M-绩效评估与薪酬管理课件

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1、 第五讲 绩效管理与薪酬设计绩效管理与薪酬设计1教学目标： 掌握绩效管理系统构成 了解绩效评估的常见问题 熟悉掌握绩效评估指标体系设计模式 熟悉常见绩效考评方法 掌握薪酬体系设计依据与思路 掌握职位评估方法 熟悉宽带薪酬的设计思路2 话题一： 绩效管理概述3岗企业战略企业战略组织设计与变革组织设计与变革年度计划年度计划工作目标确定工作目标确定工作分析工作分析绩效考核绩效考核培训发展中心培训发展中心胜任特征模型胜任特征模型薪酬管理薪酬管理人力配置人力配置人人才才测测评评岗位评价岗位评价人人人力资源分析与规划人力资源分析与规划引言人力资源管理与开发体系图4设计考核制度时，我们首先要回答四个问题：设

2、计考核制度时，我们首先要回答四个问题：n为什么考：考核的目的；为什么考：考核的目的；n考什么：考核的内容；考什么：考核的内容；n怎么考：考核的方法；怎么考：考核的方法；n考了怎么办：考核结果的应用。考了怎么办：考核结果的应用。这四个问题与绩效考核文件的关系如图这四个问题与绩效考核文件的关系如图 :绩效考核制度绩效考核制度绩效考核表绩效考核表考了怎么办：考核结果的应用考了怎么办：考核结果的应用怎么考：考核的方法怎么考：考核的方法考什么；考核的内容考什么；考核的内容绩效考核制度绩效考核制度为什么考：考核的目的为什么考：考核的目的5概念一：绩效 绩效，即工作绩效，是指组织、部门或员工的工作行为、表现

3、及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对个人来讲，则是上级和同事对自己工作状况的评价。6考察、测定、评估某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。也被称作绩效考评。概念二概念二概念二概念二: : : : 绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核7绩效的三大特征绩效的三大特征n绩效的多因素性，是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。即：PF（SOME）。其中，P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。n绩效的多维性，是指绩效需沿多种维度或方面去分析与评估。如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料

4、消耗率、能耗、出勤等都需综合考虑。n绩效的动态性，是指职工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差。8绩效的多维性与动态性时间时间T1T3T2维度一：数量维度一：数量维度二：质量维度二：质量维度三：成本维度三：成本9品质、行为与绩效的关系品质、行为与绩效的关系n个人品质、行为与绩效之间的关系是相对较为直接的；n管理者的组织绩效与其个人的品质和行为之间的关系则较为间接，较为复杂得多。工作行为工作行为绩效绩效个人品质个人品质（包括技能）（包括技能）环境环境激励激励环境环境机遇机遇对象对象10绩效绩效考核考核品质主导型品质主导型效果主导型效果主导型个人品质个人品

5、质行为绩效行为绩效绩效考核的三大类型绩效考核的三大类型行为主导型行为主导型结果绩效结果绩效基于基于基于基于基于基于基于基于行为主导型行为主导型基于基于行为主导型行为主导型基于基于11绩效考核的类型绩效考核的类型绩效考核的类型绩效考核的类型特征特征简要评价简要评价品质主导型品质主导型看被评估的员工品质怎么样，如忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。品质与绩效是不能直接挂钩的，建议绩效评估中不要侧重于品质。行为主导型行为主导型强调的是过程，干了什么跟目标最终的实现没有太大的关系。对一般员工更应强调效果，而不是行为；但对管理者行为却非常重要。效果主导型效果主导型强调结果，干出什

6、么成绩。应尽可能多地采用效果主导型绩效评估。12什么是绩效管理？什么是绩效管理？n n绩效管理是以最大的业绩表现为目标，通过对员工的业绩绩效管理是以最大的业绩表现为目标，通过对员工的业绩绩效管理是以最大的业绩表现为目标，通过对员工的业绩绩效管理是以最大的业绩表现为目标，通过对员工的业绩和行为进行评估和分析，改善员工的组织行为，充分发挥和行为进行评估和分析，改善员工的组织行为，充分发挥和行为进行评估和分析，改善员工的组织行为，充分发挥和行为进行评估和分析，改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业各项目标：员工的潜能和积极性，更好地实现企业各项目标：员工的潜能和积极性，更好地

