第08章基于关键绩效指标KPI的绩效考核

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1、第八章第八章 基于关键绩效指标基于关键绩效指标(KPI)(KPI)的绩效考核的绩效考核 本章的主要内容包括：本章的主要内容包括： KPIKPI的概念及三个层次的概念及三个层次 建立战略导向的企业建立战略导向的企业KPIKPI体系的意义体系的意义 KPIKPI体系设计的程序体系设计的程序 建立建立KPIKPI体系的方法体系的方法 1第一节第一节 KPIKPI的概念及三个层次的概念及三个层次 KPI (Key Performance Indicators)，中文含义为关键，中文含义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战

2、术目标，是宏观战略决策执行效果的生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，监测指针。通常情况下，KPIKPI用来反映策略执行的效果。用来反映策略执行的效果。 KPIKPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。2对比要素对比要素平衡记分卡平

3、衡记分卡BSCBSC关键绩效指标关键绩效指标KPIKPI管管理理趋趋向向管理思想管理思想全方位、立体测评全方位、立体测评若干关键成功因素测评若干关键成功因素测评应用对象应用对象战略、企业、部门、岗位战略、企业、部门、岗位战略、企业、部门、岗位战略、企业、部门、岗位应用业务应用业务越大越复杂越有作为越大越复杂越有作为范围相对独立范围相对独立对业务的影响对业务的影响促进企业均衡发展促进企业均衡发展重点突出，方向明确重点突出，方向明确行行为为方方法法制作思路制作思路战略目标，分层单独制定战略目标，分层单独制定从战略目标起，由上至下从战略目标起，由上至下测评指标数测评指标数每个组织每个组织15-201

4、5-20个个5-85-8个个操作难易操作难易难难难难制作方法制作方法战略目标一分多个角度战略目标一分多个角度关关键指标键指标鱼骨图列出关键成功因素、鱼骨图列出关键成功因素、关键绩效指标等关键绩效指标等结结果果特特性性对企业的影响对企业的影响对管理体系、方向有影响对管理体系、方向有影响对流程关键环节有影响对流程关键环节有影响时间特性时间特性指出方向、向前看指出方向、向前看指出部分方向、向前看指出部分方向、向前看可比性可比性自身不同期次部分可比自身不同期次部分可比纵向、部分横向可比纵向、部分横向可比副作用副作用影响到管理系统影响到管理系统容易让工作不全面容易让工作不全面对绩效的影响对绩效的影响保持

5、长远绩效、不偏倚保持长远绩效、不偏倚对工作主要方面有进展对工作主要方面有进展平衡记分卡与平衡记分卡与KPIKPI的比较的比较 3战略导向的战略导向的KPIKPI体系与一般绩效考核体系的区别体系与一般绩效考核体系的区别战略导向的战略导向的KPIKPI体系体系一般绩效考核体系一般绩效考核体系假设前提假设前提假定人们采取一切必要的行动假定人们采取一切必要的行动以达到事先确定的目标以达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标假定人们不会主动采取行动以实现目标假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标假定制定与实施战略与一般员工无关假定制定与实施战略与一般员工

6、无关考核的目的考核的目的以战略为中心，指标体系的设以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的计与运用都是为战略服务的以控制为中心，指标体系的设计与运用来源以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务行为服务指标的产生指标的产生在组织内部自上而下对战略目在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的产生的指标的来源指标的来源来源于组织的战略目标与竞争来源于组织的战略目标与竞争的需要的需要来源于特定的程序，即对过去行

7、为与绩效的来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正修正指标的构成指标的构成及作用及作用通过财务与非财务指标相结合，通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果达了结果，也传递了产生结果的过程的过程以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（过去绩效的评价（WhatWhat），且指导绩效改进），且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩行动与战略需要脱钩收入分配体收入分

8、配体系与战略的系与战略的关系关系与与KPIKPI的值、权重相搭配，有的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施助于推进组织战略的实施与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关的好坏密切相关4 企业级企业级KPIKPI 部门级部门级KPIKPI 岗位岗位( (个人个人) )级级KPI KPI 在实施绩效管理时，三者并非是完全独立的，因为在实施绩效管理时，三者并非是完全独立的，因为组织的绩效依赖于个人绩效，个人绩效的最终目的还组织的绩效依赖于个人绩效，个人绩效的最终目的还是为了提高组织的绩效。所以在对个人进行绩效考核是为了提高组织的绩效。所以在对个人

9、进行绩效考核时，既要考核其个人时，既要考核其个人KPIKPI，又要适当考核其所在部门，又要适当考核其所在部门KPIKPI，这样可以有效地将个人利益与部门利益、组织利，这样可以有效地将个人利益与部门利益、组织利益有效结合起来。益有效结合起来。5第二节第二节 建立战略导向的企业建立战略导向的企业KPIKPI体系的意义体系的意义 使使KPIKPI体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用时发挥战略导向的牵引作用 通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使KPIKPI体系有效地阐释与传播企业战略，成为企

10、业战略实体系有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的工具施的工具 是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新，是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新，强调战略在绩效考核中的重要作用强调战略在绩效考核中的重要作用 6第三节第三节 KPIKPI体系设计的程序体系设计的程序 确定工作产出确定工作产出 评估指标的建立评估指标的建立 设定考核标准设定考核标准 对绩效表现的追踪对绩效表现的追踪 审核关键绩效指标审核关键绩效指标 78 确定工作产出通常用客户关系图。确定工作产出通常用客户关系图。 客户关系示意图就是通过图示的方式表现一个个体或客户关系示意图就是通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内

11、外客户的工作产出。在这个客户关系示意图团队对组织内外客户的工作产出。在这个客户关系示意图中，我们可以看到一个个体或团队为哪些内外客户提供工中，我们可以看到一个个体或团队为哪些内外客户提供工作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。那作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。那么在进行绩效评估时，就可以考虑内外客户对这些工作产么在进行绩效评估时，就可以考虑内外客户对这些工作产出的满意标准，以这些标准来衡量个体或团队的绩效。出的满意标准，以这些标准来衡量个体或团队的绩效。 下图展示了某电器公司销售部彩电项目组客户关系图下图展示了某电器公司销售部彩电项目组客户关系图 。9某电器公司销售部

12、彩电项目组客户关系图某电器公司销售部彩电项目组客户关系图 10确定工作产出须遵循的基本原则确定工作产出须遵循的基本原则 增值产出的原则增值产出的原则 客户导向的原则客户导向的原则 结果优先的原则结果优先的原则 设定权重的原则设定权重的原则 11关键绩效指标的类型关键绩效指标的类型指标类型指标类型举例举例证据来源证据来源数量数量产量产量销售额销售额利润利润业绩记录业绩记录财务数据财务数据质量质量破损率破损率独特性独特性准确性准确性生产记录生产记录上级评估上级评估客户评估客户评估成本成本单位产品的成本单位产品的成本投资回报率投资回报率财务数据财务数据时限时限及时性及时性到市场时间到市场时间供货周期

