精益生产学习资料

《精益生产学习资料》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精益生产学习资料（118页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、精益生产精益生产什么是精益生产？把所有能减少浪费，降低成本，提高生产效率，提高产品质量，保护环境的企业管理模式，管理系统，管理体系，管理技术，制造技术，管理工具，管理方法等统称之为精益生产。精益生产是一种生产方式精益生产即是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。精益生产的目标实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。 其目标是精益求精，尽善尽美， 永无止境的追求七个零的终极目标 目标精益生产管理实施方法上的特点1）

2、拉动式准时化生产 (JIT)2） 全面质量管理3） 团队工作法4） 并行工程 顾客是上帝顾客是上帝 销售销售未预计的订单变化未预计的订单变化订单下达到工厂订单下达到工厂YESNO超时加班超时加班额外费用额外费用 工厂每天面临的问题？工厂每天面临的问题？快！快！119轰隆隆！轰隆隆！What Shall We Talk?内容安排 精益生产系统简介精益生产系统简介 现场管理现场管理 质量、成本和交货周期质量、成本和交货周期 价值流分析价值流分析 柔性生产单元柔性生产单元 看板拉动和精益供应链看板拉动和精益供应链 精益指标和推行策略精益指标和推行策略 模拟演练模拟演练 讨论讨论Lean Manufa

3、cturing System Briefing精益生产系统简介1制造系统的要点制造系统的要点市场竞争及全球化市场竞争及全球化精益生产五项原则精益生产五项原则最好的工厂？最好的工厂？起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器精益思维和精益生产系统Manufacturing Evolution 制造系统演化史福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器 丰田系统是建立在准时化观念上的拉动 式生产模式，以应付小订单多品种的挑战制造系统要点Craft手工生产Mass大规模生产Synchronous

4、同步生产Agile敏捷生产组织Lean精益生产组织Low volumeCustomized 低产量个性化Large batches of similar productsInflexible machineryManufacture of goods by process大批量少品种工序式生产设备大难组合Focused on total elimination of wasteOngoing efforts to improve Quality, Productivity, and ResponsivenessRecognition of employee abilities消除浪费不断改进员

5、工参与Builds on synchronous manufacturingEmphasize on lead time reductionImprove asset utilizationBuilt to customer demand在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动Remove constraints to respond to customer demand through the entire supply pipeline (supplier-customer)Capable plants linked to lean concepts改善整个价值链节点上连

6、着精益工厂 市场竞争及全球化市场竞争及全球化Shorter lead time and on time delivery 快速并准时交货Grow the mix，special configurations 需求品种增加，特殊定制Maintain / improve quality and reduce price 不断改进质量及降低销售价格Total life cycle of product becoming shorter and shorter 产品的生命周期越来越短No boundary，business globalize village 无国界，业务“地球村” 市场竞争及全球化市

7、场竞争及全球化Life Cycle Cost In Different System不同系统中的成本精益生产系统之产品精益生产系统之产品生命周期成本生命周期成本大规模生产模式下的大规模生产模式下的产品生命周期成本产品生命周期成本产量$/ pieceV销售价格$/pieceV产量销售价格What is Lean Manufacturing 什么是精益生产-五个原则Lean Manufacturing精益生产精益生产Value 价值价值站在客户的立场上Value Stream 价值流价值流从接单到发货过程的一切活动Flow 流动流动象开发的河流一样通畅流动Demand Pull 需求拉动需求拉动B

8、TR-按需求生产Perfect 完美完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，降低成本， 改善质量，改善质量， 缩短生产周期缩短生产周期通过精益生产可以实现生产时间减少生产时间减少 90%库存减少库存减少 90%到达客户手中的缺陷减少到达客户手中的缺陷减少 50%废品率降低废品率降低 50%与工作有关的伤害降低与工作有关的伤害降低 50%The amount of human effort, time, space, tools, and inventories can typically be cut in half very quickly, and steady progress can

9、 be maintained from this point onward to cut inputs in half again within a few years. -精益思维, Womack & Jones着眼于速度和过程简化着眼于速度和过程简化 在生产过程中在生产过程中“拉动拉动”材料材料 根据客户的需求平衡操作根据客户的需求平衡操作 除非受订单的限制，否则以最除非受订单的限制，否则以最 小批量组织生产小批量组织生产 延伸至供应商的管理及参于延伸至供应商的管理及参于Lean Manufacturing - Key Characteristics精益制造 - 关键特性5年内生产周期时间

