人力资源管理趋势研究翰威特咨询

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1、Toprotecttheconfidentialandproprietaryinformationincludedinthismaterial,itmaynotbedisclosedorprovidedtoanythirdpartieswithouttheapprovalofHewittAssociatesLLC.人力资源管理趋势研究培训材料人力资源管理趋势研究培训材料翰威特咨询（上海）有限公司翰威特咨询（上海）有限公司2010年年2月月2自我介绍自我介绍翰威特咨询顾问翰威特咨询顾问 王晓燕王晓燕Email:Tel:658758103本次培训后本次培训后您将对未来人力资源管理趋势有基本理解您将

2、对未来人力资源管理趋势有基本理解您将了解人力资源管理的工作侧重与过去存在哪些不同您将了解人力资源管理的工作侧重与过去存在哪些不同您将了解人力资源管理的常见组织形式，尤其是共享服务模式和流程管理模式的您将了解人力资源管理的常见组织形式，尤其是共享服务模式和流程管理模式的管理理念及应用案例管理理念及应用案例您将了解未来人力资源管理趋势下对人力资源从业人员的能力提出哪些新要求您将了解未来人力资源管理趋势下对人力资源从业人员的能力提出哪些新要求您将了解如何对人力资源效能和工作有效性进行监测您将了解如何对人力资源效能和工作有效性进行监测4人力资源管理趋势培训日程安排人力资源管理趋势培训日程安排时间培培训

3、日日程安排程安排10:00-10:10翰威特顾问讲解：人力资源的价值和角色10:10-12:00翰威特顾问讲解：未来人力资源发展趋势12:00-13:00午餐13:00-14:30翰威特顾问讲解：未来人力资源发展趋势（续）14:30-14:45休息14:45-16:15翰威特顾问讲解：未来人力资源管理组织模式16:15-16:30翰威特顾问讲解：未来人力资源能力要求16:30-16:45翰威特顾问讲解：人力资源监测和审核16:45-17:00问题与回答5目录目录人力资源价值定位及未来发展趋势人力资源价值定位及未来发展趋势人力资源的价值和角色未来人力资源发展趋势未来人力资源管理组织模式未来人力资

4、源能力要求人力资源监测和审核人力资源监测和审核人力资源效能监测体系人力资源有效性审核6目录目录人力资源价值定位及未来发展趋势人力资源价值定位及未来发展趋势人力资源的价值和角色未来人力资源发展趋势未来人力资源管理组织模式未来人力资源能力要求人力资源监测和审核人力资源监测和审核人力资源效能监测体系人力资源有效性审核7翰威特对人力资源管理的观察结果翰威特对人力资源管理的观察结果通过对全球顶尖公司的人力资源工作进行观察，我们发现通过对全球顶尖公司的人力资源工作进行观察，我们发现HR需要从创造供应转移到创造需求随着越来越多的成果通过信息技术、呼叫中心、或者人力资源外包来进行交付，人力资源管理正越来越脱离

5、实际一个没有落地方案的人力资源战略只是一个愿望；一个缺乏人力资源战略指导的方案则是浪费时间技术虽然很重要，但不能过分迷信它HR人员需要更多的分析能力、谈判技巧、多元化思想、个人影响力和勇气。8人力资源管理的核心命题人力资源管理的核心命题人力资源管理的核心命题是：人力资源管理的核心命题是：什么是价值？我们如何创造价值？谁对价值创造负责？如何评价创造的价值？9人力资源的价值人力资源的价值价值的判断标准是价值的判断标准是：能够为企业带来增值，使得企业经营者认可并愿意不断接受满足期望仅仅是需要的服务，而非被经营者渴望的价值产出价值创造价值创造满足期望满足期望人力资源活动人力资源活动聚焦赢利的价值创造活

6、动聚焦赢利的价值创造活动关注点是应变式的服务关注点是应变式的服务101970s1980s1990s当今及未来当今及未来对公司经营战略的增值对公司经营战略的增值传统人事传统人事人力资源事务操人力资源事务操作与管理作与管理业务支持业务支持为业务部门提供为业务部门提供人力资源管理的人力资源管理的专业资源和建议专业资源和建议业务合作业务合作与业务部门紧密与业务部门紧密合作以支持公司合作以支持公司战略实现战略实现成本管理成本管理价价值创造造人力资源的发展方向人力资源的发展方向业务驱动业务驱动与公司领导一同与公司领导一同引导企业变革和引导企业变革和战略实施战略实施11人力资源管理人员面临的挑战人力资源管理

7、人员面临的挑战什么是价值？什么是价值？为经营业务贡献更多的价值构建合适的人才和组织能力驱动市场竞争优势12基于战略价值创造的人力资源方向基于战略价值创造的人力资源方向未来的人力资源管理方向未来的人力资源管理方向人力资本研发人力资本研发未来的HR将负责数据的事先分析并建立人力资本流程的预测模型，以确认新的商业洞察。人才引擎人才引擎未来的HR将重新定义和扩展其在人才领域的关注点，通过管理无缝的“人力资本供应链”来确保组织关键人才的及时供应。高绩效文化高绩效文化未来的HR将负责全面驱动组织、团队和个人三个层面的绩效水平。组织管理组织管理未来的HR将在建立员工敬业、信任和忠诚甚至组织的精神内涵等方面承

8、担新的角色。13目录目录人力资源价值定位及未来发展趋势人力资源价值定位及未来发展趋势人力资源的价值和角色未来人力资源发展趋势未来人力资源管理组织模式未来人力资源能力要求人力资源监测和审核人力资源监测和审核人力资源效能监测体系人力资源有效性审核14数据分析数据分析战略计划战略计划业务能力要求业务能力要求人力资源要求人力资源要求人力资源战略人力资源战略人才供应人才供应能力能力高绩效高绩效员工关系员工关系我们的人力资源战略成效如何？我们的人力资源战略成效如何？人员和人力资源战略建立框架人员和人力资源战略建立框架15未来人力资源管理如何创造价值未来人力资源管理如何创造价值人才供人才供应链员工关系工关系

9、高高绩效效组织 降低离降低离职率率扩大人才大人才库领导/管理人管理人员有效性有效性提升敬提升敬业度度领导者者发展与激励展与激励资料来源：翰威特下一代人力资源调研人力人力资本本的效能的效能16成本成本人才供应链人力资源管理流程人力资源管理流程人员产出人员产出业务绩效业务绩效领导力与关键人才能力高绩效组织员工关系人事管理价值价值增长增长收益收益回报回报创新创新高潜力人才供应高绩效文化运营高效及有效关键技能提升敬业的员工流程组成部分流程组成部分人才规划、人才招募、人才评估和甄选、入职引导、全球调配人才人才评估选拔、能力发展、继任计划、人才配置、高管及关键人才激励目标设定、绩效评估和薪酬汇报、技能提升

10、、管理人员能力、绩效沟通雇主品牌/沟通、福利设计、员工关系、政策设计、员工敬业度调研事项处理、人事数据管理、合规性/风险管理，报告、衡量指标未来的人力资源管理：有利于提升人力资本价值产出的核心流程未来的人力资源管理：有利于提升人力资本价值产出的核心流程17成本成本人才供应链人力资源管理流程人力资源管理流程领导力与关键人才能力高绩效组织员工关系人事管理价值价值流程组成部分流程组成部分人才规划、人才招募、人才评估和甄选、入职引导、人才规划、人才招募、人才评估和甄选、入职引导、全球调配人才全球调配人才人才评估选拔、能力发展、继任计划、人才配置、高管及关键人才激励目标设定、绩效评估和薪酬汇报、技能提升

11、、管理人员能力、绩效沟通雇主品牌/沟通、福利设计、员工关系、政策设计、员工敬业度调研事项处理、人事数据管理、合规性/风险管理，报告、衡量指标人才供应链人才供应链18具有价值产出的人才供应链管理流程包括具有价值产出的人才供应链管理流程包括由单一机构或人员负责整体流程由单一机构或人员负责整体流程人才规划人才规划候选人搜寻候选人搜寻人才甄选人才甄选录用与录用与新员工培训新员工培训首年业绩管理首年业绩管理围绕长短期的企业战略与经营目标的实现以能力储备为出发点，开展全面的在职者能力评估，明确未来需求与现有能力状况的差距员工总量规划针对性的核心职位序列员工总量/结构规划核心人才的长期跟踪与发掘与多种人才供

12、应渠道保持深入合作关系运用内部人员推荐，组织里的每个人都是招聘人员掌握目标人才市场的薪酬状况针对应聘角色，选取差异化评估工具实施培训，提升各级管理者的招聘技巧构建完整的候选人背景调查体系一旦候选人接受，立刻开展录用程序通过有效的入职培训，帮助员工了解公司业务和工作流程其他辅助手段帮助员工理解工作和个人角色清晰规定的业绩目标期望定期的考核评估与业绩反馈评估新员工的敬业度清晰的人才需求/供给规划对企业战略实施的影响经过研究分析制定有针对性的人才搜寻战略基于任职资格的甄选程序确保雇佣决策的成功性正规的录用及培训计划，引领新员工走上成功的轨道对业绩产生切实的、积极的影响领领先先实实践践19人才供应过程

13、：从基础到价值驱动人才供应过程：从基础到价值驱动招聘管理系统/自动过程定义资源渠道和招聘信息流程人才供给和人才需求预测链接到业务目标差异化资源和评价策略人才供应结果和过程度量新员工入职过程设计以提高首年绩效招聘人员与业务部门之间职责分工明确规定入职流程价值价值基础基础20传统人才供应链与基于价值的人才供应链的主要差异关键点传统人才供应链与基于价值的人才供应链的主要差异关键点基于业务领域需求/职能部门要求的人员需求审批与管理机制，缺乏基于公司战略的系统性思考与判断。缺乏对于人才结构的系统性考虑，未充分关注各专业层级人才的分布，可能导致人才的培养和晋升关注不均。对于人才管理结构的管理更多依靠公司管

14、理职级限制和高层管理人员的个人意志。公司对人才的获取计划是分散的、基于个别岗位和部门需求实施的。公司对人才的筛选基于传统的甄选手段，在不同人才群体的测评方式未体现显著的差异性基于公司战略的系统性人才规划和需求管理机制，确定核心人才及相应需求规划与年度计划，充分考虑公司整体需求。基于公司战略与业务发展需求，构建各人才序列群体的人员结构要求，实现人员的梯次管理基于公司战略与业务发展需求，确定人员的管理结构要求，实施动态监控与结构性调整。基于公司人才规划与结构需求，分析现有人才群体状况，制定人才获取策略。基于人才需求的不同标准的多样化测评手段，且在不同招聘对象时采取个性化的方式传统人才供应链管理传统

15、人才供应链管理基于价值的人才供应链管理基于价值的人才供应链管理21什么是人才规划？什么是人才规划？有效地配置人力资源有效地配置人力资源几个核心工作：几个核心工作：人才质量规划要什么样的人？人才质量规划要什么样的人？人才数量规划要多少这样的人？人才数量规划要多少这样的人？人才动态管理机制的建立如何找到、吸引并保留住这样的人？人才动态管理机制的建立如何找到、吸引并保留住这样的人？22为什么要进行战略性人才规划（为什么要进行战略性人才规划（WFP）人才战略人才战略人员盘点人员盘点培训发展培训发展招聘管理招聘管理职位职位/能力体系能力体系分析人才队伍的总量和分析人才队伍的总量和利用率，评估人才队伍利用

16、率，评估人才队伍对战略的支撑性对战略的支撑性根据人才战略建立人根据人才战略建立人员管理的基础平台员管理的基础平台理解公司发展战略，并理解公司发展战略，并落实为人才战略落实为人才战略明晰战略目标的实现明晰战略目标的实现需要获取什么样的人需要获取什么样的人才，从哪里获取才，从哪里获取识别人才，培养人才，识别人才，培养人才，建立内部人才库以满足建立内部人才库以满足企业发展需求企业发展需求战略性人才规划战略性人才规划23数据来源:翰威特调研经营成绩市场声誉 员工满意度010203040506070人才管理学习与发展计划继任计划薪酬与福利政策设计员工的信息与咨询管理变化管理内部轮换员工组织构架员工满意度

17、的评估支持公司的企业文化社会责任感多样化政策和实践的管理薪酬与福利管理能力的确认支持公司的工作-生活平衡的计划人力资源流程革新通过灵活的酬劳满足员工的需求评估人力资源的绩效个人绩效与回报评估人才规划是所有人力资源管理活动的基础人才规划是所有人力资源管理活动的基础人人力力资源相关资源相关活动活动对对公司公司的的正面正面影响影响24思考与讨论（思考与讨论（5分钟）分钟）战略性人才规划等同于定岗定编吗？战略性人才规划等同于定岗定编吗？25战略性人才规划与岗位定编的关系战略性人才规划与岗位定编的关系岗位编制标准岗位编制标准人才配置方式人才配置方式人才发展操作人才发展操作投入标准控制投入标准控制人均价值

18、产出标准人均价值产出标准人均人工成本标准人均人工成本标准团队健康性标准团队健康性标准（此类标准通常均为范围（此类标准通常均为范围值，以防止人员配置过多值，以防止人员配置过多或过少）或过少）人才数量标准人才数量标准人才质量标准人才质量标准人才结构标准人才结构标准过程标准控制过程标准控制产出标准控制产出标准控制进行全行整体及各专业进行全行整体及各专业序列的人才规划序列的人才规划按照人才规划标准进行按照人才规划标准进行落实到岗位的人才配置落实到岗位的人才配置对岗位人才配置结果进行监控，确对岗位人才配置结果进行监控，确保合理配置保合理配置战略性人才规划战略性人才规划26翰威特战略性人才规划的观点翰威特

19、战略性人才规划的观点业务部门岗位设置、业务部门岗位设置、人员配置和人员管人员配置和人员管理理人工成本预算人工成本预算人员总量规划人员总量规划人员效率人员效率人力资本回报人力资本回报人员结构规划人员结构规划观点三：战略性人才规划是建立动态观点三：战略性人才规划是建立动态的人才供应和管理机制，满足企业不的人才供应和管理机制，满足企业不同阶段对人才的需求同阶段对人才的需求观点一：战略性人才规划需要数字和观点一：战略性人才规划需要数字和计算，但绝不仅仅是计算，更多的是计算，但绝不仅仅是计算，更多的是管理判断；战略性人才管理判断；战略性人才规划首先是管规划首先是管理问题，其次是数学问题。理问题，其次是数

20、学问题。观点二：战略性人才规划不等于定岗观点二：战略性人才规划不等于定岗定编，更不是替代业务部门做岗位设定编，更不是替代业务部门做岗位设置和人员配置置和人员配置战略略对组织能力和能力和人才的需求人才的需求动态人才供人才供应和管理和管理机制机制战略性人才规划战略性人才规划27评估和分析预期的战略规划 理解战略规划对人才规划的影响评估竞争者的战略定位建立现有人才的人才库分析外部市场数据回顾现有关键指标 (如外聘人才数量, 招聘时间，招聘难度)预测未来人才需要确定人才缺口或重叠进行影响力分析 (人才一致性再分析)回顾差距分析，评估其对战略规划的影响决定对人才获取和人才调配的市场策略的影响 确定人才来

