工作系统 相关概论和理论相关概论和理论 在完善的考评体系下，员工依照公司的期望和要求付在完善的考评体系下，员工依照公司的期望和要求付出努力，就应该出现与公司期望相近的结果。否则，出努力，就应该出现与公司期望相近的结果。否则，管理者就要管理者就要重新审视考核标准重新审视考核标准，以及员工的素质和能以及员工的素质和能力，从而采取相应的措施。力，从而采取相应的措施。关注过程的绩效考
102、核多被如下公司采用：关注过程的绩效考核多被如下公司采用：考评工具较科学的考评工具较科学的企业文化倾向于企业文化倾向于“以人为本以人为本”的的它也较多地用于新员工的短期绩效考核它也较多地用于新员工的短期绩效考核绩效考核绩效考核关注过程还是关注结果关注过程还是关注结果 ？4.4.1.1 工作系统工作系统 相关概论和理论相关概论和理论 绩效考核绩效考核关注过程还是关注结果关注过程还是关注结果 ？关注结果的绩效考核关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩注重工作的最终业绩，以，以工作结工作结果果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。它为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。它营造的是一种营造的是一种
103、比较理性、任务导向的文化氛围比较理性、任务导向的文化氛围。由于过于看重最终的结果，忽略了过程，导致过于注由于过于看重最终的结果，忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了对人核心能力的培养和发展。重短期利益，而忽视了对人核心能力的培养和发展。许多组织在采取关注结果的绩效考核时，往往辅以针许多组织在采取关注结果的绩效考核时，往往辅以针对工作态度的人事考核。当公司面临较大的对工作态度的人事考核。当公司面临较大的生存压力生存压力时，会倾向于采用这种考核方式。时，会倾向于采用这种考核方式。4.4.1.1 工作系统工作系统 相关概论和理论相关概论和理论 偷懒者：偷懒者：贡献贡献回报回报组织中的三种人组织
104、中的三种人员工绩效管理员工绩效管理4.4.1.1 工作系统工作系统 相关概论和理论相关概论和理论 好的制度使好人干好事，坏人也干好事；好的制度使好人干好事，坏人也干好事；坏的制度使好人干坏事，坏人还干坏事；坏的制度使好人干坏事，坏人还干坏事； 绩效管理体系就是通过对员工客观公正的评价，绩效管理体系就是通过对员工客观公正的评价，让奉献者不吃亏，使员工把增加投入成为唯一选择。让奉献者不吃亏，使员工把增加投入成为唯一选择。结结 论论员工绩效管理员工绩效管理4.4.1.1 工作系统工作系统 相关概论和理论相关概论和理论 公司招聘流程图公司招聘流程图4.4.1.1 工作系统工作系统 相关概论和理论相关概
105、论和理论 a a 工作的组织和管理工作的组织和管理b b 员工绩效管理系统员工绩效管理系统工工作作系系统统4.4.1.1 工作系统工作系统 1）促进组织内部合作促进组织内部合作调动员工主动性、积极性调动员工主动性、积极性促进组织的授权、创新促进组织的授权、创新完善发展组织的文化完善发展组织的文化员工：员工：组织正式的、临时的、和计时的工作人员等。组织正式的、临时的、和计时的工作人员等。 组织工作：组织工作：如何将员工组织起来，或员工如何自己组织起 来，组成正式和非正式、临时或长期的团组。可包括 工作小组、过程小组、顾客活动小组、解决问题小组等。工工作作和和职职位位 如何组织和管理如何组织和管理
106、扁平化扁平化组织结构组织结构矩阵制矩阵制组织结构组织结构a.工作的组织和管理工作的组织和管理4.4.1.1 工作系统工作系统 2）例：意见箱、领导接待日、座谈会、专项调查、合理化建议等。例：意见箱、领导接待日、座谈会、专项调查、合理化建议等。我希望公我希望公司司我建议我建议 组织如何听取和采纳？组织如何听取和采纳？员工的意见和建议员工的意见和建议顾客的意见和顾客的意见和建议建议员工的意见员工的意见和建议和建议4.4.1.1 工作系统工作系统 a.工作的组织和管理工作的组织和管理3）职务：职务：指各职位的任务、职责和权限。在某些工作体系中，指各职位的任务、职责和权限。在某些工作体系中，“职务职务
107、”可能是由一个团队共同负责的。可能是由一个团队共同负责的。如何有效沟通和技能分享如何有效沟通和技能分享不同部门之间不同部门之间不不同同职职务务之之间间不不同同地地区区之之间间a.工作的组织和管理工作的组织和管理4.4.1.1 工作系统工作系统 薪酬、奖励薪酬、奖励: :是针对取得的成绩、获得的技能及其他因素等是针对取得的成绩、获得的技能及其他因素等给予的晋升和奖金。奖励包括金钱的和非金钱的、正式和非给予的晋升和奖金。奖励包括金钱的和非金钱的、正式和非正式的、个人的和团体的奖励。正式的、个人的和团体的奖励。员工绩效管理员工绩效管理系系 统统绩效评绩效评估估薪薪 酬酬奖奖 励励实现高绩效工作实现高
108、绩效工作和以顾客为中心和以顾客为中心如如何何建建立立如如何何促促进进如如何何制制定定激激励励政政策策b.员工绩效管理系统员工绩效管理系统4.4.1.1 工作系统工作系统 对员工绩效进行评价，并将评价结果反对员工绩效进行评价，并将评价结果反 馈给员工；馈给员工； 制定员工绩效激励政策，如薪酬、奖励、制定员工绩效激励政策，如薪酬、奖励、 认可、晋升等物质的和非物质的激励政策。认可、晋升等物质的和非物质的激励政策。4.4.1.1 工作系统工作系统 b.员工绩效管理系统员工绩效管理系统绩效评价系统的关键要求：绩效评价系统的关键要求： 是否促进组织和员工获得更高绩效；是否促进组织和员工获得更高绩效；（渔