10、的改进年内生产周期时间的改进按时交货按时交货交付周期时间交付周期时间 (天天)库存周转库存周转广泛应用缩短周期时间与流动制造广泛应用缩短周期时间与流动制造稍有应用稍有应用/不应用不应用55%的改进的改进44%的提高的提高40%的提高的提高40%的提高的提高开展精益生产的结果数据15年生产效率的提高年生产效率的提高 5年生产成本的改进年生产成本的改进 5年一次性合格生产的提高年一次性合格生产的提高稍有应用稍有应用/不应用不应用650% 的较优的较优40% 的提高的提高52% 的提高的提高广泛应用缩短周期时间与流动制造广泛应用缩短周期时间与流动制造开展精益生产的结果数据2 Sort Straigh

11、ten Shine Standardize SustainWHAT IS 5S /6S / 7S Seiri Seiton Seiso Shitsuke Seiketsu + Safety+ Save 整理 整顿 清洁 展开 保持 + 安全 + 节约 现场组织管理2第一步：第一步：Sort 整理整理 确认什么是需要的 使用的频率有多高 给不需要的贴上标签 处理贴上标签的物品 现场组织管理- 5S5S 小组清查：小组清查：把生产不必需或不常用的东西贴上标签现场组织管理- 5S 整理标签整理标签1、物料名称：2、物料ID：3、物料数量：4、物料价值：5、放置原因：6、使用频率：7、处理行动： 去掉

12、 返回 移到整顿物品仓库 分开存放 其他责任人：完成日期：计划： 实际： 物品很容易找到并很容易拿到 我们可以知道物品放得太多或太少第二步：第二步：Straighten 整顿整顿现场组织管理- 5S现场组织管理 - 5SStep 3: Shine 清洁清洁 ASSIGNMENTS 分配职责 METHODS 确定方法 TOOLS 准备工具IMPLEMENT 付渚行动 TARGETS 建立目标现场组织管理 - 5S锤子锤子扳手扳手螺丝刀螺丝刀121081210812108Step 4: Standardize 展开展开 HabituallyPreventing习惯预防现场组织管理 - 5SAlwa

13、ys followthe specified and Standardized procedures.按规定和标准操作按规定和标准操作Step 5: Sustain or Discipline 保持保持 / 教养教养 将将 5S 进行到底进行到底!！每个零件都有指定的存放位置，什么东西不在位置上，一目了然因为有很好的标记，需要时很快就能找到所要东西现场组织管理- 可视管理TOOLSEverything has its place and everything in its place每件物品有指定的位置，每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上每件物品在它的位置上!现场组织管理-色标管理合格

14、品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区有害物品或防撞标识Red BlueWhiteYellow Grey一般区域P54-AO54P55O55P54A23457891006908070203040506010FA-OP54/55-L02DBA02020DBA02010DBA02040DBA02060DBA0205023457891006908070203040506010DBA02030DBA02070DBA02080DBA02100DBA02090DBA01010DBA01020DBA01030DBA01040DBA01050DBA01060DBA01070DBA01080DBA0110

15、0DBA01090FA-OP54/55-L01SWEN现场组织管理-地址系统Quality,Cost and Delivery质量、成本和交货期对待质量的心态和改进工具成本的构成及控制手法流动的物流和信息流是缩短 交货期的保障3Quality Is Not Only The Result质量：不仅仅是“结果面”的质量下个工序是下个工序是客户客户!“结果面结果面”的质量：客户对产品和服务的满意的质量：客户对产品和服务的满意度度“过程面过程面”的质量：从订单到发货一切过程的的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量工作心态和质量The Attitude to Quality对待质量问题的心态 P

16、eople CAN and WILL make inadvertent mistakes!If one person makes a mistake ANYONE can!ONE mistake out the door is too many!Mistakes CAN be eliminated and MUST be eliminated for us to become COMPETITIVE!人们可能而且也会在无意中做出错误人们可能而且也会在无意中做出错误如果一个人会犯错误，那么任何人都会犯错误如果一个人会犯错误，那么任何人都会犯错误一个错误出门，带来麻烦多多一个错误出门，带来麻烦多多