21、源渠道和各种备选方案最佳最佳实践践: :把人才规划与公司战略规划紧密结合起来 (3-5年期间)开展以未来为导向的分析分析最关键职位，制定行动方案来缩小差距确定工作流程中最紧迫的需求 (最近3-6个月的)从业务线到组织层面向上滚动预测整体需求与解决方案把人才规划与继任人计划和人才发展计划相结合明确人才获取战略的必要性和方案运用技术手段来提高效率和速度进行定期的讨论，以考量业务现实，调整人才预期，评估人才输送线是否有效成功案例成功案例: :杜克能源运用预测工具综合分析内外部数据， 以更好了解对未来最关键的岗位族群和职位。 他们据此调整了招聘策略。同时，他们还重新定义了人才获取战略，从非传统人才市场

22、上来吸引一些关键人才。战略目略目标与与运运营模式分析模式分析关关键能力与能力与人才角色定位人才角色定位人才供人才供应差距分析差距分析核心人才供核心人才供应策略策略与人与人员配置配置规划划计划划评估估与修与修订12345人才规划帮助企业获取未来需要的核心人才供应，并进行人员配置，一般人才规划帮助企业获取未来需要的核心人才供应，并进行人员配置，一般依照如下步骤进行依照如下步骤进行28了解和确认3-5年经营战略与目标战略目标指引下的人才需求战略目标指引下的人才需求制定缩短差距的行动计划制定缩短差距的行动计划未来提高企业竞争力的未来提高企业竞争力的所需的所需的人员数量以及人员队人员数量以及人员队伍结构

23、的规划伍结构的规划提出提出并并实施能缩短实施能缩短现有现有数量数量/能力差距的建议能力差距的建议人员结构规划规划人才招募计划规划人才培养和留用计划阶段一阶段一阶段二阶段二阶段三阶段三人员数量规划1 建立系统的动态人才管理体系23人才现状盘点人才现状盘点关键职位关键职位供给供给预测及预测及实际实际人员利用率人员利用率与与预期的差距预期的差距分析分析123战略性人才规划框架战略性人才规划框架评估现有人员总量（数量与结构）评估现有人员利用率（效率与业绩）12确定人才差距329我们现在在哪里我们现在在哪里?我们要向哪里去我们要向哪里去?我们如何去到哪里我们如何去到哪里?行业现状分析行业现状分析行业现状

24、分析行业现状分析n行业的机会n行业面临的威胁和挑战公司业绩分析公司业绩分析公司业绩分析公司业绩分析 n和竞争对手相比我们的优势和劣势在哪里SWOTSWOT分析分析分析分析公司长远目标公司长远目标公司长远目标公司长远目标n使命n核心价值观n愿景n战略目标公司战略公司战略公司战略公司战略n业务领域n目标客户核心价值需求n企业价值链n核心经营流程n现有和潜在竞争对手n竞争优势n关键成功因素战略行动战略行动战略行动战略行动n战略地图n公司核心竞争力n组织结构图n业绩管理n奖酬机制S WS WO TO T什么是公司战略什么是公司战略30三种不同的战略定位三种不同的战略定位产品产品/技术领先型技术领先型客

25、户亲密型客户亲密型运营高效型运营高效型31组织的关键组织的关键能力能力公司的战略公司的战略规划规划从企业策略明确从企业策略明确 组织的核心业务组织的核心业务指标和关键能力指标和关键能力从组织的关键能力明确人才从组织的关键能力明确人才规划配置的关键职位规划配置的关键职位高相关度岗位清高相关度岗位清单单核心业务指标核心业务指标业务指标与人员业务指标与人员需求的相关性分需求的相关性分析析通过核心业务指标与人员数量通过核心业务指标与人员数量相关性分析确定人员数量关键相关性分析确定人员数量关键决定因素决定因素人员规划人员规划（数量与结构）（数量与结构）把人才规划与公司战略规划紧密结合起来把人才规划与公司

26、战略规划紧密结合起来 人员规划人员规划方法选择方法选择建立监测指标建立监测指标持续跟踪修正持续跟踪修正32市场营销人员市场营销人员项目商务人员项目商务人员工程项目管理人员工程项目管理人员研发和技术人员研发和技术人员资本运作人员资本运作人员组织和人力资源人员组织和人力资源人员研发管理人员研发管理人员至至20202020年年, ,成为以工程成为以工程承包为主体，承包为主体，以国内外贸以国内外贸易、高新技易、高新技术产品开发术产品开发与生产为两与生产为两翼，国内最翼，国内最强、国际著强、国际著名工程承包名工程承包商商战略方向战略方向发展目标发展目标关键成功因素关键成功因素工程承包为主业的强劲增长工程

27、承包为主业的强劲增长完善核心业务的产业链条完善核心业务的产业链条国内外贸易国内外贸易业业务务发发展展目目标标高新技术产品开发与生产高新技术产品开发与生产20062006年经营额达到年经营额达到335335亿元亿元20202020年经营额达到年经营额达到15001500亿元亿元产产权权与与组组织织结结构构目目标标资本结构多元化资本结构多元化现代企业治理制度现代企业治理制度资源优势集中，组织扁平化资源优势集中，组织扁平化管管理理规规划划目目标标技术创新与产品化技术创新与产品化核心人才的凝聚与市场化配置核心人才的凝聚与市场化配置打造集团企业品牌打造集团企业品牌完善的营销网络完善的营销网络卓越的市场开

28、拓能力卓越的市场开拓能力国际市场了解国际市场了解较强的工程承包与设备成较强的工程承包与设备成套能力套能力新产品开发能力新产品开发能力新产品的市场化能力新产品的市场化能力高相关度岗位高相关度岗位杰出的资本运作与经营杰出的资本运作与经营高效的组织诊断与发展高效的组织诊断与发展优秀的管理优秀的管理研发管理能力研发管理能力人力资源管理能力人力资源管理能力品牌推广能力品牌推广能力以未来为导向，以未来为导向，根据战略分析关键职位根据战略分析关键职位33人员数量规划的信息准备人员数量规划的信息准备人员数量规划信息来源于两个方面，一个是历史、当前及未来预测的数据信息，另一个是管理判断；数据预测，所需数据信息包

29、括：与员工数量有关的业务和人员的历史数据；对将来业务发展情况的预测数据；基于数据的预测是建立在公司业务模式、人员效率、人员能力不会发生根本性变化的假设基础上的；管理的判断：管理判断会对数据预测的假设条件进行修正，从而使得人员数量规划更符合企业的实际；数据的分析和预测数据的分析和预测管理的判断管理的判断未来人员数量未来人员数量假设条件假设条件34市场上的人员数量规划方法市场上的人员数量规划方法非正规化的，灵活的非正规化的，灵活的注重定性化方法注重定性化方法注重内部因素注重内部因素 正规化的，结构化的正规化的，结构化的注重定量化方法注重定量化方法注重外部因素注重外部因素 德尔菲德尔菲专家法专家法

30、人员人员配比法配比法 标杆标杆对照法对照法 预算预算控制法控制法回归回归预测法预测法职责职责分析法分析法 流程流程分析法分析法 工作工作效率法效率法 注：各种方法之间没有绝对的区隔，在实际操作中经常共享核心操作理念或相互补充注：各种方法之间没有绝对的区隔，在实际操作中经常共享核心操作理念或相互补充35人才规划最佳实践：通过人员配比法，实现从业务线到组织层面向人才规划最佳实践：通过人员配比法，实现从业务线到组织层面向上滚动预测上滚动预测人员配比法人员配比法是根据不同类型员工总量之间的比例关系确定人员数量的方法，比例关系的确定可以参照公司历史数据或外部行业数据，一般先通过业务指标经营类人员数量，然

31、后根据非经营类与经营类人员比例关系、管理人员与非管理人员比例等，逐一确定各类人员数量，并进而确定总体人员数量。注注:1:1、这里的业务人员、职能人员包括业务部门和职能部门的管理人员、这里的业务人员、职能人员包括业务部门和职能部门的管理人员 2 2、价值量指标指的是与人员总量具有相关系的核心业务指标、价值量指标指的是与人员总量具有相关系的核心业务指标 3 3、不同序列人员配比关系根据公司历史数据、外部市场数据和公司管理要求进行确定、不同序列人员配比关系根据公司历史数据、外部市场数据和公司管理要求进行确定vv 业务人员数量主要按价值量指标确定业务人员数量主要按价值量指标确定业务人员数量主要按价值量

32、指标确定业务人员数量主要按价值量指标确定vv 职能人员数量按配比关系确定定职能人员数量按配比关系确定定职能人员数量按配比关系确定定职能人员数量按配比关系确定定vv 管理人员数量按配比关系确定管理人员数量按配比关系确定管理人员数量按配比关系确定管理人员数量按配比关系确定 1 1 1 1、确定业务人员数量、确定业务人员数量、确定业务人员数量、确定业务人员数量 2 2 2 2、确定职能人员数量、确定职能人员数量、确定职能人员数量、确定职能人员数量 3 3 3 3、确定管理人员数量、确定管理人员数量、确定管理人员数量、确定管理人员数量36业务人员数业务人员数职能人员数职能人员数员工总数员工总数业务管理

33、人员数业务管理人员数 管理人员比例（）管理人员比例（）非管理类职能人员数量非管理类职能人员数量职能管理人员数职能管理人员数 管理人员比例管理人员比例 （）（） 两者之和两者之和人员配比法人员配比法非管理类业务人员数量非管理类业务人员数量37方案方案人均年经营利润增长率人均年经营利润增长率1 112.212.22 210.610.63 36.3%6.3%贸易板块预测贸易板块预测方案一方案一方案二方案二方案三方案三方式一方式一方式二方式二方式一方式一方式二方式二方式一方式一方式二方式二v 三种方案主要是基于对人均年经营利润增长率的不同预测，各项预测的依据在后面有详细解释；v 二种方式主要是基于对业

34、务人员分流幅度的不同预测。具体请参照后面的具体解释。方式方式业务人员中不适用比例业务人员中不适用比例1 127272 210%10%案例：某集团贸易类人员数量设计方案案例：某集团贸易类人员数量设计方案38假设条件假设条件 20052005年人均经营利润比年人均经营利润比20022002年提高年提高41%按照相同的年增长率按照相同的年增长率12.2%人人员员数数量量预预测测已知条件已知条件20022002年经营利润（万元）年经营利润（万元）52060 52060 20022002年业务人员数（人）年业务人员数（人）1189118920032003年预测经营利润（万元）年预测经营利润（万元）644

35、61 64461 20042004年预测经营利润（万元）年预测经营利润（万元）72525 72525 20052005年预测经营利润（万元）年预测经营利润（万元）80063 80063 预测结果预测结果2002 2002 2003 2003 2004 2004 2005 2005 总经营利润总经营利润( (万元万元) )52060 52060 64461 64461 72525 72525 80063 80063 人均经营利润人均经营利润( (万元万元) )44 44 49 49 55 55 62 62 人数人数( (人人) )1183 1183 1315 1318 1291 贸易类业务人员数

36、量预测贸易类业务人员数量预测39 （1 1）20052005年人均经营利润比年人均经营利润比20022002年提高百分比年提高百分比4141。这主要是基于以下两个方面的原因：公司2002年业务人员人均经营利润44万元，市场上服务行业业务人员人均经营利润 80万元（资料来源是基于Saratoga Institute 数据调查，按照经营利润口径计算出结果。这里没有参照国内同行业数据，主要原因在于国内公司人员结构比较复杂，各公司的业务人员数量难以确定，因此我们采用国外服务行业数据作为参照。)，目标是到2005年，达到二者的平均值62万元。2002年数据市场参照数据4444万元万元8080万元万元20

37、05年目标数据62万元提高提高4141 （2 2）年平均增长率。）年平均增长率。是指相邻年度按照同等比例的增长速度，如果 2005年人均经营利润比2002年提高41，20032005年，年平均增长率为12.2%。计算过程如下，设定年增长率为p,则： 44(1p)3 =44(141%)所以： p = 12.2% 假设条件解释假设条件解释40历史数据历史数据市场参照数据市场参照数据1 1：1.941.941:4.851:4.8520052005年目标数据年目标数据1:3.41:3.4历史数据历史数据市场参照数据市场参照数据1 1：4.24.21:71:720052005年目标数据年目标数据1: 5

38、.6 （1 1）职能人员与业务人员比例。）职能人员与业务人员比例。我们主要参照两方面数据，一是员工历史数据，公司职能人员与业务人员之比约为1:1.94，二是市场上的参照数据，市场上的参照数据约为1:4.85 (数据来自Saratoga Institute)，取二者的平均值，2005年职能人员与业务人员比例为1: 3.4。 （2 2）业务人员中管理人员与非管理人员比例。）业务人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法，如右图，2005年目标比例为1:5.6。这里管理人员指：二级经营机构领导班子、业务部门经理、副经理。 （3 3）职能人员中管理人员与非管理人员比例。）职能人员中管理人员与非

39、管理人员比例。我们采用同样的方法，如右图，2005年目标比例为1:5.5。这里管理人员指：二级经营机构内非业务部门的经理、副经理。历史数据历史数据市场参照数据市场参照数据1 1：3.93.91:71:720052005年目标数据年目标数据1: 5.5注：市场数据是人员队伍结构规划的长远目标，注：市场数据是人员队伍结构规划的长远目标，20052005年目标是结合集团现状后的折中目标。年目标是结合集团现状后的折中目标。员工数量预测解释员工数量预测解释41为假设条件为假设条件贸易类业务人员总数：贸易类业务人员总数：12911291贸易类职能人员总数：贸易类职能人员总数：380380非管理人员数量：非

40、管理人员数量：1095管理人员数量：管理人员数量：196196非管理人员数量：非管理人员数量：322322管理人员数量：管理人员数量：5858职能人员：业务人员职能人员：业务人员1：3.4管理人员管理人员: :非管理人员非管理人员 1 1：5.6 5.6 管理人员管理人员: :非管理人员非管理人员 1 1：5.55.5共共1671人人员工数量预测员工数量预测42方法七：预算控制法方法七：预算控制法n预算控制法预算控制法: :通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗

41、位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。$总公司预算总公司预算部门预算部门预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数43人工成本预算类型人工成本预算类型常见的预算制定方法常见的预算制定方法备注备注公司总体人工成本预算公司总体人工成本预算费用倒挤法投入产出法费用倒挤法是指根据公司预算计划将所有相关成本、费用扣除后将剩余的费用作为人工成本预算投入产出法指公司预先设定收入（或利润）与人工成本的比例关系，根据比例关系确定人工成本预算业务部门人工成本预算业务部门人工成本预

