信息系统项目的人力资源与沟通

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1、1 沟通的一般概念沟通的一般概念2 PMBOK的沟通管理过程的沟通管理过程3 团队沟通团队沟通4 处理与客户的关系处理与客户的关系5 冲突与危机处理冲突与危机处理信息系统项目的沟通管理信息系统项目的沟通管理我说我恨你就真的恨你吗？我说我爱你就真的爱你吗？我真的搞不懂！1 沟通的一般概念沟通的一般概念沟通的概念沟通的概念 信息沟通的完整内涵是指人与人之间、群体与群体之间、组织与组织之间传达思想、交流情报和信息的过程。进行项目沟通管理的意义是：进行项目沟通管理的意义是： 确保及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需的各个过程，它提供了项目成功所必须的人、思想和信息之间的重要联系。项

2、目管理，特别是软件项目管理，最核心、最基项目管理，特别是软件项目管理，最核心、最基本的问题，是人的管理问题。本的问题，是人的管理问题。因此，项目管理过程也可以说是一个通过发挥各因此，项目管理过程也可以说是一个通过发挥各种项目管理功能，充分调动人的积极性，提高项种项目管理功能，充分调动人的积极性，提高项目实施效能，实现项目共同目标的过程。目实施效能，实现项目共同目标的过程。而沟通从一定意义上讲，是项目管理的基础。而沟通从一定意义上讲，是项目管理的基础。任何项目管理计划的制定、落实、实施和控制，任何项目管理计划的制定、落实、实施和控制，都离不开沟通，沟通渗透于项目管理的各个方面。都离不开沟通，沟通

3、渗透于项目管理的各个方面。项目管理与沟通沟通的功能沟通的功能信息畅通，有助于： 控制行为（决策和行为的依据）； 激励员工（团结和努力的基础）； 交流情感（协调和和配合的手段）；2 人际沟通与群体沟通人际沟通与群体沟通沟通的模式p群体的沟通是指群体成员间思想、情群体的沟通是指群体成员间思想、情感、信息和行为的交流过程感、信息和行为的交流过程p群体沟通的基本模式包括六个基本要群体沟通的基本模式包括六个基本要素：素： 传递者、接受者、沟通内容、通道、传递者、接受者、沟通内容、通道、干扰和反馈干扰和反馈沟通模型发发信信者者编编码码通通道道译译码码接接信信者者相关概念：相关概念：沟通、发送者、编码、消息

4、、媒介、接沟通、发送者、编码、消息、媒介、接收者、解码、反馈、噪声收者、解码、反馈、噪声观念情感意向信息行为传递者1、编码2、传递个体甲通道：甲乙 接受者1、译码2、内心反映个体乙观念情感意向信息行为 接受者1、译码2、内心反映个体甲通道：甲乙传递者1、编码2、传递个体乙干扰变量信息沟通的类型p按沟通方法按沟通方法p口头口头p书面书面p非语言沟通非语言沟通p按沟通方向按沟通方向p上行沟通上行沟通p下行沟通下行沟通p平行沟通平行沟通项目经理的沟通的方向 项目经理项目经理的的90%90%的工的工作是沟通作是沟通项目经理高层管理用户项目组职能部门沟通方式方法p正式沟通、非正式沟通p上行沟通、下行沟通

5、、平行沟通p单向沟通、双向沟通p书面沟通、口头沟通p言语沟通、体语沟通p正式、书面合同、项目计划p非正式、书面纪要、备忘录p正式、口头介绍、演讲p非正式、口头谈话沟沟 通通 的方式方法的方式方法沟通语言非语言口头 书面声音语气肢体语言身体动作IT技术专业人员的沟通大量的口头沟通有时是文字的对同伴的谈话仔细的听，并做出反映要做演讲表达和沟通能力也是晋升的条件项目经理在沟通中的作用p主持协调者（领导与协调）p沟通仲裁者（调解矛盾冲突）p沟通控制者（维持沟通环境）沟通的有效性及其影响因素 1沟通有效性的涵义p沟通的有效性是指沟通的准确性、实时性和效率。p准确性是指信息从发信者传到接收者时保持原意的程