7、实现企业各项目标：员工的潜能和积极性，更好地实现企业各项目标：一个中心：激励一个中心：激励一个中心：激励一个中心：激励五个过程：学习、培训、五个过程：学习、培训、五个过程：学习、培训、五个过程：学习、培训、管理管理管理管理、发展和控制、发展和控制、发展和控制、发展和控制导向作用：以正面导向为主导向作用：以正面导向为主导向作用：以正面导向为主导向作用：以正面导向为主13绩效管理工作流程图绩效管理工作流程图组织目标分解组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。活动：评

8、估员工的绩效。时间：绩效间隔期间时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结活动：主管就评估的结果与员工讨论。果与员工讨论。时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效管理循环绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训薪酬调整、奖金发放、培训14绩效管理与绩效考核的主要区别绩效管理与绩效考核的主要区别绩效管理绩效考核一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断

9、和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评估15警示：绩效考核不等于绩效管理警示：绩效考核不等于绩效管理 不要将绩效考核等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评估只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。16考核的方法考核的方法-1配对比较法配对比较法n逐对比较：N（N-1）/2次n按得优次序排序绩效考核方法17考核的方法考核的方法-1 被比较者1得分被比较者2张三 李四 王五 赵六 刘七被比较者2得分张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七00000考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六

10、、张三、李四、王五、刘七。 18考核的方法考核的方法-1n优点准确度高n缺点人不宜多难以得出绝对评价有可能循环19考核的方法考核的方法-2等差图表法等差图表法/图解式评定量表图解式评定量表(GraphicalRatingScales,GRS)n两个因素考核项目评定分等20考核的方法考核的方法-2510152025510152025工作质量太粗糙不精确基本精确很精确最精确工作数量完成任务完成任务较差超额完成完成任务极差大幅超额完成得分：_得分：_总分：_21考核的方法考核的方法-2n优点考核内容全面打分档次较多n缺点受主观因素影响没有加权221工作所需要的知识工作所需要的知识请根据下表评价员工在

11、当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（）。同时你可以自由地进行相应的评价。对其工作的各个阶段及有关知识的理解需要指导具备自己工作及相关的知识有比自己工作及相关情况更多的知识评价：在汽油发动机方面特别在行。2首创性首创性创造新想法及推动工作进展的能力缺乏想象力可达到基本要求通常很有创见评价：问到的时候，一般有好想法；不问的话就不说。有时有点缺乏自信。3操作操作关注工作，能够操作浪费时间需要认真监督稳定、愿意工作特别能干评价：布置工作都能完成。4工作质量工作质量工作的完整性、整洁和正确需要改进通常能达到要求一直高质量评价：他做的工作总是质量最高的。5工作量工作量完成工作的数量应该增加通常能达

12、到要求一直高产出评价：如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高。考核的方法考核的方法-3要素评定法（点因素法）加权明确指标之间关系24考核的方法考核的方法-3因素1级2级3级4级5级技能1.知识14284256702.经验12243648603.创造力1428425670绩效1.数量204060801002.质量204060801003.特殊贡献1020304050态度1.责任感10203040502.协作态度102030405025考核的方法考核的方法-3n优点全面突出重点n缺点烦琐依然是主观评分26考核的方法考核的方法-4行为观察量表行为观察量表n明确做好工作所需要的行为有时，为评分目的

13、可以取其相反的行为n将这些行为分类n按照行为频度来给分数27考核的方法考核的方法-4说说 明明通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定区间给出你的评分。 5=总是；4=经常；3=有时；2=偶尔；1=极少或从不 得 分_工作知识工作知识系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。显示关于可供治疗和/或治疗安排的社区资源的知识。 _临床技能临床技能对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。 _人际技能人际技能与所有的医院职员保持开放的沟通。利用恰当的沟通渠道。 28考核的方法考核的方法-4n优点不是以个人特征来进行的

14、考核，而是基于行为的有利于使考核结果准确反映绩效n缺点在量化上依旧靠主观判断被观察行为的设计比较烦琐，准确性易被怀疑29考核的方法考核的方法-5行为锚定评分法(BehaviorAnchorRatingScales,BARS)n综合了关键事件法和行为评等法的长处，避免其短处。n每个职务的每个考评维度都有一个评分量表n典型的行为描述确定分数等级n使被考核者看到明确的改进目标30考核的方法考核的方法-5优秀：7中等：4极差：1教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解6教师能够使用适当的例子辅助自己讲解5教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意3教师讲课缺乏新知识，照本宣科2教师讲课知识有错