109、夫与蛇）（渔夫与蛇） 是否让组织和员工更加关注顾客。是否让组织和员工更加关注顾客。(浦东机场安检浦东机场安检)4.4.1.2员工的学习与发展员工的学习与发展 相关概念和理论相关概念和理论随着知识经济到来，知识作为重要资源影随着知识经济到来，知识作为重要资源影响到组织的发展，所有组织和个人都需要响到组织的发展，所有组织和个人都需要通过不断学习来掌握新的知识，以适应组通过不断学习来掌握新的知识，以适应组织外部环境的变化和个人发展的需要。织外部环境的变化和个人发展的需要。 质量奖核心价值观：质量奖核心价值观： 培育学习型组织和个人培育学习型组织和个人在顾客要求和期望不断提高、变化的市场环境中，其各在
110、顾客要求和期望不断提高、变化的市场环境中，其各各层人员均应接受培训。各层人员均应接受培训。如何选择培训满足需求？如何选择培训满足需求？改进需求改进需求与能力有关与能力有关其他需求其他需求其他需求其他需求培训需求培训需求组织需求分析组织需求分析培训培训ISO100154.4.1.2 员工的学习与发展员工的学习与发展- 相关概念和理论相关概念和理论1、确定培训需求、确定培训需求监视监视2、设计和策划培训、设计和策划培训3、提供培训、提供培训培训过程循环图培训过程循环图ISO100154.4.1.2 员工的学习与发展员工的学习与发展- 相关概念和理论相关概念和理论说明组织的教育、培训和职业说明组织的
111、教育、培训和职业发展，如何促进组织整体目标发展，如何促进组织整体目标的实现，并为实现高绩效做出的实现，并为实现高绩效做出贡献；贡献；说明组织的教育、培训和职业说明组织的教育、培训和职业发展，如何促进培养员工的知发展，如何促进培养员工的知识、技能和能力。识、技能和能力。4.4.1.2 员工的学习与发展员工的学习与发展 4.4.1.2 员工的学习与发展员工的学习与发展 培训分类：培训分类：按工种、岗位分类；按工种、岗位分类；按领导层、骨干层、一线员工分层。按领导层、骨干层、一线员工分层。培训方式：培训方式：委托培养、自学、短期培训、学术研讨会委托培养、自学、短期培训、学术研讨会远程教育、轮岗、换岗
112、、交叉培训等。远程教育、轮岗、换岗、交叉培训等。培训效果评价：培训效果评价： 测量学员的反应；测量学员的反应； 测量学习结果；测量学习结果； 测量工作场所的行为；测量工作场所的行为； 测量绩效结果。测量绩效结果。(装修安电灯装修安电灯)4.4.14.4.1.2a a 员工的教育培训员工的教育培训组织当前培训面临的挑战：组织当前培训面临的挑战： 如何在组织的内部成功的复制；如何在组织的内部成功的复制； 如何衡量培训效果；如何衡量培训效果； 如何使培训和学习资料是最新的且具有相关性；如何使培训和学习资料是最新的且具有相关性； 如何降低培训和活动的团队成本；如何降低培训和活动的团队成本； 如何保证员
113、工正确运用新的技能和工具；如何保证员工正确运用新的技能和工具； 如何提供如何提供“正当其时正当其时”的培训。的培训。美国企业的教育培训费每年美国企业的教育培训费每年300亿美元以上，超过工资总亿美元以上，超过工资总额的额的510%；美波奖评审员的培训美波奖评审员的培训摩托罗拉大学每年预算为摩托罗拉大学每年预算为1.2亿美元；亿美元；IBM员工每年人均接受培训员工每年人均接受培训40小时。小时。4.4.1.2a 员工的教育培训员工的教育培训员工的发展员工的发展及学习目标及学习目标组织如何发挥员组织如何发挥员工的潜能、调动工的潜能、调动员工积极性？员工积极性？组织如何使用常规的组织如何使用常规的与
114、非常规的方法帮助与非常规的方法帮助员工实现员工实现如何对包括高层领导在内的如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效的管理。所有员工的职业发展实施有效的管理。后备干部管理后备干部管理4.4.1.2b 员工的职业发展员工的职业发展组织的成功取决于员工长期和积极的贡献组织的成功取决于员工长期和积极的贡献员工的职业生涯按年龄通常可以划分为四个阶段：员工的职业生涯按年龄通常可以划分为四个阶段：探索（探索（18-24）、确立（）、确立（25-40）、维持（）、维持（40-50）和下降）和下降（50-60）；）； 针对不同阶段员工特点，实施的有效的管理；针对不同阶段员工特点，实施的有效的管理； 组
115、织如何发挥员工潜能；组织如何发挥员工潜能；QC授权授权合理化建议合理化建议 员工有哪些成长的通道和途径。员工有哪些成长的通道和途径。4.4.1.2b 员工的职业发展员工的职业发展员工引导：始终沿着正确的道路前进员工引导：始终沿着正确的道路前进 使员工感到受欢迎；使员工感到受欢迎； 使员工感到在组织中是重要一员；使员工感到在组织中是重要一员； 让员工了解组织的战略及宏观事项；让员工了解组织的战略及宏观事项； 确定员工已知道他们为组织贡献了什么和如何去贡献；确定员工已知道他们为组织贡献了什么和如何去贡献； 让员工拥有自豪感和归属感。让员工拥有自豪感和归属感。迪斯尼乐园诀窍：迪斯尼乐园诀窍：沟通沟通
116、+培训培训+关心关心=自豪感自豪感4.4.1.2b 员工的职业发展员工的职业发展员工满意（员工满意（ESES）：）：指员工通过对组织可感知的效果与他的期望值相比指员工通过对组织可感知的效果与他的期望值相比 较后所形成的感知状态。员工满意可提高生产力。较后所形成的感知状态。员工满意可提高生产力。员工满意度：员工满意度：员工接受组织的实际感受与其期望值比较的程度。员工接受组织的实际感受与其期望值比较的程度。 员工满意度实际感受员工满意度实际感受/ /期望值期望值员工满意度管理三原则：员工满意度管理三原则：监测重要指标、样本设计要全面和科学、监测重要指标、样本设计要全面和科学、 关注结果也要关注过程
117、关注结果也要关注过程处理不满意信息三定律：处理不满意信息三定律：立即改进合理的且投入成本较小的提议立即改进合理的且投入成本较小的提议合理但暂时无法改进的提议，要说明原因及打算合理但暂时无法改进的提议，要说明原因及打算不合理的提议坚决加以拒绝不合理的提议坚决加以拒绝4.4.1.3 员工的权益与满意程度员工的权益与满意程度 -相关概念和理论相关概念和理论组织达成员工满意的途径：组织达成员工满意的途径：建立以人为本的工作体系建立以人为本的工作体系 以良好业绩回报员工以良好业绩回报员工 以人格魅力管理组织，增加向心力以人格魅力管理组织，增加向心力 尊重关怀每一位员工尊重关怀每一位员工 让员工通过自我实