17、为使我们更有竞争力，错误必须消除而且也能消除为使我们更有竞争力，错误必须消除而且也能消除99.9%的正确率意味着什么？的正确率意味着什么？每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的每年发生两万起药物处方错误每年发生两万起药物处方错误每天发生每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件起新生婴儿掉在地上的事件每小时发生两万起支票帐户的错误每小时发生两万起支票帐户的错误一个人出现三万二千次心跳异常一个人出现三万二千次心跳异常The Attitude to Quality对待质量问题的心态 Error Proofing 差错预防 在源头预防或探测差错在源头预防或探测差错失效模式

18、分析是差错预防的基础失效模式分析是差错预防的基础zzTo The Defects, I Will Say No!No!No!对待缺陷，三不政策DONT ACCEPT 不接受！不接受！DONT MAKE 不制造不制造!DONT DELIVER 不传递不传递!Standards Is The Foundation标准是改进的基础为什么要标准化？为什么要标准化？ - 代表最好的、最容易的和最 安全的方法 - 提供了一种衡量绩效的手段 - 表现出因果之间的联系The Continuous Improvement Tool改善的工具: PDCA 时时 间间改改 进进PDCASDCASDCAPDCA- P

19、lan- Do- Check- ActionThe Way To Low Down Cost降低成本的手段重新思考重新思考成本的构成成本的构成改善生产力改善生产力消除浪费消除浪费在价格，成本和利润的关系中，有两种不同的思考方法：传统的方法 销售价格销售价格 = 成本成本 + 利润利润 New Thinking To The Cost对成本的重新思考 新的方法 利润利润 =销售价格销售价格 成本成本一定要现金！产品成本的构成材料成本 50 70% 直接人工 5 15% 分摊费用 20 30 % 降低成本的优势：范例通过管理使制造成本下降通过管理使制造成本下降20%，而增加，而增加114% ！当前

20、状况增加销售50%削减支出50%降低成本20%销售$ 100,000$ 150,000$ 100,000$ 100,000成本 - 80,000 - 120,000 - 80,000 - 64,000毛利 20,000 30,000 20,000 36,000财务费用 - 6,000 - 6,000 - 3,000 - 6,000利润 14,000 24,000 17,000 30,000利润增加 -71.4%21.4%114.2%有两种方法可以提高生产率有两种方法可以提高生产率： - 保持产出不变，减少投入 - 保持投入不变，增加产出提高生产率：降低成本劳动 资本管理 信息生产率每年提高2.

21、5%对其提高的贡献为： 资本：0.4% 劳动：0.5% 管理：1.6%商品服务投入过程产出反馈循环站在客户的立场上，有四种增值的工作 - 使物料变形使物料变形 - 组装组装 - 改变性能改变性能 - 部分包装部分包装消除浪费：降低成本物料从进厂到出厂，只有不到物料从进厂到出厂，只有不到物料从进厂到出厂，只有不到物料从进厂到出厂，只有不到 10% 10% 的时间是增值的！的时间是增值的！的时间是增值的！的时间是增值的！Correction 返工返工Overproduction 过量生产过量生产Conveyance 搬运搬运Motion 多余动作多余动作Waiting 等待等待Inventory

22、库存库存Processing 过程不当过程不当消除浪费：降低成本 Producing More Than Needed Producing Faster Than Needed 生产多于所需生产多于所需 快于所需快于所需Waste of Overproduction 过量生产过量生产Rework of a Productor Service to Meet Customer Requirements为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工Waste of Inspection/Correction/Rework 检验/校正 / 返工Any movement of material that d

23、oes not support a lean system不符合精益生产的一切物料搬运活动Waste of Material Movement / Conveyance物料搬运Effort which adds no valueto a product or service对最终产品或服务不增加价值的过程 Waste of Processing 过程不当Any supply in excess of process requirements necessary toproduce goods任何超过加工必须的物料供应Waste of Inventory 库存浪费Inventory Covers