13、供货周期上级评估上级评估客户评估客户评估12在建立绩效指标时，我们可以试图回答下面这些问题。在建立绩效指标时，我们可以试图回答下面这些问题。如果这些问题得到回答，那么如果这些问题得到回答，那么KPIKPI也就得出来了：也就得出来了： 通常在评估工作产出时，我们关心什么通常在评估工作产出时，我们关心什么( (数量、质量、数量、质量、 成本、时限成本、时限) )？ 我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时 限？限？ 是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果存在这样是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果存在这样 的数量指标，就把它们列出来。的

14、数量指标，就把它们列出来。 如果没有数量化的指标来评估工作产出，那么谁可以评如果没有数量化的指标来评估工作产出，那么谁可以评 估工作结果完成得好不好呢？能否描述一下工作成果完估工作结果完成得好不好呢？能否描述一下工作成果完 成得好是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？成得好是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？ 13 格里波特格里波特( (Glibert,1992),1992)提出了绩效管理四分法，提出从提出了绩效管理四分法，提出从数量、质量、成本、时效数量、质量、成本、时效( (时间）四个方面衡量绩效的论点。时间）四个方面衡量绩效的论点。这一原则在考核中如何应用呢？我们可以把这四个方面变成固

15、这一原则在考核中如何应用呢？我们可以把这四个方面变成固定的表达方法：于什么时间期限，用多少成本资源，完成多少定的表达方法：于什么时间期限，用多少成本资源，完成多少数额数量，达到何种质量标准，简称数额数量，达到何种质量标准，简称“于用完达于用完达”表述法。表述法。 例如：例如： “ “于每月于每月1515日，用沟通协调方式，与财务部共同完成纳税日，用沟通协调方式，与财务部共同完成纳税计划，达到一次报批通过的水平计划，达到一次报批通过的水平” “ “于每月于每月3030日，用财务系统，完成工资报表，达到完整可日，用财务系统，完成工资报表，达到完整可行一次通过的要求行一次通过的要求” ” 14确定关

16、键绩效指标的原则确定关键绩效指标的原则 英文英文原则原则正确做法正确做法错误做法错误做法Specific具体的具体的切中目标切中目标适度细化适度细化随情境变化随情境变化抽象的抽象的未经细化未经细化复制其他情境中的指标复制其他情境中的指标Measurable可度量的可度量的数量化的数量化的行为化的行为化的数据或信息具有可得性数据或信息具有可得性主观判断主观判断非行为化描述非行为化描述数据或信息无从获得数据或信息无从获得Attainable可实现的可实现的在付出努力的情况下可以在付出努力的情况下可以实现实现在适度的时限内实现在适度的时限内实现过高或过低的目标过高或过低的目标期间过长期间过长Real

17、istic现实的现实的可证明的可证明的可观察的可观察的假设的假设的不可观察或证明的不可观察或证明的Time-bound有时限的有时限的使用时间单位使用时间单位关注效率关注效率不考虑时效性不考虑时效性模糊的时间观念模糊的时间观念15 设定评估标准往往与建立评估指标一起完成，我们之所设定评估标准往往与建立评估指标一起完成，我们之所以将其分成两个步骤进行介绍，主要是为了让人们弄清楚两以将其分成两个步骤进行介绍，主要是为了让人们弄清楚两个不同的概念。个不同的概念。指标与标准指标与标准 指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，而指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，而标准指的是在各个指标上

18、分别应该达到什么样的水平。指标标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评估解决的是我们需要评估“什么什么”的问题，标准解决的是要求的问题，标准解决的是要求被评估者做得被评估者做得“怎样怎样”或完成或完成“多少多少”的问题。的问题。 下面举一个例子说明指标和标准的区别下面举一个例子说明指标和标准的区别 16工作工作产出产出指标指标类型类型具体指标具体指标绩效标准绩效标准销售销售利润利润数量数量 年销售额年销售额 税前利润百分比税前利润百分比 年销售额在年销售额在2020万元万元-25-25万元万元 税前利润率税前利润率18%-22%18%-22%新产新产品设品设计计质

19、量质量上级评估：上级评估： 创新性创新性 体现公司形象体现公司形象上级评估：上级评估： 至少有至少有3 3种产品与竞争对手不同种产品与竞争对手不同 使用高质量的材料、恰当的颜色和样式代表和使用高质量的材料、恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象提升公司的形象客户的评估：客户的评估： 性价比性价比 相对竞争对手产品的相对竞争对手产品的偏好程度偏好程度 独特性独特性 耐用性耐用性 提出的新观点的数量提出的新观点的数量客户的评估：客户的评估： 产品的价值超过了它的价格产品的价值超过了它的价格 在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产

20、品的概率要高选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高 客户反映与他们见到过的同类产品不同客户反映与他们见到过的同类产品不同 产品使用的时间足够长产品使用的时间足够长 提出提出30-4030-40个新的观点个新的观点零售零售店销店销售额售额数量数量销售额比去年同期有所增销售额比去年同期有所增长长销售额比去年同期增长销售额比去年同期增长5%-8%5%-8%竞争竞争对手对手总结总结质量质量上级评估：上级评估： 全面性全面性 数据的价值数据的价值上级评估：上级评估： 覆盖了所有已知竞争对手的所有产品覆盖了所有已知竞争对手的所有产品 提供的数据包括对产品的详细描述，如产品的提供的数据包括对产品的详细描

21、述，如产品的成本、广告费用、回头客的比例等成本、广告费用、回头客的比例等时限时限预定的时间表预定的时间表能在指定的期限之前提供关于竞争对手的总结数据能在指定的期限之前提供关于竞争对手的总结数据销售销售费用费用成本成本实际费用与预算的变化实际费用与预算的变化实际费用与预算相差在实际费用与预算相差在5%5%以内以内17基本标准与卓越标准基本标准与卓越标准 卓越标准的水平并非每个被评估对象都能够达到，只卓越标准的水平并非每个被评估对象都能够达到，只有一小部分被评估对象可以达到。卓越标准不像基本标准有一小部分被评估对象可以达到。卓越标准不像基本标准那样可以被有限度地描述出来，它通常是没有顶的。那样可以