118、现感受成功乐趣让员工通过自我实现感受成功乐趣 让员工不断成长感受成长乐趣让员工不断成长感受成长乐趣 开展员工满意度调查过程：开展员工满意度调查过程：1 1、确定模型、确定模型 2 2、开展调查、开展调查 3 3、进行分析、进行分析 4 4、持续改进、持续改进调查方法：调查方法： 访谈调查法访谈调查法 、 问卷调查法问卷调查法 、 观察记录法观察记录法（附调查表）（附调查表）员工满意度信息员工满意度信息360360度反馈：度反馈：向所有被调查者向所有被调查者公布调查、处理结果公布调查、处理结果 4.4.1.3 员工的权益与满意程度员工的权益与满意程度 -相关概念和理论相关概念和理论说明组织如何保
119、持良好的说明组织如何保持良好的工作环境和员工参与的氛工作环境和员工参与的氛围，维护全体员工的权益，围，维护全体员工的权益，使全体员工满意，调动全使全体员工满意，调动全体员工的积极性。体员工的积极性。4.4.1.3 员工的权益与满意程度员工的权益与满意程度4.4.1.3 员工的权益和满意程度员工的权益和满意程度员工的满意是企业经营的目标之一员工的满意是企业经营的目标之一尊重员工包括个人成功、认可、发展及知识分享；尊重员工包括个人成功、认可、发展及知识分享；为员工参与创造良好的条件和环境：为员工参与创造良好的条件和环境： 参加参加QC活动的人数；活动的人数； 员工改进建议的数量与周期；员工改进建议
120、的数量与周期； 学习、新技能的运用及经验分享的机会；学习、新技能的运用及经验分享的机会； 高管层与团队沟通的次数和人数高管层与团队沟通的次数和人数。 员工的权益与满意程度员工的权益与满意程度a a 工作环境工作环境b b 对员工的支持和满意程度对员工的支持和满意程度4.4.1.3 员工的权益与满意程度员工的权益与满意程度 组织如何不断改善工作环境中的职业健康安全等条件。如何组织如何不断改善工作环境中的职业健康安全等条件。如何 规定每个关键场所工作环境的测量项目和指标；规定每个关键场所工作环境的测量项目和指标； 组织如何确保对工作场所的紧急状态和危险情况做好应急组织如何确保对工作场所的紧急状态和
121、危险情况做好应急 准备；准备； 为了员工和顾客的利益，组织如何确保经营的连续性；为了员工和顾客的利益，组织如何确保经营的连续性； 组织如何鼓励员工积极参与多种形式的群众性质量管理组织如何鼓励员工积极参与多种形式的群众性质量管理 活动；如何对群众性质量管理活动实施科学管理，提供活动；如何对群众性质量管理活动实施科学管理，提供 必要的资源。必要的资源。4.4.1.3 员工的权益与满意程度员工的权益与满意程度a.工作环境工作环境如何确定影响员工权益、满意程度、积极性的如何确定影响员工权益、满意程度、积极性的关键因素，这些因素对不同员工有何影响。关键因素，这些因素对不同员工有何影响。影响的主要因素：影
122、响的主要因素：员工问题或不满的解决效率员工问题或不满的解决效率 安全因素安全因素 员工对管理层的看法员工对管理层的看法 员工的培训、发展和就业机会员工的培训、发展和就业机会 工作环境或其他工作条件工作环境或其他工作条件 合作与团队精神合作与团队精神 认可、沟通、工作安全感认可、沟通、工作安全感 给员工提供服务给员工提供服务 报酬及平等机会等报酬及平等机会等b）对员工的支持和员工满意程度）对员工的支持和员工满意程度4.4.1.3 员工的权益与满意程度员工的权益与满意程度如何根据不同员工的需要，为员工提供针对性的、如何根据不同员工的需要，为员工提供针对性的、个性化的支持。个性化的支持。支持员工的方
123、式：支持员工的方式：咨询、就业开发和就业服务咨询、就业开发和就业服务 文化娱乐活动文化娱乐活动 工作以外的教育工作以外的教育 职务转换或分配职务转换或分配 弹性工作时间、地点弹性工作时间、地点 调职、退休员工的福利调职、退休员工的福利4.4.1.3 员工的权益与满意程度员工的权益与满意程度b）对员工的支持和员工满意程度）对员工的支持和员工满意程度高层领导如何调查、了解员工意见和建议，及时做出积高层领导如何调查、了解员工意见和建议，及时做出积极的反馈和处理。极的反馈和处理。识别影响员工权益、满意度和积极性的关键因素；识别影响员工权益、满意度和积极性的关键因素；调查分析这些因素对不同员工的影响调查
124、分析这些因素对不同员工的影响；调查采取不同的方法；调查采取不同的方法；注意员工满意度调查结果的误区。注意员工满意度调查结果的误区。4.4.1.3 员工的权益与满意程度员工的权益与满意程度b）对员工的支持和员工满意程度）对员工的支持和员工满意程度组织如何确定资金需求，保证资金供给。如何实施资组织如何确定资金需求，保证资金供给。如何实施资金预算管理，资金的利用和周转，将资金的实际使用情况与金预算管理，资金的利用和周转，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整。计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整。4.4.2 4.4.2 财务资源财务资源组织应追求企业和相关方价值最大化组织
125、应追求企业和相关方价值最大化制定严密科学的财务管理制度；制定严密科学的财务管理制度；实施财务预算管理；实施财务预算管理；进行财务分析和控制。进行财务分析和控制。财务管理过程如何进行管理和评价，体现在财务管理过程如何进行管理和评价，体现在“过程管理过程管理”中中。4.4.2 4.4.2 财务资源财务资源财务管理原则：财务管理原则： 企业和相关方价值最大化原则；企业和相关方价值最大化原则； 风险与收益均衡的原则；风险与收益均衡的原则； 成本成本效益原则，以最低的成本获取最大的效益。效益原则，以最低的成本获取最大的效益。 资源合理配置原则，最大程度地发挥整体效用，既要资源合理配置原则，最大程度地发挥
