BPM业务流程管理v1.0

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1、致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值业务流程管理(BPM)致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值2目 录一一、流程概念及工作流、流程概念及工作流二、二、 BPM、BPR及管理模式变革及管理模式变革三、流程工作室设计方法三、流程工作室设计方法四、流程设计和优化四、流程设计和优化五、业务流程架构五、业务流程架构六、六、BPM咨询现状咨询现状七、七、BPM管理模式与指标设计管理模式与指标设计八、八、BPM案例案例致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值3一个外国记者拜访全聚德的故事。一个外国记者拜访全聚德的故事。致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值4

2、流程？流程？1、您服务过的企业有流程吗？2、企业的流程是什么样的？致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值5什么是流程？什么是流程？通过一系列相关的活动，使用资源：人员、设备、材料等，实现特定的目标，为客户创造价值。流程的输出价值应大于输入。产出投入？麦当劳和中餐区别？麦当劳和中餐区别？致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值6ISO9000ISO9000流程定义流程定义业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。？致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值7流程的组成要素流程的组成要素流程的六要素：输入的资源活动活动的相互作用（结构）输出的结果顾客价

3、值输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值“什么时间由谁到哪里去做什么以及如何做什么时间由谁到哪里去做什么以及如何做”致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值8服务流程例子服务流程例子医院的业务流程！致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值9麦当劳、沃尔玛的成功经验麦当劳、沃尔玛的成功经验麦当劳的成功经验：三流的员工，二流的管理者，一流的流程。三流的员工三流的员工 + 一流的流程一流的流程 = 一流的价值一流的价值华为：90年代初开始，3次流程管理变革。海尔：98年开始，05年开始流程再造一千天。致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值10优秀流程特

4、点优秀流程特点哈默博士将优秀的流程定义为四个特点：RIGHTRIGHT：正确CHEAPCHEAP：廉价或便宜EASYEASY：容易或简单FASTFAST：快速 即在保证正确（RIGHT）的流程输出（客户需要的产品或服务）的前提下，尽量使流程快速（FAST）、容易（EASY）和便宜（CHEAP）（减少资源投入，也降低成本）。 致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值11案例（逻辑流程图）案例（逻辑流程图）致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值12工作流标准化工作的国际组织的定义是：“业务过程的部分或全部在计算机应用环境下的自动化”，它所要解决的主要问题是“使在多个参与者之间

5、按照某种预定义的规则传递文档、信息或任务的过程自动进行，从而实现某个预期的业务目标，或者是促使此目标的实现”。 信息系信息系统实现的都是的都是工作流，工作流，ERP就是典型的工作流。工作流可以就是典型的工作流。工作流可以说是是业务流流程管理的子集，工作流管理系程管理的子集，工作流管理系统会成会成为业务流程管理系流程管理系统的一个子系的一个子系统。 工作流定义工作流定义致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值13流程图案例流程图案例致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值14流程图符号？流程图符号？致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值15工作流和流程对比工作流和

6、流程对比对比内容比内容工作流工作流业务流程流程范范围单一应用（ERP、OA等）组织平台，全流程方式方式散离性实现软件化 业务的系统化 侧重点重点技术组织和管理中心中心任务流转流程和流程改进的全生命周期管理全流程管理全流程管理有限/无必须报表表基本流程效率的广泛分析，灵活共享信息关注点关注点点（线性管理）面（立体管理）致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值16 工作流不能替换流程企业管理能力要提高，就需要流程的固化和持续改进 流程也不能替换工作流操作效率要提高，就需要工作流支持流程与工作流关系流程与工作流关系案例：车间流水线致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值BPM等于

7、“业务流程管理”？自动化活动自动化活动手工活动手工活动企业应用软件企业应用软件(SAP, Oracle, S 等等等等)人们人们“做事情做事情”“BPMS” 工作流工作流企业应用软件集成企业应用软件集成BPM?BPM致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值对流程本身的关注是未来流程本身的关注是未来BPM趋势 A M手工流程1、流程管理初期组织75%的精力都花在如何将流程IT化上，对流程本身关注很少。对工作流的投入很多。2、随着流程管理的不断实践和探索，对流程本身和流程信息化都给予了重视（50%）。3、目前世界上绝大多数企业都开始把关注度转移到了流程本身，不再过分强调信息化（25%）。

8、对流程管理本身的投入不断加大。25%75%50%50%75%25%投入1、随着企业对流程的认识加深，对流程信息化的投入会越来越少。2、对流程管理的投入会不断加大。自动化流程（IT工作流，如：ERP等）致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值19流程就是业务的接力跑流程就是业务的接力跑岗位位C岗位位A岗位位B深入认识流程深入认识流程致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值20流程与员工关系流程与员工关系好的流程好的流程产生优秀产生优秀的员工的员工麦当劳麦当劳微软、华为微软、华为致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值21流程是一种思想、一种习惯流程是一种思想、一种习

9、惯对个人对组织思维变成习惯！流程不只是绘图！流程不只是绘图！致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值22业务流程分类业务流程分类战略流程战略流程“做什么”（What） 包括：价值、定位、目标、资源配置计划等。运营流程运营流程“怎么做”（How） 包括：研发、市场、销售、制造、物流、服务等。支持流程支持流程“什么资源”（How much） 包括：人力资源管理、质量管理、财务管理、资产管理等。致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值2323企业的流程分类企业的流程分类(SAP(SAP案例案例) )2.0开发新产品&服务流程主人: Henning Kagermann / Pete

10、r Zencke运营供应商&合作伙伴1.0 制订并监控战略流程主人: Henning KagermannSAP客户&合作伙伴战略3.0 开发市场并销售产品和服务流程主人: Leo Apotheker4.0交付产品和服务流程主人: Gerd Oswald1.1 制订公司战略1.2 分解公司战略1.3 监控公司战略2.1 定义产品和服务的组合策略2.2 开发产品和服务2.3 验证产品和服务3.1 开发市场和渠道战略3.2 开展广告、定价和促销活动3.3 拓展销售机会和渠道3.4 执行销售订单4.1 规划生产或资源4.2 提供产品和服务4.3 支持并维护产品和服务4.4 淘汰产品和服务5.0 组织体

11、系管理流程主人: Leo Apotheker6.0 财务管理流程主人: Werner Brandt7.0 招聘及员工职业发展流程主人: Claus Heinrich9.0 采购管理流程主人: Werner Brandt支持8.0 IT服务流程主人: Claus Heinrich SAP 2007 / Page 23致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值24目 录一一、流程概念及工作流、流程概念及工作流二、二、 BPM、BPR及管理模式变革及管理模式变革三、流程工作室设计方法三、流程工作室设计方法四、流程设计和优化四、流程设计和优化五、业务流程架构五、业务流程架构六、六、BPM实施问