22、被有限度地描述出来，它通常是没有顶的。 由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主要是为了识别榜样。要是为了识别榜样。 对基本标准评估的结果可以决定一些非激励性的人事对基本标准评估的结果可以决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。待遇，如基本的绩效工资等。 对卓越标准评估的结果可以决定一些激励性的人事待对卓越标准评估的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如：额外的奖金、分红、职位的晋升等。遇，例如：额外的奖金、分红、职位的晋升等。 下面举一个例子说明基本标准与卓越标准的区别下面举一个例子说明基本标准与卓越标准的区别18举例举例职位职位基

23、本标准基本标准卓越标准卓越标准司司机机按时、准确、安全地将乘按时、准确、安全地将乘客载至目的地客载至目的地遵守交通规则遵守交通规则随时保持车辆良好的性能随时保持车辆良好的性能与卫生状况与卫生状况不装载与目的地无关的乘不装载与目的地无关的乘客或货物客或货物在几种可选择的行车路线中选择最有效在几种可选择的行车路线中选择最有效率的路线率的路线在紧急情况下能采取有效措施在紧急情况下能采取有效措施在旅途中播放乘客喜欢的音乐，或在车在旅途中播放乘客喜欢的音乐，或在车内旋转乘客喜欢的报刊以消除旅途的寂寞内旋转乘客喜欢的报刊以消除旅途的寂寞高乘客选择率高乘客选择率打打字字员员速度不低于速度不低于100100字

24、字/ /分钟分钟版式、字体等符合要求版式、字体等符合要求无文字及标点符号的错误无文字及标点符号的错误提供美观、节省纸张的版面设置提供美观、节省纸张的版面设置主动纠正原文中的错别字主动纠正原文中的错别字销销售售代代表表正确介绍产品或服务正确介绍产品或服务达成承诺的销售目标达成承诺的销售目标回款及时回款及时不收取礼品或礼金不收取礼品或礼金对每位客户的偏好和个性等做详细记录对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析和分析为市场部门提供有效的客户需求信息为市场部门提供有效的客户需求信息维持长期稳定客户群维持长期稳定客户群基本绩效标准与卓越绩效标准基本绩效标准与卓越绩效标准( (示例示例) )19指标分指

25、标分解部门解部门序序号号工作内容工作内容权重权重指标名称指标名称评价标准评价标准等等级级测评预估测评预估时间时间企划部企划部1 1市场占有率市场占有率8%8%市场占有率市场占有率85%85%优优年度年度82%82%85%85%中中82%82%差差2 2市场占有率分市场占有率分析、预测析、预测4%4%实现率实现率( (计计划值划值/ /预测预测值值) )1 1优优每月每月=1=1中中1 1差差3 3指标分解指标分解3%3%用度完成率用度完成率102%102%优优每月每月98%98%102%102%中中98%98%差差4 4电力市场调研电力市场调研3%3%建议采纳个建议采纳个数数4%4%优优每月每

26、月2 23 3中中1 1差差5 5小火电控制小火电控制8%8%控制违规个控制违规个数数0 0优优每月每月1 1差差客户中心客户中心20如何跟踪绩效指标系统如何跟踪绩效指标系统在确定如何跟踪绩效指标的系统时，需要弄清楚以下问题：在确定如何跟踪绩效指标的系统时，需要弄清楚以下问题： 我们需要收集哪些数据？我们需要收集哪些数据？ 需要收集多少数据需要收集多少数据( (包括收集数据的样本大小包括收集数据的样本大小) )？ 在什么时候收集数据？在什么时候收集数据？ 由谁来收集数据？由谁来收集数据？ 谁是这些数据的接收者？谁是这些数据的接收者？21对绩效跟踪计划审视对绩效跟踪计划审视 是否对每一个绩效指标

27、都进行了跟踪？是否对每一个绩效指标都进行了跟踪？ 是否让人们有可能收集到相关的数据？是否让人们有可能收集到相关的数据？ 是否可以指导人们收集与绩效标准相关的数据？是否可以指导人们收集与绩效标准相关的数据？ 收集到的数据的价值是否大于收集数据所付出的努力？收集到的数据的价值是否大于收集数据所付出的努力？ 22绩效表现追踪表绩效表现追踪表( (示例示例)()(未完待续未完待续) )工作工作产出产出绩效标准绩效标准实际表现实际表现销售销售利润利润年销售额在年销售额在2020万元万元-25-25万元万元税前利润率税前利润率18%-22%18%-22%年销售额年销售额2121万元万元税前利润百分比税前利

28、润百分比20.2%20.2%零售零售店销店销售额售额销售额比去年同期增长销售额比去年同期增长5%-8%5%-8%销售额比去年同期增长销售额比去年同期增长7.5%7.5%竞争竞争对手对手总结总结上级评估：上级评估：覆盖了所有已有竞争对手的所有覆盖了所有已有竞争对手的所有产品产品提供的数据包括对产品的详细描提供的数据包括对产品的详细描述，如产品的成本、广告费用、回述，如产品的成本、广告费用、回头客的比例等头客的比例等能在指定的期限之前提供竞争对能在指定的期限之前提供竞争对手的总结数据手的总结数据上级评估：上级评估：覆盖了所有已知竞争对手的覆盖了所有已知竞争对手的90%90%的产品的产品提供的数据包

29、括对产品的详细描提供的数据包括对产品的详细描述；如产品的成本、广告费用、回述；如产品的成本、广告费用、回头客的比例等头客的比例等能在指定的期限前能在指定的期限前3 3天提供关于天提供关于竞争对手的总结数据竞争对手的总结数据23工作工作产出产出绩效标准绩效标准实际表现实际表现销售销售费用费用实际费用与预算相差实际费用与预算相差25%25%以内以内实际费用超出预算的实际费用超出预算的1%1%新产新产品设品设计计上级评估：上级评估：至少有至少有3 3种产品与竞争对手不同种产品与竞争对手不同使用高质量的材料，恰当的颜色使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象和样式代表和提升公司的形象有有

30、5 5种产品与竞争对手的产品不同种产品与竞争对手的产品不同除了除了1 1种产品之外，其他产品的材料、颜种产品之外，其他产品的材料、颜色和样式均能代表和提升公司的形象色和样式均能代表和提升公司的形象客户的评估：客户的评估：产品的价值超过了它的价格产品的价值超过了它的价格在不告知品牌的情况下对顾客进在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现选择本公司产品比选行测试，发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高择竞争对手产品的概率要高客户反映与他们见到过的同类产客户反映与他们见到过的同类产品不同品不同产品使用的时间足够长产品使用的时间足够长提出提出30-4030-40个新观点个新观点客户的评估：客户