6、度。p实时性则是指信息从发信者传到接收者的及时程度。p沟通的效率则是指单位时间内传递信息量的多少。2影响沟通有效性的因素p发信者在信息表达和编码中的障碍p语言的选择 非语言 发讯者的表达能力 p双方知识经验的局限性 了解对方知觉、价值观和信仰的程度p信息在传递过程中的障碍p媒介的选择 信息量及沟通负载 时机p漏失和错传 干扰p接收者在接收信息中的障碍p倾听的有效性 知觉的选择性 受者的理解和曲解p接受者给发信者反馈过程中的障碍p上级对待下级的态度 下级对待上级的信任、印象 提高沟通有效性，需要：提高沟通有效性，需要：p提高沟通信息的清晰度：增加沟通渠道、明确沟通的提高沟通信息的清晰度：增加沟通

7、渠道、明确沟通的问题和信息、保持行动和言语的一致性、运用简单语问题和信息、保持行动和言语的一致性、运用简单语言、选取最主要的信息言、选取最主要的信息p增加沟通信任度：运用沟通技巧、沟通双方彼此信任、增加沟通信任度：运用沟通技巧、沟通双方彼此信任、信息的可靠性、保持支持和友谊的态度信息的可靠性、保持支持和友谊的态度p提高沟通的感受性提高沟通的感受性p及时获得沟通反馈及时获得沟通反馈p克服不良的沟通习惯克服不良的沟通习惯p创造沟通气氛创造沟通气氛沟通的重要性p决策和计划的基础p组织和控制管理过程的依据和手段p建立和改善人际关系必不可少的条件p成功领导的重要手段1 沟通的一般概念沟通的一般概念2 P

8、MBOK的沟通管理过程的沟通管理过程3 团队沟通团队沟通4 处理与客户的关系处理与客户的关系5 冲突与危机处理冲突与危机处理信息系统项目的沟通管理信息系统项目的沟通管理按照PMBOK的定义：项目沟通管理就是：要保证项目信息能够被及时、适当地生成、收集、分发、存储以及最终进行处理的过程。沟通管理的概念信息系统项目的沟通特点信息系统项目的沟通特点与用户的沟通，是项目中最重要的沟通，直与用户的沟通，是项目中最重要的沟通，直接关系到项目的成败。接关系到项目的成败。沟通对于集成型的信息系统项目重要性更加沟通对于集成型的信息系统项目重要性更加不容忽视。不容忽视。 沟通的难度取决于信息系统项目本身的复杂沟通

9、的难度取决于信息系统项目本身的复杂度和耦合度。度和耦合度。 团队规模影响着沟通的效率。团队规模影响着沟通的效率。 团队的默契度影响沟通管理的实施效率。团队的默契度影响沟通管理的实施效率。十一五规划教材十一五规划教材 信息系统项目管理信息系统项目管理讲义讲义项目沟通管理的过程沟通计划编制沟通计划编制确定项目干系人的信息需求和确定项目干系人的信息需求和沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样发送。怎样发送。信息发送信息发送-使需要的信息及时发送给项目干系使需要的信息及时发送给项目干系人。人。绩效报告绩效报告-收集和传播绩效信息，包括状况报收集和传播绩效信

10、息，包括状况报告、进展报告和预测。告、进展报告和预测。管理收尾管理收尾-产生、收集和发布项目或项目阶段产生、收集和发布项目或项目阶段完工的正式文件。完工的正式文件。过程一沟通计划编制p沟通计划包括决定项目干系人的信息和沟通需求：沟通计划包括决定项目干系人的信息和沟通需求：p谁需要什么信息；谁需要什么信息；p什么时候需要；什么时候需要；p怎么获得。怎么获得。 虽然所有的项目都需要沟通项目信息，但信息需虽然所有的项目都需要沟通项目信息，但信息需求和传播方式差别很大。确认涉及人的信息需求求和传播方式差别很大。确认涉及人的信息需求和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重和决定满足需求的适当方式是项目