12、题及咨询现状实施问题及咨询现状七、七、BPM管理模式与指标设计管理模式与指标设计八、八、BPM案例案例致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值25业务流程再造业务流程再造 BPR：Business Process Re-engineering 美国MIT教授迈克尔哈默(M.Hammer:流程重组概念的提出者)对业务流程重组的定义： 流程重组是对企业的流程作根本性的思考和彻底流程重组是对企业的流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾

13、客以顾客、竞争竞争、变化为特征的现代企业经营环境。变化为特征的现代企业经营环境。致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值大多数流程再造方案都以失败告终25%成功的方案不成功的方案75%流程再造过程中存在问题：流程再造的目标很容易沦为简单的降成本目标职能管理模式是客户导向的主要障碍流程责任不明流程很抽象，执行困难员工忙于日常的琐事26截至1994年底，有75%-80%75%-80%的美国巨型企业开始再造活动。1993年，麦肯锡公司对20个BPR项目进行调查的结果显示，只有10%10%的企业认为达到了BPR所承诺的效果；1994年，CSC Index公司做了100个BPR项目的调查，结果

14、是：只有33%33%的企业认为BPR取得了较好的结果；2001年，英国FCD调查机构对全球600个BPR项目进行调查，结果是：只有2525的企业取得了成功，1995年以后的企业项目流产失败率占据大部分比例。致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值 什么是业务流程管理？业务流程管理（ BPM ）是一个管理科学，要求组织转移到以流程为中心的思想，以减轻对传统条块及职能组织的依赖。BPM要求并使组织能够全面地管理从流程设计、监测、优化到改进的完整生命周期，并依据变化的环境对流程不断调整。BPM技术的发展使得业务经理能根据底层的应用和基础设施提炼流程和标准，并直接的改变它们。 BPM既不是技

15、术，也不是一个更新版本的业务流程再造。这是IT驱动的管理科学。是在业务变革和流程运行上出现的根本改变。Source: Gartner Business Process Management Summit 2007致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值28业务流程管理（业务流程管理（BPMBPM） 业务流程管理业务流程管理(business process management)，是以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以是以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织绩效为目的的系统化管理方法。持续地提高组织绩效为目的的系统化管理方法。 流程管理的本质是构造卓越的企

16、业运营系统。流程管理的本质是构造卓越的企业运营系统。致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值29BPMBPM与与BPRBPR区别区别流程管理不仅是“重组”大拐弯，流程的持续改进更关键。在此思想影响下业务流程领域产生了其他新的概念和方法: 业务流程创新、业务流程优化、业务流程改进等。 BPR是再造；BPM是基于流程持续改进的思想。致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值BPM是一次思想革命，也是管理模式的变革以目的为中心以目的为中心(目标/使命/结果,而不只是完成工作)以客户为重心以客户为重心(为客户创造更优的价值)有序协作有序协作(形成上下前后左右联通的协作网)高绩效工作方

17、式高绩效工作方式(经组织精心设计的工作方式更可靠，不过分依靠个人，在失败的组织中没有成功者)致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值31流程管理流程管理的发展阶段的发展阶段阶段一：WORD流程图，特征：业务简单的示意，既无输入输出，也无法指导具体业务操作。阶段二：Visio泳道图，特征：无明确的输出输入，责任人只到部门，对指导作业操作还有欠缺。阶段三：精益流程图，特征：全要素流程图（输入输出、责任人、成本、模板、指标）。1级没有组织流程90年代前90年代21世纪初目前致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值流程管理的作用流程管理的作用流程管理提高绩效业务合规提升质量降低成本

18、规避风险落实战略在以客户为中心的环境下，流程已经成为组织的重要竞争力:通过流程管理，实现组织的“业务流、信息流的贯通、资源整合”的有效管理。通过流程梳理和优化，可以实现对业务模式的高效支撑。通过流程管理在一定程度上可以规避组织变革的风险。32致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值33流程能指导业务开展人性化的使用专门的管理部门和实施审核IT系统的支持具备持续改进的机制流程管理应具备特征流程管理应具备特征致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值34职能管理模式问题职能管理模式问题市场市场销销 售售设计设计生产生产物流物流服务服务l坚固的部门墙；l只关注部门内的活动；l重点关

19、注上司的感觉；l只关注局部效率。客户需求业务成果致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值35致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值36流程和职能模式激励结果比较流程和职能模式激励结果比较案例：某生产流程环节4个。最终产品需要的各个环节产量：1、4、5、10。职能部门的特点是任务分工和激励，可能出来的结果就是：5、8、20、10。重汽集团：实施精益管理模式前，统计发现几款零配件库存量巨大，新车型根本不再需要，总计浪费4000万。致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值37部门1子部门1子部门n部门n只有只有端到端端到端的流程的流程才能够满足才能够满足组织业务管理和

20、服务的需求组织业务管理和服务的需求开始结束企业企业按照职能进行组织按照职能进行组织某银行信用卡案例案例分享：部门效率都高，客户满意度不高。致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值38职能与业务流程之间的关系职能与业务流程之间的关系研发部研发部销售部销售部采购部采购部1.Description of the 1.Description of the 职能部门目标职能部门目标生产部生产部服务部服务部订单流程订单流程研发流程研发流程客户需求业务成果致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值39现代流程管理与传统流程管理现代流程管理与传统流程管理比较项目现代流程管理传统流程管理管理部

21、门管理部门专门的流程管理部门（模式：水平）各部门负责（模式：垂直）目标目标指导岗位开展业务业务的逻辑关系协同性协同性以业务和流程绩效出发各部门协同没有协同绩效绩效关注流程整体绩效不考虑（只关注部门）设计方案设计方案以业务为主线设计以部门出发考虑工具工具用工具显性化偏向纸上流程结果结果能指导开展业务、业务间无缝衔接业务脱节、沟通成本高、不能指导业务致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值40流程管理流程管理与限制人的矛盾？与限制人的矛盾？案例案例：1 1、厕所、厕所2 2、红绿灯、红绿灯?讨论讨论致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值41目 录一一、流程概念及工作流、流程概

22、念及工作流二、二、 BPM、BPR及管理模式变革及管理模式变革三、流程工作室设计方法三、流程工作室设计方法四、流程设计和优化四、流程设计和优化五、业务流程架构五、业务流程架构六、六、BPM实施问题及咨询现状实施问题及咨询现状七、七、BPM管理模式与指标设计管理模式与指标设计八、八、BPM案例案例致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值在开展现状流程梳理前，要进行一些必要的准备工作。l选择一个有投影仪的会议室或房间l说明要求，明确目的l介绍流程工作室规则42业务流程梳理业务流程梳理的准备工作的准备工作致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值 熟悉业务人员、管理者等，大家在一个