42、算费用倒挤法投入产出法总部职能部门人工成本预算总部职能部门人工成本预算=公司总体人工成本预算-业务部门人工成本预算预算控制法主要通过对人工成本总量的控制来约束人员数量，一般会在人工成本预算既定基础上通过预算控制法主要通过对人工成本总量的控制来约束人员数量，一般会在人工成本预算既定基础上通过对人员平均工资设定指导意见（如人均工资不降低），确定人员数量的上下区间。对人员平均工资设定指导意见（如人均工资不降低），确定人员数量的上下区间。预算控制法预算控制法44示例：示例：“投入产出法投入产出法” 确定人工成本预算确定人工成本预算部门部门A A、目标利润、目标利润B B、人力资源投入、人力资源投入产出

43、比产出比C C、人工成本预算、人工成本预算C=A/BC=A/BD D、平均年薪、平均年薪E E、员工总人数、员工总人数E=C/DE=C/D公司总体公司总体300,000,000 6 50,000,000 140,000150,000333357事业部事业部A A：成熟期业务成熟期业务200,000,000 8 25,000,000 140,000150,000166179事业部事业部B B：成长期业务成长期业务80,000,000 7 11,428,571 140,000150,0007682 事业部事业部C C：培育期业务培育期业务20,000,000 5 4,000,000 140,000

44、150,0002629 职能部门职能部门- - -957,1429 140,000150,0006368 注：人力资源投入产出比注：人力资源投入产出比=收入收入/人工成本投入，根据内外历史数据或外部市场数据进行设定人工成本投入，根据内外历史数据或外部市场数据进行设定 职能部门人工成本预算职能部门人工成本预算=公司总人工成本预算公司总人工成本预算-业务部门人工成本预算业务部门人工成本预算45业务部门人工成本预算与职能部门人工成本预算区别业务部门人工成本预算与职能部门人工成本预算区别对利润中心的业务部门，人工成本预算一般是“弹性控制线”当新增人员创造的收益大于新增人员的人工成本，增加人员对公司是正

45、向行为当业务部门的人员边际收益等于人员边际成本，业务部门达到了人员数量的临界点对成本中心的职能部门，人工成本预算一般是“刚性控制线”职能部门的预算控制的刚性线为该职能采取外包方式的总成本人人员边际收益收益人人员边际成本成本人人员临界点界点46基于公司战略，建立人员规划与关键人才需求后，进一步分析各类基于公司战略，建立人员规划与关键人才需求后，进一步分析各类人才结构要求人才结构要求管理人员的结构规划管理人员的结构规划专业人员的结构规划专业人员的结构规划高层管高层管理人员理人员中层管理中层管理人员人员基层管理基层管理人员人员高级高级专业人员专业人员中级中级专业人员专业人员初级初级专业员工专业员工4

46、7管理人员结构规划管理人员结构规划管理人员结构管理人员结构特点特点影响影响高层管理人员高层管理人员高层管理人员管理幅度一般宜宽高层管理人员管理幅度一般宜宽高层管理人员数量不宜过多高层管理人员数量不宜过多对大部分的国内企业而言，高层人员过多会对大部分的国内企业而言，高层人员过多会对高管团队的凝聚力会形成一定的挑战，容对高管团队的凝聚力会形成一定的挑战，容易加大组织的分化程度易加大组织的分化程度对跨多产业的企业和管理体系成熟的企业，对跨多产业的企业和管理体系成熟的企业，高层管理人员数量会相对更多些高层管理人员数量会相对更多些中层管理人员中层管理人员中层管理人员一般管理幅度较宽，人员总量中层管理人员

47、一般管理幅度较宽，人员总量控制从紧控制从紧过多的中层管理人员，会加大组织沟通和协过多的中层管理人员，会加大组织沟通和协调成本调成本从紧的中层管理人员结构可以为优秀的基层从紧的中层管理人员结构可以为优秀的基层管理人员提供发展空间和提拔机会管理人员提供发展空间和提拔机会基层管理人员基层管理人员基层管理人员的管理幅度通常为基层管理人员的管理幅度通常为8-108-10人，生人，生产型企业的基层管理人员的管理幅度通常大产型企业的基层管理人员的管理幅度通常大于非生产型企业于非生产型企业基层人员的管理幅度可以适当降低基层人员的管理幅度可以适当降低基层管理人员数量的适当放宽，有利于组织基层管理人员数量的适当放

48、宽，有利于组织更好的选拔优秀管理人员更好的选拔优秀管理人员48专业人员结构的典型类型专业人员结构的典型类型专业人员结构专业人员结构结构特点结构特点适用环境适用环境基层员工人数最多，中层员工人数次之，高基层员工人数最多，中层员工人数次之，高层员工人数极少层员工人数极少中高层员工通常为生产性管理人员中高层员工通常为生产性管理人员为生产型团队的代表性结构，通常适用于劳为生产型团队的代表性结构，通常适用于劳动密集型团队或以简单操作为主要价值创造动密集型团队或以简单操作为主要价值创造方式的团队，如生产车间、呼叫中心等方式的团队，如生产车间、呼叫中心等中层员工是员工团队主体，人数最多，基层中层员工是员工团

49、队主体，人数最多，基层和高层员工人数相对较少和高层员工人数相对较少中层员工通常为能独立负责某一专业领域工中层员工通常为能独立负责某一专业领域工作的中高级专业技术人员作的中高级专业技术人员高层员工通常为技术型管理人员和技术规划高层员工通常为技术型管理人员和技术规划人员人员为大部分知识型团队的代表性结构，通常适为大部分知识型团队的代表性结构，通常适用于知识密集型团队或以相对复杂劳动为主用于知识密集型团队或以相对复杂劳动为主要价值创造方式的团队，如研发中心，精密要价值创造方式的团队，如研发中心，精密仪器维修团队等仪器维修团队等高层次专业人才是员工团队的主体，中低层高层次专业人才是员工团队的主体，中低

50、层员工人数相对较少员工人数相对较少高层人员通常为专业技术领域专家高层人员通常为专业技术领域专家为某些特殊知识型团队的代表性结构，通常为某些特殊知识型团队的代表性结构，通常适用于提供独立智力服务的团队，比如部分适用于提供独立智力服务的团队，比如部分律师事务所、投资银行等律师事务所、投资银行等49现任人员盘点现任人员盘点人员总量盘点人员总量盘点人员利用率盘点人员利用率盘点数量盘点数量盘点结构盘点结构盘点效率盘点效率盘点业绩盘点业绩盘点人员基础信息（职位序列、职位层级、职位描述、业绩数据等）人员基础信息（职位序列、职位层级、职位描述、业绩数据等）人员差距人员差距分析分析50人员数量与结构评估人员数量

51、与结构评估收集岗位任职者的信息，并进行分类统计，评估与目标人员数量的差距：按部门按地区按序列按等级样例样例部部门职位序列位序列职位等位等级区域区域实际数量数量目目标数量数量数量差距数量差距销售代表2A12153销售代表3A891销售代表2B16182销售代表2C18246客户经理4A1210-2客户经理4B8102客户经理4B98-1客户经理5C7158组长5A341组长5B220组长6B220组长6C462汇总1011232251人员利用率盘点人员利用率盘点人员业绩盘点人员业绩盘点人员效率盘点人员效率盘点 人员利用率盘点人员利用率盘点通过分析员工的工作时间分配，计算通过分析员工的工作时间分配

52、，计算人员真正有效的工作投入，评估实际的人员真正有效的工作投入，评估实际的人员效率人员效率通过分析员工的关键业绩指标，评估通过分析员工的关键业绩指标，评估人员的业绩质量人员的业绩质量52人员效率盘点人员效率盘点01234231员工沟通员工沟通市场营销与公共市场营销与公共关系关系行政事务处理行政事务处理解决日常技术问题解决日常技术问题客户关系管理客户关系管理项目管理项目管理员工培养与发展员工培养与发展运营监控运营监控实际时间分配目标时间分配问卷调研问卷调研 一对一访谈一对一访谈对照小组访谈对照小组访谈 跟访跟访 标杆对比标杆对比 人员效率盘点人员效率盘点方法方法 人员效率地图人员效率地图-做正确

53、的事做正确的事样例样例53人员业绩盘点人员业绩盘点行业人均营业收入分位值行业人均利润分位值万百万内部数据对比内部数据对比 外部标杆对比外部标杆对比 人员业绩盘点人员业绩盘点方法方法 54确定人才需求和结构需求后，可进一步分析公司内外部资源，确定确定人才需求和结构需求后，可进一步分析公司内外部资源，确定有效的人才供应计划有效的人才供应计划评估目前和未来的人才需求评估目前和未来的人才需求挑选高潜能人员挑选高潜能人员关键职位的接任计划分析人才流失趋势分析人才流失趋势哪些人才可能辞职？为什么？什么时候最危险？薄弱环节在哪里？需要具备哪些发展方案？需要具备哪些发展方案？需要具备哪些政策？需要具备哪些政策

54、？重新配置与轮岗调动？快速技能提升计划？有效的有效的人才供应计划人才供应计划目前和未来的哪些方面将对目前和未来的哪些方面将对外部外部人才市场产人才市场产生影响？生影响？经济环境和企业业竞争环境社会情况政策情况技术更新步伐其它55根据人才规划与需求，明确各类人才的来源渠道，构建合适的获取方式根据人才规划与需求，明确各类人才的来源渠道，构建合适的获取方式Talent Discovery Performance Metrics招聘绩效评价招聘绩效评价 Reduce Cycle Time Reduce Cost Per Hire Increase Offer Acceptance Increase R

55、etention Increase Stakeholder Satisfaction Support Representation and Diversity 缩短招聘周期 缩减招聘成本 提高录用成功率 提高人才保有 提高高层满意度 良好的人才多元化结构人才库人才库外部获取策略外部获取策略协会网络广告猎头公司内部推荐校园招聘全职/实习生职位内部发布导师制/教练制继任计划关键人才规划与需求关键人才规划与需求内部培养人才内部培养人才选拔与入职引导选拔与入职引导简历筛选与面试简历筛选与面试任用任用入职引导入职引导外部获取人才外部获取人才内部获取策略内部获取策略关关键策略策略与专业猎头公司建立良好合作

56、关系倡导全员招聘实施对精英人才投放影响力的方案依据自身的用人标准创造性评估候选人的经验建立网络招聘渠道与技术关关键策略策略关键内部人才选拔体系开展公司内人才流动优化配置优先发展支撑战略的人才56对于不同招聘对象，选取不同的测量方法，确保甄选出符合企业需对于不同招聘对象，选取不同的测量方法，确保甄选出符合企业需求的优秀人才求的优秀人才职责职责绩效绩效能力能力知识与技能知识与技能职业资格职业资格 教育水平教育水平语言能力语言能力工作经验工作经验应届毕业生应届毕业生不做要求不做要求BEI，小组讨论，案例分析，心理测量专业考试案例分析小组分析资料调查资料调查现场测试专业考试资料调查资料调查BEI一般员

57、工一般员工不做要求不做要求BEI，小组讨论，案例分析，心理测量专业考试案例分析小组分析资料调查资料调查现场测试专业考试资料调查资料调查BEI中高级专业中高级专业人员人员BEI,案例分析资料调查BEI，案例分析，心理测量专业考试案例分析资料调查资料调查现场测试资料调查BEI中层管理者中层管理者BEI,案例分析资料调查BEI，案例分析，心理测量案例分析资料调查资料调查现场测试资料调查BEI高管高管BEI资料调查BEI，案例分析，心理测量，风格测量案例分析资料调查资料调查现场测试资料调查BEI57成本成本人才供应链人力资源管理流程人力资源管理流程领导力与关键人才能力高绩效组织员工关系人事管理价值价值

58、流程组成部分流程组成部分人才规划、人才招募、人才评估和甄选、入职引导、全球调配人才人才评估选拔、能力发展、继任计划、人才配置、人才评估选拔、能力发展、继任计划、人才配置、高管及关键人才激励高管及关键人才激励目标设定、绩效评估和薪酬汇报、技能提升、管理人员能力、绩效沟通雇主品牌/沟通、福利设计、员工关系、政策设计、员工敬业度调研事项处理、人事数据管理、合规性/风险管理，报告、衡量指标领导力与关键人才能力领导力与关键人才能力58成功的基础成功的基础高层领导主动关注人员管理事务人力资源管理被放在重要位置始终保持公开，诚实和透明的员工沟通以结果考核领导责任是自上而下承担的在工作中学习关键人才是由实践经

59、验、培训、反馈和支持来打造而成的内部培养多于外部招聘75%:25%翰威特的研究和经验表明在这样的组织中人才培养最有效翰威特的研究和经验表明在这样的组织中人才培养最有效59l自我认知是领导力发展的关键：对自我发展保持开放而主动的态度，能够有效加速发展的进程。对自我发展保持开放而主动的态度，能够有效加速发展的进程。l领导力行为是可以可以塑造的塑造的，但个人性格特质却难以变化。，但个人性格特质却难以变化。通过发展情商情商，可以提高领导力效能。l领导力行为的转变不是一朝一夕可以促成的，它需要循序渐进的过程。l扬长避短，比取长补短更有，比取长补短更有效益效益。l学习与成长的过程会遇到各种学习的障碍，只有

60、克服这些障碍才能够打造卓越的领导能力。翰威特关于领导力发展的基本观点翰威特关于领导力发展的基本观点60具有价值产出的领导力与关键人才能力管理程序包括具有价值产出的领导力与关键人才能力管理程序包括由单一机构或人员负责整体流程。由单一机构或人员负责整体流程。人才识别人才识别能力发展能力发展继任计划继任计划职业发展职业发展识别组织内领导力、中层核心和不可替代的员工角色识别高潜力员工识别领导力潜力识别关键人才领导力发展计划高潜力人才培养计划跨部门、跨地域的轮岗员工潜力的认可及激励机制设计基于人员潜力的项目分配评估当前的继任者计划战略人才及领导力规划继任计划过程的有效性评估人才风险评估关键技能差距评估计

61、划职业发展项目分配轮岗机会分配全球外派工作机会及薪酬机制设置清晰明确的人才细分及对于不同群体的管理方式针对未来的领导力发展活动与项目规避企业战略实施时的人才风险设置规范的计划，为高潜力员工配置快速发展的职位领领先先实实践践61优秀公司有正确的人才开发实践优秀公司有正确的人才开发实践人才规划成为业务规划过程中的一部分目标设定，绩效管理和薪酬策略与战略规划一致全球“长板凳”的深度良好的雇主品牌和清晰的领导力开发承诺全球，地域，业务部门和跨职能调动关键人才评估和透明的职业生涯发展与管理流程价值价值基础基础业务领导与直线经理应承担人才开发的关键责任。人力资源部门负责知识、工具的提供，和协助组织继任规划

62、和企业资源配置能力框架和未来领导概况62传统领导力与关键人才能力管理方式与基于价值产出的领导力与关传统领导力与关键人才能力管理方式与基于价值产出的领导力与关键人才能力的主要差异关键点键人才能力的主要差异关键点对于高潜力人才的筛选主要基于人员的业绩状况对于人才能力培养主要依靠各类培训和挂职锻炼等单一方式开展，且机会分配较为随意一般采取设置岗位“副职”作为后备人才培养的方式，所以只有管理岗位具有继任者计划。基于人才的业绩、能力、潜力等多方面因素对现有人才群体进行测评和筛选，选取出公司的高潜力人才对于高潜力人才设置多样化的培养手段，如培训、导师制、领导力培训和项目分配等方式，给予人才充分的成长机会，