31、的评估：80%80%的客户认为产品的价值超过了它的价的客户认为产品的价值超过了它的价格格在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发现发现90%90%的客户会选择本公司产品而不选择的客户会选择本公司产品而不选择竞争对手产品竞争对手产品40%40%客户反映本公司产品与他们见到过的客户反映本公司产品与他们见到过的同类产品不同同类产品不同80%80%的客户认为对产品的耐用性表示满意的客户认为对产品的耐用性表示满意提出了提出了5656个新观点个新观点绩效表现追踪表绩效表现追踪表( (示例示例)()(接上页接上页) )24审核关键绩效指标主要可以从以下几个方面进行：审核关键

32、绩效指标主要可以从以下几个方面进行： 工作产出是否为最终产品？工作产出是否为最终产品？ 关键绩效指标是否是可以证明和观察的？关键绩效指标是否是可以证明和观察的？ 多个评估者对同一个绩效指标进行评估时，结果是否能多个评估者对同一个绩效指标进行评估时，结果是否能 取得一致？取得一致？ 指标的总和是否可以解释被评估者指标的总和是否可以解释被评估者80%80%以上的工作目标？以上的工作目标？ 是否从客户的角度来界定关键绩效指标？是否从客户的角度来界定关键绩效指标？ 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？ 是否留下超越标准的空间？是否留下超越标准的空间？ 25第

33、四节第四节 建立建立KPIKPI体系的方法体系的方法本节的主要内容包括：本节的主要内容包括： 公司级公司级KPIKPI的建立的建立 部门级部门级KPIKPI的建立的建立 岗位级岗位级KPIKPI的建立的建立 26 标杆基准法标杆基准法(Benchmarking) 成功关键分析法成功关键分析法(Key Success Factors) 平衡记分卡法平衡记分卡法(Balanced Score Card)27标杆基准法标杆基准法 标杆基准法来源于标杆管理，标杆管理的概念是在标杆基准法来源于标杆管理，标杆管理的概念是在2020世纪世纪7070年代末由施乐公司首创的。年代末由施乐公司首创的。 标杆基准法

34、也称外部导向法，是把企业最强的竞争对手或同标杆基准法也称外部导向法，是把企业最强的竞争对手或同行业领先的最有名望企业的关键业绩行为作为对照分析基准，进行业领先的最有名望企业的关键业绩行为作为对照分析基准，进行评价与比较，建立可持续发展的关键绩效指标体系以及最优的行评价与比较，建立可持续发展的关键绩效指标体系以及最优的持续改进方法。持续改进方法。 标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等），的基准数据（如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等），确定最优绩效标准后，企业需以最优

35、业绩标准为牵引，确定企业确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。缩小与最优基准之间的差距。 2829标杆基准标杆基准的类型的类型 内部标杆内部标杆 竞争标杆竞争标杆 职能标杆职能标杆 流程标杆流程标杆30 标杆基准法选择指标的基本程序：标杆基准法选择指标的基本程序： 、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出运营的瓶颈。程的关键节点切入，找出运营的瓶颈。 、选

36、择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。 、深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归、深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源纳其竞争优势的来源( (包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆与系统标杆) )，总结其成功的关键要领。，总结其成功的关键要领。 、将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找、将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功的经验，确定

37、适合本企业的，能够赶出存在的差异，借鉴其成功的经验，确定适合本企业的，能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。31成功关键成功关键( (要素要素) )分析法分析法 成功关键要素分析，就是要寻找一个企业成功的关键成功关键要素分析，就是要寻找一个企业成功的关键要素是什么，并对企业成功的关键要素进行重点监控。通要素是什么，并对企业成功的关键要素进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPIKPI。 其基本思想是通过分析取得市场领先地位的关键因素，其基本思想是通过分析取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致

38、成功的关键业绩模块提炼出导致成功的关键业绩模块( (又称又称“KPIKPI维度维度”) )，再，再把业绩模块层层分解为关键要素。为了便于对这些要素进把业绩模块层层分解为关键要素。为了便于对这些要素进行量化考核与分析，须将要素细分为各项指标，即行量化考核与分析，须将要素细分为各项指标，即KPIKPI。 32成功关键分成功关键分析法的步骤析法的步骤 通过鱼骨图分析确定企业的通过鱼骨图分析确定企业的KPIKPI维度，也就是明晰要维度，也就是明晰要获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标。获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标。 第一步第一步33 寻找企业的成功关键，基本上涉及以下三方面的问题：寻找

39、企业的成功关键，基本上涉及以下三方面的问题： 第一，企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有第一，企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有哪些要素；哪些要素； 第二，分析在过去那些成功要素之中，哪些能够使企业第二，分析在过去那些成功要素之中，哪些能够使企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍；持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍； 第三，要研究作为一个企业，要面向未来，根据企业的第三，要研究作为一个企业，要面向未来，根据企业的战略规划，未来的追求目标是什么，未来成功的关键究竟是战略规划，未来的追求目标是什么，未来成功的关键究竟是什么。什么。 34第二步第二步 进一步

40、分解，对模块进行解析和细化。进一步分解，对模块进行解析和细化。 即确定即确定KPIKPI要素。要素。KPIKPI要素为我们提供了一要素为我们提供了一种种“描述性描述性”的工作要求，是对维度目标的细的工作要求，是对维度目标的细化。化。KPIKPI要素解析的过程主要是解决以下几个问题：要素解析的过程主要是解决以下几个问题： 每个维度的内容是什么？每个维度的内容是什么？ 如何保证这些维度的目标能够实现？如何保证这些维度的目标能够实现？ 每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？ 维度目标实现的标准是什么？维度目标实现的标准是什么？ 35第三步第三步 确定确定KP

41、IKPI。 对于一个要素，可能有众多用于反映其特对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据性的指标，但根据KPIKPI考核方法的要求和便于考考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定筛选，以最终确定KPIKPI。 对指标的选择有三个要求：对指标的选择有三个要求： 有效性有效性 可量化可量化 易测量易测量36示例：某旅游公司分公司示例：某旅游公司分公司KPIKPI的设计的设计( (企业级企业级KPI)KPI)KPIKPI维度分析维度分析在选择分公司在选择分公司KPIKPI的时候，我们首先运用鱼骨的时候，我们首先

42、运用鱼骨图对企业的关键成功要素进行分析。图对企业的关键成功要素进行分析。第一步第一步 经过该旅游公司管理层的反复讨论，最终确定了该公司经过该旅游公司管理层的反复讨论，最终确定了该公司作为旅游公司的关键成功要素一共有四项：市场领先、客户作为旅游公司的关键成功要素一共有四项：市场领先、客户服务、利润增长、组织建设，见下图。服务、利润增长、组织建设，见下图。37第二步第二步KPIKPI要素解析要素解析对该公司的四个对该公司的四个KPIKPI维度进行进一步的解析。维度进行进一步的解析。38第三步第三步确定确定KPIKPI以以“市场领先市场领先”维度的分解为例进行说明。维度的分解为例进行说明。 39第四

