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1、人类不像计算机，当在处理测量或其他标准操作时人类不像计算机，当在处理测量或其他标准操作时不适于精确的重复方法及应用一致的标准。不适于精确的重复方法及应用一致的标准。需要书面的标准和程序以保证质量体系。需要书面的标准和程序以保证质量体系。日常使用，简洁，可读性。日常使用，简洁，可读性。管理质量保证管理质量保证质量体系文件金字塔质量体系文件金字塔质量手册质量手册质量程序质量程序作业指导书作业指导书总的质量方针和公司组织总的质量方针和公司组织及质量职责及质量职责具体指导，谁做什么具体指导，谁做什么应达到的标准应达到的标准质量保证可被描述为一个控制过程。质量保证可被描述为一个控制过程。对于每一个控制过
2、程，质量保证过程包括对于每一个控制过程，质量保证过程包括3 3个基本步骤：个基本步骤：1.1.测量测量：包括对体系的评价，可通过审核来实施。：包括对体系的评价，可通过审核来实施。审核审核是一种方法，管理者可确定组织内的人员是否在履行是一种方法，管理者可确定组织内的人员是否在履行职责及组织在满足目标方面是否有效。职责及组织在满足目标方面是否有效。2.2.评价评价：包括与标准比较，如公司的质量手册或外部标：包括与标准比较，如公司的质量手册或外部标准（准（HACCPHACCP，ISOISO）3.3.纠正措施：纠正措施：包括改变和改进质量体系，以满足将来的包括改变和改进质量体系，以满足将来的质量要求质
3、量要求质量保证过程质量保证过程质量保证的管理质量保证的管理质量体系质量体系实际过程实际过程供方供方顾客顾客质量保证质量保证确保过程功能良好确保过程功能良好向别人显示过程功能良好向别人显示过程功能良好 相关方相关方政府政府 感兴趣的组织感兴趣的组织顾客和消费者顾客和消费者 保险公司保险公司改变和改进改变和改进审核审核审核是一个衡量过程，审核员评价的指标：审核是一个衡量过程，审核员评价的指标：符合标准符合标准文件化体系的实施文件化体系的实施有效性有效性质量审核，信息将以多种渠道到达审核员那里，信息必须是质量审核，信息将以多种渠道到达审核员那里，信息必须是客观的。客观的。优势：优势：审核给出了质量体
4、系完整性和有效性的反馈审核给出了质量体系完整性和有效性的反馈定期的监督审核向每个人表明了公司持续改进的重要性定期的监督审核向每个人表明了公司持续改进的重要性审核指出了质量体系的不充分的要素或需要改进的地方审核指出了质量体系的不充分的要素或需要改进的地方审核提供了质量体系为实现目标的永久记录审核提供了质量体系为实现目标的永久记录质量审核和认证质量审核和认证1.1.信息收集信息收集2.2.信息的验证信息的验证3.3.建立目标的证据建立目标的证据4.4.总结审核发现的问题和编制审核报告总结审核发现的问题和编制审核报告审核程序审核程序审核准则是审核员依据的程序、标准和审核准则是审核员依据的程序、标准和
5、/ /或要求，与特定的过或要求，与特定的过程、管理体系、产品和程、管理体系、产品和/ /或服务或服务/ /或信息的客观表现都要与之进或信息的客观表现都要与之进行比较。行比较。1.1.内部审核：公司实施，用于管理目的，改进自己的质量内部审核：公司实施，用于管理目的，改进自己的质量体系体系（第一方审核）（第一方审核）2.2.外部审核：外部审核：对潜在的供应商进行审核。对潜在的供应商进行审核。（第二方审核）（第二方审核）某一独立的审核机构根据质量体系标准审核组织。某一独立的审核机构根据质量体系标准审核组织。第三方审核（最常见）第三方审核（最常见）3 3种审核类型种审核类型认证：第三方做出书保证，证明
6、一个产品和认证：第三方做出书保证，证明一个产品和/ /或服务、过程或质量管或服务、过程或质量管理体系符合特定的要求的程序。认证的对象可以是一个人，一个产品理体系符合特定的要求的程序。认证的对象可以是一个人，一个产品/ /服务，一个过程或一个体系。认证必须由授权机构实施。服务，一个过程或一个体系。认证必须由授权机构实施。在认证机构被允许审核质量体系前，他们也被审核，在认证机构被允许审核质量体系前，他们也被审核，这称为认可。这称为认可。认可被定义为是一个程序，是一个权威机构对一个认可被定义为是一个程序，是一个权威机构对一个机构或一个具备能力实施特定任务的正式的承认。机构或一个具备能力实施特定任务的