11、获得成功的重要因素。要因素。信息系统项目的干系人分析信息系统项目的干系人分析 项目干系人指参与项目或受到项目项目干系人指参与项目或受到项目活动影响的人，也包括可以对项目的目活动影响的人，也包括可以对项目的目标和结果施加影响的人。项目干系人可标和结果施加影响的人。项目干系人可能来自于组织内部，也可能来自于组织能来自于组织内部，也可能来自于组织外部。外部。 1项目干系人的特点项目干系人的特点项目干系人的识别标准有时很难确定。项目干系人的识别标准有时很难确定。项目干系人对于项目的影响会发生变化。项目干系人对于项目的影响会发生变化。 干系人对项目的影响有积极或消极之分。干系人对项目的影响有积极或消极之

12、分。 项目干系人通常具有不同甚至冲突的目标。项目干系人通常具有不同甚至冲突的目标。项目干系人包括：项目经理、客户或用户、项目干系人包括：项目经理、客户或用户、执行组织、项目组成员、影响者执行组织、项目组成员、影响者 2项目干系人的管理项目干系人的管理 干系人可以分为干系人可以分为用户方用户方、实施方实施方和和第三方第三方三类，信息三类，信息系统项目中，一般签订合同的双方即为系统用户方和系统项目中，一般签订合同的双方即为系统用户方和实施方，而诸如分包商、硬件供应商、软件服务商、实施方，而诸如分包商、硬件供应商、软件服务商、政府相关部门等即为第三方政府相关部门等即为第三方。十一五规划教材十一五规划

13、教材 信息系统项目管理信息系统项目管理讲义讲义干系人干系人对项目影响分析表目影响分析表干系人干系人分分类角色角色对项目的目的要求要求应承担的承担的责任任关注的关注的项目目指指标可能出可能出现的的风险用用户方方实施方施方其他第其他第三方三方项目沟通计划的内容信息系统项目的沟通内容信息系统项目的沟通内容 ：项目日常进展信息项目日常进展信息 项目绩效报告项目绩效报告 项目管理计划变更项目管理计划变更 责任、权利、利益沟通责任、权利、利益沟通 项目文档项目文档实际案例：实际案例：项目状态报告项目状态报告/沟通协调管理沟通协调管理1、定期的（月）计划报告制度、定期的（月）计划报告制度2、定期的（周）进度

14、报告制度、定期的（周）进度报告制度3、不定期的协调会制度、不定期的协调会制度4、固定的协调联系人、固定的协调联系人过程二信息发送p信息发送是指将需要的信息及时地传送给项目涉及人，信息发送是指将需要的信息及时地传送给项目涉及人，它包括实施沟通管理计划以及对突发的信息请求作出它包括实施沟通管理计划以及对突发的信息请求作出反应。反应。 信息系统项目的沟通方式：信息系统项目的沟通方式：项目会议项目会议：包括面对面会议（这是一种成本较高的：包括面对面会议（这是一种成本较高的沟通形式）、电话、可视电话、网络会议（需要配沟通形式）、电话、可视电话、网络会议（需要配备相应的软硬件条件）等会议形式。备相应的软硬

15、件条件）等会议形式。E-mail、传真等、传真等书面沟通形式，是比较经济的沟通书面沟通形式，是比较经济的沟通方式。方式。网络发布、共享电子数据库、虚拟办公等网络发布、共享电子数据库、虚拟办公等基于软件基于软件支持平台的沟通形式支持平台的沟通形式。这也是比较经济的沟通方式。这也是比较经济的沟通方式。十一五规划教材十一五规划教材 信息系统项目管理信息系统项目管理讲义讲义信息系统项目的沟通技巧信息系统项目的沟通技巧沟通要有明确目的。沟通要有明确目的。 沟通要善于聆听。沟通要善于聆听。 要尽早沟通。要尽早沟通。 注意基础性技巧。注意基础性技巧。 提高沟通的艺术性。提高沟通的艺术性。 有效利用多种沟通渠