23、开放的工作环境，共同讨论业务流程内容。原则是：1、没有地位、职位高低；2、没有对错之分；3、没有时间限制等等。流程工作室方法流程工作室方法43致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值准备一个有投影仪的房间，并且确保每个人都能看清投影内容；对流程设计要素达成共识。规则：沉默代表同意，欢迎每个人踊跃发言，但每次只许一个人说。在绘制一个活动之前，一定要给大家说这样说的话： “今天我们要绘制一个流程图（活动名称由动词+名词构成），该流程的输入是A，输出是B）”，并且确认每个人都同意。然后再给流程命名，同时要让每一个人都能明白你的意思。按照如下顺序确定流程活动：a. 你一开始做什么？b. 然后

24、又有什么事发生？c. 接下来又怎样？对于每一个活动，要问一问：a. 活动的输出是什么？b. 你如何知道活动结束？c. 我何时停止做该活动？把所有活以及输入、输出都连接起来，再从头开始来评审流程；如果一个流程中活动太多，就需要分层。对于流程中的所有活动都需要问“谁负责完成这些活动？”，然后添加活动资源（活动负责人）；资源/角色：记住不要把部门作为活动的责任人，应添加一个岗位或角色。 流程工作室方法流程工作室方法44致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值流程工作室讨论并需要解决的关键问题：l您执行的活动是什么？l是什么驱动这些活动开始执行？l是谁（角色）提供活动的输入？l您的下一个接口

25、环节（角色）是谁？l活动的排列顺序如何，活动所花的时间如何？l还有其他人涉及这些活动吗？l活动的名称是否能反映其内涵？l是否显示了所有的输出？l活动执行完了如何传到下一个环节？45业务流程梳理涉及的相关问题业务流程梳理涉及的相关问题致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值46目 录一一、流程概念及工作流、流程概念及工作流二、二、 BPM、BPR及管理模式变革及管理模式变革三、流程工作室设计方法三、流程工作室设计方法四、流程设计和优化四、流程设计和优化五、业务流程架构五、业务流程架构六、六、BPM实施问题及咨询现状实施问题及咨询现状七、七、BPM管理模式与指标设计管理模式与指标设计八、

26、八、BPM案例案例致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值流程图中常见的问题流程图中常见的问题47致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值48流程活动要素流程活动要素注：需要哪些要素根据情况确定。三要素必备！注：需要哪些要素根据情况确定。三要素必备！致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值49谁负责谁负责R = Responsible谁支持谁支持S = Supportive谁批准谁批准A = Accountable通知谁通知谁I=Information咨询谁咨询谁C = ConsultedRACIS流程角色流程角色RACIRACI模型模型致力流程管理致力流程管理

27、创造卓越价值创造卓越价值50流程层级概念流程层级概念公司管理流程图分为一级、二级、三级、四级流程图，还可公司管理流程图分为一级、二级、三级、四级流程图，还可以再细分！一级流程图是公司管理层级的主要经营活动，如以再细分！一级流程图是公司管理层级的主要经营活动，如决策流程、组织结构流程、资金使用流程等等，二级流程是决策流程、组织结构流程、资金使用流程等等，二级流程是指公司内主要德业务部门或分公司级的管理流程，如市场营指公司内主要德业务部门或分公司级的管理流程，如市场营销六成、人力资源流程图等，三级流程图指每个部门内部的销六成、人力资源流程图等，三级流程图指每个部门内部的作业流程，如招聘流程、入职培

28、训流程、销售流程图等等，作业流程，如招聘流程、入职培训流程、销售流程图等等，四级流程图是指每一项具体业务的流程，如销售人员拜访客四级流程图是指每一项具体业务的流程，如销售人员拜访客户流程、货款回收流程等！户流程、货款回收流程等！ 流程活动层级概念：流程活动层级概念：操作层面活动的分解。操作层面活动的分解。华为的层级：公司框架级、华为的层级：公司框架级、业务模型级、主流程、一级业务模型级、主流程、一级子流程和二级子流程子流程和二级子流程 。致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值51流程分层原因流程分层原因1流程活动太多，不利于操作。2方便职能化管理模式3阶段分工明确（如：软件开发过程

29、）致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值52致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值53070605关键流程活动（重要输出物或里程碑输出物）需要制定模板（这个标准关键流程活动（重要输出物或里程碑输出物）需要制定模板（这个标准关键流程活动（重要输出物或里程碑输出物）需要制定模板（这个标准关键流程活动（重要输出物或里程碑输出物）需要制定模板（这个标准统一了关键节点输出物）统一了关键节点输出物）统一了关键节点输出物）统一了关键节点输出物）0504部分活动时间能明确的，尽量明确活动时间（这个标准尽量解决活动的部分活动时间能明确的，尽量明确活动时间（这个标准尽量解决活动的部分活动时

30、间能明确的，尽量明确活动时间（这个标准尽量解决活动的部分活动时间能明确的，尽量明确活动时间（这个标准尽量解决活动的时间成本，为将来的成本控制打好基础）时间成本，为将来的成本控制打好基础）时间成本，为将来的成本控制打好基础）时间成本，为将来的成本控制打好基础）04所有流程活动均明确输入输出内容（这个标准解决了业务活动目标不清所有流程活动均明确输入输出内容（这个标准解决了业务活动目标不清所有流程活动均明确输入输出内容（这个标准解决了业务活动目标不清所有流程活动均明确输入输出内容（这个标准解决了业务活动目标不清晰的问题）晰的问题）晰的问题）晰的问题）03所有流程活动均有明确的责任人（这个标准解决了业

31、务活动的责任问题）所有流程活动均有明确的责任人（这个标准解决了业务活动的责任问题）所有流程活动均有明确的责任人（这个标准解决了业务活动的责任问题）所有流程活动均有明确的责任人（这个标准解决了业务活动的责任问题）02所有顶层流程和子流程均实现端到端设计（这个标准解决了目前部门间、所有顶层流程和子流程均实现端到端设计（这个标准解决了目前部门间、所有顶层流程和子流程均实现端到端设计（这个标准解决了目前部门间、所有顶层流程和子流程均实现端到端设计（这个标准解决了目前部门间、工种间、业务间的流程断裂问题，以及职责重叠问题）工种间、业务间的流程断裂问题，以及职责重叠问题）工种间、业务间的流程断裂问题，以及

32、职责重叠问题）工种间、业务间的流程断裂问题，以及职责重叠问题）01流程设计的评价标准流程设计的评价标准关键流程活动设立监控指标（这个标准解决了业务活动的跟踪和监控问关键流程活动设立监控指标（这个标准解决了业务活动的跟踪和监控问关键流程活动设立监控指标（这个标准解决了业务活动的跟踪和监控问关键流程活动设立监控指标（这个标准解决了业务活动的跟踪和监控问题）题）题）题）特殊流程活动（涉及人生安全或特别要求）需要挂接条例或规章制度特殊流程活动（涉及人生安全或特别要求）需要挂接条例或规章制度特殊流程活动（涉及人生安全或特别要求）需要挂接条例或规章制度特殊流程活动（涉及人生安全或特别要求）需要挂接条例或规