7、正式的承认。审核者审核者操作者的质量管理：操作者的质量管理：以手工操作为主，产品质量依赖于以手工操作为主，产品质量依赖于操作者的技艺和经验操作者的技艺和经验工长和领班的质量管理：工长和领班的质量管理：由工长负责质量检验、把关由工长负责质量检验、把关检验员的质量管理：检验员的质量管理：检验从生产中独立出来，事后把关检验从生产中独立出来，事后把关统计质量管理阶段：统计质量管理阶段：实现控制，预防为主，防检结合，实现控制，预防为主，防检结合，没有考虑质量的全部因素。没有考虑质量的全部因素。全面质量管理阶段：一个组织以质量为中心，以全员参全面质量管理阶段：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在
8、于通过让顾客满意和本组织所有成员与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。及社会受益而达到长期成功的管理途径。回顾：质量管理的历史回顾：质量管理的历史5 5个阶段个阶段TQM, TTQM, Totalotal Q Qualityuality M Managementanagement. .6060年代初年代初，美国质量管理专家，美国质量管理专家费根鲍姆费根鲍姆博士博士提出提出。1. 1. 全面质量管理发展全面质量管理发展全面质量管理是为了能够在最经济的水平上、在充分满足全面质量管理是为了能够在最经济的水平上、在充分满足用户要求的条件下，进行市场研究、设
9、计、生产和服务，用户要求的条件下，进行市场研究、设计、生产和服务，把质量各部门的研制质量、维护质量和提高质量的活动结把质量各部门的研制质量、维护质量和提高质量的活动结合在一起、成为一个有效体系。合在一起、成为一个有效体系。内涵：内涵：“顾客满意，持续改进顾客满意，持续改进”即在企业全体员工的参与下，即在企业全体员工的参与下，通过各种各样的质量管理方法，在全组织范围内实施质量管通过各种各样的质量管理方法，在全组织范围内实施质量管理，以持续不断地改进质量，达到或超越顾客的期望。理，以持续不断地改进质量，达到或超越顾客的期望。1.1 TQM1.1 TQM内涵内涵将以事后检查转变为以事前预防，从管结果
10、转变为将以事后检查转变为以事前预防，从管结果转变为管过程。管过程。从过去的就事论事、分散管理，转变为全面的综合从过去的就事论事、分散管理，转变为全面的综合治理。治理。围绕质量开展全员的工作。围绕质量开展全员的工作。由单纯符合标准转变为满足顾客需要。由单纯符合标准转变为满足顾客需要。强调不断改进过程质量，从而不断改进产品质量。强调不断改进过程质量，从而不断改进产品质量。1.2 1.2 全面质量管理的特点全面质量管理的特点全员质量管理：全员质量管理：企业中的每个员工都要参与到质量企业中的每个员工都要参与到质量管理活动中去。管理活动中去。全过程质量管理：全过程质量管理：从产品和服务形成的全过程实施从
11、产品和服务形成的全过程实施质量管理质量管理全方位质量管理：全方位质量管理：强调企业内所有的职能部门都要强调企业内所有的职能部门都要对质量水平的提高做出贡献。对质量水平的提高做出贡献。多种多样的工具或方法多种多样的工具或方法1.3 1.3 三全一多样的基本要求三全一多样的基本要求理念是努力营造以理念是努力营造以客户客户为中心的企业文化，它为企为中心的企业文化，它为企业制定质量标准，并为质量标准的实现打下良好的业制定质量标准，并为质量标准的实现打下良好的基础。基础。长期的成功依赖于全公司范围对质量问题始终如一长期的成功依赖于全公司范围对质量问题始终如一的投入，包括公司开展的所有活动，为了维持在竞的
12、投入，包括公司开展的所有活动，为了维持在竞争中利于不败之地，争中利于不败之地，全面质量管理应该成为企业战全面质量管理应该成为企业战略的核心略的核心1.4 1.4 企业实施企业实施TQMTQM（1 1）全面质量管理涉及全面质量管理涉及整个企业整个企业，包括所有的员工、供，包括所有的员工、供应商及客户。应商及客户。其目的是不断改善产品质量和工艺以满足用户的需其目的是不断改善产品质量和工艺以满足用户的需求和期望。对于那些期望满足或超越客户需求的企求和期望。对于那些期望满足或超越客户需求的企业来说，全面质量管理已经成为一项基本的企业战业来说，全面质量管理已经成为一项基本的企业战略。略。1.4 1.4
13、企业实施企业实施TQMTQM（2 2）1.5 1.5 全面质量管理的全面质量管理的PDCAPDCA循环循环企业进行全面质量管理的基本方法是企业进行全面质量管理的基本方法是PDCAPDCA循环循环起点起点终点终点不断地改进不断地改进计划计划实施实施研究研究执行执行计划计划实施实施研究研究执行执行1.1.通过通过培训培训教育使企业员工牢固树立教育使企业员工牢固树立“质量第一质量第一”和和“顾客第一顾客第一”的思想，制造良好的企业文化氛围的思想，制造良好的企业文化氛围2.2.制订企业人、事、物及环境的各种制订企业人、事、物及环境的各种标准标准3.3.推动推动全员全员参与，对参与，对全过程全过程进行质