16、道与方式。有效利用多种沟通渠道与方式。 避免无休止的争论。避免无休止的争论。十一五规划教材十一五规划教材 信息系统项目管理信息系统项目管理讲义讲义过程三过程三 绩效报告p绩效报告的输入：绩效报告的输入：p项目计划、工作成果、其他项目结果项目计划、工作成果、其他项目结果p工具与技术：工具与技术：p绩效审查、偏差分析、趋势分析、挣绩效审查、偏差分析、趋势分析、挣值分析、信息发布的工具与技术值分析、信息发布的工具与技术p绩效报告的输出：绩效报告的输出：p绩效报告、变更请求绩效报告、变更请求过程四管理收尾p管理收尾的概念是：项目或项目阶段达到目标管理收尾的概念是：项目或项目阶段达到目标或因故终止，需要

17、进行收尾。或因故终止，需要进行收尾。p管理收尾包括：项目结果文档的形成、项目管理收尾包括：项目结果文档的形成、项目记录的收集、教训分析、项目成果归档。记录的收集、教训分析、项目成果归档。p管理收尾应在每个阶段结束时进行，保证重管理收尾应在每个阶段结束时进行，保证重要的信息不至流失。要的信息不至流失。p输入：输入：绩效测量文档、产品文档、其他记录。绩效测量文档、产品文档、其他记录。p工具和技术：工具和技术：绩效报告的工具。绩效报告的工具。p输出：输出：项目档案、项目收尾、取得的教训。项目档案、项目收尾、取得的教训。p项目收尾：项目收尾：确认项目已经满足用户对项目产品确认项目已经满足用户对项目产品

18、的所有要求（已经确认接收项目成果）。的所有要求（已经确认接收项目成果）。1 沟通的一般概念沟通的一般概念2 PMBOK的沟通管理过程的沟通管理过程3 团队沟通团队沟通4 处理与客户的关系处理与客户的关系5 冲突与危机处理冲突与危机处理信息系统项目的沟通管理信息系统项目的沟通管理梳理项目的沟通渠道 项目管理模式与责权关系项目管理模式与责权关系项目经理与职能部门管理者之间的责权关系项目经理与职能部门管理者之间的责权关系项目目经理与理与项目目组成成员之之间的的责权关系关系外部流程与接口界面外部流程与接口界面流程与接口约定流程与接口约定接口关系接口关系 项目组的内部结构项目组的内部结构 沟通工具沟通工

19、具类型类型/ /方法方法内容内容电子邮件电子邮件项目团队成员之间的文本文件，音频视频文件的沟通项目团队成员之间的文本文件，音频视频文件的沟通项目组成员间的备项目组成员间的备忘录忘录提供一个正式的论坛来沟通关键性的政策和工作程序提供一个正式的论坛来沟通关键性的政策和工作程序即时消息即时消息使团队成员可以实时地沟通使团队成员可以实时地沟通项目状况会议项目状况会议提供项目状况的更新和工作的回顾提供项目状况的更新和工作的回顾电视电话会议电视电话会议提供一个身处异地的团队成员参与沟通的媒介提供一个身处异地的团队成员参与沟通的媒介内部网，互联网留内部网，互联网留言板言板与全体成员进行正式地沟通项目状况，进

20、展和目标与全体成员进行正式地沟通项目状况，进展和目标项目工作巡演项目工作巡演给出资人和用户提供反馈信息给出资人和用户提供反馈信息实地沟通实地沟通使你可以与你的团队和客户面对面地沟通使你可以与你的团队和客户面对面地沟通培养协作精神 p有一个共同的目标p体认他人的价值p学会在相互配合中工作p自觉地维护团队的团结 提高自身的职业素质p态度p知识p技巧学会在团队内沟通l步骤一 事前准备l步骤二 确认需求l步骤三阐述观点l步骤四处理异议l步骤五达成协议l步骤六共同实施步骤四：处理异议1忽视法 （刺耳的声音只当没听见）2转化法 （把坏话当补药吃）3太极法 （不跟你认真）4询问法 （ 搞清真实的意图）5是的