33、章制度（这个标准解决了组织风险问题）（这个标准解决了组织风险问题）（这个标准解决了组织风险问题）（这个标准解决了组织风险问题）致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值54 实用原则 简明原则流程一定要看的懂流程一定要分的清流程一定要学的会流程一定要走得通 无边界原则流程设计原则流程设计原则终极原则：按照流程能顺利开展业务，按照流程能顺利开展业务，以什么呈现方式都不重要！以什么呈现方式都不重要！致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值55系统化的流程管理系统化的流程管理销售部设计部生产部服务部开始结束管理层管理层操作层操作层战略层战略层 构建以战略为核心的流程体系；通过流程体

34、系垂直方向的完整性，确保“从战略到执行”的一致性。 通过流程水平方向的完整性，实现跨职能的、端到端的的流程体系层级式的流程端到端的流程致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值56流程管理体系内容流程管理体系内容致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值57流程管理实施方法论流程管理实施方法论流程定义描绘流程运行展开流程衡量定义指标监控绩效流程分析衡量差距分析原因流程改进解决方案优化流程流程控制沟通协同持续控制致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值实现战略目标、责任与流程相关联，并通过流程的层级分解，清晰地落实战略举措，明确授权，具体分解目标与绩效。上一层级的某个活

35、动进行分解形成下一层级的流程，只有上一层级的输入与输出得到了清晰、有效的界定，才有利于下属流程的界定与划分，而从下向上的工作方式往往会是难以界定边界。没有确定顶层的流程，向下分解毫无意义。将流程横向链接，通过各相关部门，从输入到输出实现端到端的全流程。自上而下端到端战略导向资源（角色、负责人）、输入与输出，称为流程活动的三要素。活动一般要按“动词+名词”的方式进行。每个活动还可以有相关绩效指标以及其他有联系的附件或注释。活动关键三要素流程设计目标流程设计目标58致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值流程活动、流程模块、条例集都可以通过一次定义，多次使用。从而提高通用性工作的效率，减

36、少出错误的机会，提高整体流程效率。组织资源（角色、成本等）、版本管理及使用和其他系统性工作，都需要实行统一规划、分步实施的集中管理。整个流程设计过程，就是自上而下，不断对流程进行分析，优化、调整的过程。因此这是一个循环往复、持续完善的过程。集中管理持续完善一次定义，多次使用流程设计目标流程设计目标59致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值60流程优化流程优化流程诊断流程诊断模型模型战略匹配度致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值流程优化概念流程优化概念1.BPR：流程再造2.流程完善3.流程优化观点一：优化=再造+完善观点二：优化=持续的完善，不含再造流程梳理：实际上就

37、是倾听业务人员复述业务过程，把企业原有的流程绘制成流程图，流程梳理就意味着帮助企业绘制流程图。 流程优化：是针对企业管理中的问题，对业务流程进行分析思考，为了改善企业的成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平，对影响效率的关键环节进行改进和完善，不作彻底的变革。 61致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值 运作高效化 结构扁平化 职责明确化 监督系统化 能够灵活处理来自客户的要求和应付市场出现的紧急事件，对市场出现的机会或竞争对手的行动能够快速作出反应。管理层级过多会导致：信息流经每一个层次都会带来理解上的差异，以及部分信息的失真每一个层次都具有传递和加工信息的功能，都能够中止整个

38、决策流程决策的路线过长，判断和决策所需要的时间较长决策重心过高，所作出来的决策可能不符合区域市场的实际情况各司其职，各事其事，各负其责，赏罚有度。 新流程自身具备一定的监督职能，减少运营风险发生的几率。62流程优化的目标流程优化的目标致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值63目 录一一、流程概念及工作流、流程概念及工作流二、二、 BPM、BPR及管理模式变革及管理模式变革三、流程工作室设计方法三、流程工作室设计方法四、流程设计和优化四、流程设计和优化五、业务流程架构五、业务流程架构六、六、BPM实施问题及咨询现状实施问题及咨询现状七、七、BPM管理模式与指标设计管理模式与指标设计八

39、、八、BPM案例案例致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值641级没有组织流程3级多数流程已组织化4级流程已管理5级流程持续改进2级有部分组织流程个人英雄主义部分工作组或部门实施了业务流程流程组织化并在企业级层面进行设计和优化流程已被系统化的度量和管理流程团队持续改进流程效益等级hh 组织变革hh 效益等级强化“个体”功能提升市场响应度提升IT 敏捷度增加管理透明度持续的业务优化实时变革依靠数据决策减少IT成本缩短产品上市时间流程文档化流程成熟度等级（五级）流程成熟度等级（五级）致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值65设计流程架构的作用设计流程架构的作用全面诊断组织业

40、务管理体系，找出业务发展改进之处；3 1梳理和优化组织全业务流程体系，建立卓越业务流程框架；3 2帮助管理者跳出垂直职能视角，从水平流程视角掌握业务全局；3 3降低组织经营成本，规避组织变革风险；3 43 5基于业务进行管理分工，而不是职能。致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值66基于基于APQCAPQC的框架的框架APQC 流程分类框架(PCF) 是一种观点www.apqc.orgPCF是一种制造企业高层级流程模型。作为一种通用的企业高层级流程模型或分类方法，PCF鼓励企业或其他组织机构，站在跨工业流程的角度而非狭隘的职能角度看待自己的企业活动。PCF提供了一种复合产业或部门的

41、业务流程通用视图，例如制造和服务、卫生保健、政府、教育等等。致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值67APQC流程架构流程架构致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值68顶层架构顶层架构丰田汽车丰田汽车致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值69顶层架构顶层架构 SAP SAP2.0开发新产品&服务流程所有者: Henning Kagermann / Peter Zencke核心流程供应商&合作伙伴1.0 制订并监控战略流程所有者: Henning KagermannSAP客户&合作伙伴战略3.0 开发市场并销售产品和服务流程所有者: Leo Apotheker

42、4.0交付产品和服务流程所有者: Gerd Oswald1.1 制订公司战略1.2 分解公司战略1.3 监控公司战略2.1 定义产品和服务的组合策略2.2 开发产品和服务2.3 验证产品和服务3.1 开发市场和渠道战略3.2 开展广告、定价和促销活动3.3 拓展销售机会和渠道3.4 执行销售订单4.1 规划生产或资源4.2 提供产品和服务4.3 支持并维护产品和服务4.4 淘汰产品和服务5.0 组织体系管理流程所有者: Leo Apotheker6.0 财务管理流程所有者: Werner Brandt7.0 招聘及员工职业发展流程所有者: Claus Heinrich9.0 采购管理流程所有者

43、: Werner Brandt支持服务8.0 IT服务流程所有者: Claus Heinrich致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值70新产品开发和推广消费者相关流程需求&供应计划战略性购买操作性购买制造&资产维护客户服务产品战略创意探索执行评估销售&产品使用支持流程管理流程创造需求保障供给满足需求客户、明显洞察 主页 层级1 上一层级 前一个流程图 层级：1.13 草图 作者：* 状态：等待更新 版本：1.06实际物流（材料的处理）顶层架构顶层架构 雀巢雀巢致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值71致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值72福田汽车流程架