24、 All Problem库存掩盖所有问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平Low Down Inventory To Expose Problem通过降库存暴露问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平Idle Time That Is Produced When Two Dependent Variables Are Not Fully Synchronized当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间Waste of Waiting 等待Any movement which does not con

25、tribute value to the product or service 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作Waste of Motion 多余动作Shorten The Lead Time缩短交付周期交付周期和制造周期交付周期和制造周期制造中的时间制造中的时间成批和流动成批和流动缩短周期缩短周期交付周期：制造周期：Lead Time and Manufacturing Cycle Time交付周期和制造周期订单-订单处理-采购-物料进厂- 加工-发货- 货款交付LT-全过程物料进厂 加工 成品出厂MCT 日产量日产量 = 200 (2 班班) 仓库中的零件数仓库中的零件数 10

26、00等待的零件数等待的零件数 400移动的零件数移动的零件数 400正在检验的零件数正在检验的零件数 200返工的零件数返工的零件数 200生产时间是生产时间是1.5小时小时生产周期时间生产周期时间 = 2200/200 = 11 天天增值比增值比 = 1.5/(11*16) = 0.85%Time in Manufacturing 生产中的时间 What Is Flow Manufacturing?什么是流动生产？未开发的河流未开发的河流开发的河流开发的河流A Developed Flow is Less DisruptiveA Developed Flow is Less Disrupti

27、veA time based system that pulls material through a production system with no interruptions 建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统Value Stream Mapping价值流分析4理解流程理解流程看到价值看到价值憧憬未来状态憧憬未来状态供应商 顾客信息控制工序C工序A工序BSome Lesson Learned 实施精益生产中的一些教训 Cherry-picking the toolsis not enough赶时髦或随机选择一些工具是不行的 Fo

28、cus on the flow of value to create a system应当建立一个增值的连续流程What Is Value Stream 什么是价值流 一个产品的主要流程所需要经过的所有行动（包括增加价值的行动和不增加价值的行动）: 1)从原材料到成品 2)从概念到正式发布的产品设计流程 3)从订单到付款流程为什么要图析价值流建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力帮助发现浪费源展示了信息流与物流之间的联系广泛沟通的工具确定优先次序结合精益的概念与技术避免“只挑容易的” 来改进 形成实施计划的基础描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么价值流图析步骤Product fa

29、mily产品族工作计划及工作计划及实施实施Current status当前状态图Future status未来状态图将注意力集中在单个的产品族上了解工艺工程当前是如何运作的设计一个精益价值流制订“未来状态”的实施计划价值流图析：图标1物流图标物流图标 Weekly卡车运货库存或队列时间I300 pieces1 Day推式箭头物流流向/来自外部资源max 20 piecesFIFO先进现出顺序流超市回收通用图标通用图标缓冲区或安全库存Uptime1-pc flow改进方案外部资源XYZCorporation操作工内部工艺工程ASSEMBLY数据筐 C/T = 45 secC/O = 30 min

30、s3 Shifts2% Scrap价值流图析：图标2信息流图标信息流图标手工信息流电子信息流提取看板生产看板分批地看板到达WeeklySchedule信息OXOX生产顺序信号看板看板架“现场了解”进度安排理解当前过程Understand how the process currently operate理解当前过程是怎么运行的理解当前过程是怎么运行的从顾客要求着手从顾客要求着手包括订单数量与包装大小包括订单数量与包装大小绘制基本的生产过程绘制基本的生产过程沿着沿着“门对门门对门”流程流程倒倒走走 ( (从发货点开始从发货点开始) )草绘简单的流程图，初步了解流程与工艺顺序草绘简单的流程图，初步

31、了解流程与工艺顺序使用标准图标（用铅笔）开始绘制当前状态图使用标准图标（用铅笔）开始绘制当前状态图Understand how the process currently operate理解当前过程是怎么运行的（续）理解当前过程是怎么运行的（续）给每一工艺过程加上数据框给每一工艺过程加上数据框没有标准时间没有标准时间 ( (使用秒表使用秒表) )包括每一工艺过程如下的一些适当数据包括每一工艺过程如下的一些适当数据: :- 生产周期时间- 产品批量大小- 包装尺寸- 作业准备时间- 工人数目- 工作时间- 机器正常使用时间- 产品变更- 一次性合格率记录库存记录库存/ /在制品数量在制品数量定义