63、鼓励员工成长针对公司核心管理岗位和专业岗位均有完善的继任者计划，有效避免人才的风险传统领导力与关键人才能力管理传统领导力与关键人才能力管理基于价值的领导力与关键人才能力管理基于价值的领导力与关键人才能力管理63获获获获取取取取融融融融合合合合发发发发展展展展回回回回报报报报领导力雇主品牌“自建/外购“策略继任计划管理者绩效管理管理者敬业度发展式委派领导力模型管理者辅导高潜力者薪酬管理短期激励长期激励管理者沟通翰威特领导人才管理循环翰威特领导人才管理循环64组织战略领导重心领导重心TM领导能力领导能力文化领导风格领导风格领导具备的能力必须符合业务战略需要领导带宽（主要活动）必须符合所处组织层次的

64、角色要求领导者的风格必须符合组织文化的需要业绩业绩 个人信誉个人信誉 价值观价值观领导意愿领导意愿个人基础个人基础翰威特领导力建设三大构面翰威特领导力建设三大构面65翰威特领导力建设三大构面的应用翰威特领导力建设三大构面的应用领导能力Turn-Around ArtistTight Ship CaptainGlobal GrowerSteady Hands Builder TransactionalTransformationalValue ExtractionGrowth Generation领导风格领导重心TM理解:我们的领导人才必须清晰理解在不同的战略条件下如何领导业务和团队。成为:我们的

65、领导人才必须能够持续展现塑造组织文化的行为特征。实践:在我们管理梯队中各层级的领导人才必须能够明确选择自身工作重心和授权点。Emotionality 4.1Facet5(性格特质)LSI(领导风格)Leadership PipelineLEVELTime Spent by LeadersL5L4L3L2L1Managing Enterprise582%12%6%Managing Biz / Function44%65%22%6%3%Managing Managers35%52%32%11%Managing Team22%46%52%Managing Self115%85%领导力模型构建领导人才

66、晋升决策领导人才配置与甄选人才区分（高潜力人才识别）领导力发展课程组织文化变革员工敬业与保留相关项目领导力发展项目心理测评、反馈与辅导心理测评、反馈与辅导全球化扩张领导力项目高管绩效提升项目领导力发展项目领导绩效辅导领导绩效辅导领导重心辅导领导重心辅导领导重心辅导领导重心辅导TMTM领导风格辅导领导风格辅导领导风格辅导领导风格辅导领导能力学习领导能力学习领导能力学习领导能力学习66Turn-Around Artist（挽救危局者）（挽救危局者）Tight Ship Captain（谨慎的运营官）（谨慎的运营官）Global Grower（全球性成长者）（全球性成长者）Steady Hands

67、Builder（稳步推进者）（稳步推进者） 改良型改良型剧变型剧变型 价值攫取价值攫取促进成长促进成长领导能力：领导人才在不同的战略条件下领导业务和团队所需的知识、技领导能力：领导人才在不同的战略条件下领导业务和团队所需的知识、技能和行为。能和行为。67知识知识战略管理人力资源管理财务管理营销管理运营管理创新管理法律知识宏观经济知识. .技能技能/行为行为战略思维能力谈判能力培养他人的能力沟通能力决策能力创造能力学习能力影响力.Know How知识：指理解、掌握并运用理论、规则或事实的能力。技能技能/行为：指领导者实际工作中应具备的特定技术能力，及所需展现的行为。行为：指领导者实际工作中应具备

68、的特定技术能力，及所需展现的行为。领导能力：知识、技能与行为领导能力：知识、技能与行为68全球领导力发展实践调研发现，实践性更强的人才能力发展项目造全球领导力发展实践调研发现，实践性更强的人才能力发展项目造就着优秀企业的人才竞争优势就着优秀企业的人才竞争优势来源：翰威特最具领导力公司调研数据69综合采取多种能力发展方式，促进高潜力人才快速成长综合采取多种能力发展方式，促进高潜力人才快速成长让高潜力员工走出舒适圈，接受更高级别的商业挑战，从而带来最佳的学习机会当高潜力员工尝试在工作中使用新的领导技能时，他们需要持续的支持和指导当高潜力员工与公司内部或其他公司的领导者互动接触时，他们能受益匪浅。这

69、些互动接触通常采用非结构化的讨论方式，我们称之为“智慧传授”。高潜力员工通过寻找与自己拥有同样的学习经历或面临同样挑战的同事，为自己建立一个可持续发展的后援团。研究表明，行动学习项目通过让高潜力员工运用学到的技能来处理真实的商业问题，使得员工的能力得以持续提升。工作挑工作挑战持持续支持支持高管接触高管接触人人际网网络行行动学学习针对高潜力员工的领导行为和能力提供客观公正、正反兼顾的反馈，可以帮助员工有针对性地改进不足结构化反构化反馈70发展手段发展手段角色拓展角色拓展/流动性流动性/在职训练在职训练多维反馈多维反馈智慧传递智慧传递学习实验室学习实验室 (理论理论 / 案例实案例实践践)商业模拟

70、商业模拟行动学习团行动学习团队队一对一辅导一对一辅导拓展分配拓展分配工作放大工作放大跨部门分配跨部门分配全球化流动全球化流动关于领导风格、关于领导风格、领导能力、领领导能力、领导带宽的反馈导带宽的反馈:教练教练老板老板主管主管直接上司直接上司领导者会议领导者会议座谈小组讨论座谈小组讨论跟随学习跟随学习战略形成与执战略形成与执行行 建立高绩效工建立高绩效工作室作室跨文化领导跨文化领导商业模拟商业模拟销售模拟销售模拟M&A 模拟模拟实际的流程实际的流程和经营问题和经营问题实际的人才实际的人才问题问题具有推动力具有推动力的创新的创新培训中学习培训中学习行动学习团行动学习团队工具中学队工具中学习习从管

71、理者或从管理者或主管那里学主管那里学习习实例实例领导能力领导能力领导风格领导风格领导带宽领导带宽领导力发展绝不仅仅是培训课程和商学院教育，可以综合应用多种方式进领导力发展绝不仅仅是培训课程和商学院教育，可以综合应用多种方式进行发展行发展71FACET5FACET5性格性格类型型测试报告包括以下内容：告包括以下内容：工具简介性格类型总体剖像问卷统计数字性格类型细解性格类型类属分析（共17类）工作胜任能力考评领导艺术指南工作环境偏好概述目前有5个因素被广泛认为是个性的基本砌块，Facet5系统能精确测量这5个因素：意志力、精力、爱心、控制和情绪性，其中前4个是独立的，情绪性因素会和其他因素相互影响

72、，并会影响到稳定性、自信心和情绪状态。Facet5也将五大因素细分成决心、适应性等13个子因素，计分结果被分为17类“家族”。因此，报告能提供形象化、图表化的分析，使用者可以准确了解受测试者。样例样例领导风格：领导人才必须能够持续展现与现有或待塑造的组织文化相符的领导风格：领导人才必须能够持续展现与现有或待塑造的组织文化相符的行为特征行为特征Facet5职业心理测评职业心理测评72领导风格：领导人才必须能够持续展现与现有或待塑造的组织文化相符的领导风格：领导人才必须能够持续展现与现有或待塑造的组织文化相符的行为特征行为特征LSI领导风格测评领导风格测评LSI（领导风格测评系统）领导风格测评系统

73、）与参考常模进行对比，量度个人的思考风格，及其对行为的影响被测者表现出某种行为，可能是由于对现状满意或意图寻求发展，这类行为是建设性的；也可能是由于内心缺乏安全感，这类行为并非建设性的建设性风格对领导者的效力有极大的促进作用这一工具可以帮助领导者判断自己的风格。辅之以详实的资料，领导者可以设立自己的目标和行动计划，以带来建设性行为，淡化非建设性行为 缺乏信任缺乏信任 吹毛求疵吹毛求疵 操控强迫操控强迫 争强斗胜争强斗胜 “效率效率”渴求新知渴求新知善于影响善于影响积极进取积极进取才干出众才干出众有效的领导风格有效的领导风格有待提高的领导风格有待提高的领导风格样例样例73领导力阶梯领导力阶梯层级

74、层级领导者精力安排领导者精力安排L5L4L3L2L1管理集团管理集团582%12%6%管理业务管理业务44%65%22%6%3%管理职能管理职能35%52%32%11%管理团队管理团队22%46%52%管理自我管理自我115%85%领导重心：在领导力阶梯中各层级领导必须能够根据需要明确选择工作重领导重心：在领导力阶梯中各层级领导必须能够根据需要明确选择工作重心（取）和授权点（舍）。心（取）和授权点（舍）。74领导力发展三大引擎的互动领导力发展三大引擎的互动领导能力领导能力Know-how领导风格领导风格Style领导重心领导重心Bandwidth做好一件事做好一件事做好一项事业做好一项事业75

75、为避免人才风险，越来越多的企业开始关注并采取继任者计划（或为避免人才风险，越来越多的企业开始关注并采取继任者计划（或后备人才计划）以确保关键岗位的人才供应后备人才计划）以确保关键岗位的人才供应76留任留任- 关键系数矩阵关键系数矩阵不同职位层级不同职位层级的离职风险的离职风险每个业务部门每个业务部门关键职位的关键职位的核心经理人数核心经理人数百分比百分比列为关键职位列为关键职位继任者的继任者的经理人数经理人数百分比百分比人才储备分析人才储备分析每个业务部门每个业务部门经理年龄经理年龄分布情况分布情况关键职位的关键职位的继任者比率继任者比率继任者的继任者的成熟度报告成熟度报告领导者离职的风险评估

76、领导者离职的风险评估人才风险的早期预警监测人才风险的早期预警监测人才长期预测人才长期预测XYZ公司分析了关于人才的长期趋势，针对经验和年龄分布情况，来检验未来领导力生命线关键干预的优先级分析关键干预的优先级分析HR通过分析各业务和职能部门的未来战略，以及外部人才环境，来评估决定引入继任者计划的正确时机。资料来源: 翰威特 客户案例继任计划继任计划 : 继任需求监视表继任需求监视表77确认关键岗位及其继任者成熟度确认关键岗位及其继任者成熟度在什么岗位上有继任者在什么岗位上有继任者“准备好准备好”，“即将准备好即将准备好”，“没有准别好没有准别好”？CEOCIOVPVPVPVPVPVPVPVPVP

77、CFOSVP准准备好好即将准即将准备好好没有准没有准备好好78挑选候选人挑选候选人什么人是什么职位候选人的角色，为什么？什么样的发展是成功所必要的？什么人是什么职位候选人的角色，为什么？什么样的发展是成功所必要的？CEOCIOBobMaryKeishaBarbaraRickKeithSusanMaryCFOSVP79候选人评估与审核确定培养计划进展动态监控组织并实施培养计划15432确定继任计划继任计划流程概述继任计划流程概述直接上级评估直接上级评估绩效评估能力评估提名本部门高绩效员工至目标岗位跨级审核跨级审核审核评估结果审核提名建议高层评审高层评审确认目标岗位继任计划评选标准确认目标岗位继任

78、计划HRHR参与并备案参与并备案提供继任计划参评信息备案继任计划名单上下级沟通上下级沟通直接上级与候选人一对一沟通，针对潜力和发展需求建立继任计划培养计划跨级审批跨级审批审批继任计划培养计划直接上级辅导直接上级辅导根据培养计划落实工作分配、反馈辅导，及发展任务安排等HRHR协助落实协助落实组织候选人参与公司层面能力培养与发展项目，如导师辅导、培训等直接上级监控直接上级监控直接上级与候选人进行季度沟通，完成计划实施成果季度总结，确定是否需要调整培养计划直接上级提出继任计划调整建议HRHR监控及备案监控及备案监督计划实施进展备案实施成果及计划调整结果针对目标岗位继任计划调整建议报高层审批HRHR汇

79、总汇总汇总目标岗位继任计划名单提出目标岗位继任计划评选标准跨级审核跨级审核审核季度总结及调整建议HRHR备案备案备案继任计划培养计划80候选人评估与审核1绩效评估绩效评估能力评估能力评估绩效评估结果民主测评结果/能力测评结果建议该下属在现有的部门和职位上继续发展建议该下属尝试本部门其他职位或其他部门建议该下属成为目标岗位的继任计划绩效水平高绩效员工能力水平下级岗位任职时间在当前所担任的下级岗位工作满XX年其他知识、技能水平根据实际情况明确直接上级直接上级完成绩效和能力评估，并基于评估结果给出该员工的职位发展建议完成绩效和能力评估，并基于评估结果给出该员工的职位发展建议人力资源部人力资源部与目标

80、岗位分管上级沟通后，提出目标岗位继任计划评选标准。通常应包含以下几个方面：与目标岗位分管上级沟通后，提出目标岗位继任计划评选标准。通常应包含以下几个方面：类员工812确定继任计划高层评审会的两大关键目标：高层评审会的两大关键目标： 确认目标岗位继任计划名单确认目标岗位继任计划名单 落实公司资源及高管将承担的责任落实公司资源及高管将承担的责任1人力资源部提前发送相关材料给参会领导，以预留充分的准备时间。请领导人员事前整理讨论思路，并记录下待讨论的要点2确保每位参会领导都充分参与讨论，分享关于被讨论人员的看法和观点3人力资源部需要引导领导人员不要仅讨论各候选人的绩效，而更要深入讨论他们的潜力、优势

81、、弱点、发展的空间和需求等等4在时间不足的情况下，要尽量先讨论相对比较突出的高潜质人才和高绩效人才5推动参会的领导人员广泛思考可能的培养与培养计划，同时注意充分利用现有的资源。（如，发展性工作任务、参与战略会议等等）6对于某些培养计划，人力资源部门需要明确指出哪些能够提供支持，哪些人力资源部门没有能力提供支持7对于某些岗位，如果缺乏尚未准备好的继任计划，不要“拔高”潜在候选人，而应当如实在此岗位的继任计划库中留空高层评审会注意要点高层评审会注意要点 823确定培养计划传达评审结果发放规划表格组织双方面谈共同探讨继任计划优势及待发展领域，明确具体提升目标及时间计划完成培养计划培养周期：培养周期：

82、半年1年沟通关键点：沟通关键点：与普通的绩效管理对话的区别在于，上级经理引导候选人明确发展所需的行动计划，并征询在发展行动中所需的资源与支持公司将投入资源帮助候选人为成功上岗做好准备，并且员工只有进入继任计划库才具备晋升资格，但继任计划计划本身并不承诺必然的职位晋升直接上级承诺协助落实实施该方案所需资源，具体负责哪些活动，及个人时间投入其他：其他：在开展培养系统的初期，人力资源部可考虑参与面谈，引导沟通重点和过程审批继任计划培养计划备案继任计划培养计划人力资源部人力资源部候选人及直候选人及直接上级接上级跨级上级跨级上级834组织并实施培养计划人力资源部需要完成两大关键事项：人力资源部需要完成两