44、构福田汽车流程架构致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值73目 录一一、流程概念及工作流、流程概念及工作流二、二、 BPM、BPR及管理模式变革及管理模式变革三、流程工作室设计方法三、流程工作室设计方法四、流程设计和优化四、流程设计和优化五、业务流程架构五、业务流程架构六、六、BPM实施问题及咨询现状实施问题及咨询现状七、七、BPM管理模式与指标设计管理模式与指标设计八、八、BPM案例案例致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值74 认识问题认识问题非端到端非端到端致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值75 方法问题方法问题分解不到位分解不到位新产品开发流程系

45、统新产品开发流程系统新产品开发流程系统新产品开发流程系统产品规划概念开发设计工程工程开发与产品验证生产准备 试销& 批产1 13 34 45 56 67 78 89 91010111112121313项目启动概念批准开发策划完成总布置批准工程批准设计发放试制样车完成设计终冻结工程签发SOP项目总签发RP样车完成阶段节点节点节点名称节点定义阶段性工作概要英文缩写产业及市场研究概念开发及项目目标制定产品设计及静态样车制造工艺设计&工装模具等开发调试过程开发验证批量生产2 2主题确定产品试验验证（性能、可靠性）A图签发1414完成产品市场定位及组合规划；完成资源需求分析及项目投入分析；完成技术、质量

46、、成本标杆的分析研究；完成产品造型设计，确定项目目标（性能、功能、质量、成本、时间），形成产品组合策略及完整的产品概念开发报告依据概念开发报告等，完成项目目标分解，确定项目实施方案及目标控制计划，启动S.E活动完成车身、整车总布置评审，完成整车性能目标分解及整车失效模式分析，确定同步开发供应商完成车身及整车特性CAE分析，完成系统、零部件设计及试销模式分析，完成四大工艺流程编制，准备试验验证完成工装设备、零部件开发方案及投入分析预算，确定项目资金投入组织快速成型样件、工序件、手工件，完成RP样车试制，验证整车及系统物理结构，发布设计更改方案完成工装设备及模具等的开发调试与验收，组织全序模具样件

47、，完成试制样车（S1、S2、S3）试装，下发工装设备及模具等整改方案及计划完成整车性能、可靠性试验及零部件认证，完成设计数据更新、工装设备、零部件、模具等整改，发布合格供应商名单，下发TTO连线验证计划完成生产线及工装设备调试验收，完成TTO连线验证及评审确认，完成产品定价，下达产品公告，下发PP生产验证计划完成PP生产验证及评审确认，完成PV试验验证，PP生产签发即大批量生产启动项目总签发，完成产品试销及客户评价，总结经验教训，下发B图完成标杆研究及目标市场研究，形成初步的品牌形象及传播方案，明确概念方向（即概念开发方案）、技术和工艺可行性；完成初步的盈利能力分析、生产区位确定、造型设计及初

48、步的产品价格、成本、时间目标等制定依据更新后的设计数据，完成零部件整改及工装模具整改，完成初步的性能及道路试验，图纸和数模最终冻结KOCCPAASOSOPTSCALHAFER RP DC SF ESO PT 完成产业研究、市场研究、市场战略分析、竞争分析、法规研究及新技术应用趋势分析等，明确项目定位并提出项目构想致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值实施问题：各类管理举措的实施实施问题：各类管理举措的实施对于您公司组织大部分的举措非常重要但是公司有多少举措的实施是孤立的？76致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值如果这样不更好吗如果这样不更好吗你可以将企业围绕流程进行构

49、建给员工一个个性化、一致性的地方去得到并理解与他们角色相关的流程一种统一且简易的语言通过流程进行协同增加企业知识并不断更新77致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值78 实施问题实施问题分散放置分散放置法规、制度文档模板流程图业绩指标致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值79 实施问题实施问题无专人管理无专人管理IT部负责文档模板等，IT系统管理负责法规、制度，以及公文流程负责绩效，以及人力资源部门流程负责研发流程，开发职能范围内的流程人力资源部办公室质量管理部研发部负责质量体系，以及流程图绘制致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值80 实施问题实施问题两层

50、皮两层皮流程步骤5、6执行参考1执行参考2致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值81 ITIT支持问题支持问题无法持续改进无法持续改进一、分散管理：流程图、文档、条例制度、指标等。二、流程图大部分都是非端到端的，片段流程，改进局限于职能范围内。三、没有流程持续改进的机制。四、流程改进没有制度保障。未集中管理人性化使用不够致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值82 咨询现状咨询现状一、工作流二、业务再造（规划）致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值83目 录一一、流程概念及工作流、流程概念及工作流二、二、 BPM、BPR及管理模式变革及管理模式变革三、流程工作

51、室设计方法三、流程工作室设计方法四、流程设计和优化四、流程设计和优化五、业务流程架构五、业务流程架构六、六、BPM实施问题及咨询现状实施问题及咨询现状七、七、BPM管理模式与指标设计管理模式与指标设计八、八、BPM案例案例致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值 建立有力的建立有力的组织保障是保障是BPMBPM建建设的关的关键之一之一确定流程管理职能部门，负责协调、监督流程的执行及后续优化工作。决策机构流程管理委员会流程管理委员会执行机构流程责任部门流程责任部门人员构成：组织人员构成：组织领导层工作职责：工作职责：领导流程的建设和完善工作 决策流程实施中的重大议题 审批签发相关报告和

52、决策意见人员构成：管理部门人员构成：管理部门担任流程管理办公室负责人 相关部门指定的流程管理员或协调人工作职责：工作职责：为委员会提供决策支撑和落实相关管理工作人员构成：人员构成：各部门指定一名业务骨干人员工作职责：工作职责：落实流程办公室相关工作 定期向流程管理办公室反馈 协调本部门提供相关信息执行机构流程责任部门流程责任部门执行机构流程责任部门流程责任部门84协调机构流程管理办公室流程管理办公室致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值85流程管理部门及其职责流程管理部门及其职责企业流程管理应纳入公司的日常管理，需要有部门专门担负起流程管理的职责。记录流程运行状态记录流程运行状态流

53、程体系规划流程体系规划流程绩效评价流程绩效评价组织流程优化的实施组织流程优化的实施日常工作日常工作重要工作重要工作组织和协组织和协调工作调工作获取顾客对流程的评价信息分析流程发生的问题（业务人员、部门需要向流程管理部门提交问题报告或记录）流程体系总体规划以及持续改进；定期或不定期的实施流程审核，了解流程的执行情况，审核内容包括：流程所有者执行流程的符合性，流程运行的有效性；流程绩效评价机制的建立有利于流程的执行和持续改进。如：建立定期的流程所有者向高层汇报的机制等。企业要将流程优化纳入公司的日常工作范围，需要定期评估流程并实施优化（跨部门流程）或者提出整改意见（部门内流程）流程管理部门应作为流