15、误大学教授授课考核大学教授授课考核知识传授维度知识传授维度31行为锚定等级评价法（BARS） 行为锚定等级评价法，也称为行为定位等级评价法，是通过一张行为锚定（定位）等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。它是图尺度评价法与关键事件法的结合。BARS例子：销售代表处理客户关系例子：销售代表处理客户关系行行 为为打分打分经常替客户打电话，给他做额外的查询6分分经常耐心地帮助客户解决很复杂的问题5分分当遇到情绪激动的客户时人会保持冷静4分分如果没有查询到客户需要的相关信息则会告诉客户，并说“对不起”3分分忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，

16、长达数分钟2分分一遇到事儿，就说这件事跟自己没什么关系到1分分32行为锚定等级评价法（BARS）行为锚定等级评价法的五个步骤：第一，获取关键事件第二，建立绩效评价等级第三，关键事件重新分配第四，关键要素评定第五，建立工作绩效考评体系行为锚定等级评价法的优缺点优优 点点缺缺 点点有效指导雇员行为有利于雇员的反馈 等级的标准很具体、很明确各种工作要素比较独立、不互相依赖具有较好的连贯性和可靠性花大量的精力和时间成本大被评估者的行为可能处于 量表的两端33考核的方法考核的方法-5n优点使考核结果比较客观、公正使被考核者看到明确的改进目标n缺点考核方法的设计成本非常高可参照行为的有限性34考核的方法考

17、核的方法-6关键事件法关键事件法/欧德伟法欧德伟法n按照反映绩效的关键事件进行评分n在基本分的基础上进行加分和减分n应用举例80分晋升70分辞退35考核的方法考核的方法-6负有的职责目标关键事件(加分、减分项目)安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的定购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产

18、为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏关键事件评价法优缺点关键事件评价法优缺点优优 点点缺缺 点点有理有据若及时反馈，可提高员工绩效 成本很低有积累小过失之嫌不单独作为考核的工具CASE：S：小王的祖母头一天晚上病逝。T：为了第二天能把一批货完整、准时地运到客户那里。A：她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时 把货发出去了。R：客户及时收到了货，没有损害公司的信誉。 采用关键事件法时一定要注意及时反馈，如果反馈不及时性，极容易造成员工的离职。37考核的方法考核的方法-6n关键事件记录的注意事项关键事件记录的注意事项考核记录并非一种标准，而是收

19、集员工工作上的重要事迹。收集的事实需要以能协助员工了解工作需要、兼顾发展员工潜能为原则。所收集的事件资料，都是明确易观察且对绩效好坏有直接关联的。必须能全面考虑每一个事实。对关键事件的记录时间极为重要。38关键事件法关键事件法n关键事件法,是观察书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。关键性事实是指一个员工在考评期内，干了哪些很出彩的事情或干了哪些不好的事情，负责人都要把这些事情记录下来。n记录关键事件的STAR法Situation 情景情景Result 结果结果Target 目标目标Action 行动行动S 情景：这件事发生时的情境是怎么样的？T 目标：为什么要做这件事？A 行动：当时采取

20、了什么行动？R 结果：采取这个行动获得了什么结果？ 39考核的方法考核的方法-6n优点努力排除主观因素的影响考核结果建立在行为和结果基础之上可根据考核结果明确改进方向n缺点工作量大加减分项目及幅度确定较难40考核的方法考核的方法-7 平衡记分卡平衡记分卡n对部门考核的意义全面理解员工的义务部门领导的绩效n指标财务结果顾客内部业务创新和学习41q平衡计分卡首先是一种分析企业战略的思想，其次才是一种方平衡计分卡首先是一种分析企业战略的思想，其次才是一种方法；法；q四个方面不是并行的，是要有内在逻辑的；四个方面不是并行的，是要有内在逻辑的；q任何一个企业在某个时段内，都不可能兼顾所有任何一个企业在某