43、步第四步汇总形成某旅游公司分公司一级汇总形成某旅游公司分公司一级KPIKPI表表KPIKPI维度维度KPIKPI要素要素KPIKPI指标指标市场领先市场领先市场竞争能力市场竞争能力当期接待团次当期接待团次当期接待人次当期接待人次当期营业收入当期营业收入市场拓展能力市场拓展能力新客户数量新客户数量新业务营业增长率新业务营业增长率品牌影响能力品牌影响能力市场宣传的有效性市场宣传的有效性客户服务客户服务客户满意度客户满意度客户对品牌认知度客户对品牌认知度每团次客户投诉数量每团次客户投诉数量客户资源管理客户资源管理客户档案管理客户档案管理某旅游公司分公司一级某旅游公司分公司一级KPIKPI表表( (未

44、完待续未完待续) )40某旅游公司分公司一级某旅游公司分公司一级KPIKPI表表( (接上页接上页) ) KPIKPI维度维度KPIKPI要素要素KPIKPI指标指标利润增长利润增长应收账款应收账款回款速度、期限回款速度、期限呆账、坏账数量呆账、坏账数量费用控制费用控制办公费用办公费用业务招待费用业务招待费用纯利润纯利润纯利润目标达成率纯利润目标达成率组织建设组织建设人员人员骨干人才离职率骨干人才离职率干部输出数量干部输出数量纪律性纪律性总公司政策执行情况总公司政策执行情况文化文化员工综合满意指数员工综合满意指数41另一示例：另一示例：“全年安全事故次数全年安全事故次数”指标关键成功要素法的多

45、级分解指标关键成功要素法的多级分解单位名单位名称称一级分解一级分解二级分解二级分解关键成功要关键成功要素素关键业绩指标关键业绩指标关键成功要素关键成功要素关键业绩指关键业绩指标标调度所调度所调度运行管调度运行管理理调度责任事故件数调度责任事故件数合理安排运行方合理安排运行方式式差错次数差错次数规范执行调度操规范执行调度操作作操作合格率操作合格率电网保护管电网保护管理理保护定值计算正确率保护定值计算正确率调度自动化调度自动化管理管理调度自动装置正确动作调度自动装置正确动作率率通信管理通信管理通信保障率通信保障率畅通自动化通道畅通自动化通道通道中断时通道中断时间间畅通调度指挥通畅通调度指挥通道道通

46、讯中断时通讯中断时间间运行工运行工区区执行执行“三票三票制制”“两票两票”使用率使用率按时巡视率按时巡视率巡视到位巡视到位现场扫码率现场扫码率设备按时轮换率设备按时轮换率42平衡记分卡法平衡记分卡法依据平衡记分卡建立依据平衡记分卡建立KPIKPI体系示例体系示例( (未完待续未完待续) ) 指标指标类别类别指标指标侧重侧重指标名称指标名称财务财务指标指标财务效财务效益状况益状况净资产收益率、总资产报酬率、销售营业利润率、净资产收益率、总资产报酬率、销售营业利润率、成本费用利润率、资本保值增值率成本费用利润率、资本保值增值率资产运资产运营状况营状况总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、总资产

47、周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率应收账款周转率偿债能偿债能力状况力状况资产负债率、流动比率、速动比率、长期资产适资产负债率、流动比率、速动比率、长期资产适合率合率发展能发展能力状况力状况销售营业增长率、资本积累率、总资产增长率、销售营业增长率、资本积累率、总资产增长率、固定资产成新率、三年利润平均增长率、三年资固定资产成新率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率本平均增长率43指标类别指标类别指标侧重指标侧重指标名称指标名称客户指标客户指标价格状况价格状况价格波动比率价格波动比率服务状况服务状况促销效益比率、客户满意度、客户档案完整率促销效益比率、客户满意度、客户档案完整率

48、品牌状况品牌状况产品上架率、动销率、投诉处理及时率、货款产品上架率、动销率、投诉处理及时率、货款回笼率、销售收入完成率、信息反馈及流向、回笼率、销售收入完成率、信息反馈及流向、相对市场占有率相对市场占有率内部运营内部运营指标指标质量状况质量状况原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标率、原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标率、正品率、工艺达标率正品率、工艺达标率成本状况成本状况采购价格综合指标、原辅料耗损率、单位成品采购价格综合指标、原辅料耗损率、单位成品原辅料成本原辅料成本效率状况效率状况配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期、配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期、生产能力利用率生产能

49、力利用率学习与发学习与发展指标展指标学习指标学习指标培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度发展指标发展指标技术与产品储备度、产品产品创新程度技术与产品储备度、产品产品创新程度依据平衡记分卡建立依据平衡记分卡建立KPIKPI体系示例体系示例( (接上页接上页) ) 44 依据部门承担责任的不同建立依据部门承担责任的不同建立KPIKPI体系体系 依据职类职种工作性质的不同建立依据职类职种工作性质的不同建立KPIKPI体系体系 策略目标分解法策略目标分解法 45依据部门承担责任的不同建立依据部门承担责任的不同建立KPIKPI体系体系( (示例示例) )46部门部

50、门指标侧重指标侧重指标名称指标名称市场部市场部市场份额指标市场份额指标销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场竞销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场竞争比率争比率客户服务指标客户服务指标投诉处理及时率、客户回方率、客户档案完整率、客户流失率投诉处理及时率、客户回方率、客户档案完整率、客户流失率经营安全指标经营安全指标货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比生产部生产部成本指标成本指标生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率质量指标质量指标成品一次合格率成品一次合格率经

51、营安全指标经营安全指标原料周转率、备品周转率、在制品周转率原料周转率、备品周转率、在制品周转率技术部技术部成本指标成本指标设计损失率设计损失率质量指标质量指标设计错误发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改设计错误发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数次数竞争指标竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手前推出新产品的销量在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手前推出新产品的销量采购部采购部成本指标成本指标采购价格指数、原材料库存周转率采购价格指数、原材料库存周转率质量指标质量指标采购达成率、供应商交货一次合格率采购达成率、供应商交货一次合格率人力资人力资源部源

52、部经营安全指标经营安全指标员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率47依据职类职种工作性质的不同建立依据职类职种工作性质的不同建立KPIKPI体系体系( (示例未完示例未完) )48职类职类职种职种职种定义职种定义指标名称指标名称管理服管理服务类务类财经财经负责资产的计划、管理、使用与评负责资产的计划、管理、使用与评估工作，对企业财经系统的安全运估工作，对企业财经系统的安全运营与效益承担责任营与效益承担责任预算费用控制、支出审核失预算费用控制、支出审核失误率、资金调度达成率误率、资金调度达成率人力资人力资源开发源开发依