21、-如果（设身处地与换位思考） 人际风格沟通 支配支配型型和蔼型和蔼型表现型表现型分析型分析型内向内向被动被动主动主动外向外向工作方式 . 严肃认真严肃认真有条不紊有条不紊有计划有步骤有计划有步骤合乎逻辑合乎逻辑真实的真实的寡言的缄默的寡言的缄默的面部表情少面部表情少动作慢动作慢准确语言准确语言,注意细节注意细节语调单一语调单一使用挂图使用挂图分析型工作方式. 果断果断, 独立独立, 有能力有能力, 热情热情, 审慎的审慎的, 有作为有作为.有目光接触有目光接触, 有目的有目的, 说话快且有说话快且有说服力说服力, 语言直接语言直接, 使用日历使用日历, 计划计划. 支配型支配型工作方式 .合作

22、友好赞同耐心轻松面部表情和蔼可亲频繁的目光接触说话慢条斯理声音轻柔,抑扬顿挫使用鼓励性的语言办公室里有家人照片 和 蔼 型工作方式 .外向, 直率友好热情的令人信服的幽默的合群的活泼的快速的动作和手势生动活泼的, 抑扬顿挫的语调有说服力的语言陈列有说服力的物品 表表 达达 型型1 沟通的一般概念沟通的一般概念2 PMBOK的沟通管理过程的沟通管理过程3 团队沟通团队沟通4 处理与客户的关系处理与客户的关系5 冲突与危机处理冲突与危机处理信息系统项目的沟通管理信息系统项目的沟通管理接近客户的技巧（推销员） 接近客户的三十秒,决定了推销的成败 第一印象 我们永远没有第二次机会！七秒钟！七秒钟！获取

23、客户好感的六大法则 p给客户良好的外观印象 p要记住并常说出客户的名字 p让您的客户有优越感 p自己保持快乐开朗 p替客户解决问题 p利用小赠品赢得准客户的好感 项目经理的期望 不要指望去改变用户改变自己：绝大多数用户还是讲道理的为了项目的成功，拿出诚意，承担自己的责任 对项目应有足够的重视、配备必要的资源 不要抱有“能把责任推给用户”的幻想1 沟通的一般概念沟通的一般概念2 PMBOK的沟通管理过程的沟通管理过程3 团队沟通团队沟通4 处理与客户的关系处理与客户的关系5 冲突与危机处理冲突与危机处理信息系统项目的沟通管理信息系统项目的沟通管理什么是冲突什么是冲突有关冲突的定义很多有关冲突的定

24、义很多 社会学学者德塞勒把冲突定社会学学者德塞勒把冲突定义为：冲突是冲突是组织中两个以上的个人或中两个以上的个人或团体体间由于不同的目由于不同的目标、利益、期望或是价、利益、期望或是价值的不同，而的不同，而产生不同意生不同意见的的结果果。任何群体或个人都试图维护其自身的任何群体或个人都试图维护其自身的利益和存在，因此，群体间的互动行利益和存在，因此，群体间的互动行为，其结果必然是冲突的产生。为，其结果必然是冲突的产生。有关冲突定义的有关冲突定义的2个关键要点：个关键要点：u冲突首先是需要冲突的双方都能感知到冲突首先是需要冲突的双方都能感知到的的如果双方或一方并没有感知冲突的存如果双方或一方并没

25、有感知冲突的存在，冲突将不会发生在，冲突将不会发生u冲突是指个人、群体、组织之间所发生的具有相互作用的（常常是对抗性质的）互相交往的行为互相交往的行为没有相互作用，也不称为冲突 研究表明：研究表明：判断是判断是功能正常功能正常还是还是功能失调功能失调，与以下三个冲突类，与以下三个冲突类型有关型有关p任务冲突任务冲突： 冲突因双方的工作任务和目标不一致而产生冲突因双方的工作任务和目标不一致而产生p关系冲突关系冲突： 冲突因双方的人际关系不和而产生冲突因双方的人际关系不和而产生p过程冲突过程冲突： 冲突因完成工作的方法等过程性分歧而产生冲突因完成工作的方法等过程性分歧而产生研究结论是研究结论是：绝