21、个时段内，都不可能兼顾所有4 4个方面，必个方面，必定有轻重缓急的选取；定有轻重缓急的选取；q平衡平衡计分卡计分卡不是万能的，也不是唯一的，要根据企业的情况选不是万能的，也不是唯一的，要根据企业的情况选取用那种管理技术手段。取用那种管理技术手段。认识平衡计分卡42考核方法总结考核方法总结n基于品质品质的方法(Trait based)：配对比较法；等差图表法；点因素法；等级分配法n基于行为的(Behavior based)：关键事件记录法；行为锚定评分法n基于结果的方法(Result based)：产量考核；目标管理43三类考核方法的侧重点三类考核方法的侧重点基于品质的方法基于品质的方法 基于行

22、为的方法基于行为的方法 基于结果的方法基于结果的方法 工作知识力气眼手协调能力证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性领导能力 完成任务服从指令报告难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议不吸烟不吸毒 销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度 三类考核方法的优缺点比较三类考核方法的优缺点比较优优 点点 缺缺 点点特征方法开发费用低使用的维度有意义容易使用 评估出现错误的可能性高不易量化主观随意性大受干扰因素多 行为方法使用具体的行为维度员工及领导均可接受可以提供反馈在用于奖金及晋升时比较公平 开发及使用耗时多开发费用高可能出现评估错误 结果方法很少有主观偏见

23、上下级均可接受将个人绩效与组织绩效结合起来鼓励共同设定目标适用于奖金及晋升决策 开发及使用耗时多可能鼓励短期行为可能使用错误的标准可能使用不充分的标准 45绩效考核中常见的十大误区及避免方法绩效考核中常见的十大误区及避免方法序号序号误误 区区简要说明简要说明避免方法避免方法1像我（投射）被评估者与自己想像越像你的人，越要加以注意，更需要用关键事件法记录2晕轮效应（光环效应）以他人的某个方面特征判断其全面绩效关键事件法3政治压力由于某人的特殊背景而不能真实评价其绩效同他自己的短期目标来比4宽厚性误差与严厉性误差心太软与心太硬强制分布法5相比错误标杆太好或太坏，从而影响其他人的绩效采用目标管理的方

24、法，尽量采用人跟目标比6盲点淡化或忽视别人拥有的与自己相同的缺点做职位分析7近期行为偏见离考评期越近的事情越记得清楚关键事件法8从众心理与大家的意见相一致只能在脑子里格外地注意一下，警惕一下9居中趋势大家的绩效都为中间档正态分布曲线10个人偏见定势以脑子中固有的看法评价他人的行为或绩效只能在脑子里格外地注意一下，警惕一下46考核标准设定的SMART模型SMARTS：Specific特定的，目标必须是特指的。T：Time-bound有时间限制的，目标要在什么时间达成。M：Measurable可衡量的，目标必须量化。R：Realistic现实的，目标必须是可以实现的。A：Attainable可达成

25、的，目标必须是双方同意的 。47序号任务目标1提高电话接听质量2提升客户服务满意度3按时完成销售计划不符合不符合SMART原则的目标原则的目标符合符合SMART原则的目标原则的目标序号任务目标1提高电话接听质量，于10月25日前按照公司规定100%完善客户档案资料2本月底确保客户投诉为零3本月计划完成回款200万元，完成销售目标300万元48考核面谈：坐什么位置？考核面谈：坐什么位置？绩效反馈49反馈的方式与类型反馈的方式与类型反馈的两种方式 团队反馈 一对一反馈反馈的两种类型 积极的反馈：正面指导，表扬好的。 建设性的反馈：批评要朝正面方向。 汉堡原理 BEST反馈50批评人的金点子：汉堡原

26、理批评人的金点子：汉堡原理汉堡原理汉堡原理先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束好消息好消息不太发的消息不太发的消息51批评人的金点子：批评人的金点子：BEST反馈反馈BEST反馈 Behaviordescription(描述行为）Expressconsequence（表达后果）Solicitinput（征求意见）Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来）CASE：小李，这是你第二次应收帐款出错。这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意更大了。你觉得应该怎么改进呢？这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。52绩效考核

27、可能失败的绩效考核可能失败的1010个原因个原因1.管理者缺乏员工实际绩效的相关信息2.评价员工绩效的标准不明确3.管理者不严肃地执行考核4.考核系统未经管理者与员工讨论5.管理者在考核过程中的不诚实6.管理者缺乏考核技能7.员工没有得到及时的考核反馈8.没有奖励优秀绩效的资源9.对员工发展考虑很少10.管理者在评价过程中用模糊的语言53 什么是关键绩效指标u关键绩效指标（Key Performance Indicator，缩写KPI）是指组织宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针是宏观战略决策执行效果的检测指针。u关键绩效指标是衡量组织战略实施