54、程优化工作的组织者、协调者流程审核流程审核致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值短期行为责权利不清忽视过程绩效传统针对岗位的绩效问题传统针对岗位的绩效问题86致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值87流程是经络，用流程是经络，用PPI点穴点穴看到本质看到本质!致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值88岗位绩效按组织结构分解按组织结构分解按流程活动分解按流程活动分解致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值89 管理层管理层 操作层操作层 战略层战略层WorkflowWorkflowSAPEmailCRMSAPSAPEAIEAIEAIEAIIT 系统系

55、统开始开始结束结束流程监控流程监控及时预警及时预警指标和流程的关联指标和流程的关联致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值流程指标设计方法流程指标设计方法对于流程PPI的设计，SCOR（Supply-Chain Operations Reference-model ）模型从可靠性、响应性、灵活性、成本、资产五个绩效属性来识别绩效指标，所以可以把SCOR五个绩效属性方法作为流程指标/KPI设计的一种通用方法。SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) 是由国际供应链协会是由国际供应链协会 (Supply-Chain Council) 开

56、发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。1996年春，两个位于美国波士顿的咨询公司年春，两个位于美国波士顿的咨询公司 - Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和和 AMR Research (AMR) - 为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会 (SCC) ，并于当年，并于当年底发布了供应链运作参考模型底发布了供应链运作参考模型 (SCOR)。

57、PPI：Process Performance Indication90致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值案例分析案例分析流程PPI指标案例（年会流程）：91致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值流程指标设计与传统岗位指标设计流程指标设计与传统岗位指标设计92组织战略组织战略致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值93目 录一一、流程概念及工作流、流程概念及工作流二、二、 BPM、BPR及管理模式变革及管理模式变革三、流程工作室设计方法三、流程工作室设计方法四、流程设计和优化四、流程设计和优化五、业务流程架构五、业务流程架构六、六、BPM实施问题及咨询现状

58、实施问题及咨询现状七、七、BPM管理模式与指标设计管理模式与指标设计八、八、BPM案例案例致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值流程型组织建设案例94福田汽车精益战略管理体系致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值95福田精益战略管理体系战略战略1、集团战略、集团战略2、业务战略、业务战略3、职能战略、职能战略战略管理体系战略管理体系战略管理体系战略管理体系流程流程1、业务结构、业务结构2、组织、组织3、流程规划和优化、流程规划和优化流程管理体系流程管理体系流程管理体系流程管理体系绩效绩效1、集团、集团KPI 2、流程、流程PPI 3、集团指标体系、集团指标体系 绩效评价

59、体系绩效评价体系绩效评价体系绩效评价体系福田福田精益精益战略战略管理管理体系体系致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值96用户界面案例集团战略集团流程架构业务流程绩效监控实现流程协同：申请流程变革、批准、授权发布等。致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值97流程管理体系成果流程库1、将集团所有流程纳入到集团流程架构中，形成完整的端到端流程库。2、流程库分类分级列出所有子流程以及流程流程活动。3、下图（左）为流程库分类目录。致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值98流程管理体系成果角色库集团所有角色都统一进行了定义，并纳入集团统一的资源库中。角色库致力流程管理

60、致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值99流程管理体系成果指标库1、根据集团战略、业务战略和职能战略设计集团KPI指标库；2、根据流程设计PPI指标库；3、集团指标库=KPI指标库+PPI指标库。致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值100流程管理体系成果文档库1、集中的文档管理和控制，版本的升级和同步管理；2、流程活动挂接相关模板，提高了工作效率。致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值101中央中央资源源库：流程：流程库、角色、角色库、指、指标库和文档和文档库。将分散在各个部。将分散在各个部门的流程文档整合在一起，的流程文档整合在一起，实现数据数据库信息的共享（解决了

61、信息孤信息的共享（解决了信息孤岛问题）。）。整合整合A部门B部门F部门D部门E部门C部门流程流程文档文档流程流程文档文档流程流程文档文档流程流程文档文档流程流程文档文档F部门A部门C部门E部门D部门独立独立信息信息流程流程文档文档B部门流程流程文档文档流程流程文档文档流程流程文档文档流程流程文档文档流程流程文档文档流程流程文档文档解决信息孤岛解决信息孤岛中央信息库致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值流程型组织建设案例102SAP流程型组织建设致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值SAP概况 SAP 2008 / Page 1032007年SAP AG收入为102.5亿

62、欧元 43,000多家企业在使用SAP软件超过25个行业的解决方案43,861名SAP员工（2007年12月）120多个国家的1200万用户同我们在一起整合客户业务流程拓展客户竞争力以较低成本获得较高的投资回报独特的合作体系超过3,850个合作伙伴超过180,000个合作伙伴证书103致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值Lo ApothekerGerhard OswaldShai AgassiWerner BrandtClaus HeinrichGCO Process OfficeGSS Process OfficeOperations/Program OfficeF&A PMO

63、SAP Process OfficeBPM现状：现状： 较高的成本较高的成本企业间出现的重复的流程活动较低的效率较低的效率没有与BPM标准和方针一致的方法不能快速识别SAP内部过时和冗余的流程没有最佳实践的中央流程库依赖于员工个体的流程知识 最终导致流程成本、时间和质量缺乏透明度。最终导致流程成本、时间和质量缺乏透明度。EffectDepartments / InitiativesBPMFSMCO Program Office在相关的流程管理部门之外，还有至少7个分散的董事会级别的规划/流程办公室。规划规划/流程办公室流程办公室为什么SAP实施BPM？104致力流程管理致力流程管理 创造卓越价

64、值创造卓越价值SAP流程办公室成立于2006年2月q根据根据SAP执行董事会决议于执行董事会决议于2006年年2月成立月成立q总体任务是建立基于公司级总体任务是建立基于公司级的流程管理（强制）机制以的流程管理（强制）机制以及提供流程管理相关问题的及提供流程管理相关问题的咨询咨询q定位是服务于公司董事会层定位是服务于公司董事会层的人力资源、流程的人力资源、流程&信息管信息管理。理。SAP流程流程办公室的使命公室的使命2008年年7月月1日日:董事会成员Erwim Gunst的工作目标是进一步提高公司运营和流程效率。使命：使命：在2010年之前使SAP成为一家流程型公司主要目标：主要目标：1.透明

65、：通过流程主人（为流程绩效负责的人）明晰端到端的业务流程。2.流程效率：通过公司的BPM项目，使公司的运营更快、更有效率。通过对流程绩效的监控进行流程管理。105致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值SAP如何成为一个流程型组织SAP的的BPM实现路径实现路径实施实施持续改进持续改进 2008 - 2010进行中进行中2006 - 2007变更管理变更管理沟通和培训沟通和培训对流程项目的持续性支持对流程项目的持续性支持建立建立 建立并公布建立并公布PML方法和标准方法和标准 分析分析SAP流程图流程图 增增强强SAP的的BPM意意识识并并协协同同好分散的流程办公室好分散的流程办公室