26、大多数的绝大多数的关系冲突是功能失调的关系冲突是功能失调的 关系冲突因关系冲突因/导致人与人之间的敌对、不导致人与人之间的敌对、不和与摩擦，加剧了人们之间的人格差异，降和与摩擦，加剧了人们之间的人格差异，降低了相互的理解，不利组织任务的完成。低了相互的理解，不利组织任务的完成。低水平的过程冲突是功能正常的低水平的过程冲突是功能正常的 不影响到任务完成的方法之争，有利于不影响到任务完成的方法之争，有利于调动员工的积极性。调动员工的积极性。中低水平的任务冲突是功能正常的中低水平的任务冲突是功能正常的 特别是在骨干层，适度的角色不清和目特别是在骨干层，适度的角色不清和目标不明确，有利于员工的主动参与

27、。标不明确，有利于员工的主动参与。高高组组织织绩绩效效低低低低 冲突水平冲突水平 高高ACB情况：情况： 水平水平 类型类型 特征特征 绩效绩效A： 低或无 失调 冷漠、迟钝 低B： 最佳 正常 积极、创新 高C： 高 失调 分裂、混乱 低冲突的解决方案（策略）冲突的解决方案（策略）p1 1、竞争或逼迫、竞争或逼迫p2 2、回避或撤出、回避或撤出p3 3、缓和或迁就、缓和或迁就p4 4、妥协或折衷、妥协或折衷p5 5、正视或协作、正视或协作自自我我肯肯定定性性合作性合作性1、竞争、竞争4、折衷、折衷2、回避、回避3、迁就、迁就5、合作、合作肯定不肯定合作不合作行为意向的二维图 冲突的解决方案冲

28、突的解决方案1竞争或逼迫p坚持斗争，维护己方利益，寸步不让，一般认坚持斗争，维护己方利益，寸步不让，一般认为自己完全正确，道义上，实力上占有绝对优为自己完全正确，道义上，实力上占有绝对优势时，采用此种方式。势时，采用此种方式。p非赢即输，决斗到底，一定要争出一个是非非赢即输，决斗到底，一定要争出一个是非p在争在争论中，真理是越中，真理是越辩越明的越明的p问题已已经不能拖延、不能拖延、隐瞒了了p用用户要一个明确的答案要一个明确的答案p已已经酝酿已久，到了解决已久，到了解决问题的的时候了候了p以不考以不考虑别人的利益，人的利益，战胜或或压服服对手手为主要特征主要特征这是一种高自我肯定、不合作的解决

29、方案是一种高自我肯定、不合作的解决方案 冲突的解决方案冲突的解决方案2回避或撤出p淡化掩盖和退出冲突，不激化双方矛盾，不做淡化掩盖和退出冲突，不激化双方矛盾，不做简单结论，或立即满足任何一方的利益。一般简单结论，或立即满足任何一方的利益。一般在认为冲突本身是枝节问题，或者认为彻底解在认为冲突本身是枝节问题，或者认为彻底解决冲突会造成严重破坏时使用。决冲突会造成严重破坏时使用。p以卷入冲突的一方回避或撤除竞争为冲突的结以卷入冲突的一方回避或撤除竞争为冲突的结束束p避免暂时的激烈对抗避免暂时的激烈对抗p采用迂回战术采用迂回战术p大家等冷静下来后再谈大家等冷静下来后再谈p回避或隐瞒问题回避或隐瞒问题

30、这是一种不肯定、不合作的消极解决方案是一种不肯定、不合作的消极解决方案 冲突的解决方案冲突的解决方案3缓和或迁就缓和或迁就p忍让为怀，息事宁人，不坚持自身的利益，当自身确忍让为怀，息事宁人，不坚持自身的利益，当自身确有不正确之处，或缓和与部分退让更有价值时，可以有不正确之处，或缓和与部分退让更有价值时，可以采用这种解决方法。采用这种解决方法。p求同存异的解决方案求同存异的解决方案p事事实上，很多上，很多问题是不存在是不存在对错的的p团队的合作和氛的合作和氛围比采比采纳谁的方案更重要的方案更重要p但同但同时有不能回避有不能回避问题p采取采取寻求不同意求不同意见的融合的融合p求同存异求同存异p取取