28、效果的关键指标是衡量组织战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将战略战略转化为内部过程和活动，以不断增强组织的核心竞争力和持续地取得高效益。 54 什么是考核指标 考核指标指的是从哪些方面衡量或考核工作，解决“考什么”的问题。 什么是考核标准 考核标准是指各个指标分别应该达到什么样的水平，解决考核标准是指各个指标分别应该达到什么样的水平，解决“被考核被考核者怎么做，做多少者怎么做，做多少”的问题。的问题。 指标和标准统称为绩效考核的指标和标准统称为绩效考核的“效标效标”。55 绩效考评的效标绩效考评的效标 效标的含义效标的含义 效标即指评价员工绩效的效标即指评价员工绩效的指标及标准指标

29、及标准指标及标准指标及标准，为了实现组织，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应达到的水平要求。目标，对个人或集体的绩效应达到的水平要求。56效标的类别效标的类别效标效标特征性效标特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质。考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质。如沟通能力、可靠度、领导技巧等。如沟通能力、可靠度、领导技巧等。行为性效标行为性效标侧重考量侧重考量“员工如何执行上级指令，如何工作员工如何执行上级指令，如何工作”。适用于：人际接触和交往频繁的工作岗位。适用于：人际接触和交往频繁的工作岗位。结果性效标结果性效标侧重点是考量侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪员

30、工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？些产品？”57 绩效考评方法行为导向型行为导向型 结果导向型结果导向型 综合型综合型 主观考评方法：排序法、选择排列法、成对比较法、主观考评方法：排序法、选择排列法、成对比较法、强迫分配法和结构式叙述法强迫分配法和结构式叙述法客观考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定客观考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法位法、行为观察法和加权选择量表法 目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法成绩记录法和劳动定额法 图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和图解式

31、评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法评价中心法 5859避免绩效考核误差措施60 绩效考评指标体系设计内容 组织绩效考评指标体系组织绩效考评指标体系 按考评对象按考评对象 和范围分和范围分 个人绩效考评指标体系个人绩效考评指标体系 品质特征型的绩效考评指标体系品质特征型的绩效考评指标体系 从绩效考评指标从绩效考评指标 的性质和结构以的性质和结构以 行为过程型的绩效考评指标体系行为过程型的绩效考评指标体系 及侧重点上分及侧重点上分 工作结果型的绩效考评指标体系工作结果型的绩效考评指标体系61 多种要素综合计分法1 1、简单相加法。、简单相加法。将每个要素的自然数分值相加计分的方法。2

32、2、系数相乘法。、系数相乘法。它是将单一要素的系数与指派的分值相乘，然后合计出总分的方法。3 3、连乘积法。、连乘积法。它是在单要素计分的基础上，将各要素分值连乘，最后得到总分。624 4、百分比系数法。、百分比系数法。 计分时，先将构成要素的指标（项目）得分，同对应的百分比系数相乘，合计出本要素的得分；然后，再给各要素得分，与总体结构百分比系数相乘，累计得出评价总分。 如：考核内容满分100分：工作业绩占70%权重，工作态度占30%权重。 工作态度考核满分100分：团队协作满分30分，占30%权重。 单项要素得分=2830% 30%63 关键绩效指标的设定与应用64战略导向的战略导向的KPI

33、KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别体系与一般绩效评价体系的主要区别65方法一：成功关键因素分析法设计KPI指标 成功关键因素分析法成功关键因素分析法66第一步 明确公司战略目标 YD公司的战略目标：公司的战略目标： 巩固区与内市场，拓展区域外市场；年产值1.6亿元（区域内产值1.1亿元，拓展市场产值4000万元）；实现利润2300万元；全年无安全事故。战略目标战略目标企业在其经营过程中企业在其经营过程中所要达到的所要达到的市场竞争市场竞争地位地位和和管理绩效管理绩效的目标的目标领先地位；领先地位；总体规模；总体规模；竞争力；竞争力；市场份额；市场份额；收入和盈利增长率；收入和盈利增长率；投