32、关键零件定义关键零件 - - key/control partkey/control part，统计其库存数量统计其库存数量理解当前过程需要数据采集理解工作顺序了解生产周期收集等待时间理解当前工序操作Without Data，Its Just An Opinion! 没有数据，它只是你的观点！Understand how the process currently operate理解当前过程是怎么运行的（续）理解当前过程是怎么运行的（续）展示来自供应商并且流向顾客的物流展示来自供应商并且流向顾客的物流包括发货频率包括发货频率展示工艺过程之间的物流展示工艺过程之间的物流展示信息流展示信息流画出时

33、间线画出时间线包括交付周期时间和加工时间包括交付周期时间和加工时间理解当前过程当前状况图示 Prod. ControlMRPIIIIIIIIII 注：注： C/T 周期时间 C/O 换型调整时间 Uptime 工时利用率 Qty 数量 Lot Size 批量 LT - 交货周期 MCT 制造周期 VA 增加价值的时间当前状况图示步骤 1) 从顾客开始2) 绘制基本的生产工艺流程3) 给每个工艺过程加上数据框4) 添加库存数据5) 展示源自供应商并且流向顾客的物流6) 展示工艺过程之间的物流7) 展示信息流8)绘制时间线（包括供货周期时间与增值时间）如何使用当前状况图 Improve the w

34、hole instead of optimizing parts 整体改进而不是局部优化整体改进而不是局部优化See & understand the flow of material and information 观察并了解物流与信息流观察并了解物流与信息流Envision the future State 憧憬憧憬“未来状态未来状态” 让顾客拉动 消除浪费的步骤, 使剩下的步骤流动如何图析将来状况图 由绘制当前状态价值流图开始第一次绘制假定现有产品的设计、工艺技术与工厂位置不变未来状态必须持续的逐步发展成理想状态成为实施计划的基础象一幅“蓝图” 永远需要一个未来状态构想与一个实现此未来状

35、态的计划持续改进 5 Why？例子：设备停机例子：设备停机第一个为什么：为什么停机了？第一个为什么：为什么停机了？ （ 机器过载，保险烧了机器过载，保险烧了）第二个为什么：为什么会过载？（第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够轴承润滑不够）第三个为什么：为什么润滑不够？（第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油机油泵没抽上足够的油）第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损泵体轴磨损）第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中金属屑被吸入泵中）第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？第六个为什么：为

36、什么金属屑被吸入泵中？ （吸油泵没有过滤器吸油泵没有过滤器）。Flow Cell and “U” Shape Layout柔性生产单元及U型布局5TAKTTAKT及生产速度及生产速度“U U”型布局和连续流型布局和连续流负荷平衡负荷平衡消除瓶颈和变差消除瓶颈和变差（需求）节拍与生产线速度 TAKT Time determines the rate at which work must be accomplished at each operation (Operational Cycle Time) based on the line rate.节拍时间节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率

37、（操作周期时间）TAKT is the rhythm or beat of the flow line.节拍时间是流动线的节奏节奏或拍子拍子Takt 节拍时间节拍时间= 可用工作时间客户需求数量争取使争取使每一工位每一工位每每3分分20秒生产一件秒生产一件合格合格品品Takt节拍时间节拍时间=(60 X 工作小时/天) - 休息 & 午餐& 其它停顿时间=258 件例子例子:节拍时间节拍时间=(60 x 17.0) - (15+15+30+20)x2)= 860 分钟258 件 =860 分钟 x 60 秒/分200 秒秒/件件ABC 装配线装配线节拍时间节拍时间每天客户需求数量258 件（需

38、求）节拍与生产线速度 123 4561098712109348567“U”型布局和连续流 Flexible Line Capacity One - Piece Flow Communication Save Space具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通节约场地Why?“U”型单元 - 高速生产状态 TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAK

39、T 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60123 4561098712109348567“U”型单元 - 中速生产状态 TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60123 4561098712109348567“U”型单元 - 低速生产状态 123 4561098712345610987123456TAKT 0 10 20 30 40 50 60生产线平