126、整体效用，既要防止资源供应不足而影响效益的实现，又要避免各个防止资源供应不足而影响效益的实现，又要避免各个环节的资源过剩和浪费。环节的资源过剩和浪费。 利益关系协调原则，不但要理清企业的财务资源，还利益关系协调原则，不但要理清企业的财务资源，还要根据企业发展战略，兼顾不同利益相关方的利益。要根据企业发展战略，兼顾不同利益相关方的利益。顾客要降价、员工要工资、企业要投入、股东要分顾客要降价、员工要工资、企业要投入、股东要分成、供应商要利益成、供应商要利益在考虑组织自身和相关方需求和期望的同时，组织如在考虑组织自身和相关方需求和期望的同时，组织如何确定和提供所必须的基础设施，包括：何确定和提供所必
127、须的基础设施，包括：（a a）根据组织过程管理的要求提供基础设施；）根据组织过程管理的要求提供基础设施；（b b）制定并实施基础设施的预防性故障性维护保养制度；）制定并实施基础设施的预防性故障性维护保养制度；（C C）制定和实施更新改造计划，不断提高基础设施的技术）制定和实施更新改造计划，不断提高基础设施的技术 水平；水平；（d d）预测和处置因基础设施而引起的环境和职业健康安全）预测和处置因基础设施而引起的环境和职业健康安全 问题。问题。 4.4.3 4.4.3 基础设施基础设施基于组织战略规划的基础上，对基础设施进行管理；基于组织战略规划的基础上，对基础设施进行管理；组织应识别现有基础设施
128、与战略规划之间差距；组织应识别现有基础设施与战略规划之间差距；这些设备的获取途径和方法；这些设备的获取途径和方法；对相关资源进行确认如：对相关资源进行确认如： 资金；资金； 使用环境；使用环境； 供方的匹配能力；供方的匹配能力； 具有相应技能的操作者等等。具有相应技能的操作者等等。4.4.3 4.4.3 基础设施基础设施对设施进行科学、合理的维护保养。重点强调预防性维对设施进行科学、合理的维护保养。重点强调预防性维护保养制度。护保养制度。如：如何进行故障维修和预防性维护保养，如：如何进行故障维修和预防性维护保养，实施实施5S管理等；管理等；制定和实施更新改造计划，提高技术水平制定和实施更新改造
129、计划，提高技术水平，与战略相结合，与战略相结合从环境和职业健康安全的角度，预防基础设施产生危害环境从环境和职业健康安全的角度，预防基础设施产生危害环境和伤害员工健康安全和伤害员工健康安全；如环境影响评估，如环境影响评估，“三同时三同时”同时设计，同时施工，同时验收同时设计，同时施工，同时验收基础设施的维护基础设施的维护组织应说明如何识别和开发信息源组织应说明如何识别和开发信息源组织如何配备获取、传递、分析和发布数据信息的设施，组织如何配备获取、传递、分析和发布数据信息的设施，如何建立和运行信息管理系统，包括软、硬件系统。如何建立和运行信息管理系统，包括软、硬件系统。4.4.4 4.4.4 信息
130、信息组织要判断信息对企业发展和日常运营的有效性；组织要判断信息对企业发展和日常运营的有效性；为了保证信息资源得到充分利用，如何提供相应的软硬件为了保证信息资源得到充分利用，如何提供相应的软硬件资源的支持资源的支持；如：办公自动化系统（如：办公自动化系统（OA）、企业资源规划系统（）、企业资源规划系统（ERP）、）、顾客关系管理系统（顾客关系管理系统（CRM）、产品数据管理系统（）、产品数据管理系统（PDM）等等对软、硬件的管理及知识管理的内容放在过程管理中。对软、硬件的管理及知识管理的内容放在过程管理中。组织如何对其拥有的技术进行评估，并与同行先进组织如何对其拥有的技术进行评估，并与同行先进水
131、平进行比较分析，为制订战略提供充分依据；如何以水平进行比较分析，为制订战略提供充分依据；如何以国际先进技术为目标，积极开发、引进和采用适用的先国际先进技术为目标，积极开发、引进和采用适用的先进技术和先进标准，提高组织的技术创新能力；如何制进技术和先进标准，提高组织的技术创新能力；如何制定技术开发与改造的目标和计划，论证方案，落实增强定技术开发与改造的目标和计划，论证方案，落实增强技术先进性、实用性所采取的措施。技术先进性、实用性所采取的措施。4.4.5 4.4.5 技术技术企业拥有核心技术将拥有核心竞争力；企业拥有核心技术将拥有核心竞争力；与竞争对手和标杆水平进行比较；与竞争对手和标杆水平进行
132、比较；以国际先进技术为目标，采用最适宜的技术；以国际先进技术为目标，采用最适宜的技术；关注颠覆性技术对组织的影响。关注颠覆性技术对组织的影响。落实开发、引进的具体措施落实开发、引进的具体措施组织如何建立与其战略实施相适应的相关方关系组织如何建立与其战略实施相适应的相关方关系,特特别注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系别注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系,推动和促进推动和促进双向交流双向交流,共同提高过程的有效性和效率。共同提高过程的有效性和效率。4.4.5 4.4.5 相关方关系相关方关系合作伙伴：合作伙伴：顾客、供应商、代理商、培训组织、战略同盟。顾客、供应商、代理商、培训组织、战略同
133、盟。 对员工对员工类似的承诺扩展到组织外部及战略合作伙伴类似的承诺扩展到组织外部及战略合作伙伴与合作伙伴的关系可包括相互投资及相互尊重与合作伙伴的关系可包括相互投资及相互尊重 应明确成功的关键要求、常规的交流方法、评估过应明确成功的关键要求、常规的交流方法、评估过程的方法和适应条件改变的方法。程的方法和适应条件改变的方法。 组织的成功依靠员工及合作伙伴的知识、技能、创造性组织的成功依靠员工及合作伙伴的知识、技能、创造性和积极性的不断增长。和积极性的不断增长。 4.4.6 4.4.6 相关方关系相关方关系SCM(供应链管理供应链管理)愈益重要愈益重要-核心能力、战略、关键成功因核心能力、战略、关