34、资回报率等投资回报率等67第二步 明确关键驱动因素或关键绩效领域（KPA） 确定实现确定实现YD公司的战略目标驱动因素（鱼骨刺图分析）：公司的战略目标驱动因素（鱼骨刺图分析）： 利润增长、优质服务、市场拓展、质量、安全生产、人才队伍建设。关键驱动因素关键驱动因素关键绩效领域关键绩效领域是企业组织目标实现的重要保证是企业组织目标实现的重要保证 是企业保持市场竞争力的关键环节是企业保持市场竞争力的关键环节 是制定关键绩效指标的重要依据是制定关键绩效指标的重要依据68第三步 设计关键绩效指标我们还需要进一步分析以下问题：u每个关键因素的内容是什么？u如何保证这个因素目标能够实现？u每个因素目标实现的

35、关键措施和手段是什么？u为了实现这个因素目标，管理者和员工应该在何处投入自己的时间、精力和才能？69YD公司关键绩效指标 70第四步 筛选关键绩效指标71第五步 分解关键绩效指标 （建立关键绩效指标体系）分解KPI（建立KPI体系）的两条主线：依据组织结构分解依据组织结构分解依据流程分解依据流程分解KPI体体系系72分解KPI指标三种思路：第一种第一种 依据组织结构分解建立的依据组织结构分解建立的KPIKPI体系体系优势：突出了部门的参与，强调部门承担的责任。劣势：有可能导致战略稀释现象的发生，忽略了对流程责任的体现。第二种第二种 依据内部流程分解建立的依据内部流程分解建立的KPIKPI体系体

36、系优势：突出了组织目标实现中的流程责任。劣势：增加了部门的管理难度，有可能出现忽略部门管理责任的现象；缺乏驱动性指标对过程的描述。73第三种第三种 先按业务流程横向分解，再按组织结构自上而下审先按业务流程横向分解，再按组织结构自上而下审视的办法建立视的办法建立KPIKPI体系体系 优势：结合了以上两种分解思路的好处，有效规避了两者的问题。 先从流程出发，沿着业务流横向分解和确定KPI；再根据组织、各岗位的职责，纵向检查指标和目标的设置情况，避免过多捆绑和挂一漏万。74平衡计分卡的框架图方法二：平衡计分卡模式方法二：平衡计分卡模式远景和战略75财务维度财务维度 怎样满足所有者的利益 。 这个维度

37、的指标告诉我们，在其他维度已经通过指标设计细化的战略实施是否导致最终结果的改善。客户维度客户维度 谁是我们的目标顾客？我们为之服务的价值定位是什么？内部流程维度内部流程维度 为了满足顾客和股东的要求，需要制定和完善业务流程。 我们的任务是辨认这些业务流程并制定尽可能好的指标追踪我们取得的进展。学习与成长维度学习与成长维度 当你确定了顾客和内部流程维度的指标和相应的行动，你就会发现有的员工技能和信息系统方面的组织结构与为实现目标所应该达到的水平之间存在差距。 为学习与成长维度设计的指标将有助于缩小这种差距，并保证取得未来可持续的绩效。76平衡计分卡这四个方面的指标，具有密切的因果关平衡计分卡这四

38、个方面的指标，具有密切的因果关系，互为驱动因素。系，互为驱动因素。收入、利润、成本客户满意度、平均客户销售收入客户质量保证、生产周期、新产品开发员工技能的提高、员工满意度的提高内部流程学习与成长财务77“平衡平衡”的含义的含义短期与长期的平衡前置与滞后的平衡财务与非财务的平衡78销售收入销售收入 利润额利润额客户满意度客户满意度 服务及时性服务及时性 一次交验一次交验 加工良品率加工良品率 合格率合格率 产品设计合理性产品设计合理性 管理创新管理创新 技术创新技术创新 人员素质人员素质 后后置置前前行行绩效指标因果关系链绩效指标因果关系链79n标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参

39、照的基准。方法三：标杆基准法方法三：标杆基准法甲企业甲企业乙企业丙企业基准企业差距指标体系80 标杆基准法建立绩效指标体系的基本程序：标杆基准法建立绩效指标体系的基本程序：（1）了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈。（2）选择行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构成行业标杆的基本框架。（3）深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源，总结其成功的关键要领。（4）将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业的、能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标体系。81方法四：