40、衡：数据收集 Takt Time Line 节拍时间线 Scrap 生产废品时间 Changeover 换型时间 Downtime 停机时间 Cycle Time 加工合格品时间 Load/Unload 装 / 卸料时间数据输入区Takt 节拍时间线负荷时间图工作顺序及负荷平衡The number of operator is calculated by dividing the sum of the operator work （ value added + non value added ）by the Module Takt Time操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条生产线

41、之节拍时间 人工工作总量（人工工作总量（VA + NVA ） 操作工数量操作工数量 = 生产线节拍时间生产线节拍时间需要多少操作工？消除系统瓶颈和变差T/T消灭七种浪费消除六大损失员工培训全员参与标准化操作消消除除简简化化合合并并工具箱Pull System and Supply Chain拉动系统及供应链6我们只在需要的时候发运需要的物料我们只在需要的时候发运需要的物料拉动系统拉动系统配料配料地址地址0017-0010-002R What are the goals 目标目标?在在正确正确的的时间时间以以正确正确的的方式方式按按正确正确的的路线路线把把正确正确的的物料物料送到送到正确正确的的

42、地点地点，每次都刚，每次都刚好及时好及时 JIT物料运动的目标物料运动和拉动系统EXTERNAL PULL 外部拉动外部拉动DELIVERY PULL 发送拉动发送拉动PRODUCTION PULL 生产拉动生产拉动物料从存放区向生产点点的授权授权移动以补充补充消耗的用量物料从上工位向下工位的授权授权移动以补充补充下工位的消耗的用量物料从外部供应商向工厂的授权授权移动基于消耗，而非预测Authorized Movement Based on ConsumptionMaterial 物料Pull Card 拉动卡Key 要点要点:PlantsupermarketComponentsAssembl

43、y物流信息流拉动系统：物流和信息流拉动系统：看板之种类In-Process (IPK) - Paces the Production 工序看板 (IPK) - “生产的节拍器”Squares / Containers 方块/ 容器式Replenishment Signals - Parts flow based on Consumption补充看板补充看板 - “基于消耗量的零件流动”2-bin (multiple-container)Card / containerElectronic两箱式 (多容器)卡片 /容器式电子式拉动系统：看板如何工作当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用当操作

44、根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型方型”看板来作为看板来作为工作与拉动零件的信号工作与拉动零件的信号操作操作 #1操作操作 #2操作操作 #3K物流方向K= 满看板K= 空看板拉动工作信号工作信号不工作开始工作工序看板系统工序看板系统拉动系统：支持流动First：Eliminate NVA steps (set-up and move) 首先消除非增值的步骤 (作业准备与移动) If cannot - 如果做不到Add capacity- People / Machine 增加人手和设备In-process KANBAN 采用工序看板拉动系统：工序看板平均平均KKKKKKKKK用缓冲库

45、存处理生产步伐的减慢或加速(+ 20%)单件流延续同样的工作/不工作信号1分钟分钟 “缓冲缓冲 ”/ 6 秒的节拍秒的节拍 = 9 或或 10件件1 minute buffer/ 6 sec TAKT = 9 or 10Variable Pace” 变化的“节拍”拉动系统：补充看板看板数看板数=单位时间用量X订货周期+交付周期保险时间+()容器容量订货周期订货周期以供货天数表示的批量大小 （例如，五天）；考虑作业准备，工具/模具的可用率，距离，处理交付周期交付周期 包括作业准备、运转、等待与移动（包括其它诸如热处理之类的操作）在内的补充时间安全时间安全时间弥补需求与反应的变化（例如，输送故障或

46、临时的供应商质量问题）容器容量容器容量 一般常识取决于尺寸、价值与补充的频率拉动系统：补充看板计算例子：假定：500件/天的生产线速率，订单周期为2天，交付周期为2天并且允许为应付顾客需求变化有1天的安全时间，标准容器容量是250件。2500250看板数=500 X(2 + 2 + 1)250=10看板数看板数=单位时间用量X订货周期+交付周期保险时间+()容器容量拉动系统介绍: 单点节拍控制总装物流方向补充信号客户看板工作指令零部件加工拉动系统：补充看板工作系统看板来自下一级生产看板挂板看板挂板Run line生产点ADEFGBCOD基点B-E-D-A均衡生产：品种、顺序、批量供应链图析客户