134、键成功因素素SCM旨在通过帮助供方和合作伙伴改进绩效，进而改进组旨在通过帮助供方和合作伙伴改进绩效，进而改进组织的绩效织的绩效SCM可包括供方选择过程，以减少供方总数量，增加长期可包括供方选择过程，以减少供方总数量，增加长期合作伙伴合作伙伴本条款用于评价组织过程管理的主要方面。组织的过程分本条款用于评价组织过程管理的主要方面。组织的过程分为价值创造过程和支持过程。为价值创造过程和支持过程。.1 价值创造过程价值创造过程4.5.2 4.5.2 支持过程支持过程4.5.1.1价值创造过程识别价值创造过程识别4.5.1.2价值创造过程价值创造过程需求确定需求确定4.5.1.3价值创造过程价值创造过程
135、设计设计4.5.1.4实施实施4.5.1.5改进改进4.5.2.1支持过程的识别与要求支持过程的识别与要求4.5.2.2过程设计过程设计4.5.2.3实施与改进实施与改进4.5 4.5 过过 程程 ISO9000族是从整体上对企业过程进行规划和安排；族是从整体上对企业过程进行规划和安排； 企业流程再造则是从整体上对企业的过程进行的彻底改企业流程再造则是从整体上对企业的过程进行的彻底改造目的在于确保组织战略目标和战略规划的落实；造目的在于确保组织战略目标和战略规划的落实； 标杆管理和标杆管理和6西格玛可看作是局部的或渐近的过程改进西格玛可看作是局部的或渐近的过程改进的方法；的方法； SPC等是运
136、用统计方法对过程的控制与改进。等是运用统计方法对过程的控制与改进。4.5过程和相关概念和理论过程和相关概念和理论价值创造过程与支持过程价值创造过程与支持过程4.5.1 4.5.1 价值创造过程价值创造过程价值创造过程价值创造过程=产品和服务过程经营过程产品和服务过程经营过程（对业务增长和经营成功至关重要）（对业务增长和经营成功至关重要） 企业的经营业绩很大程度上取决于其所拥有的过程；企业的经营业绩很大程度上取决于其所拥有的过程； 业绩的差异反应了过程的差异；业绩的差异反应了过程的差异； 业绩的改进必须从过程入手；业绩的改进必须从过程入手；4.5.14.5.1.1 价值创造过程的识别价值创造过程
137、的识别 主要价值创造过程包括为组织的产品和服务、为组织主要价值创造过程包括为组织的产品和服务、为组织的经营带来最大增值的过程，对组织的经营成功和取的经营带来最大增值的过程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。得可持续的竞争优势非常重要。 组织首先要定量或定性地分析过程的增值能力和对组组织首先要定量或定性地分析过程的增值能力和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来，列为主要价值创造过程。出来，列为主要价值创造过程。4.5.14.5.1.2 价值创造过程要求的确定价值创造过程要求的确定组织如何确定价值创造过程的要求，确保这些
138、要求清组织如何确定价值创造过程的要求，确保这些要求清晰并可测量，必要时在全部要求中确定主要要求。晰并可测量，必要时在全部要求中确定主要要求。来自于顾客和其他利益相关方来自于顾客和其他利益相关方，包括质量、生产率、，包括质量、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力等成本、周期时间、准时率、应变能力等关注不同顾客群或其他相关方群体对过程的不同要求，关注不同顾客群或其他相关方群体对过程的不同要求，关键和特殊的过程要求关键和特殊的过程要求。组织设计的价值创造过程如何满足其主要要求。在价组织设计的价值创造过程如何满足其主要要求。在价值创造过程的设计中如何有效利用新技术和组织获得的有值创造过程的设计中如
139、何有效利用新技术和组织获得的有关信息。关信息。4.5.14.5.1.3 过程设计过程设计设计过程中需要考虑的因素：设计过程中需要考虑的因素： 安全、长期业绩；安全、长期业绩； 环境影响、环境影响、“绿色绿色”生产；生产； 测量能力、过程能力、工艺性、可维护性；测量能力、过程能力、工艺性、可维护性； 顾客对所需的产品和服务期望的可变性；顾客对所需的产品和服务期望的可变性； 供方能力等。供方能力等。 设计中应当融合周期时间、生产率、成本控制和其他设计中应当融合周期时间、生产率、成本控制和其他有效性和效率的因素；有效性和效率的因素； 设计和研发是多方案的选择、多数据的对比设计和研发是多方案的选择、多
140、数据的对比。 有效利用新技术和相关信息。有效利用新技术和相关信息。 当过程试运行达不到要求或过程要求发生变化时，应当过程试运行达不到要求或过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程重新设计。当进行过程评价和改进，需要时进行过程重新设计。过程设计过程设计4.5.14.5.1.4 价值创造过程的实施价值创造过程的实施过程实施要点：过程实施要点： 确定测量指标和方法；确定测量指标和方法； 运用相关方信息；运用相关方信息； 成本最小化；成本最小化； 确保日常运行满足价值创造过程要求。确保日常运行满足价值创造过程要求。4.5.14.5.1.5 价值创造过程的改进价值创造过程的改进为了达到
141、更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用用9000标准以及过程改进的方法。标准以及过程改进的方法。评价过程实施的有效性和效率；评价过程实施的有效性和效率；过程改进结果列入组织的知识资产，在各部门和过程过程改进结果列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展。内或跨行业分享，促进社会发展。4.5.2 4.5.2 支持过程支持过程支持过程是支持日常运作以及产品和服务交付的过支持过程是支持日常运作以及产品和服务交付的过程，而不是通常为
142、产品和服务设计的详细的过程。支持程，而不是通常为产品和服务设计的详细的过程。支持过程的要求通常并不取决于产品和服务特性。支持过程过程的要求通常并不取决于产品和服务特性。支持过程的设计要求在很大程度上取决于你的内部要求，并且必的设计要求在很大程度上取决于你的内部要求，并且必须对它们进行协调和整合，以确保有效的接口和业绩。须对它们进行协调和整合，以确保有效的接口和业绩。支持过程可包括财务管理、设备管理、法律服务、人力支持过程可包括财务管理、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系以及其他行政管理服务。资源服务、公共关系以及其他行政管理服务。（不直接创造，但保证与支持（不直接创造，但保证与支持)4