53、据战略要求，保障人才供给、优依据战略要求，保障人才供给、优化人才结构，提高员工整体素质，化人才结构，提高员工整体素质，对人力资源管理与开发系统的有效对人力资源管理与开发系统的有效运营承担责任运营承担责任员工自然流动率、人员需求员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划达成率、达成率、培训计划达成率、核心人才流失率核心人才流失率技术类技术类工艺技工艺技术术从事原料仓储、生产工艺的技术支从事原料仓储、生产工艺的技术支持工作，保障生产工艺准确实施，持工作，保障生产工艺准确实施，预防保养生产线，对生产环节的高预防保养生产线，对生产环节的高效运行承担责任效运行承担责任设计及时完成率、技术服务设计及时完成率

54、、技术服务满意度、生产设备技术故障满意度、生产设备技术故障停台时数停台时数研发研发从事产品及相关技术等的研发与创从事产品及相关技术等的研发与创新工作，对确立产品及技术在行业新工作，对确立产品及技术在行业中的优势地位承担责任中的优势地位承担责任设计损失率、第一次设计完设计损失率、第一次设计完成到投产修改次数、单项目成到投产修改次数、单项目及时完成率及时完成率49职类职类职种职种职种定义职种定义指标名称指标名称市市场场类类营销营销支持支持及时有效地为营销活动提供支持与及时有效地为营销活动提供支持与服务，对企业的产品与服务品牌的服务，对企业的产品与服务品牌的认知度、忠诚度、美誉度承担责任认知度、忠诚

55、度、美誉度承担责任市场占有率、品牌认知度、市场占有率、品牌认知度、投诉处理率、客户档案完投诉处理率、客户档案完整率整率营销营销从事产品市场拓展与商务处理工作，从事产品市场拓展与商务处理工作，及时满足客户需求，对企业产品的及时满足客户需求，对企业产品的市场占有率与覆盖面承担责任市场占有率与覆盖面承担责任销售目标达成率、销售增销售目标达成率、销售增长率、销售费用投入产出长率、销售费用投入产出比、货款回收及时完成率比、货款回收及时完成率采购采购保障原辅料的有效供应，对原辅料保障原辅料的有效供应，对原辅料的质量以及供应的及时有效承担责的质量以及供应的及时有效承担责任任采购任务达成率、采购价采购任务达成

56、率、采购价格指标、供应商一次交货格指标、供应商一次交货合格率合格率依据职类职种工作性质的不同建立依据职类职种工作性质的不同建立KPIKPI体系体系( (示例接上页示例接上页) )50策略目标分解法策略目标分解法 其步骤是：其步骤是： 确定企业战略目标确定企业战略目标 业务价值树分析业务价值树分析 关键驱动因素分析关键驱动因素分析 一级、二级一级、二级KPIKPI指标的确定指标的确定 51第一步第一步确定企业战略目标确定企业战略目标 企业战略目标主要包括在行业中的领先地位、总体规模、企业战略目标主要包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、市场份额、投资回报率及企业形象等。企业战略竞争能力、市

57、场份额、投资回报率及企业形象等。企业战略目标是根据企业发展状况和环境的变化不断调整的，在不同目标是根据企业发展状况和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期有着不同的经营重点。的发展时期有着不同的经营重点。 确定企业发展战略一般要遵循三个步骤：确定企业发展战略一般要遵循三个步骤： 企业发展阶段界定；企业发展阶段界定； 影响战略展开的因素分析；影响战略展开的因素分析； 企业战略重点的选择。企业战略重点的选择。 以下我们以以下我们以G G公司为例来说明这一过程。公司为例来说明这一过程。 52确定企业发展战略的步骤：确定企业发展战略的步骤： 企业发展阶段界定企业发展阶段界定企业发展阶段的定义企业发展阶

58、段的定义企业发展企业发展阶段阶段类型定义类型定义发展阶段发展阶段是指有成熟产品、成熟技术和较大市场空间，并已形成自是指有成熟产品、成熟技术和较大市场空间，并已形成自己的营销网络和客户，具备相当的生产能力或委托加工能己的营销网络和客户，具备相当的生产能力或委托加工能力的企业。战略重点是抢占市场机会，适度扩大生产能力，力的企业。战略重点是抢占市场机会，适度扩大生产能力，提高投资回报率。提高投资回报率。发育阶段发育阶段是指已掌握新技术，已具备将新技术转化为有前途的产品是指已掌握新技术，已具备将新技术转化为有前途的产品或服务的能力与资格，但生产条件、相关技术、营销网络、或服务的能力与资格，但生产条件、

59、相关技术、营销网络、客户服务方式、内部管理等不成熟或刚起步的企业。战略客户服务方式、内部管理等不成熟或刚起步的企业。战略重点是加快技术创新和创新成果转化，形成创收能力重点是加快技术创新和创新成果转化，形成创收能力萌芽阶段萌芽阶段是指有很好的发展前途，具备一定的经营资格，但客观市是指有很好的发展前途，具备一定的经营资格，但客观市场环境和条件不成熟，同时还需进一步积累技术和资源的场环境和条件不成熟，同时还需进一步积累技术和资源的企业。战略重点是技术积累、客户满意度。企业。战略重点是技术积累、客户满意度。53 企业发展阶段的界定一般从五个方面进行检点，综合考企业发展阶段的界定一般从五个方面进行检点，

60、综合考虑五个方面的因素来划分发展阶段。见下图。虑五个方面的因素来划分发展阶段。见下图。 我们对我们对G G集团的五个公司进行了分析，分析时选择了各集团的五个公司进行了分析，分析时选择了各自所在行业的标杆企业进行了对比，分析结果见下表。自所在行业的标杆企业进行了对比，分析结果见下表。54G G集团下属公司发展阶段检点表集团下属公司发展阶段检点表 我们以我们以G G集团集团A A公司为例继续进行分析，经过数据分析，我们认公司为例继续进行分析，经过数据分析，我们认为为A A公司的产品较成熟，从整个产业的角度来看市场空间也是比较大公司的产品较成熟，从整个产业的角度来看市场空间也是比较大的、产品的投资回

61、报率是比较高的，与同行业的主要竞争对手相比，的、产品的投资回报率是比较高的，与同行业的主要竞争对手相比，A A公司在技术能力、生产能力都是比较领先的，因此我们判断公司在技术能力、生产能力都是比较领先的，因此我们判断G G集团集团A A公司目前处于发展阶段。应当主动出击抢占市场机会，适度扩大生公司目前处于发展阶段。应当主动出击抢占市场机会，适度扩大生产能力，争取进一步提高投资回报率。产能力，争取进一步提高投资回报率。 产品成熟度产品成熟度技术能力技术能力 市场空间市场空间生产能力生产能力投资回报投资回报A A公司公司较成熟较成熟强强大大强强高高B B公司公司较成熟较成熟较强较强有限有限弱弱有限有