47、的客户现在要货！缓冲客户3 天制造商缓冲7 天供应商缓冲7 天供应商的供应商缓冲5 天 周MRP13 周 交付周期4 周 “执行”时间9 周缓冲预测变动精益供应链图析客户的客户现在要货！缓冲客户1 天制造商缓冲3 天供应商缓冲1 周供应商的供应商缓冲1周半3 周拉动信号13 天 交付周期品种增加供应链中的成本浪费传统的采购流程：发单 催货运输检验付款谈判总采购成本运输付款谈判总采购成本精益采购流程：第一阶段：第一阶段：Conventional Approach 传统做法传统做法敌对关系价格是决定因素正规认证 企业文化： 供应商是可以牺牲掉的第二阶段：第二阶段：SCM 供应链管理供应链管理长久关

48、系质量是决定因素减少供应商数量 企业文化：与供应商一起改进质量、成本和交货期供应链开发的不同阶段第三阶段：第三阶段：Operational Alignment 生产联盟生产联盟时间是决定因素关注关键工艺能力尝试一同开发项目 部分生产开始在供应商处进行第四阶段：第四阶段：Strategic Alignment 战略联盟战略联盟业务及流程一体化 一致的战略，政策电子商务，电子信息流 企业文化：业务战略伙伴供应链开发的不同阶段第五阶段：第五阶段：World Class Attainment 世界级水平世界级水平起点到终点链接精益企业，电子化精益实践成为标准操作起点到终点链接精益企业，电子化精益实践成

49、为标准操作世界级水平的企业追求动态供应链的创新以赢得竞争力世界级水平的企业追求动态供应链的创新以赢得竞争力 企业文化：企业文化： 在整个价值链上不断完善在整个价值链上不断完善供应链开发的不同阶段Lean Implementation Strategy 精益推行策略Business ObjectivesScrapJan. Apr. Jul. Dec.UptimeGoalOn Time DeliveryGoalGoal员工信息中心员工信息中心Jan. Apr. Jul. Dec.Jan. Apr. Jul. Dec.7Why Our Company have to Be In Lean？Gap A

50、ssessmentRoles and EducationTime Frame for Lean Journey 为什么要精益生产？ 差距评估 角色和培训 精益进程时间表Key Performance Indicators 关键的表现指标Delivered Quality 交货质量Product Reliability 产品的可靠性On-Time Delivery 准时交货Lead Time 交付周期Flexibility 灵活性Price 价格Material Cost Containment 遏制材料成本Labor Cost Containment 遏制劳动力成本Productivity 生

51、产效率Inventory 库存Cost of Quality 质量成本Capacity 生产量CUSTOMERManufacturer 必须评估有多少个表现必须评估有多少个表现“差距差距”Lean Gap Assessment精益系统差距评估Supporting the change wall-to-wall支持全方位的变化生产部门生产部门把支持功能从中央分散，建立产品团队用团队解决问题并施行改进整顿工作场地消灭浪费，实施流动计划调度部门计划调度部门依靠“拉式”系统监控更少的工作中心通过目视控制系统来管理维修管理部门维修管理部门设备可用性与可靠性成为焦点单元/流动线施行预防性维护并监控停工时间

52、快速换型生产与灵活性成为焦点单元/流动线工具与换型管理Supporting the change wall-to-wall支持全方位的变化质量部门质量部门用失效模式分析设置监控/检验点在可能的地方进行差错预防支持单元/流动线团队处理改进事宜采购部门采购部门供应与需求“拉动”速率相连接采购的准则：交货期 质量 价格供应商需要培训与技术支援市场营销部门市场营销部门准确及时的需求信息反馈小批量观念，而不是累积大订单对生产的冲击避免紧急订单促销策略与营运部门一同制订Supporting the change wall-to-wall支持全方位的变化产品开发部门以可制造性设计/可装配性设计为重点标准化产