14、量控制与管理进行质量控制与管理4.4.建立相应的信息建立相应的信息系统系统5.5.建立质量建立质量责任制责任制，设立专门质量管理机构，设立专门质量管理机构1.6 1.6 企业推行企业推行TQMTQM具体推行步骤：具体推行步骤：用户至上。用户至上。质量最终有用户来评判，企业顾客是企业的质量最终有用户来评判，企业顾客是企业的衣食父母，必须以顾客为中心，顾客的满意和认同是长衣食父母，必须以顾客为中心，顾客的满意和认同是长期赢得市场、创造价值的关键，贯穿到企业业务流程的期赢得市场、创造价值的关键，贯穿到企业业务流程的管理中。管理中。战略规划和领导责任。战略规划和领导责任。实现对质量和市场的领导需要长实
15、现对质量和市场的领导需要长期的战略。对质量活动的领导是高层管理者的责任。期的战略。对质量活动的领导是高层管理者的责任。持续改进。持续改进。没有最好，只有更好，维持竞争优势没有最好，只有更好，维持竞争优势授权与团队合作。授权与团队合作。纵向（管理者和员工），横向（工作纵向（管理者和员工），横向（工作群体内），组织间（组织与客户群体内），组织间（组织与客户/ /供应商）供应商）1.7 1.7 全面质量管理的基本特征全面质量管理的基本特征66是先进的质量管理理念，全面贯彻了是先进的质量管理理念，全面贯彻了“顾客满顾客满意，持续改进意，持续改进”的核心思想。的核心思想。2. 62. 6核心思想核心思想
16、2.1 62.1 6的起源和背景的起源和背景全面质量管理全面质量管理的的概念（概念（2020世纪世纪6060年代）在日本企业受到普遍年代）在日本企业受到普遍接受接受摩托罗拉，电视机摩托罗拉，电视机的缺陷率只有原来的的缺陷率只有原来的1 1 202019741974年年8 8个最大的半导体生产商：个最大的半导体生产商： 美国美国5 5 欧洲欧洲3 319791979年最大的芯片生产商中年最大的芯片生产商中 就有就有2 2个个来自日本来自日本危机、困境危机、困境？ 摩托罗拉公司首席执行官摩托罗拉公司首席执行官 启动了一项质量管理创新计划启动了一项质量管理创新计划2.1 2.1 鲍勃鲍勃高尔文（高尔
17、文（Bob GalvinBob Galvin）2.1 2.1 摩托罗拉摩托罗拉质量管理创新计划要点质量管理创新计划要点提升全球竞争力提升全球竞争力开展顾客完全满意活动开展顾客完全满意活动质量改进质量改进成立摩托罗拉培训与教育中心成立摩托罗拉培训与教育中心比尔比尔史密斯提出了史密斯提出了6 6 的概念的概念乔治乔治费费歇尔组织实施歇尔组织实施66改进计划改进计划其创建此概念管理，主要在于20 世纪 60 年代，日本从美国引入了质量控制的思想，先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明。朱兰等去日本传授质量管理思想，同时，日本组织认真学习，开创性的实施，使产品质量有了大幅度的提升。到了 20 世纪70年
18、代末，80年代初，日本产品凭借过硬的品质，从美国人手中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中，先后失去了收音机、电视机、半导体等市场，到了1985 年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本组织同类产品的质量差很多”。从而最终总结创建了此管理理念。20世纪80年代由摩托罗拉公司的概念和相应的管理体系,并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%，不良率只有以前的1/20。6管理起源杰克杰克韦尔奇领导下的韦尔奇领导下的通用电气通用电气，
19、把，把66作为一种作为一种管管理战略理战略列在公司战略举措之首。列在公司战略举措之首。9999年收益年收益107107亿，因亿，因66的收益的收益1515亿。从亿。从19811981年韦尔奇年韦尔奇开始，开始，2020年内，股票市值达到年内，股票市值达到45004500亿，增长了亿，增长了3030多倍。多倍。2.1 2.1 66通用电气通用电气2.1 62.1 6在世界级公司在世界级公司联合信号公司（Allied Signal）“我们不但要给人们提出我们不但要给人们提出目标，目标，还要提供合适的还要提供合适的工具和方工具和方法法”从电子工业领域走向了普通制造业、航空业、化工业、从电子工业领域走