31、长补短短p在考在考虑方案的同方案的同时，考，考虑成成员的感情因素的感情因素p问题得到得到缓和的核心是和的核心是迁就迁就p避免了矛盾避免了矛盾导致的冲突，但可能没有最致的冲突，但可能没有最终解决矛盾，解决矛盾，以后以后还会多次再会多次再发生生 冲突的解决方案冲突的解决方案4妥协或折衷p满足双方利益，相互吸引对方合理化的建议，满足双方利益，相互吸引对方合理化的建议，强调建设型的处理方式方法。当冲突和矛盾有强调建设型的处理方式方法。当冲突和矛盾有利于工作的改进和开展时，通过协商和仲裁方利于工作的改进和开展时，通过协商和仲裁方法能够解决问题时，可采用此法。法能够解决问题时，可采用此法。p比迁就更困比迁

32、就更困难的方案的方案p希望能找到使冲突双方都希望能找到使冲突双方都满意的折衷方案意的折衷方案p矛盾消除、双矛盾消除、双赢。没有明。没有明显的的赢家和家和输家家p前提是矛盾的双方都有所退前提是矛盾的双方都有所退让讨价价还价价p有所失才有所得有所失才有所得p妥妥协和折衷的最主要特点是解决了和折衷的最主要特点是解决了问题，不留，不留有有隐患（不患（不满足的地方不再提出）足的地方不再提出）p双方都保住了面子、但可能双方都保住了面子、但可能结果是果是对问题解决解决最不利的方案最不利的方案 冲突的解决方案冲突的解决方案5正视或协作p真正解决真正解决问题，冲突双方都达到，冲突双方都达到满足足p前提：前提：p

33、团队是开放的是开放的p成成员的的态度是真度是真诚的的p相互的关系是友善的相互的关系是友善的p大家采取大家采取积极的极的态度面度面对矛盾和矛盾和问题p不惧怕冲突不惧怕冲突p经过充分的准充分的准备和周密的和周密的组织p通通过自由和充分的意自由和充分的意见交流交流p找到最好的解决方案找到最好的解决方案p以以团队的目的目标和利益和利益为重重p不不计较个人的个人的对错、得失、面子、得失、面子p在此前提下，双方可以在此前提下，双方可以进行行协作，找到作，找到问题真正的解真正的解决方法，而不是迁就某方的利益和意决方法，而不是迁就某方的利益和意见p是肯定、合作的是肯定、合作的积极的解决方案极的解决方案项目冲突

34、的解决方案项目冲突的解决方案考题考题p如果一个项目经理在讨论某一计划方案的时候，强调如果一个项目经理在讨论某一计划方案的时候，强调与职能经理一致的方面，暂时淡化其它冲突，则说明与职能经理一致的方面，暂时淡化其它冲突，则说明项目经理运用了下列哪一方式来对待处理矛盾冲突：项目经理运用了下列哪一方式来对待处理矛盾冲突：pA、回避矛盾、回避矛盾pB、迁就对方、迁就对方pC、折衷处理、折衷处理pD、正面对抗、正面对抗项目团队中引发冲突的因素分析 冲突的性质和影响冲突的性质和影响项目干系人之目干系人之间的冲突因素的冲突因素冲突中的个人因素冲突中的个人因素项目组内冲突的易发性项目组内冲突的易发性项目组成员知

35、识、经历差异越大，发生冲突的可能项目组成员知识、经历差异越大，发生冲突的可能性越大；性越大；项目经理的综合权威越小，项目组内、特别是与项项目经理的综合权威越小，项目组内、特别是与项目经理发生冲突的可能性越大；目经理发生冲突的可能性越大；项目组成员对项目目标了解越少、责任越模糊，冲项目组成员对项目目标了解越少、责任越模糊，冲突越易发生；突越易发生；项目组成员交流含糊不清，冲突容易发生；项目组成员交流含糊不清，冲突容易发生； 二、群体互动的管理策略二、群体互动的管理策略p为群体的操作制定为群体的操作制定规章制度规章制度和和工作程序工作程序p通过组织的较高层次解决群体间的问题通过组织的较高层次解决群