143、.5.2.1 4.5.2.1 支持过程的识别与要求支持过程的识别与要求支持过程的要求通常取决于价值创造过程的要求。支持过程的要求通常取决于价值创造过程的要求。支持过程和价值创造过程必须是协调和整合的，以确保获支持过程和价值创造过程必须是协调和整合的，以确保获得有效性和高效率。得有效性和高效率。支持过程的要求包括质量、成本、周期时间、准时率、应支持过程的要求包括质量、成本、周期时间、准时率、应变能力等，这些要求应是清晰、具体，并是可测量的。变能力等，这些要求应是清晰、具体，并是可测量的。4.5.2.2 4.5.2.2 支持过程的设计支持过程的设计当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变当过程
144、试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。新设计。过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性，过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性，即当组织战略和市场变化时能够快速反应。即当组织战略和市场变化时能够快速反应。如：当一种产品转向另一种产品时，过程管理应当确保如：当一种产品转向另一种产品时，过程管理应当确保快速地适应这种变化。快速地适应这种变化。4.5.2.3 4.5.2.3 支持过程的实施与改进支持过程的实施与改进过程改进结果应列入组织知识资产，在各部分和过程分过程改进结果应列入组织知识
145、资产，在各部分和过程分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展。行业分享，促进社会发展。支持过程绩效改进结果的描述见支持过程绩效改进结果的描述见“过程有效性结果过程有效性结果”。4.6.14.6.1组织绩效的测量和分析组织绩效的测量和分析 4.6.2 4.6.2 信息和知识的管理信息和知识的管理a a：绩效的测量：绩效的测量运作数据和信息运作数据和信息对比数据和信息对比数据和信息适应发展、快速反应适应发展、快速反应b b：绩效分析：绩效分析用于决策的分析用于决策的分析分析结果的传递分析结果的传递a a：数
146、据和信息的获取：数据和信息的获取获取数据和信息获取数据和信息软件与硬件软件与硬件适应发展适应发展b b：组织的知识：组织的知识管理组织的知识管理组织的知识数据、信息和知识的特性数据、信息和知识的特性4.6.34.6.3改进改进4.6.3.14.6.3.1改进的管理改进的管理 4.6.3.24.6.3.2改进方法的应用改进方法的应用4.6 4.6 测量分析与改进测量分析与改进组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法。过程的绩效数据和信息的方法。4.6.1 4.6.1 测量与分析测量与分析在在战战略略制制定定过过
147、程程中中科科学学地地进进行行绩绩效效分分析析，应应用用分分析析结结果果，为为确确立立战战略略目目标标、制制定定战战略略规规划划提提供供有有效效的的支支持持，避避免免战战略制定过程的盲目性和随意性。略制定过程的盲目性和随意性。各各部部门门应应当当针针对对相相关关过过程程的的关关键键绩绩效效进进行行分分析析，为为过过程程设计、实施和改进提供有效的支持。设计、实施和改进提供有效的支持。明确要测量什么？如何测量？明确要测量什么？如何测量？ 建立测量指标体系。测量指标体系应当与组织的使命、建立测量指标体系。测量指标体系应当与组织的使命、愿景、和战略目标紧密联系；愿景、和战略目标紧密联系； 关注内、外部顾
148、客的需求；关注内、外部顾客的需求； 监测战略规划进展情况；监测战略规划进展情况； 测量结果应能方便的得到，以利于管理者的决策和应用。测量结果应能方便的得到，以利于管理者的决策和应用。4.6.1 4.6.1 测量与分析测量与分析4.6.2 4.6.2 信息和知识管理信息和知识管理组织应说明其确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所组织应说明其确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的方法。取，并说明组织积累和共享知识的方法。保证信息质量和可用性；保证信息质量和可用性；数据和信息
149、的易于获取；数据和信息的易于获取；怎样积累和共享知识。怎样积累和共享知识。信息不畅消息不灵情况不明小马过河的启示小马过河的启示4.6.2.1 4.6.2.1 数据和信息的获取数据和信息的获取组织应当正确识别信息源，通过适当、有效的途径，组织应当正确识别信息源，通过适当、有效的途径，使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取所需数使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取所需数据和信息。据和信息。信息安全是企业必须认真对待的问题信息安全是企业必须认真对待的问题如何确保企业信息的安全性，都采取了哪些措施；如何确保企业信息的安全性，都采取了哪些措施；如网络安全：内网和外网如何管理，权限设置、登录
150、控如网络安全：内网和外网如何管理，权限设置、登录控制、其它书面的或相关重要信息的管理。积极、系统地制、其它书面的或相关重要信息的管理。积极、系统地推进信息化建设，配备获取数据和信息的设施。推进信息化建设，配备获取数据和信息的设施。明确知识管理的归口部门和过程，确定组织收集、积累、明确知识管理的归口部门和过程，确定组织收集、积累、整合和共享知识的载体和平台，以便：整合和共享知识的载体和平台，以便： 收集与传递组织的知识；收集与传递组织的知识； 来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息；来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息； 来自市场的信息，特别是来自竞争对手和标杆的信息，来自市场的信息，特别是来自竞争对