83、大关键事项：针对候选人共同的发展领域，总结关键培养需求针对候选人共同的发展领域，总结关键培养需求针对关键培养需求，提出公司层面培养与发展项目的载体建议、推出时间及各责任方建议，报高层审批针对关键培养需求，提出公司层面培养与发展项目的载体建议、推出时间及各责任方建议，报高层审批通常在确定培养与发展项目时，会考虑以下具体的实施因素：管理成熟度公司文化及习惯关键培养需求现状及可发展潜力该项目的可能时长成本预算培养与发展项目的载体培养与发展项目的载体 845进展动态监控继任计划计划执继任计划计划执行情况行情况关键人员参与情关键人员参与情况况继任计划计划实继任计划计划实施效果施效果继任计划填写完成率填写

84、完成人数/预期人数继任计划实施完成率完成方案实施人数/预期人数继任计划上级参与程度参与培养计划制定的上级数/预期人数高层参与度参与继任计划发展活动高管人数/总体高管人数继任计划提升率成功提升的候选人数/总提升人数目标岗位准备充足率具备继任计划的目标岗位数/总体目标岗位数继任计划成功标准：人力资源部以季度为周期进行统计分析，并上报高管层继任计划成功标准：人力资源部以季度为周期进行统计分析，并上报高管层85有利于提升人力资本价值产出的核心流程有利于提升人力资本价值产出的核心流程成本成本人才供应链人力资源管理流程人力资源管理流程领导力与关键人才能力高绩效组织员工关系人事管理价值价值流程组成部分流程组

85、成部分人才规划、人才招募、人才评估和甄选、入职引导、全球调配人才人才评估选拔、能力发展、继任计划、人才配置、高管及关键人才激励目标设定、绩效评估和薪酬汇报、技能提升、管理人员能力、绩效沟通雇主品牌/沟通、福利设计、员工关系、政策设计、员工敬业度调研事项处理、人事数据管理、合规性/风险管理，报告、衡量指标86具有价值产出的高绩效组织管理流程包括具有价值产出的高绩效组织管理流程包括由单一机构或人员负责整体流程。由单一机构或人员负责整体流程。目标设定目标设定能力发展能力发展业绩评价业绩评价职业发展职业发展与负责人沟通，并明确短期和长期所承担的业绩产出目标设立确保组织能力成长的发展目标明确培训内容与方

86、向，确保培训实施围绕核心能力发展，开展培训与能力提升工作提高管理者技能，以支持高绩效流程的实现针对绩效目标，设定业绩评价标准评价员工学习与发展项目实施的有效性员工职业发展指导绩效激励体系设计与实施灵活的职业发展体系，横向调动、垂直晋升、跨职晋升内部导师计划任务培训计划轮岗计划内部项目计划设置清晰的业绩目标，为公司业务目标实现创造价值深入分析，制定有针对性的绩效发展计划，确保业绩产出最大化针对绩效目标完成结果的系统考核与评价明确的计划，为员工提供一条通往成功的轨道领领先先实实践践87传统绩效管理方式与基于价值产出的高绩效组织管理的主要差异关传统绩效管理方式与基于价值产出的高绩效组织管理的主要差异

87、关键点键点企业绩效导向不清晰；考核指标的选取多而全，无法有效传递企业的价值导向侧重于评价“人”的业绩状况，而不是评价员工实际对企业的价值工作性质和价值产出不同的人考核指标基本一样更侧重于“事后评价”，在“事前沟通与辅导”不够，绩效考核评价尺度，在不同的评价者中宽松不一绩效考核结果一般较少与回报机制挂钩，且基于绩效的晋升和降级等领域的应用机制较少清晰界定企业战略和绩效导向（包括有形价值与无形价值），基于企业战略，层层分解绩效指标在设置不同岗位和人员的绩效指标和权重时，体现工作职责的差异性加强在绩效实施过程中的沟通与辅导，支持员工达成绩效指标采取多样化的评估方式，在绩效考核时认可“好人”，但更强调

88、“贡献”考核结果与员工的奖惩、培训和职业发展关联，有效激励员工业绩改进和素质提升强调“组织认可”的精神激励作用传统绩效管理传统绩效管理基于价值产出的高绩效组织管理基于价值产出的高绩效组织管理88为正确的结果担负责任创造成长和成就的机会获得成员的信任我我们必必须在整个在整个组织内部做内部做对三件事三件事设定高定高绩效目效目标： 超越SMART的模型：“方向和距离”一致，要事优先设定并支持高要求目标衡量那些难以衡量的目标对必须实现的目标作出承诺建立个人、团队和矩阵组织的责 任感，并激发热情制定与工作匹配的绩效目标在不同的业务阶段调整绩效目标绩效效辅导： 经理人员能够：帮助解决问题但不“反客为主”建

89、设性地快速纠正问题建立团队精神，克服悲观主意避免潜在干扰真正认可杰出的工作展现坚定的决心以鼓舞他人 真正有效的工具帮助实干的经理人通通过评估和估和奖励培养成功者：励培养成功者： 打分和排序的正面和负面效果 员工能够比较自己所在部门与比 照团队的水平，如果无法比较的 也理解原因 通过尊重事实的绩效反馈面谈树 立自尊和自信 通过奖励使人们分享成功信息透明和影响信息透明和影响： 通过信息分享使做事者感到他是 局内人 参与的时机和场合是有效的 在还来得及行动的决策流程中 让大家充分发言 跨部门、组织、层级的交流，碰 撞出新观点、新火花面向未来的重要技能面向未来的重要技能： 准确预见组织未来经营模式 要

90、求的关键技能 能给员工提供清晰的信息： 组织需要大家掌握什么样的技能 以及如何获得它们 经理们有信心并且有能力提供 发展/职业辅导，并评估员工是否 准备好可以承担更多的职责每每项工作都有成工作都有成长机会机会： 除了有限的晋升机会，经理们 还可以通过捕捉、创造并利用 各种在职发展机会来培养员工 通过实例使员工相信做好本职 工作是最可靠的成功路径 持续学习为组织发展提供足够 的动力 让每个人自每个人自觉承担承担业务计划划： 高绩效目标设定的工具箱解决 目标设定中的7大难题 优先排序/量化的目标分解流程 和目标转换模板 团队和矩阵组织的目标分解以及 责任分解工具、流程和方法培养自信能干的培养自信能

91、干的绩效教效教练： 快速评估经理人的辅导能力 在线“现场指导”和“领导实 验室”提供各项辅导技术 “如何在地面管理空中交通” 的沟通研讨会，帮助大家排除 干扰，专注于最重要的事务扩大成功者的范大成功者的范围： 绩效管理研讨会重新校正并 明确绩效、奖励、分配和产 出的关系 由翰威特的全面薪酬顾问重新 设计薪酬激励项目 “绩效面谈诊所”帮助经 理人使每一次绩效反馈都达成 实效激激发动能和能和动力：力： 应对不同情况的模板和工具： 如何分享信息，民主决策 问题解决技能培训以打破僵局， 达成共识，促进行动 沟通和行动计划，帮助经理人 创造出一诺千金的氛围指引指引员工与工与组织共同成共同成长： 职业发展

92、路径图：向员工阐明真实 的机会，什么是组织所看重的前瞻 性技能 实际操作步骤和工具使员工学会 自我管理成长和成功 简单实用的资源使经理人能够自信 地提供实际的能力建设和职业发展 指导晋升以外的晋升以外的发展机会展机会： 职业发展仪表盘：如何掌握现 在的发展机会，同时提供8项 最佳的低成本，高效能的 在职发展方法 行动计划研讨会：消除在职发 展来自于文化和流程中的障碍 工作设计工具，通过重新设计 工作提高效率和工作满意度每个人都致力于做重要的事情，取得成效并遵守规则我们依靠的成员都感到被重视并充满自信，同时准备全力以赴以业务需要为引导，每项工作和任务都有发展能力的机会如何构建高绩效组织？如何构建

93、高绩效组织？89在这家公司在这家公司, 价值导向更多的是保守，而不是进取价值导向更多的是保守，而不是进取高高中中低低目标的挑战性目标的挑战性$我们认为这是我们需我们认为这是我们需要的绩效要的绩效但是我们却给予但是我们却给予 这样的这样的绩效结果一样甚至更高的绩效结果一样甚至更高的回报回报未达成未达成部分达成部分达成完全达成完全达成超出目标超出目标目标达成情况目标达成情况思考一下：我们如何避免传递错误的导向思考一下：我们如何避免传递错误的导向?重新定义高绩效我们如何看待目标设定重新定义高绩效我们如何看待目标设定90争取更高目标实现目标关注公司的重点我们需要让每个人都知道我们需要让每个人都知道,

94、与与”小心谨慎小心谨慎“相相比比, 我们更需要我们更需要”勇往直前勇往直前“,一个接近高一个接近高难度目度目标的的绩效效结果不会果不会让你付出代价你付出代价我们不能以这样的思维方式设定目标我们不能以这样的思维方式设定目标:设定设定“一定能一定能”实现的目标比设定高难度的目标更实现的目标比设定高难度的目标更重要重要给员工一幅新的绩效蓝图给员工一幅新的绩效蓝图重新定义高绩效我们如何看待目标设定重新定义高绩效我们如何看待目标设定91目标、衡量标准、指标值以及行动计划的设定目标、衡量标准、指标值以及行动计划的设定经经 营营 计计 划划 （季度计划）（季度计划）Objective目标目标Measure衡

95、量标准衡量标准Target指标值指标值Initiatives / Actions行动计划行动计划备注备注改善销售状况，提升销售业绩市场占有率提升销售费用控制到达40在预算范围+5%以内加强重点客户拜访，保证重点客户在季度内至少拜访一次开展客户满意度调研开展销售团队培训市场占有率依据ABC市场调研数据92要衡量要衡量重要的粗略地衡量正确的东西几个但关键的指标不要衡量不要衡量容易衡量的精确地衡量错误的东西许多但无关痛痒的关于衡量关于衡量标准标准93目标设置相关问题目标设置相关问题设定设定“聪明的聪明的”目标目标Specific具体的对应达成的目标明白精确的概括Measurable可衡量的可用具体的

96、、可观察的标准来衡量目标成果Attainable可实现在成本、时间等方面该目标是可行的Relevant相关的与公司目标及部门目标有明确联系Time&Resourcelimited有时间和资源限制包括特定的完成时间表条件限制94目标设置相关问题目标设置相关问题“聪明的聪明的”目标目标“不聪明的”目标：“我要成为一名员工心目中的好管理人员。”“聪明的”目标“截至本财政年度年底，完成所管理的全部员工的绩效管理程序。”95哪一个是哪一个是“聪明的聪明的”目标？目标？实现我的经理制定的预算在2005年年底之前，开发并实施安全制度，相对2004年降低25%的事故2005年年底之前使用新的报告系统同全年相比

97、，提高客户满意度全年完成销售额5000万，销售费用控制在销售额的596建立基于战略的建立基于战略的绩效指标层层分解，层层负责的绩效目标管理机制绩效指标层层分解，层层负责的绩效目标管理机制绩效指标设计的思路是从公司目标和策略开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标绩效指标设计的思路是从公司目标和策略开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来。分解到各部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来。部门关键绩效指标部门关键绩效指标部门的目标和策略部门的目标和策略部门关键成功因素部门关键成功因素实施和控制实施和控制岗位关键绩

98、效指标岗位关键绩效指标部部门门公公司司岗岗位位实施和控制实施和控制公司目标和策略公司目标和策略公司关键成功因素公司关键成功因素公司关键绩效指标公司关键绩效指标明确公司战略目标确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？如何实施？97考核指标考核指标市场与产品部市场与产品部项目部项目部华东区销华东区销售部售部华北区

99、销售华北区销售部部技术部技术部内容部内容部电子商务部电子商务部销售收入销售收入销售利润销售利润成本成本/费用控制费用控制回款达成率回款达成率客户总量及有效合作客户量客户总量及有效合作客户量项目服务质量和合格率项目服务质量和合格率网站运营网站运营员工培训计划完成率员工培训计划完成率核心员工培养计划核心员工培养计划主导部门主导部门共担部门共担部门协助部门协助部门样例样例绩效目标分解第一步：角色划分绩效目标分解第一步：角色划分98考核指标考核指标市场与产品部市场与产品部项目部项目部华东区销售部华东区销售部华北区销售部华北区销售部技术部技术部内容部内容部电子商务部电子商务部销售收入销售收入产品开发产品

100、开发/优化优化产品策略制定产品策略制定产品促销产品促销执行项目数量及金执行项目数量及金额额任务完成率任务完成率合同金额合同金额任务完成率任务完成率合同金额合同金额协助客户经理销协助客户经理销售售项目支持数量项目支持数量销售专题运营销售专题运营在线销售收入在线销售收入销售利润销售利润产品定价与利润产品定价与利润管理管理成本成本/费用费用控制控制回款达成率回款达成率客户总量及客户总量及有效合作客有效合作客户量户量协同客户开发与协同客户开发与维护维护项目服务质项目服务质量和合格率量和合格率网站运营网站运营媒体合作媒体合作展会论坛合作展会论坛合作员工培训计员工培训计划完成率划完成率团队建设团队建设核心

101、员工培核心员工培养计划养计划团队建设团队建设样例样例绩效目标分解第一步：角色划分绩效目标分解第一步：角色划分(续续)99角色划分意义角色划分意义角色角色定义定义目标分解意义目标分解意义指标设定任务指标设定任务主导主导直接负责整体指标的落实和实现,对最终产出具有控制性影响一般需要直接承接目标和所有目标值一般不再需要进行目标分解分担分担直接负责整体指标下阶段目标或部分最终目标的落实和实现需要承担分解后的直接相关指标和指标值或直接承接目标，但只承接部分目标值需要进行目标分解支持支持从信息、职能、资源等各方面间接支持整体目标的落实和实现基于职责，承担间接支持目标实现的支持性指标需要结合部门职责，根据整

102、体目标，寻找支持性指标100角色化分的思考路径角色化分的思考路径该部门（岗位）对这个指标有没有影响？该部门（岗位）对这个指标是否有直接影响？在贡献关系中填“/”有没有别的部门（岗位）和我们一起直接影响这个指标？在贡献关系中填“支持”在贡献关系中填“主导”在贡献关系中填“分担”123NNNYYY101绩效目标分解第二步绩效目标分解第二步-分解指标分解指标最常见分解方式：按照产品、区域、客户类型划分最常见分解方式：按照产品、区域、客户类型划分销售收入销售收入A产品收入B产品收入C产品收入D产品收入E产品收入F产品收入销售收入销售收入B区域收入C区域收入D区域收入A区域收入复杂分解方式：按照计算公式