20、向了普通制造业、航空业、化工业、冶金业、银行、保险、电子商务等领域。冶金业、银行、保险、电子商务等领域。福特、福特、微软、微软、杜邦、诺基亚、索尼、三星、杜邦、诺基亚、索尼、三星、花旗花旗2.2 6 2.2 6 管理的含义管理的含义什么什么 ？ 表示数据的离散程度，称为表示数据的离散程度，称为标准差标准差。什么是什么是66管理？管理？ 统计学统计学：每百万个机会的每百万个机会的 缺陷率缺陷率少于少于3.43.4。 6 6管理法是一个以质量为主线，以顾客需求为中心，利用管理法是一个以质量为主线，以顾客需求为中心，利用对数据和事实的分析，提升一个组织的业务流程能力的管理对数据和事实的分析，提升一个
21、组织的业务流程能力的管理方法体系。方法体系。管理学：管理学： 顾客满意顾客满意+ +经济增长经济增长 顾客满意度顾客满意度vsvs降低经营成本（周期）；降低经营成本（周期）； 提升企业赢利能力的管理方式；提升企业赢利能力的管理方式； 企业获得竞争力和持续发展力的经营策略。企业获得竞争力和持续发展力的经营策略。 2.2 6 2.2 6 管理的管理的含义含义2 266管理是一种能实现管理是一种能实现持续领先持续领先的经营战略和管的经营战略和管理哲学理哲学 使顾客顾客与商家商家的利益达到高度统一， 为组织持续改进提供理论指导。 66管理是一项回报丰厚的投资管理是一项回报丰厚的投资 质量水平提高1 ，
22、产量提高12-18%， 资产增加10-36%，利润提高20%2.3 6 2.3 6 管理的组织和实施管理的组织和实施高效的组织结构：高效的组织结构： 优秀人才优秀人才 职责和权限职责和权限 系统培训系统培训 明确明确66管理的组织系统：管理的组织系统： 领导层领导层 倡导者倡导者 指导层指导层 推动者推动者 执行层执行层 实施者实施者2.3 6 2.3 6 管理的组织和实施管理的组织和实施黑带大师：指导、检查黑带大师：指导、检查黑带黑带黑带黑带黑带黑带倡导者：规划、审核倡导者：规划、审核1、6的组织架构的组织架构黑带黑带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带领导层领导层指导层指导层执执行行层层2.4
23、 62.4 6管理体系中各岗位职责管理体系中各岗位职责倡导者：是倡导者：是66项目的领导者项目的领导者黑带大师：是实施黑带大师：是实施66管理的技术总负责人、专管理的技术总负责人、专家和咨询师。家和咨询师。协助选择协助选择66项目、组建项目、组建66团队、培训黑带绿带团队、培训黑带绿带黑带大师对黑带大师对66项目强有力的技术支持是组织成功实施项目强有力的技术支持是组织成功实施66管理的基本保证。管理的基本保证。2.4 62.4 6管理体系中各岗位职责管理体系中各岗位职责黑带：是专门的技术骨干和黑带：是专门的技术骨干和 核心力量。核心力量。 绿带：是在自己岗位上参与绿带：是在自己岗位上参与66项
24、目的人员，项目的人员， 通常是组织各个基层部门的业务骨干，经过通常是组织各个基层部门的业务骨干，经过66的的相关培训。相关培训。 每个业务或生产单位或每每个业务或生产单位或每10001000名员工需要一个黑带大师。名员工需要一个黑带大师。生产制造业每生产制造业每100100个员工需要一个黑带，服务业每个员工需要一个黑带，服务业每5050个员工需要一个个员工需要一个黑带。黑带。每每2020名员工至少应有一个绿带。名员工至少应有一个绿带。2.5 2.5 实施实施66管理的模式管理的模式DMAICDMAIC模式：定义阶段： D 需要改进的产品及流程，控制点和关键质量特性测量阶段：M 确定期望达到的目
25、标，过程和质量的对应关系分析阶段：A 找出影响过程质量水平的关键因素，验证结果改进阶段：I对关键问题制定有效解决方案并实施控制阶段C 评估改进效果，保持改进成果2.6 6 2.6 6 管理案例分析管理案例分析1、摩托罗拉的TCS卡每个员工的首要任务顾客完全满意。主要处事理念：主要处事理念：主要工作目的：主要工作目的：主要进取方向：主要进取方向：2、摩托罗拉的TCS活动Total customer satisfaction,7000个TCS团队或小组主要处事理念：主要处事理念： 以礼待人，诚信不渝。主要工作目的：主要工作目的： 同行业之最，扩大份额，卓越的财务成果。主要进取方向：主要进取方向： 6品质，全面优化，周期压缩 增加利润，人人参与，成果卓越。