151、手和标杆的信息，如竞争对手和标杆的技术水平、市场占有率等如竞争对手和标杆的技术水平、市场占有率等 确认和分享最佳实践，通过对比数据和信息，确认和推确认和分享最佳实践，通过对比数据和信息，确认和推广组织内外部的最佳实践，实现共享。广组织内外部的最佳实践，实现共享。4.6.2.2 4.6.2.2 组织的知识管理组织的知识管理4.6.3 4.6.3 改改 进进组织应说明其采用适当的方法，充分和灵活地使用组织应说明其采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。并促进相关方绩效的提高。结合战略
152、规划和发展方向，根据内外部顾客和其他相关方的结合战略规划和发展方向，根据内外部顾客和其他相关方的要求，制定组织及所有部门和层次的改进计划和目标，改进要求，制定组织及所有部门和层次的改进计划和目标，改进的目标应当与关键绩效指标相关联。的目标应当与关键绩效指标相关联。4.6.3.1 4.6.3.1 改进的管理改进的管理组织应从以下方面说明如何对改进进行管理：组织应从以下方面说明如何对改进进行管理：（a）组织如何明确其所有部门和层次的改进计划和目标；）组织如何明确其所有部门和层次的改进计划和目标；（b）组织如何实施和测量改进活动；）组织如何实施和测量改进活动；（c）组织如何评价改进的成果。）组织如何
153、评价改进的成果。全面实施和测量改进活动，对改进的管理应做到职责落实、全面实施和测量改进活动，对改进的管理应做到职责落实、制度完善、方式多样并采用适当方式进行跟踪管理；制度完善、方式多样并采用适当方式进行跟踪管理；对改进成果进行科学、全面的评价，建立符合组织自身特对改进成果进行科学、全面的评价，建立符合组织自身特点的激励政策，使改进活动步入良性循环。点的激励政策，使改进活动步入良性循环。4.6.3.2 4.6.3.2 改进方法的应用改进方法的应用组织应从以下方面说明如何应用改进的方法：组织应从以下方面说明如何应用改进的方法：（a）组织如何利用多种形式组织各层次员工开展各种改进）组织如何利用多种形
154、式组织各层次员工开展各种改进项目或活动；项目或活动；（b）组织如何正确和灵活地应用统计技术和其他方法，充）组织如何正确和灵活地应用统计技术和其他方法，充分利用数据、信息和知识，为组织各部门以及所有分利用数据、信息和知识，为组织各部门以及所有层次绩效的改进提供支持。层次绩效的改进提供支持。 创创新新是是做做出出有有意意义义的的更更改改，以以改改进进组组织织的的产产品品、服服务务、及及过过程程，并并且且要要为为组组织织的的利利益益相相关关方方创创造造新新的的价价值值。 创创新应该引导组织取得新的业绩进展。新应该引导组织取得新的业绩进展。（测量结果）（测量结果） 正确的理解创新，正确的理解创新， 创
155、新不是筐。创新不是筐。卓越绩效评价准则标准卓越绩效评价准则标准4.7 4.7 经营结果经营结果 4004004.7.1 4.7.1 顾客与市场的结果顾客与市场的结果 1201204.7.1.1以顾客为中心的结果以顾客为中心的结果4.7.1.2产品和服务结果产品和服务结果4.7.1.3市场结果市场结果4.7.2财务结果财务结果804.7.3资源结果资源结果804.7.3.1人力资源结果人力资源结果4.7.3.2其它结果其它结果4.7.4过程有效性结果过程有效性结果704.7.5组织的治理和社会组织的治理和社会责任结果责任结果504.7.1 4.7.1 顾客与市场的结果顾客与市场的结果本条款检查组
156、织关注顾客的业绩结果，以证明组织本条款检查组织关注顾客的业绩结果，以证明组织如何更好的满足顾客的要求，提高忠诚度、重复购买以如何更好的满足顾客的要求，提高忠诚度、重复购买以及积极的推荐，并获得良好的市场结果。及积极的推荐，并获得良好的市场结果。重重点点是是关关注注顾顾客客的的结结果果，其其要要求求超超出出了了满满意意度度测测量量，因因为为忠忠诚诚、重重复复购购买买以以及及长长期期的的顾顾客客关关系系是是市市场场未未来来成成功的最佳测量指标。功的最佳测量指标。4.7.1.2 4.7.1.2 产品和服务的结果产品和服务的结果组织应从以下方面描述其主要产品和服务的绩效结果。适组织应从以下方面描述其主
157、要产品和服务的绩效结果。适当时可将结果按产品种类和服务种类、顾客群和市场区域进行当时可将结果按产品种类和服务种类、顾客群和市场区域进行划分，包括适当的比较数据：划分，包括适当的比较数据：（a）组织主要产品和服务绩效的主要测量指标及其当前水组织主要产品和服务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势；平和发展趋势；（b）主要产品和服务绩效与竞争对手的绩效相比较的结果；主要产品和服务绩效与竞争对手的绩效相比较的结果；（c）产品和服务质量在国内同行业中的水平，以及与国际同产品和服务质量在国内同行业中的水平，以及与国际同类产品和服务的水平比较结果；类产品和服务的水平比较结果；（d）组织的主要产品（包括名
158、牌产品）和服务具有的特色及组织的主要产品（包括名牌产品）和服务具有的特色及创新成果。创新成果。4.7.1.3 4.7.1.3 市场结果市场结果市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发展趋势，市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发展趋势，包括市场占有率、市场地位、业务增长和新增市场等。包括市场占有率、市场地位、业务增长和新增市场等。市场绩效与竞争对手和本行业标杆的绩效的对比的结市场绩效与竞争对手和本行业标杆的绩效的对比的结果，在国内外同行业中的水平。果，在国内外同行业中的水平。4.7.2 4.7.2 财务结果财务结果组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平组织应描述其财务绩效的主要测量指标及