103、、关键影响因素分复杂分解方式：按照计算公式、关键影响因素分人均销售收入人均销售收入总销售收入员工总数保户满意度保户满意度呼入电话平均等待时间结案周期现场查勘项目完成率现场查勘平均等待时间样例样例102绩效目标分解第二步绩效目标分解第二步-分解指标分解指标支持性指标来源：从目标落实的投入、过程、产出等环节，挖掘在以下方面的支持支持性指标来源：从目标落实的投入、过程、产出等环节，挖掘在以下方面的支持性贡献性贡献资源协调过程控制信息提供营销宣传流程优化支持性指标通常体现为对内部客户需求的满足上支持性指标通常体现为对内部客户需求的满足上103目标设置相关问题目标设置相关问题指标值指标值方法：方法：根据

104、加总的方法分解推算下级的指标值与历史数据比照与市场比照考虑产品地域等差异数据的可获得性重要原则重要原则：强制性的自上而下增长性外部比照有挑战性104目标设置相关问题目标设置相关问题确定指标的确定指标的权重权重方法：方法：根据对组织战略的重要程度根据个人对结果的影响程度重要原则：重要原则：各指标权重之和=100%每个绩效指标的权重通常不高于30%或不低于5%权重差异通常取5%的整数倍105目标设置相关问题目标设置相关问题检查目标的检查目标的关联性关联性方法：方法：纵向比较横向比较重要原则：重要原则：(下属承担的目标)+自己需要直接承担的目标部门平衡计分卡目标106目标设置相关问题目标设置相关问题

105、检查目标的检查目标的关联性关联性（续）（续）这不是很容易实现，关键在于从公司到部门再到员工的绩效指标都能充分体现公司这不是很容易实现，关键在于从公司到部门再到员工的绩效指标都能充分体现公司的战略导向，并与之保持高度的一致的战略导向，并与之保持高度的一致常见的情况常见的情况理想的情况理想的情况107目标设置相关问题目标设置相关问题支持目标完成的行动计划支持目标完成的行动计划需要与下属讨论的问题：需要与下属讨论的问题：你知道如何实现目标吗？你有什么计划？是否有足够的资源实现目标？需要什么培训和发展项目？有什么潜在的障碍？如何克服？具体时间表？什么时候进行回顾？重要原则：重要原则：沟通的双向性关键在

106、于获得下属的承诺108绩效指标预警监控绩效指标预警监控回应和反馈确定关键原因发现问题触发预警系统触发预警系统上绩效带下绩效带2%5%Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug掉话率月份建立标准流程分析根本原因排序资源，适当部署监测关键指标及时地与相关的部门就建议的行动进行沟通继续检测数据来衡量行动的效果收入收入利利润润资产资产规模规模客户客户数数l绩效监控是对绩效状况的定期检讨，是对组织与员工层面业绩指标体系的回顾l定期回顾的依据来自于初始设定的绩效指标目标值、阶段性工作计划对应的目标值以及阶段性的实际绩效状况l绝大部分业绩指标可以每个月进行回顾，但并非所有绩效指标都能每月

107、进行回顾（如客户的满意度）l通常情况下，各相关部门需要定期以绩效沟通会议的方式对绩效状况进行分析讨论越来越多的企业开始关注在绩效实施过程中的绩效指标预警与监控，以确越来越多的企业开始关注在绩效实施过程中的绩效指标预警与监控，以确保绩效目标的实现保绩效目标的实现109绩效辅导与反馈绩效辅导与反馈框架的五个步骤框架的五个步骤定定好基调好基调就就现状达成一致现状达成一致探探索可能性索可能性达达成行为计划成行为计划跟踪跟踪并肯定成绩并肯定成绩110他们他们实际感受到的实际感受到的:我我们希望他们感受到的们希望他们感受到的:业绩优异者我们很高兴能有你这样的员工我们假定你每年的业绩都很好我们会在系统允许的

108、范围内，给予你尽可能多的奖励我们依赖你的业绩来弥补其余员工我们希望你乐意在这里工作!我们非常感谢所有你做出的一切你的薪酬与你的卓越表现匹配在这家公司，业绩优异会受到嘉奖，而业绩欠佳则会受到处理可靠贡献者你不是一个有着很高潜质的员工，但是我们依然很重视你，虽然重视程度稍微低一点做好你的本职工作，你并不需要改进或发展绩效表现与发展潜力同样的重要：这两点都是每一名重要成员所应具备的条件我们都须努力，从而领先于我们的竞争对手“不兴则亡”你的贡献对我们至关重要业绩欠佳者“这又是走走过场”（例如，推出新的绩效管理政策)上有政策，下有对策（针对新的流程等）我们可以提供帮助，但是改善你的表现必须由你自己负责如

109、果没有实质性改进的话，这里可能就不是你应该留下的地方了期待改进，提供支持我们越来越需要通过我们所说的每句话，所做的每件事，来“重新招聘”这些员工公司的本意与员工实际感受之间的重大脱节公司的本意与员工实际感受之间的重大脱节-某公司的分析某公司的分析提供合适的反馈是引导高绩效的基础提供合适的反馈是引导高绩效的基础-但它不会自动产生但它不会自动产生111绩效绩效会谈前的准备会谈前的准备绩效会谈的主要内容和目的绩效会谈的主要内容和目的每个考核周期末，员工与直接上级以一对一绩效会谈的形式就本周期的绩效表现进行回顾，并进行每个考核周期末，员工与直接上级以一对一绩效会谈的形式就本周期的绩效表现进行回顾，并进

110、行记录，作为下步工作开展基础和年度绩效考核的参考依据记录，作为下步工作开展基础和年度绩效考核的参考依据员工总结自己上阶段的绩效表现和遇到的问题直接上级了解和明确员工上阶段的绩效和发展目标达成情况，以及行动计划的执行情况员工上阶段的计划完成情况分析表现好或不好的原因，上级给予肯定和提出改进建议最初设定的计划是否需调整上级就员工提出的问题和遇到的困难予以解答和指导员工就上级的日常反馈与辅导提出建议双方共同制定下阶段的目标和行动计划绩效绩效会谈产出结果会谈产出结果个人绩效回顾表员工上阶段绩效总结员工下阶段工作目标和行动计划绩效辅导与反馈绩效辅导与反馈112绩效评估周期设定绩效评估周期设定绩效评估绩效

111、评估发奖金发奖金绩效评估绩效评估绩效回顾绩效回顾113绩效评估内容绩效评估内容考核内容考核内容说明说明是否与奖金挂钩是否与奖金挂钩业绩指标反映岗位职责最重要的部分和/或公司以及部门目标的最关键、最具影响力的三至五个需要努力的工作目标。绩效目标应具有一定的挑战性以利于员工的发展。通常是（观察类指标可暂时不挂）114绩效评价方式绩效评价方式绝对绩效评价相对绩效评价衡量组织或个人绩效产出的绝对价值强调组织或个人当期绩效和自己的业绩目标相对比衡量组织或个人绩效产出的相对价值强调组织或个人当期绩效和其他组织或个人当期绩效相对比115绝对绩效评分方式绝对绩效评分方式比例法（分值法）比例法（分值法）指标指标

112、指标值指标值实际完成情况实际完成情况得分（分数得分（分数/比例）比例）销售额100万125万125分（125）100万100分（100）75万75分（75）说明通常适用于量化指标评估116绩效等级绩效等级定义定义描述描述S4业绩优秀持续不断的达到高水平的业绩，绝对多数的业绩标准都能够超越完成。确保这类员工是非常出色，仅有极少数“明星”员工适合这一级别。这类员工可以被定为全公司的学习榜样。A3持续完成业绩目标业绩水平通常可以得以确保完成，在组织内部是一个业绩贡献者，能够满足绝大多数的业绩标准。为了提高全面能力来满足所有业绩标准，正努力在短缺的领域进行改进。公司内部绝大多数员工经评定后可以归入这一

113、群体。B2需要进一步发展来达到目标初步涉及岗位的工作职责，还未有机会来展现绝大多数业绩标准。这一级别属于可接受的业绩范畴，意味着该类员工仍然处于一个学习阶段。C1业绩总体较差或未满足业绩目标在绝大多数业绩指标上，没有满足业绩期望。明显未能全面投入，为组织作出有效贡献。一个少数群体可归入这一类别，需要咨询人力资源部来明确下一步骤的措施。说明通常适用于非量化指标的评估绝对绩效评分绝对绩效评分等级法等级法117设定固定的比例或分数线确定相应的绩效考核等级或结果设定固定的比例或分数线确定相应的绩效考核等级或结果设定固定的比例或分数线确定相应的绩效考核等级或结果设定固定的比例或分数线确定相应的绩效考核等

114、级或结果绩效水平绩效水平定义定义比例比例S业绩优秀10A持续完成业绩目标70B需要进一步发展来达到目标10C业绩总体较差或未满足业绩目标10相对绩效评估法相对绩效评估法强制比例分布（分数线法）强制比例分布（分数线法）118设定固定的比例或分数线确定相应的绩效考核等级或结果设定固定的比例或分数线确定相应的绩效考核等级或结果设定固定的比例或分数线确定相应的绩效考核等级或结果设定固定的比例或分数线确定相应的绩效考核等级或结果相对绩效评估法相对绩效评估法标杆对比法标杆对比法标杆员工标杆员工绩效等级绩效等级JohnSMaryATerryBNancyCJerry的表现比的表现比Mary好，但是不如好，但是

115、不如John，Jerry绩效等级为绩效等级为A119处理方式：处理方式：处理方式：处理方式：离散度法：将每个人得分与同群体员工平均得分的离散度进行衡量，确定绩离散度法：将每个人得分与同群体员工平均得分的离散度进行衡量，确定绩离散度法：将每个人得分与同群体员工平均得分的离散度进行衡量，确定绩离散度法：将每个人得分与同群体员工平均得分的离散度进行衡量，确定绩效等级效等级效等级效等级分数分数人数人数C CA AB BS S同群体员工平同群体员工平均绩效得分均绩效得分优势劣势避免不同评估主体评分尺度的不同的问题能灵活体现不同员工的绩效差别受最小员工人数规模限制绩效评估常见问题之一绩效评估常见问题之一不

116、同主体打分结果的可比性问题不同主体打分结果的可比性问题120绩效评估常见问题之二绩效评估常见问题之二非量化指标的评估问题非量化指标的评估问题定性指标定量化处理：寻找关键的事件、关键行为的发生为目标衡量标准定性指标定量化处理：寻找关键的事件、关键行为的发生为目标衡量标准对衡量标准进行描述：详细描述期望业绩成果状况对衡量标准进行描述：详细描述期望业绩成果状况“跳远跳远”非非“跳高跳高”的方式：给出目标方向，但不设具体的目标值，进行相对业绩的方式：给出目标方向，但不设具体的目标值，进行相对业绩对比（如相对历史情况）对比（如相对历史情况）指标指标关键事件关键事件/行为行为流程优化流程优化完成一期流程的

117、系统上线完成一期流程的系统上线;完成二期业务流程梳理；完成二期业务流程梳理；提出降低运营成本的有效措施；提出降低运营成本的有效措施；团队管理团队管理管理班子生活会；管理班子生活会；干部梯队建设；干部梯队建设；职位序列梳理；职位序列梳理；121绩效评估常见问题之三绩效评估常见问题之三个人绩效与团队绩效挂钩问题个人绩效与团队绩效挂钩问题全面薪酬构成122绩效评估常见问题之三绩效评估常见问题之三个人绩效与团队绩效挂钩问题（续）个人绩效与团队绩效挂钩问题（续）部门业绩部门业绩优优良良中中差差S类员工比例20%10%5%0%C类员工比例5%5%&10%10%&15%15%注：为避免绩效打分趋同的情况，即

118、若员工的绩效成绩相同且无法排入同一绩效等级，则按照就低的原则，全部排入较低的绩效等级。考核等级考核等级S（优秀）A（良好）B（中等）C（较差）定义超越目标完成目标部分完成目标未完成目标分布比例10%70%10%10%部门业绩标准正态分布比例部门业绩与员工个人业绩等级关系123绩效考核绩效考核结果结果调薪调薪末位优化末位优化职位晋升职位晋升非物质奖励非物质奖励根据个人绩效等级和员工薪资在带宽中的位置，对员工担负特定责任的绩效表现给予的稳定回报，体现其市场价值根据员工能力与职位能力对比/匹配度分析，对能力/核心价值评估得出的不足部分和员工发展要求选择相关培训模块或发展机会根据员工绩效评价结果排名，

119、对在群体排名靠后的人员，实施一系列的优化手段，若无法满足公司需求，可依法予以淘汰根据员工绩效评价结果、能力评价结果和工作需要确定具体的人员升降根据个人绩效等级，运用多种组织认可手段与管理人员表彰等方式，体现对员工贡献的认可与激励培训发展培训发展浮动薪酬浮动薪酬用来奖励综合绩效的优良者，对于综合绩效普通者也会给以一定奖金，但与优良者有显著差距，而绩效落后者则没有奖金奖金的分配必须结合公司整体业绩的达成状况，在整体业绩不佳时可以予以停发，但须与员工明确沟通123456绩效考核结果绩效考核结果已经不仅仅作为奖金发放的依据，而逐渐开始已经不仅仅作为奖金发放的依据，而逐渐开始与其它与其它各项人力资源各项

120、人力资源模块有机衔接，实现多维度的认可与激励模块有机衔接，实现多维度的认可与激励124绩效评估结果运用绩效评估结果运用C: C: 发出警告、发出警告、进进行指导、行指导、调整职位调整职位D: D: 监督改进、监督改进、自己退出自己退出B:B: 计划调整计划调整职位职位B:B: 职位暂时不职位暂时不动动，加强加强薪薪酬管酬管理和培养开发理和培养开发A A：做好本职工：做好本职工作，有针对性地作，有针对性地提高能力提高能力A+:A+: 制定制定全面的全面的奖励与培养开发奖励与培养开发计划计划A: A: 确定新的绩确定新的绩效与发展目标效与发展目标低低中中高高低低中中高高最优秀的最优秀的X%X%的的

121、员工员工最最差的员工差的员工绩效绩效能力能力125有利于提升人力资本价值产出的核心流程有利于提升人力资本价值产出的核心流程成本成本人才供应链人力资源管理流程人力资源管理流程领导力与关键人才能力高绩效组织员工关系人事管理价值价值流程组成部分流程组成部分人才规划、人才招募、人才评估和甄选、入职引导、全球调配人才人才评估选拔、能力发展、继任计划、人才配置、高管及关键人才激励目标设定、绩效评估和薪酬汇报、技能提升、管理人员能力、绩效沟通雇主品牌/沟通、福利设计、员工关系、政策设计、员工敬业度调研事项处理、人事数据管理、合规性/风险管理，报告、衡量指标126翰威特翰威特调研研结果表明吸引和留用关果表明吸