62、限C C公司公司较成熟较成熟较弱较弱有限有限较强较强下降下降D D公司公司较成熟较成熟弱弱较大较大有限有限较高较高E E公司公司不成熟不成熟弱弱较大较大有限有限高高55 确定企业发展战略的步骤：确定企业发展战略的步骤： 影响战略展开的因素分析影响战略展开的因素分析 对照确定企业发展阶段的五因素，影响战略展开的因素也有对照确定企业发展阶段的五因素，影响战略展开的因素也有五项，分别为：五项，分别为： 技术准备（知识产权的拥有、技术的先进性和超前性）技术准备（知识产权的拥有、技术的先进性和超前性） 产品准备（产品的市场需求、市场空间、产品的利润空产品准备（产品的市场需求、市场空间、产品的利润空间等）

63、间等） 人才准备（技术人才、管理人才、营销人才的储备）人才准备（技术人才、管理人才、营销人才的储备） 生产准备生产要素（原材料、设备、土地、厂房、人生产准备生产要素（原材料、设备、土地、厂房、人员、生产产品和技术等）的准备员、生产产品和技术等）的准备 资金准备（场地、厂房、设备所需资金、融资渠道等）资金准备（场地、厂房、设备所需资金、融资渠道等） 56 我们继续对于处于发展阶段的我们继续对于处于发展阶段的G G集团集团A A公司可能影响扩张战略展公司可能影响扩张战略展开的因素进行分析，分析结果见下表。开的因素进行分析，分析结果见下表。影响影响A A公司扩张战略展开的因素分析公司扩张战略展开的因

64、素分析 同时对于同时对于G G集团集团A A公司战略展开的管理系统状况进行检点（见公司战略展开的管理系统状况进行检点（见下表），以确定管理系统的重点和短板。下表），以确定管理系统的重点和短板。A A公司战略展开的管理系统检点表公司战略展开的管理系统检点表技术准备技术准备 产品准备产品准备 人才准备人才准备 生产准备生产准备 资金准备资金准备A A公司公司充分充分充分充分不充分不充分充分充分充分充分目标目标计划计划控制控制改善改善技术准备技术准备明确明确强强强强强强产品准备产品准备较明确较明确强强强强强强人才准备人才准备不明确不明确较弱较弱弱弱弱弱生产准备生产准备较明确较明确强强强强强强资金准备

65、资金准备明确明确强强较强较强弱弱57 确定企业发展战略的步骤：确定企业发展战略的步骤： 企业战略重点的选择企业战略重点的选择 通过前面的分析，我门可以发现影响通过前面的分析，我门可以发现影响G G集团集团A A公司的战略展公司的战略展开的主要因素是人才准备不充分，而管理系统中人才准备的目开的主要因素是人才准备不充分，而管理系统中人才准备的目标上不明确，经过综合分析，标上不明确，经过综合分析，G G集团集团A A公司的战略重点目标最后公司的战略重点目标最后确定为确定为“获取更多的发展机会和人才获取更多的发展机会和人才”。 58第二步第二步业务价值树分析业务价值树分析 通过价值树分解通过价值树分解

66、G G集团集团A A公司的价值体系，明确该公司最公司的价值体系，明确该公司最关键的财务价值驱动因素（见下图），并确定衡量战略实施关键的财务价值驱动因素（见下图），并确定衡量战略实施状况的关键财务指标。状况的关键财务指标。59G G集团集团A A公司业务价值树示例公司业务价值树示例 6061第三步第三步关键驱动因素分析关键驱动因素分析 关键驱动因素的分析，主要是指两项工作：关键驱动因素的分析，主要是指两项工作：(1)(1)、进行关、进行关键驱动因素的敏感性分析，选择对企业整体价值最有影响的几键驱动因素的敏感性分析，选择对企业整体价值最有影响的几个财务指标；个财务指标；(2)(2)、就是将后置的财

67、务价值驱动因素与前置的、就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来，也就是根据平衡记分卡的原则非财务价值驱动因素连接起来，也就是根据平衡记分卡的原则进行策略目标分解。进行策略目标分解。 62 (1)(1)、敏感性分析、敏感性分析 我们对于经过企业价值树分析确定的关键财务指标进行敏感度我们对于经过企业价值树分析确定的关键财务指标进行敏感度的分析。通常是将一个指标定为可变指标，而其余指标视为不变的的分析。通常是将一个指标定为可变指标，而其余指标视为不变的指标。当可变指标增加或减少某个固定的比率，而其它指标保持不指标。当可变指标增加或减少某个固定的比率，而其它指标保持不变的时候，

68、通过引起的企业总资产贡献率或净资产收益率变化的程变的时候，通过引起的企业总资产贡献率或净资产收益率变化的程度来决定指标的重要程度，见下图。度来决定指标的重要程度，见下图。 63 (2) (2) 策略目标分解策略目标分解 对平衡记分卡进行了适当的改造，依据平衡记分卡的原则，对平衡记分卡进行了适当的改造，依据平衡记分卡的原则，将企业的战略进行分解，展开为财务策略、客户策略、内部运营将企业的战略进行分解，展开为财务策略、客户策略、内部运营策略、员工管理策略等四个方面的策略目标，以此反映战略关键策略、员工管理策略等四个方面的策略目标，以此反映战略关键驱动因素。见下图。驱动因素。见下图。 G G集团集团

69、A A公司的策略目标分解示例公司的策略目标分解示例6465第四步第四步一、二级一、二级KPIKPI指标的确定指标的确定 公司一级公司一级KPIKPI指标的确定指标的确定 KPIKPI指标的分解指标的分解( (二级二级KPIKPI的确定的确定) )66公司一级公司一级KPIKPI指标的确定指标的确定G G集团集团A A公司一级公司一级KPIKPI指标示例指标示例67 公司一级公司一级KPIKPI指标建立以后，还应当继续分解为部门二级指标建立以后，还应当继续分解为部门二级KPIKPI指标体系。在分解时，依然采用平衡记分卡的原则，即要求部门指标体系。在分解时，依然采用平衡记分卡的原则，即要求部门也要

70、建立部门的平衡记分卡来确定部门的策略目标。在部门策略也要建立部门的平衡记分卡来确定部门的策略目标。在部门策略目标的制订过程中，由于部门不仅承担企业一级目标的制订过程中，由于部门不仅承担企业一级KPIKPI直接分解的指直接分解的指标，还应当包括部门本身组织建设、工作改进等责任，因此部门标，还应当包括部门本身组织建设、工作改进等责任，因此部门在确定策略目标前必须进行部门的在确定策略目标前必须进行部门的SWOTSWOT分析，见下图。分析，见下图。 KPIKPI指标的分解指标的分解( (二级二级KPIKPI的确定的确定) )部部门门S SW WO OT T分分析析 68部门部门KPIKPI指标的来源，