36、体间的问题p对群体的目标、角色和责任作出计划，并要求对群体的目标、角色和责任作出计划，并要求按计划执行按计划执行p在群体之间建立在群体之间建立沟通的机制沟通的机制p当不同群体所面临的工作情境比较复杂时，可以聚集不同当不同群体所面临的工作情境比较复杂时，可以聚集不同的力量，共同面对和解决问题，形成联合性工作群体的力量，共同面对和解决问题，形成联合性工作群体p不同群体的合并，形成新的群体（互动行为成为新的整体不同群体的合并，形成新的群体（互动行为成为新的整体行为）行为）输入输入（冲突的根源）（冲突的根源）人的本性人的本性对有限资源的竞争对有限资源的竞争价值和利益的冲突价值和利益的冲突本位的冲突本位

37、的冲突追逐权力追逐权力责任不清责任不清干扰变量干扰变量（处理冲突的机制）（处理冲突的机制）恰当的恰当的（如：组织变革）（如：组织变革）不恰当的不恰当的（如：因徇不变）（如：因徇不变）输出输出（冲突的结果）（冲突的结果）有益的有益的（增加绩效、（增加绩效、提高活力）提高活力）有害的有害的（组织目标被歪曲）（组织目标被歪曲）管理冲突的系统干预模式管理冲突的系统干预模式干预冲突的方法：(1) 运用竞争 (2) 运用协作 (3) 运用回避 (4) 教育 (5) 重组群体三、解决冲突的方法三、解决冲突的方法p设置设置新的和较高层次的目标新的和较高层次的目标p协调冲突双方，协调冲突双方，树立共同的敌对因素

38、树立共同的敌对因素p增强增强沟通沟通p协商协商解决问题解决问题p扩展扩展资源资源范围范围p第三者仲裁第三者仲裁p权威性解决权威性解决p调整组织结构调整组织结构p减缓冲突因素，强调双方的减缓冲突因素，强调双方的共同点共同点p冲突双方采取冲突双方采取回避回避的行为的行为p冲突双方的吸收、合并冲突双方的吸收、合并四、激发冲突的方法：四、激发冲突的方法：(1) 在在设设计计绩绩效效考考评评和和激激励励制制度度时时，强强调调群群体体的的利利益益和和群群体之间的利害比较。体之间的利害比较。(2) 运运用用沟沟通通的的方方式式。这这是是指指利利用用模模棱棱两两可可或或具具有有威威胁胁性性的信息来提高冲突水平

39、。的信息来提高冲突水平。(3) 引引进进外外人人。这这是是指指在在群群体体中中引引进进一一些些在在背背景景、价价值值观观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的人。态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的人。(4) 重重新新构构建建组组织织，调调整整工工作作群群体体，转转变变规规章章制制度度，提提高高群群体体间间工工作作的的相相互互依依赖赖性性，或或进进行行其其他他类类似似的的结结构构变变革以打破现状。革以打破现状。(5) 在在群群体体态态度度和和行行为为上上，强强调调群群体体间间的的界界限限意意识识、群群体体内部的团结和一致，而将外部群体视为对手。内部的团结和一致，而将外部群体视为对手。

40、五、群体间冲突的预防五、群体间冲突的预防 对于群体间有害的冲突，必须加以预防，下面是一些措施：对于群体间有害的冲突，必须加以预防，下面是一些措施：1加强信息公开和共享（消除加强信息公开和共享（消除“误会误会”）。）。2加强正式和非正式的交流（消除加强正式和非正式的交流（消除“误解误解”） 。3正确选拔群体成员。正确选拔群体成员。4把饼作大。把饼作大。5防止本位主义，强调整体观念，建立合理的评价体系。防止本位主义，强调整体观念，建立合理的评价体系。6进行工作轮换，加强对相互工作角色的了解。进行工作轮换，加强对相互工作角色的了解。7分清责任和权利。分清责任和权利。 8建立崇高合作的组织文化和风气。建立崇高合作的组织文化和风气。