122、引和留用关键员工率增工率增长10%，公司的利，公司的利润增加了七千万至一增加了七千万至一亿六百万美元。六百万美元。1最佳雇主与其他公司相比平均年最佳雇主与其他公司相比平均年销售增售增长近近40 。为什么关注员工关系？为什么关注员工关系？最佳雇主比起其他公司最佳雇主比起其他公司拥有多出一半的有多出一半的营业额及双倍的及双倍的应聘人聘人员数。数。79%的最佳雇主的雇的最佳雇主的雇员说公司激励他公司激励他们每天尽全力工作，而其他公司每天尽全力工作，而其他公司则只有只有55%认同同该观点。点。数据来源:2008翰威特最佳雇主调研127什么是什么是 “员工关系员工关系”?它是由所有公司和员工之间的接触点

123、组成它是由所有公司和员工之间的接触点组成:程序和政策交付沟通员员工关系管理的目工关系管理的目工关系管理的目工关系管理的目标标是是是是创创建一个就建一个就建一个就建一个就业经验业经验，吸引高技能人才，最大限度地提高他，吸引高技能人才，最大限度地提高他，吸引高技能人才，最大限度地提高他，吸引高技能人才，最大限度地提高他们们的参与程度，使他的参与程度，使他的参与程度，使他的参与程度，使他们们达到最达到最达到最达到最大的价大的价大的价大的价值值，并保持他，并保持他，并保持他，并保持他们们在公司中留用。在公司中留用。在公司中留用。在公司中留用。职业发职业发展展展展政策和程序政策和程序政策和程序政策和程序

124、全面薪酬全面薪酬全面薪酬全面薪酬资资源与工具源与工具源与工具源与工具工作工作工作工作环环境境境境工作生活平衡工作生活平衡工作生活平衡工作生活平衡计计划划划划沟通沟通沟通沟通文化和价文化和价文化和价文化和价值观值观128它是否真的有所不同？它是否真的有所不同？敬业度与股东总回报率是高度相关的(30)(20)(10)010203040500%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%敬业度敬业度 (相关系数相关系数 = .54)5年期股东总回报率（）来源：参与和最佳雇主数据库的1500家公司（1997-2001年）129具有价值产出的员工关系管理流程包括具有价值产出的员工关系管

125、理流程包括由单一机构或人员负责整体流程。由单一机构或人员负责整体流程。雇主品牌定位雇主品牌定位工作环境工作环境员工关系员工关系员工评价员工评价积极管理外部品牌形象，确保公司雇主品牌在员工心目中的实际感知与品牌期望一致清晰说明公司对员工雇佣的价值导向根据员工群体类别，针对性地公布公司的职业发展承诺维护工作环境，创造积极的工作氛围保证员工的健康与安全维护与顾客、领导、同事的关系支持如下政策与实践：公平透明共享信息平台一致性基本工资定位员工福利保障员工关系维护员工敬业度调查清晰地说明组织对于员工的价值与责任传达在组织内工作体验的一致性公司品牌承诺相关的员工关系管理政策与流程设计持续且固定的流程，确保

126、了解员工感受领领先先实实践践130发展内部品牌和外部品牌，确保其统一明确界定的职业道路和机会文化和行为培育，以驱动客户价值创建稳定的工作感受在所有沟通中嵌入品牌帮助雇员切实理解品牌参与评估的关键因素：确定优先事项明确界定员工关系负责人和流程价值价值基础基础员工关系管理过程：从基础到价值驱动员工关系管理过程：从基础到价值驱动131传统员工关系管理方式与基于价值产出的员工关系管理的主要差异传统员工关系管理方式与基于价值产出的员工关系管理的主要差异关键点关键点传统对于员工关系管理的评价更多基于员工满意度，以员工对公司整体政策体系的满意程度作为公司管理体系的评价方式将员工福利管理作为员工关系维护的主要

127、方式，但原有的福利以普惠制的方式，向全体员工提供原有的员工福利项目和管理机制是由企业负责制定的，未充分考虑不同员工的需求采取与公司经营结果更具相关性的员工敬业度考核评价，作为衡量员工对组织的认可与承诺的方式员工福利管理可以在不同类别的人员群体内体现差异性，也可实现对于员工价值的认可与激励在保持公司决定福利成本的条件下，可赋予员工更多的自主选择权，实施弹性福利制度，由员工选择所需福利项目，充分满足员工的福利需求传统员工关系管理传统员工关系管理基于价值产出的员工关系管理基于价值产出的员工关系管理132建立成功员工关系的要素建立成功员工关系的要素成功的员工关系成功的员工关系:Say it 描述：描述

128、：能够明确的、令人信服的、有特色的描述理想员工关系的特点。Align It 整合整合:将员工关系与企业经营战略和外部品牌信誉相结合。See It 视角视角:关注员工关系的整体情况对员工关系建立过程中的规划、政策、实施及之后的沟通全盘考虑，以确保其连续性和一致性Keep It 保持保持:具有针对现有佣关系进行跟进管理的流程，分派负责人、明确职责并给与相应的授权。133自由自由从从“我我“开始开始公司价值观应与企业内外部形象相结合公司价值观应与企业内外部形象相结合自由自由自由飞翔自由飞翔关键词内部外部西南航空公司134为什么在XYZ工作?(对“我”的意义)我工作的感觉是什么?(雇佣体验)公司对我的

129、期望是什么?(我的行为)公司价值观可以使公司关注员工需求，以满足公司对顾客、企业和员工三方的承诺?描述员工关系描述员工关系135“整合整合” 与与 “视角视角”企业内部承诺企业内部承诺招聘和人员选拔战略内部沟通信息文化新员工入职培训员工敬业度计划能力发展组织架构培训与发展薪酬计划绩效管理计划计计划、政策及沟通相划、政策及沟通相划、政策及沟通相划、政策及沟通相结结合，使合，使合，使合，使员员工工工工对员对员工关系有更真工关系有更真工关系有更真工关系有更真实实的体的体的体的体验验136持续稳定的对顾客及股东的体验持续稳定的对顾客及股东的体验招聘及入职培训培训及职业发展工资奖励认可绩效工作健康财务安

130、全工作与生活领导力员工的持续稳定的体验员工的持续稳定的体验员工品牌承诺员工品牌承诺顾客品牌承诺顾客品牌承诺员工对品牌的贡献员工对品牌的贡献口头上的承诺是远远不够的，员工需要更真实的体验口头上的承诺是远远不够的，员工需要更真实的体验137人力资源方案和政策应与企业品牌承诺相结合人力资源方案和政策应与企业品牌承诺相结合 职业发展机遇是非职业发展机遇是非常重要的一个方面常重要的一个方面职业发展机遇职业发展机遇确保职业发展战略的明确定位提供足够时间让经理人员及员工参与到职业发展当中资源投资 - 确保您可以提供的机遇政策及流程政策及流程与公司政策相结合，以避免与公司品牌产生冲突政策应简单易实施在相似的业

131、务领域中保持简单及贯彻一致性原则 政策的一致性让员工参与政策的设计工作提供方便易执行的政策薪酬薪酬在内部公平与外部竞争力的背景下定位薪酬在管理中所扮演的角色将薪酬与企业经营战略和企业品牌相结果回顾并评估所有薪酬，包括福利（有时是竞争福利）设计员工群体确保员工积极稳妥的做出决策明确成功的衡量方法 (如：员工行为改变）运用相关技术沟通沟通所有沟通应与企业经营愿景、战略、和品牌相结合基于测量出的员工行为改变来设定新的目标明确并优先沟通主要听众针对听众的不同学习方式进行沟通确保双向沟通138“保持保持”谁负责员工关系？公司如何确保员工关系长期贯彻实施（就像维护客户关系）)?当面对变革时公司如何确保一致

132、性原则?如在福利、薪酬、公司政策等其他与员工相关的计划发生变化时。139满意度体现员工对公司的满意的态度，承诺度是员工在公司留任的意愿，而敬业度满意度体现员工对公司的满意的态度，承诺度是员工在公司留任的意愿，而敬业度是员工为实现公司经营目标采取的实际行动是员工为实现公司经营目标采取的实际行动因此敬业度和公司的经营结果密切相关因此敬业度和公司的经营结果密切相关满意满意我对这里的我对这里的喜欢喜欢程程度如何？度如何？承诺承诺我我希望希望留任的意愿留任的意愿程度如何？程度如何？敬业敬业为改善公司经营结为改善公司经营结果，我希望并采取果，我希望并采取了哪些了哪些实际实际行动？行动？员工敬业度调研员工敬

133、业度调研140翰威特研究数据表明：更高的员工敬业度，将产生更快的业绩增长，翰威特研究数据表明：更高的员工敬业度，将产生更快的业绩增长，更高的人员留用率更高的人员留用率数据显示，在过去三年中，最佳雇主最佳雇主比其它企业拥有更高的利润增长率数据显示，最佳雇主最佳雇主相比于其它企业而言，在各个级别的员工离职率会更低141员员工敬业度工敬业度定义定义敬业度反映了员工对公司投入的感情、智慧和承诺的状况翰威特的研究和经验表明，员工的高敬业度加之合适的能力，不但能够产生更佳的经营结果而且更能提高企业可持续发展的竞争优势下面三个关键行为方式表现出高度的敬业精神员工敬业度员工敬业度模型模型从六个方面，二十四个驱

134、动因素上衡量为了提升员工敬业度不断向同事、潜在同事，尤其是向客户(现有/潜在客户)高度赞扬公司强烈希望成为公司的一员高度敬业，付出额外的努力并致力于那些能够使公司获得成功的工作乐于宣传乐于宣传乐于宣传乐于宣传SaySay乐于努力乐于努力乐于努力乐于努力StriveStrive乐于留下乐于留下乐于留下乐于留下StayStay公司管理操作公司管理操作人员/人力资源管理绩效管理 品牌一致性 组织声誉客户导向多样化全面回报全面回报薪酬福利认可人员人员高层领导人员经理同事以人为本客户机会机会职业理想职业机会学习与发展生活质量生活质量 工作/生活平衡 公司社会责任敬业度敬业度成就感资源工作流程工作任务工作

135、内容工作内容采用员工敬业度调研作为工具，分析人力资源管理各项活动的效果，以帮采用员工敬业度调研作为工具，分析人力资源管理各项活动的效果，以帮助提升人力资源管理的有效性助提升人力资源管理的有效性142影响敬业的最普遍因素是可预知的机遇影响敬业的最普遍因素是可预知的机遇员工的高敬业度可以带来更高的经营产出员工的高敬业度可以带来更高的经营产出市市场驱动因素因素 1驱动因素因素2驱动因素因素3亚洲亚洲职业发展机遇展机遇绩效效评估估认可可澳大利亚职业发展机遇绩效评估职业目标实现中国职业发展机遇薪酬绩效评估香港职业发展机遇工作流程工作任务印度职业发展机遇认可福利日本绩效评估职业目标实现政策规章中国最佳雇主

136、中国最佳雇主中国其它公司中国其它公司* 翰威特员工研究数据库危险地带危险地带问题地带问题地带30%45%65%0%100%高绩效高绩效/最佳最佳雇主地带雇主地带稳定地带稳定地带整体股东回报=比均值高1%整体股东回报=比均值高29%中国最佳雇主中国最佳雇主 (71%)中国其它企业中国其它企业(49%)整体股东回报=比均值低60% 薪酬薪酬 流程流程 职业发展机会职业发展机会 职业发展机会职业发展机会 薪酬薪酬 绩效评估绩效评估 职业理想职业理想 薪酬薪酬 职业发展机会职业发展机会2005中国中国2007中国中国2009中国中国激励员工敬业的关键驱动因素激励员工敬业的关键驱动因素143福利管理趋势

137、：世界上越来越多的企业开始使用弹性福利机制福利管理趋势：世界上越来越多的企业开始使用弹性福利机制弹性福利也称菜单式福利。19701980年，翰威特咨询公司最早在美国发明弹性福利的概念，首先打破了传统上由企业决定员工的福利科目，而最早给员工对福利的选择权。19801990年，越来越多的企业开始采用弹性福利，特别是FlexibleSpendingAccount（灵活消费账户）允许员工在税前支付医疗费用等福利支出，弹性福利获得了员工的青睐。世界上其它国家非常也陆续采用弹性福利：澳大利亚：弹性福利非常普及，特别是管理层。巴西：很多企业的选择在医疗项目上，其他福利项目的涵盖有限。加拿大：弹性福利是最主流

138、的趋势，不提供的企业在市场上缺乏竞争力。智利：社保系统允许员工选择英国：市场普及度还相对较低，但是发展迅速，是市场热点。翰威特在1980年最早发表的弹性福利著作弹性福利管理“Fundamental of Flexible compensation”144养老计划养老计划医疗计划医疗计划休假休假 其他补充福利其他补充福利菜单菜单传统福利传统福利寿险和意外险寿险和意外险可选福利可选福利必选福利必选福利弹性福利弹性福利企业决定福利成企业决定福利成本和项目本和项目企业定福利成本企业定福利成本员工定福利项目员工定福利项目传统福利的实施方案与弹性福利方案的对比传统福利的实施方案与弹性福利方案的对比弹性福利

139、允许企业在成本固定的前提下，让员工决定自己的福利项目，从而提升福利成本投入的有效性。145弹性福利方案的运作模式弹性福利方案的运作模式弹性福利方案的本质是弹性福利方案的本质是：弹性福利允许企业在成本固定的前提下，让员工决定自己的福利项目，从而提升福利成本投入的有效性。一般包含如下三种运作模式：模式模式描述描述特点特点适用适用传统型传统型(Traditional) 由雇主决定福利项目和水平实施和管理都最简单，由雇主统一安排较小的员工群体，需求差别性小，管理要求越简单越好。套餐式套餐式(Simplified Flex)由雇主确定套餐标准，员工可以选择不同套餐由雇主设定套餐标准，原工有一定的选择权，

140、但实施成本低适用风险保障型福利，中国的一些企业已经实施了该模式完全自助完全自助(Full Flex)福利计划分为可选福利和必选福利，由雇主确定必选福利，但员工对可选福利可以自由支配员工的参与度最高，对管理要求也最高适用较大的员工群体，较高的福利水平，企业可将福利投资回报最大化146国内已实施弹性福利系统企业的反馈结果国内已实施弹性福利系统企业的反馈结果弹性福利实施中的挑战弹性福利实施中的挑战系统管理相对复杂国家税收政策缺乏管理经验 弹性福利的效果弹性福利的效果提高了福利整体竞争力，加强了员工对与全面薪酬的认识提高了员工敬业度通过弹性福利平台，整合集团公司各地不同福利计划 弹性福利实施经验分享弹

141、性福利实施经验分享重视员工福利需求调研，强调员工对于调研结果与福利菜单设计的反馈根据企业文化特点，设计多种沟通方式，传递员工全面薪酬和弹性福利的理念实施团队的组件需要包括人力资源、财务、外部服务商、IT团队共同参与147目录目录人力资源价值定位及未来发展趋势人力资源价值定位及未来发展趋势人力资源的价值和角色未来人力资源发展趋势未来人力资源管理组织模式未来人力资源能力要求人力资源监测和审核人力资源监测和审核人力资源效能监测体系人力资源有效性审核148HR职能型能型流程型流程型 对职能模块负责u从功能专业化和商业策略角度来组织资源u组织的发展来自于组织结构、岗位或者员工能力的变化u流程易断裂u组织