66、建建立立阶阶段段BPM工工具具(PMM, Nimbus) 建立阶段流程成熟度分析建立阶段流程成熟度分析 确确 保保 E-SOA为为 SAP实实 施施BPM做好了准备做好了准备q完成符合完成符合BPM标准的标准的SAP流程文档流程文档q集成化的集成化的BPM流程工具应用流程工具应用q流程项目和流程绩效持续的度量、流程项目和流程绩效持续的度量、监控和报告监控和报告q在在SAP所有部门实现基于流程的规所有部门实现基于流程的规划和运营划和运营q提高提高SAP流程的效率和效能流程的效率和效能 （最好（最好的企业都运行在的企业都运行在SAP上）上）q提升提升运营敏捷度运营敏捷度123Decision ne

67、edq定义定义一致一致的的BPM角色、主角色、主体体和组织结构和组织结构q确保确保PML在在SAP流程项目中的使用流程项目中的使用q完成完成SAP的流程再造的流程再造q完成流程成熟度分析完成流程成熟度分析q将成核心将成核心BPM工具并巩固建模方法工具并巩固建模方法q以公司流程成熟度计划来优化考虑流程项目以公司流程成熟度计划来优化考虑流程项目q能衡量并报告流程绩效能衡量并报告流程绩效q发布发布SAP流程图作为全体员工的流程沟通工具流程图作为全体员工的流程沟通工具q建立建立SAP流程型组织流程型组织106致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值 BPM实现路径四个阶段确保流程持续改进Pr

68、ocess projectProcess project流程项目高度重视并优先考虑流程项目高度重视并优先考虑流程项目根据Michael Hammer流程审计方法论优先考虑流程改进项目优先考虑流程改进项目流程成熟度流程成熟度流程类别流程类别低低高高核心核心关联关联气泡大小指示业务影响程度流程成熟度计划流程绩效度量角色和任务SAP流程图流程报告决策主体流程成熟度计划BPM方法流程项目 SAP 2008, SAP Process Office / Page 107重新设计重新设计SAP流程图、确定流程主人并定义流程流程图、确定流程主人并定义流程PPI分析和评定当前流程成熟度并制度化分析和评定当前流程

69、成熟度并制度化PPI报告报告107致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值2.0开发新产品&服务流程主人: Henning Kagermann / Peter Zencke核心流程供应商&合作伙伴1.0 制订并监控战略流程主人: Henning KagermannSAP客户&合作伙伴战略3.0 开发市场并销售产品和服务流程主人: Leo Apotheker4.0交付产品和服务流程主人: Gerd Oswald1.1 制订公司战略1.2 分解公司战略1.3 监控公司战略2.1 定义产品和服务的组合策略2.2 开发产品和服务2.3 验证产品和服务3.1 开发市场和渠道战略3.2 开展广告

70、、定价和促销活动3.3 拓展销售机会和渠道3.4 执行销售订单4.1 规划生产或资源4.2 提供产品和服务4.3 支持并维护产品和服务4.4 淘汰产品和服务5.0 组织体系管理流程主人: Leo Apotheker6.0 财务管理流程主人: Werner Brandt7.0 招聘及员工职业发展流程主人: Claus Heinrich9.0 采购管理流程主人: Werner Brandt支持服务8.0 IT服务流程主人: Claus Heinrich SAP 2007 / Page 108新流程图SAP顶层流程图一个真正端到端的企业流程108致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值 S

71、AP 2007 / Page 109 SAP 2007 / Page 109支持服务供应商和合作伙伴SAP客户和合作伙伴 SAP SAP顶层顶层流程图流程图支持服务（细化的二级流程）9.0 采购管理流程主人: Werner Brandt6.0 财务管理流程主人: Werner Brandt 7.0 招聘和员工发展规划流程主人: Claus Heinrich5.0 组织体系管理流程主人: Leo Apotheker8.0 IT服务流程主人: Claus Heinrich5.1设计组织体系5.2招聘并组建组织体系5.3评估并发展组织体系6.1计划和账目管理6.2 税收管理6.3 完成账务管理和财务

72、报告6.4 固定资产管理6.5 应付款款管理6.6 财物运营管理6.7 内控管理6.8 税收管理7.1 计划招聘7.2 筛选员工7.3 员工绩效管理7.4 员工激励7.5 员工职业发展7.6 员工辞退8.1 开发企业IT战略8.2 建立并管理IT客户关系8.3 开发IT解决方案8.4 配置IT解决方案8.5 支持并维护IT解决方案8.6 业务变更和风险管理9.1 开发采购战略9.2 选择供应商并开发/维护合同9.3 订购原材料和服务9.4 评估并开发供应商109致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值查询解决一个清晰且带有易懂的一个清晰且带有易懂的PPI的流程场景可以由流程主人进行管

73、理并持续的流程场景可以由流程主人进行管理并持续改进改进流程流程场景景/第一第一级不包括：构建新不包括：构建新产品品&服服务流程主人流程主人操作流程主人操作流程主人流程活动/第4-n级 将通过各业务线定义流程主人流程主人高高级流程主人流程主人流程流程/第二第二级不包括：开不包括：开发产品和服品和服务流程主人流程主人 操作流程主人操作流程主人子流程子流程/第三第三级将通将通过各各业务线定定义业务线业务线SAP流程办公室流程办公室Process Level 2Process Level 2端到端的流程端到端的流程PPI将被识别并设置在SAP流程图的所有层级中Process Level 18.0 De

74、liver IT services6.0 Develop and monitor fi9.0 Purchase goods and services7.0 Recruit, develop and motivate3.0 Create market and sell products & services2.0 Create new products & services1.0 Develop and monitor strategy4.0 Deliver products & servicesProcess Level 3Process Level 3Process Level 3 SAP

75、2007 / Page 110 SAP流程图：完整的流程、流程主人和PPI定义110致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值1级级没有组织流程没有组织流程3级级多数流程已组多数流程已组织化织化4级级流程已管理流程已管理5级级流程持续改进流程持续改进2级级有部分组织流程有部分组织流程个人英雄主义部分工作组或部门实施了业务流程流程组织化并在企业级层面进行设计和优化流程已被系统化的度量和管理流程团队持续改进流程效益等级效益等级hh 组织变革组织变革hh 效益等级效益等级SAP流程成熟度等级= SAP的流程成熟度111强化“个体”功能提升市场响应度提升IT 敏捷度增加管理透明度持续的业务优化