53、品 一次性合格生产设计减少设计与成形产品的周期时间工艺部门标准化工艺习惯生产线节拍时间的考虑，远离传统的“工位效率”差错预防工艺将焦点从提高单个工序效率变更到消除约束（瓶颈，生产能力， 可靠性与柔性）上Supporting the change wall-to-wall支持全方位的变化会计部门事先成本法：倒冲劳动力与材料消耗/成本从跟踪工厂宏观绩效过渡到跟踪产品族绩效从被动汇报到主动监控支持小批量生产人力资源部门实行培训计划支持问题解决团队/建议制度企业文化和绩效考评系统Lean Manufacturing Training精益生产体系的培训Approximately 10% of an or

54、ganization need sound education baseKey Flow leaders and implementers need advanced training Everyone eventually needs awareness 全组织大约10% 的人员需要扎实的培训 关键流程的主管和精益推行者需要更进一步的培训 当然每个人都应该了解精益生产基本知识 - Time 时间 Quoted Lead Time 答期 Customer LT ratio 对客户要求LT之比率 Manufacturing Cycle Time 制造周期1、Responsiveness 响应度响

55、应度 - Reliability 可靠性 OTD request 对要求的准时交货率 OTD promise 对许诺的准时交货率 Fulfill rate 订单完成比率 - Flexibility 灵活性 # orders per day 每天完成订单数 Effective capacity range（ +/- %） without +/- resource 有效能力范围，（不加减资源）Implementation Measures - Lean Metrics 实施衡量系统 - 精益指标 Delivered PPM 发送的百万分之不合格率 Warranty $ 担保金额 Infant Fa

56、ilure 天生缺陷率- Quality 质量 - Fixed 固定资产 V- A per fixed ￥ 固定资产增值比 Unit / square meter 件/平方米 2、Resource Productivity 资源生产率资源生产率 - Working 流通资产 ITO - total for product family 产品族总周转 Raw ITO 原材料库存周转 WIP ITO 在制品库存周转 F/G ITO 成品库存周转Implementation Measures - Lean Metrics 实施衡量系统 - 精益指标Implementation Measures -

57、Lean Metrics 实施衡量系统 - 精益指标 - Human 人力资源增值/总人数 增值 / 直接员工数间接人员与总人员之比 安全 - 事故率，损失工作天率首次质量合格率 废品和返工%质量成本- Internal Quality 内部质量Implementation Measures - Lean Metrics 实施衡量系统 - 精益指标 - Supplier 供应商 响应度 - LT，OTD 质量 - PPM 价格 - % 价格折扣 / 年=Key Point：- Few better than many（max。12） 少而精，最多12个- From measure divisi

58、on level and plant level，change to focus on product family 从衡量分部或工厂水平，过渡到衡量产品家族 Without INCENTIVE - Gradual Change 没有原动力 - 逐步改变Without VISION - Confusion 没有远景 - 不清不楚Without ACTION PLAN - False starts 没有行动计划 - 难免失败Without SKILLS - Anxiety 没有知识 - 焦虑不安Without RESOURCES - Frustration 没有资源 - 沮丧消沉Lean Jou

59、rney - The Preparation 精益征程：准备工作Lean Journey - Hong Long？ 精益征程：路有多长？在各种环境下都会有不同建议订立进取性的进度安排；也许要比正常的项目要快依赖于“企业文化”的改变步调生产试验区 3个月 第一个“全方位”的生产车间 半年到一年 工厂：4 - 5 年 Lean Implementation-The Path精益实施之进程设计目标流程设计目标流程和目标测定和目标测定行动计划行动计划 全员参与的文化全员参与的文化 5S - 整整理理工作场地工作场地 系统化的解决问题方案系统化的解决问题方案 拉动式进度安排拉动式进度安排;看板看板持续改进持续改进 品质改善品质改善 减少作业准备减少作业准备 差错预防差错预防TTPM 6 sigma其它工具和培训其它工具和培训(按需要按需要)精益商业流程设计精益商业流程设计危机意识危机意识和实施动力和实施动力管理层培训管理层培训内部组织培训内部组织培训数据采集数据采集- 当前业务指标当前业务指标- 产品产品/工艺工艺- 批量批量 / 混线生产混线生产- 流程图流程图-工作内容工作内容- 差距评估差距评估当前状态当前状态未来状态未来状态平衡生产线平衡生产线;生产线设计生产线设计;培训培训规划与准备规划与准备项目管理与执行项目管理与执行