159、其当前水平和发展趋势，具体包括：主营业务收入、投资收益、营业和发展趋势，具体包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。产负债率、流动资金周转率等综合指标。 组织财务绩效的测量或指标，当前的水平和发展趋组织财务绩效的测量或指标，当前的水平和发展趋 势怎样？势怎样？ 公司依据行业特点结公司依据行业特点结合公司具体情况，确定反合公司具体情况，确定反应财务结果的主要测量指应财务结果的主要测量指标系统，几年来，公司通标系统，几年来，公司通过对外加强市场营销力度，过对外加强市场营
160、销力度，对内加强财务管理，规范对内加强财务管理，规范企业经营行为。使生产经企业经营行为。使生产经营运行绩效良好，各项指营运行绩效良好，各项指标取得了持续稳定的发展标取得了持续稳定的发展态势。态势。 4.7.2 4.7.2 财务结果财务结果4.7.3 4.7.3 资源结果资源结果（a）工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平和发展工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）：简化岗位划分、岗位轮换、趋势，包括（但不限于）：简化岗位划分、岗位轮换、工作环境改进、留住员工和内部晋升比率，以及管理工作环境改进、留住员工和内部晋升比率，以及管理人员比例的变化；人员比例的变化；（b）描
161、述员工学习与发展的主要测量指标及其当前水平描述员工学习与发展的主要测量指标及其当前水平和发展趋势和发展趋势（c）员工权益、满意程度、不满意程度的主要测量指标及员工权益、满意程度、不满意程度的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，工作环境改进、合理化建议其当前水平和发展趋势，工作环境改进、合理化建议和和QC小组的数量、员工满意程度等。小组的数量、员工满意程度等。组织应说明基础设施、信息、技术、相关方关系等资组织应说明基础设施、信息、技术、相关方关系等资源方面的绩效结果。源方面的绩效结果。4.7.4 4.7.4 过程有效性结果过程有效性结果（a）主要价值创造过程有效性的主要测量指标及其当前水主要价值
162、创造过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）全员劳动生产率、周期、平和发展趋势，包括（但不限于）全员劳动生产率、周期、供方和合作伙伴绩效以及其它有效性的测量结果；供方和合作伙伴绩效以及其它有效性的测量结果；（b）关键支持过程有效性的主要测量指标及其当前水平关键支持过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括全员劳动生产率、周期、供方和合作伙和发展趋势，包括全员劳动生产率、周期、供方和合作伙伴绩效以及其它有效性的测量结果；伴绩效以及其它有效性的测量结果；（c）战略和战略规划完成情况的主要测量结果。战略和战略规划完成情况的主要测量结果。及时交付的绩效及时交付的绩效2
163、0032003年世界级水平，来年世界级水平，来自其它行业相似的活动自其它行业相似的活动20032003年行业年行业平均水平平均水平最佳竞争者的水平最佳竞争者的水平产品线产品线A A的绩效水平的绩效水平全部公司水平全部公司水平产品线产品线B B的绩效水平的绩效水平产品线产品线C C的绩效水平的绩效水平按按时时交交付付率率上图体现了明确而有效的报告数据诸多特征：上图体现了明确而有效的报告数据诸多特征： 给出了图号供讨论中使用；给出了图号供讨论中使用； 两个轴和测量单位清晰的标述出来；两个轴和测量单位清晰的标述出来； 趋势线报告了趋势线报告了“及时交付及时交付”这一关键顾客要求的数据；这一关键顾客要
164、求的数据； 展示了若干年的结果；展示了若干年的结果； 箭头显示这一指标具有上升的好的趋势；箭头显示这一指标具有上升的好的趋势； 清晰的展示了适当的比较；清晰的展示了适当的比较； 一张图上表示了对三个产品及时交货情况的跟踪。一张图上表示了对三个产品及时交货情况的跟踪。4.7.4 4.7.4 过程有效性结果过程有效性结果由上图可以做出这们的判断和确认：由上图可以做出这们的判断和确认： 公司总的当前绩效水平是卓越的；公司总的当前绩效水平是卓越的； 表现出了卓越的改进趋势；表现出了卓越的改进趋势； 产品线产品线A是当前绩效产品的领先者；是当前绩效产品的领先者； 产品线产品线B表现出迅速的改进，其时间接
165、近行业竞争者表现出迅速的改进，其时间接近行业竞争者的水平，但落后于世界先进水平；的水平，但落后于世界先进水平； 产品线产品线C是一种新产品，在及时交货方面存在着早期是一种新产品，在及时交货方面存在着早期的问题。的问题。实施卓越绩效企业的自我评价实施卓越绩效企业的自我评价4.7.5 4.7.5 组织的治理和社会责任结果组织的治理和社会责任结果（a）组织的治理的主要测量指标及其当前结果和发展趋势；）组织的治理的主要测量指标及其当前结果和发展趋势；（b）组织的产品、服务和经营对环境保护、能源消耗、资源组织的产品、服务和经营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响的主要测量结果，包括满足和超越法律法规要求，促进的主要测量结果，包括满足和超越法律法规要求，促进可持续发展等方面的主要测量结果；可持续发展等方面的主要测量结果；（c）组织的诚信等级、相关方信任程度等道德行为的主要测组织的诚信等级、相关方信任程度等道德行为的主要测量结果；量结果；（d）组织履行公民义务，支持公益事业的主要测量结果。组织履行公民义务，支持公益事业的主要测量结果。