40、利用客户关系图分析工作产出什么是客户关系图什么是客户关系图 客户关系图就是通过图示的方式显示某一团队或员工个体对组织内部和外部客户的工作产出。客户通常分为企业内部客户和外部客户两类。客户通常分为企业内部客户和外部客户两类。82基本原则：基本原则：u增值产出的原则u客户导向的原则u结果优先的原则u设定权重的原则第一步：利用客户关系图分析工作产出第一步：利用客户关系图分析工作产出83某电器公司销售部彩电项目组客户关系图某电器公司销售部彩电项目组客户关系图84第二步 提取和设定绩效考核指标关键绩效指标的四种类型：关键绩效指标的四种类型：数量指标：数量指标：产品产量、销售额、利润等。质量指标：质量指标

41、：破损率、准确性、一次验收合格率等。成本指标：成本指标：单位产品的成本、投资回报率等。时限指标：时限指标：供货周期、设计周期等。85SMART原则86第三步 设定考评标准1、对于数量化的考核指标，设定的考核标准通常是一个范围。、对于数量化的考核指标，设定的考核标准通常是一个范围。2、对于非数量化的指标，往往从客户的角度出发，需要对、对于非数量化的指标，往往从客户的角度出发，需要对“客户期望被考客户期望被考评者做到什么程度评者做到什么程度”作出回答。作出回答。87标准可作出以下区分：标准可作出以下区分：1、先进的标准水平，包括本行业先进水平，国内同类企业的先进水平，国际同类企业的先进水平。2、平

42、均的标准水平，包括本行业平均水平，国内同类企业的平均水平，国际同类企业的平均水平。3、基本的标准水平，指期望被考评者达到的水平。88第四步 审核关键绩效指标和标准1、工作产出是否为最终产出。2、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。3、关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者的80%以上的工作目标4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。5、关键绩效指标的考评标准是否欲留出可以超越的空间。89第六步 修改和完善关键绩效指标和标准 对组织和员工的绩效表现进行相关数据资料和文字信息的采集，弄清在执行新的关键绩效指标和标准过程中，每个被考评者在各项绩效考评指标上

43、的实际表现，他们是否达到了绩效标准？是否是超越了标准？90关于360度考评方法91 360度考评方法的内涵 360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。9293不同考核主体的优缺点不同考核主体的优缺点1/11/194不同考核主体的优缺点不同考核主体的优缺点1/21/295 360度考评方法的优缺点 优点：优点：l考核信息全面，体现了考核信息全面，体现了不同考核者对被考核者的看法。不同考核者对被考核者的

44、看法。l防止被考核者急功近利的行为。防止被考核者急功近利的行为。l有助于被考核者多方面能力的有助于被考核者多方面能力的提升。提升。l员工参与管理，在一定程度上员工参与管理，在一定程度上增加了员工自主性，提高了员工增加了员工自主性，提高了员工的工作满意度。的工作满意度。 缺点：缺点：l考核成本高。考核成本高。l成为某些员工发泄成为某些员工发泄私愤的途径私愤的途径 。l考核培训工作难度考核培训工作难度大大 。96根据考核内容选取考核主体员工自评员工自评直接上级考核直接上级考核工作业绩工作业绩工作能力工作能力工作态度工作态度客户满意度客户满意度同级考核同级考核下级考核下级考核客户客户参参考考9736

45、0360度考评的实施程序度考评的实施程序评价项目设计评价项目设计培训考核者培训考核者实施实施360度考核度考核反馈面谈反馈面谈效果评价效果评价1、进行需求分析和可行性分析。、进行需求分析和可行性分析。2、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。1、确定考评者（由被考评者自己选择，由上级、确定考评者（由被考评者自己选择，由上级指定）。指定）。2、培训（沟通技巧、考评技巧等）。、培训（沟通技巧、考评技巧等）。1、监督实施过程和质量管理。、监督实施过程和质量管理。2、统计评价信息并报告结果。、统计评价信息并报告结果。3、对被考评人员进行如何接受他人的考评信息、对被考评人员进行如何接受他人的考评信息4、企业管理部门针对问题，制定改进计划。、企业管理部门针对问题，制定改进计划。及时反馈考核结果。及时反馈考核结果。1、评价信息的真实性，评价结果的准确性。、评价信息的真实性，评价结果的准确性。2、总结经验和不足，不断改善系统。、总结经验和不足，不断改善系统。98话题二： 薪酬设计99