76、实时变革依靠数据决策减少IT成本缩短产品上市时间流程文档化致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值绩效指标绩效指标“SMART”:绩效指标的定义应遵从“SMART”原则： 具体的 可度量的 与目标一致的 切合实际的 有时间限制的流程绩效指标（流程绩效指标（PPI）PPI代表流程目标：也是一个企业想要达到的业务目标。PPI通过时间、成本、质量、数量和效率等来量化流程绩效PPI可直接由一个特定的工作流产生的数据来进行度量在业务流程管理中，流程主人将PPI用于流程控制和持续改进PPI定义的前提条件是明确流程范围（如：定义涉及到的所有流程的开始和结束点，以及与其他流程的接口）流程绩效指标定义

77、For details regarding the five dimensions see next slide.CostTimeQualityInputOutputProcess SAP 2007 / Page 112112致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值变得更快更好：共享、流程的多次使用以及其他业务流程项目的成果借鉴树立流程绩效的内外部标杆在所有业务环节，流程及职责透明化减少流程项目所需时间为什么要成为流程型组织？ SAP 2007 / Page 113辅导方法概念工具培训SAP流程办公室提供以下服务：113成为流程型组织有很多好处。SAP流程办公室可提供多种服务。致力流

78、程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值PML 流程主人视角1. 分析2. 设计3. 实施4. 运行/监控为了使想为了使想法获得相法获得相应的支持应的支持流程来落流程来落实，实，PML方法是最方法是最合适的工合适的工具。具。Quality PPI每个必要的流程步骤、所需的执行者以及他们的角色都必须明确定义。为了能够度量流程，绩效指标也必须定义。Team BTeam APerformers设计阶段的结果是一个详细的流程描述，它可用于指导后期实施并缩减IT部门工作。在分析流程阶段，业务目标和需求必须与流程目标及业务范围一样阐述清楚。分析阶段的交付物是一份正式的针对下阶段做或者不做的决定，也是一

79、份给IT用来准备或提交决策书的报告（不是用于手工流程的）流程绩效度量、必要的内部开发、数据迁移、接口、测试、删减计划等等，都必须在流程实施阶段完成。流程绩效指标度量并管理流程，可度量流程的成本、时间和质量。图中用步骤4到5，或结果的质量来举例说明。它们是检验流程是否成功或决定流程潜在改进的依据。在对所有必需的活动和时限都规划好之后，需要开发一份详细的流程实施的蓝图。114致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值 SAP 2007 / Page 115总结：SAP流程办公室的成就q为构建BPM打下了坚实的基础方法论、工具、通用语言和组织架构流程参与者建立的团体可利用和持续改进的最佳实践

80、中央库流程模型的一致性q在范围不同的流程项目中为各种不同的业务线提供支持流程标准化和模块化用于度量的流程KPI流程成本的可见度结构化的流程范围管理q为了充分发挥BPM的潜力，需要进一步加强执行力度透明度和SAP公司范围内的优先级不够避免工作冗余的问题尚未解决实现SAP端到端的流程仍然是一个挑战 SAP 2008, SAP Process Office / Page 115115SAP流程办公室侧重于建立一个全面的BPM构架并注重实效的开展流程项目。致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值BPM角色和职责Sources: APQC Business Process Management

81、, Gartner 流程办公室领导BP 架构师BP 开发经理BP 专家BP 咨询师SAP流程办公室SAP IT流程主人 E2E A流程主人 E2E B流程主人 E2E CLOB 1流程主人 E2E A流程主人 E2E B流程主人 E2E CLOB 1流程主人 A流程主人 B流程主人 C业务线1流程主人 E2E A流程主人 E2E B流程主人 E2E CLOB 1分散的PO的领导BP咨询师分散的POs 业务SAP流程办公室、各业务以及SAP IT的BPM角色必须通过PML结合在一起并进行指派。流程主人 E2E A流程主人 E2E B流程主人 E2E CLOB 1流程主人 E2E A流程主人 E2

82、E B流程主人 E2E CLOB 1IT 流程主人 AIT 流程主人 BIT 流程主人 C服务线 1程序办公室领导BPMS 架构师IT 咨询师IT 程序办公室报告流程标准委员会流程规划委员会流程/IT委员会SAP执行董事会、SAP流程办公室和SAP IT制订与SAP愿景和战略一致的BPM战略报告报告评审并批准指导方针和标准执行BPM战略116致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值详细介绍业务的BPM角色为确保SAP的准确定位以及业务和IT的有效协同，BPM角色必须清晰的定义出来角色主要任务首席流程官倡导流程管理思想，引导流程文化的转变（指导职能主管进入期望的行为模式），并通过激励来

83、缩小业务战略和执行的差距。SAP流程办公室主管管理流程办公室来推动持续的改进，倡导管理变革来消除障碍，介绍流程改进方法，并出台流程相关的政策、管理举措和方法论BP构架师开发和维护SAP流程图，监控流程绩效，并参与到企业规划中（开发和维护流程成熟度计划）BP专家为业务和IT（PML）建立并维护最佳流程管理方法，为变革管理、流程管理和项目管理提供专家意见，制订流程标准，评估所需的工具，并为其他专业角色提供支持（尤其是BP咨询顾问）BP咨询顾问 SAP PO根据流程成熟度计划推动第一优先级的项目，结合业务案例进行差距和标杆分析，举行成果汇报会议，提供方法论的专业意见，并积极为分析、设计和实施阶段开发

84、流程相关的内容。BP规划经理根据流程成熟度计划为第一和第二优先级的项目提供更深层的材料，解决项目中的问题或应岗位需求提拔为SAP PO主管，并确保合理的资金和资源到位各流程办公室主管管理分散的流程办公室以确保年度目标的完成，为SAP流程办公室提供流程管理和标准（流程标准委员会）的输入信息，确保完成组织内SAP流程办公室的方法论和标准，向BP规划经理报告二级优先权的项目。BP咨询顾问 各业务PO根据流程成熟度计划推动二级优先权项目，结合业务案例进行差距和标杆分析，举行成果汇报会议，并确保在项目中实施SAP流程办公室方法论和标准。业务流程主人引导端到端的流程（贯穿所有PML阶段）管理和内控模式，发

85、布流程绩效目标，开发实施流程（流程执行者）的员工，解除员工的本位思考并强化流程持续改进的思想。117致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值118致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值119结果结果= = 措施措施 x x 采采纳率纳率2 2 R = IAR = IA2 2强调对强调对BPMBPM的认同和采纳的认同和采纳变革管理方案能否充分发挥作用，不取决于它本身有多高明，而取决于它被采纳实施的程度。最难办到的恰恰是使企业内部的所有人都接受一项变革，并齐心协力为着共同的目标而（有效）（有效）努力。所以，对于一项管理变革而言，采纳实施十个极其重要的因素，它也是彻底改善企业绩效的根本条件！致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值120管理障碍BPM之路之路致力流程管理致力流程管理 创造卓越价值创造卓越价值121谢谢谢谢！联系联系方式：方式：手机：13683630308邮箱：QQ：446503459MSN：