71、主要有（见下图）：指标的来源，主要有（见下图）：、企业一级、企业一级KPIKPI指标落实；指标落实；、部门策略目标分解确定出的、部门策略目标分解确定出的KPIKPI指标。指标。部部门门策策略略分分解解及及二二级级K KP PI I指指标标的的确确定定 69 补充知识：补充知识： KPIKPI在分解时主要有以下三种思路：在分解时主要有以下三种思路： 按组织结构分解按组织结构分解 按主要流程分解按主要流程分解 先按业务流程分解，再按组织结构审视先按业务流程分解，再按组织结构审视 70 按组织结构分解按组织结构分解 此方法也被称为此方法也被称为“目标目标手段手段”法，如下图所示。分解法，如下图所示。

72、分解的依据是部门或岗位的主要职责。的依据是部门或岗位的主要职责。71补充补充知识知识关键绩效领域关键绩效领域( (KPA) )的确定的确定 对最有效驱动战略目标的关键绩效领域对最有效驱动战略目标的关键绩效领域( (Key Performance Area，KPA) )进行确定。进行确定。KPA是指对企业总是指对企业总体竞争地位和企业战略目标的实现有重大影响的变量、体竞争地位和企业战略目标的实现有重大影响的变量、领域，它是制定关键绩效指标的重要依据。领域，它是制定关键绩效指标的重要依据。 往往行业不同，其往往行业不同，其KPA会有所不同，如下表。会有所不同，如下表。 72不同行业不同行业KPA一

73、览表一览表工业部门类别工业部门类别KPAKPA石油、煤炭石油、煤炭船舶制造、炼钢船舶制造、炼钢航空、音响航空、音响纯碱、半导体纯碱、半导体市场、零部件市场、零部件大规模集成电路、计算机大规模集成电路、计算机汽车、电梯、家电汽车、电梯、家电胶卷、啤酒胶卷、啤酒原料资源原料资源生产设施生产设施设计能力设计能力生产能力生产能力产品范围、花色品种产品范围、花色品种设计和技术能力设计和技术能力销售能力、售后服务销售能力、售后服务销售网络销售网络73 按主要流程分解也称为按主要流程分解也称为“目标责任法目标责任法”。 它强调连带责任关系，体现了它强调连带责任关系，体现了“下道工序就是顾客下道工序就是顾客”

74、的理念。由于组织中的任务是通过它的主流程、支持的理念。由于组织中的任务是通过它的主流程、支持流程和管理流程来完成的，要支撑战略和业务需要，就流程和管理流程来完成的，要支撑战略和业务需要，就不得不关注到流程。并且，按流程设定和分解指标可以不得不关注到流程。并且，按流程设定和分解指标可以适应公司客户至上的导向，消除部门间的壁垒，加快响适应公司客户至上的导向，消除部门间的壁垒，加快响应的速度等。因此根据业务流程的输入、输出就可以较应的速度等。因此根据业务流程的输入、输出就可以较为清晰地确定和分解为清晰地确定和分解KPIKPI。 按主要流程分解按主要流程分解 74 先按业务流程分解，再按组织结构审视先

75、按业务流程分解，再按组织结构审视 此种方法结合了以上两种分解思路的好处，有效规避此种方法结合了以上两种分解思路的好处，有效规避了两者的问题。先从流程出发，沿着业务流横向分解和确了两者的问题。先从流程出发，沿着业务流横向分解和确定定KPIKPI；再根据各组织、各岗位的职责，纵向检查指标和；再根据各组织、各岗位的职责，纵向检查指标和目标的设置情况，避免过多捆绑和挂一漏万。目标的设置情况，避免过多捆绑和挂一漏万。 75 岗位级岗位级KPIKPI的确定要考虑部门的业务重点与的确定要考虑部门的业务重点与KPIKPI，因为岗位，因为岗位的的KPIKPI是由部门的是由部门的KPIKPI分解而来的。分解而来的

76、。 分解的主要依据是各岗位的基本职责，岗位的基本职责确分解的主要依据是各岗位的基本职责，岗位的基本职责确定了岗位间的基本分工，即每个岗位应承担的部门定了岗位间的基本分工，即每个岗位应承担的部门KPIKPI中的哪一中的哪一部分。除部门的部分。除部门的KPIKPI与岗位职责以外，部门内各岗位间的业务流与岗位职责以外，部门内各岗位间的业务流程关系也是影响岗位程关系也是影响岗位KPIKPI的重要因素，与设定部门的重要因素，与设定部门KPIKPI需要分析需要分析部门间的业务流程一样，确定岗位部门间的业务流程一样，确定岗位KPIKPI时也要分析岗位间的业务时也要分析岗位间的业务流程关系，只要前一个岗位为后

77、一个岗位提供产品和服务，则流程关系，只要前一个岗位为后一个岗位提供产品和服务，则后一个岗位就是前一岗位的内部客户，内部客户的满意度应是后一个岗位就是前一岗位的内部客户，内部客户的满意度应是岗位绩效指标的重要内容。岗位绩效指标的重要内容。 在设计在设计KPIKPI时，越到基层，岗位越难与部门的时，越到基层，岗位越难与部门的KPIKPI直接相关直接相关联。具体岗位的联。具体岗位的KPIKPI中，结果性指标相对较少，行为性的指标可中，结果性指标相对较少，行为性的指标可能较多，所以岗位的职责在设计岗位能较多，所以岗位的职责在设计岗位KPIKPI时所起的作用更大。所时所起的作用更大。所以，工作分析成为绩

78、效管理的基础性工作。以，工作分析成为绩效管理的基础性工作。 76办公室秘书的办公室秘书的KPIKPI示例示例( (岗位级岗位级KPI)KPI)工作要项工作要项关键绩效指标关键绩效指标KPIKPI起草文件起草文件错误率、及时性错误率、及时性( (是否在规定时间内完成是否在规定时间内完成) )、主管满意、主管满意度度会务安排会务安排会前准备是否周到会前准备是否周到( (是否因准备不充分使会议中断是否因准备不充分使会议中断) )、会议过程中突发事件的处理会议过程中突发事件的处理票务购买票务购买及时性、差错率、客户及时性、差错率、客户( (出差人员出差人员) )满意度满意度接待接待及时性、客户满意度、费用控制及时性、客户满意度、费用控制档案管理档案管理完好率、泄密事件、借阅及时性完好率、泄密事件、借阅及时性77