142、反应较慢，难以再分配资源u预算驱动 对流程负责u通过流程来组织资源u清晰的职责和组织灵活性u组织发展聚焦在连续的流程发展上u高效率的资源利用u快速适应商业环境的变化u内部客户驱动人力资源管理模式在由职能型到流程型的演变过程中人力资源管理模式在由职能型到流程型的演变过程中149按照人力资源的专业职能划分，事务性工作和开放性工作同时划归某一专业职能优点：管理简单，便于实施，有利于人员关注并提升某一方面的专业知识和技能缺点：片面化，流程割裂，无论从战略角度还是运作角度而言，难于在涉足多个行业，具有多个下属业务单元的公司中应对多样化需求招聘招聘培训培训绩效绩效薪酬薪酬劳动用工劳动用工人力资源人力资源部

143、部职能式人力资源管理模式的特点职能式人力资源管理模式的特点150人力资源信息系统人力资源信息系统战略人力资源开发战略人力资源开发人力资源职能管理人力资源职能管理人力资源部人力资源部公司信息系统 - - - - - -组织发展管理人员发展人力资源开发人才规划薪酬管理方案绩效和认可管理方案福利管理方案薪酬、福利数据库管理人力资源信息系统维护人力资源具体服务、沟通人力资源操作服务人力资源操作服务开始将事务性工作和战略性工作相分离对业务的驱动作用仍未得到明显体现改进后的职能式人力资源管理模式的特点改进后的职能式人力资源管理模式的特点151薪酬福利设计组织结构优化人员配置人才规划员工培训与发展福利管理工

144、资管理人力资源信息系统呼叫中心人员服务业务单元业务单元A业务合作伙伴业务单元业务单元C业务合作伙伴业务合作伙伴人力资源运营人力资源运营共享服务中心共享服务中心专家团队专家团队业务单元业务单元B业务单元业务单元D业务合作伙伴共享服务式人力资源管理模式共享服务式人力资源管理模式15233%43%43%53%57%59%70%75%79%80%81%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%绩效管理外籍员工管理学习与发展招聘养老金管理薪酬员工信息人事管理福利缴纳工资发放人力资源信息系统共享服务中心通常包含的流程内容共享服务中心通常包含的流程内容约有约有70%的共享服务中心承担了公的共

145、享服务中心承担了公司中大多数的人力资源服务工作司中大多数的人力资源服务工作随着共享服务中心的成熟，它越来越多的为随着共享服务中心的成熟，它越来越多的为整个公司提供服务整个公司提供服务共享服务模式在全球范围获得广泛应用共享服务模式在全球范围获得广泛应用来源：翰威特研究2008153共享服务式人力资源管理模式优势和风险分析共享服务式人力资源管理模式优势和风险分析根据翰威特全球人力资源策略和设计调研结果，目前，根据翰威特全球人力资源策略和设计调研结果，目前，65的企业采取了共享服务式架构，的企业采取了共享服务式架构，只有只有13的企业依然保留着传统的职能式架构，其余企业处于各种阶段性的过渡结构。的企

146、业依然保留着传统的职能式架构，其余企业处于各种阶段性的过渡结构。优势：充分体现人力资源管理职能的战略价值提升人力资源管理运作效率体现人力资源管理内部服务价值有利于人力资源人员专业化分工和发展潜在风险：角色定义可能重叠154共享服务中心应着眼于未来的人力资源服务共享服务中心应着眼于未来的人力资源服务人力人力资源资源服务服务客户客户 技术平台管理技术平台管理业务合作伙伴业务合作伙伴人力资源运营人力资源运营/服务中心服务中心注重人力资源的专业知识，计划设计和咨询强调行政效率，一致性和规模经济单点联系客户人力资源管理委员会人力资源管理委员会着重于制定战略，人才管理，确保领导层的支持，推动沟通，并确保经

147、营卓越 外包供应商管理外包供应商管理强调了解业务需求，与业务线合作共同实现目标，提供人力资源管理、组织变革和其他相关问题的咨询人力资源业务人力资源部门人力资源部门专业知识中心专业知识中心 支持单点访问的集合技术平台注重低成本的标准化服务或特定方案解决服务专业知识人力资源业务伙伴共享服务共享服务 保留保留高层高层管理管理人员人员没有唯一的、完美的人力资源组织设计没有唯一的、完美的人力资源组织设计再完美的组织架构，如果缺乏有效的领导也可能失败； 而一个不完美的架构，获得了组织的承诺反而有可能成功人力资源组织设计受以下影响人力资源组织设计受以下影响业务及人力资源战略（重中之重）工作活动和工作量，以及

148、规模经济的敏感性/范围 组织中所需的职业技能人力资源组织设计是不断进化的，但也人力资源组织设计是不断进化的，但也是革命性的是革命性的对服务质量的承诺，可能使组织不得不减缓人员/职位剥离的过程创建关键岗位，通过责任的累积驱使变革（即，自我服务，人力资源沟通，绩效管理）155共享服务模式下人力资源的内部流程共享服务模式下人力资源的内部流程人力资源管理人力资源管理支持支持向支持中心提供有关业务部门的经营信息，向支持中心提供有关业务部门的经营信息，寻求资源以满足业务部门的寻求寻求资源以满足业务部门的寻求为业务部门提供人力资源解决方案为业务部门提供人力资源解决方案提出设计需求；提供系统支持和方提出设计需

149、求；提供系统支持和方案实施案实施 提供所需的提供所需的HR专业知识和设计专业知识和设计提供相关人员数据和市提供相关人员数据和市场趋势等信息场趋势等信息将业务部门人事服务需将业务部门人事服务需求反馈给服务中心求反馈给服务中心人力资源客人力资源客户经理户经理明晰客户需求明晰客户需求设计人力资源方案设计人力资源方案提供人力资源服务提供人力资源服务HR领导团队领导团队人力资源运营人力资源运营服务中心服务中心156共享服务模式中人力资源部门人员按照角色分工不同，分为三类共享服务模式中人力资源部门人员按照角色分工不同，分为三类人力资源战略和设计咨询服务操作管理服务福利管理工资单人力资源信息系统经营单位经营

150、单位经营单位经营单位经营单位经营单位人力资源经理薪酬与福利组织效能与变革管理战略性人力资源规化培训与发展人力资源经理人力资源经理经营单位经营单位人力资源经理人力资源运营人力资源运营/服务中心服务中心集中管理(有一些是外包出去的)在员工与人力资源部门之间提供了一个互动的平台专家团队专家团队由具有设计能力和战略规划能力的专家组成，为公司业务提供专项咨询服务业务合作伙伴业务合作伙伴关注于为业务单元提供服务；为业务部门提供类似“经纪人”的服务157共享服务模式中的运营服务中心共享服务模式中的运营服务中心基础平台：基础平台：通过在线参照平台整合系统、数据和记录人力资源代表程序分析员系统支持人力资源代表程

151、序分析员系统支持运营服务中心客户呼叫预先设定常规答案一级解决问题全面的人力资源支持交易处理85%至90%的问题解决方案研究/调节客户问题 (20%)案例管理/程序支持工作(80%)程序问题专家第三方机构管理非客户服务数据分析员专门报告服务中心程序与系统支持联络信息系统和电讯运营服务中心运营服务中心158共享服务模式中的专家团队共享服务模式中的专家团队人员规划顾问培训顾问薪酬顾问 员工关系顾问专家团队人员定编策略人员规划项目或程序职能支持工具与技术设计与开发多样化策略与目标课程开发课程后勤准备课程演讲与评估项目或程序职能支持薪酬理念与策略薪酬计划设计方案与评估政策、计划和程序设计与评估项目或程序

152、职能支持员工关系 及工作/生活策略与设计方案沟通、调研和工作部署方案评估 与设计处理敏感性调查和相关问题专家团队专家团队人员定编培训薪酬与福利159共享服务模式中的共享服务模式中的业务合作伙伴业务合作伙伴Facility/DivisionHRServices服务内容服务内容支持 行政管理 变革管理 相互沟通 合规情况政策支持调查研究业务合作伙伴业务合作伙伴业务合作伙伴业务合作伙伴总部人力资源部门160共享服务模式下，公司下属业务单元通常需要集中化和非集中化管共享服务模式下，公司下属业务单元通常需要集中化和非集中化管理的职能理的职能集中化管理领域集中化管理领域股票激励计划高管薪酬养老金计划管理福

153、利计划和操作领导人员招聘绩效管理体系人力资源信息系统利润分享计划非集中化管理领域（授权业务单元管理）非集中化管理领域（授权业务单元管理）工作调整员工认可计划导师计划个人发展计划员工关系入职培训绩效执行一般职位招聘员工投诉处理161在共享模式下通常可以考虑外包的职能在共享模式下通常可以考虑外包的职能培训/发展组织发展福利薪酬员工配置/招聘人力资源信息管理工资业绩管理多样性/EEO*员工关系调研管理改革管理支持既定贡献既定福利医疗教育费用报销股票权益购买工资计划工资管理职位定价浮动工资申请程序空缺职位公布简历管理入职手续外部事件管理教育职业发展模式能力跟踪通知税务报告业绩评估跟踪业绩辅导工具/支持

154、报告要求案例管理政策/程序解决争议数据维护/管理数据记录*EEO：员工平等机会工平等机会162公司共享服务式架构实施时应关注的重点公司共享服务式架构实施时应关注的重点过渡期管理过渡期管理建立完善的沟通计划（与业务线经理，人事部门职员以及相关员工）在初期，要不惜成本的建立自我服务意识从“最简单的”开始（例如工资支付，福利管理等等）根据经营关注点的转移，循序渐进地调整共享服务管理共享服务管理确保常规会议给共享服务设定考核标准引入外部咨询机构引入外部咨询机构163案例案例1：某大型电力集团人力资源转型及升级思路：某大型电力集团人力资源转型及升级思路1.鼓励价值创造的激励机制以激发员工意愿；鼓励价值创

155、造的激励机制以激发员工意愿；2.战略性的培训发展体系以释放员工潜能；战略性的培训发展体系以释放员工潜能；3.集团层面的系统规划以优化集团层面的系统规划以优化人才组合人才组合第一阶段（2007年）第二阶段（2008-2009年）第三阶段（2010年以后）目标从核心政策和核心岗位入手，搭建基础政策平台完善全员政策平台，塑造业绩导向的文化优化人力资本组合，不断提升人力资本的投资回报率关键举措在澄清组织结构和岗位职责的基础上撰写职位说明书搭建基于岗位价值的职等架构体系建立集团统一的薪酬福利体系，将薪酬与岗位与业绩挂钩优化领导层/下属企业经营者的业绩评估、晋升、选拔、培训机制配合新建电厂和并购的计划制定

156、人才的数量和配置方案战略性人才的招聘：科学招聘方法和招聘流程继续强化培训的战略地位建立系统性的领导人才和核心专业岗位（如资产管理）培养项目，为集团从“分权”向“集权”后的管理岗位识别和培养后备人选建立集团统一的员工绩效管理、晋升、培训和招聘的政策晋升和奖金与业绩挂钩，随着绩效管理制度的完善，逐步加大奖金和晋升的业绩差异系统提升直线经理的人力资源管理技能推进“eHR”系统建立系统性的专业人才培养项目：财务、运行、维修、人力资源、行政、IT等将“能力评估”引入到晋升和薪酬机制中，既看“业绩”又看“能力”打通跨专业的职业生涯通道，为员工提供更广阔的发展空间结合战略要求，统一集团的全员行为要求，以塑造

157、企业文化建立人力资源共享服务中心164案例案例1：某大型电力集团人力资源转型各阶段的管理模式及特点：某大型电力集团人力资源转型各阶段的管理模式及特点第一第一阶段段厘清厘清职责，将，将“专业岗位位”与与“事事务岗位位”分开分开将“规划”与“操作分开”，明确每个岗位的职责和角色电厂人力资源主任向集团人力资源总经理汇报，将培训提高到战略地位，设立培训发展中心集团的政策制定小组将通过项目的形式与电厂、公司的政策制定小组共同完成核心政策的制定第二第二阶段段形成形成业务线HR队伍伍在电厂取消政策制定功能，形成“业务线HR队伍”，负责为所服务的“客户”提供解决方案将人力资源政策与人事管理分开培训发展中心增加

158、员工发展职能人力资源总经理负责人薪酬福利绩效与干部管理岗位、组织管理集集团公司公司/电厂厂人力资源主任人事行政事务薪酬福利培训电厂厂长工资保险电厂厂人力资源主任电厂厂长人力资源总经理人事管理人事档案人力资源政策外事保卫老干部工资发放、员工手续薪酬福利绩效管理岗位与组织管理招聘配置集集团培训发展中心虚线汇报培训发展中心人力资源助理负责人招聘配置人事档案外事保卫老干部管理人员培训职称认证人力资源专家人事管理虚线汇报中高管专业人才培训与认证中高管后备业务线HR业务线HR人事行政工资保险人力资源专家人事管理人力资源专家人事管理业务线HR人事管理165第三第三阶段段建立集建立集团共享服共享服务中心中心将

159、电厂层级行政事务的工作集中由集团层面“共享服务中心”处理，前提是集团有统一的“eHR”平台电厂人力资源主管向电厂厂长虚线汇报，向集团人力资源总监虚线汇报，作为电厂和集团的主要沟通桥梁，使命是服务电厂内部客户，推广和宣导总部政策总部增加“领导力与组织发展”，扮演战略合作伙伴的角色，成为企业高层人力资源顾问培训发展中心负责领导力、管理后备人才的培训和发展，并组织核心技术人才的培训、技术认证等电厂厂人力资源主管业务线HR电厂厂长人力资源总经理共享服务中心员工信息系统维护人力资源政策工资发放薪酬福利绩效管理领导力与组织发展集集团虚线汇报后勤管理招聘培训发展中心业务线HR人事行政中高管专业人才培训与认证

160、中高管后备业务线HR共享服务HR人力资源专家案例案例1：某大型电力集团人力资源转型各阶段的管理模式及特点（续）：某大型电力集团人力资源转型各阶段的管理模式及特点（续）166案例案例2：A集团共享服务模式应用背景介绍集团共享服务模式应用背景介绍A集团是一家致力于清洁能源生产与应用的企业集团。截至目前，集团形成了能源服务、能源分销、能源化工、光伏能源、能源科技、资本和置业协同发展的业务格局。截至2008年底，拥有员工2.4万余人，总资产超过200亿元人民币；100多家全资、控股公司和分支机构分布在国内众多城市及美国、欧洲、香港等国家和地区。随着集团业务规模的不断扩大，员工数量的不断增加，人力资源管

161、控模式和管理效率都受到很大的挑战，主要包括以下方面：人力资源管理效率人力资源管理效率：较多人员分散在各分公司内部处理人事行政的事务性工作，专业能力较低且培训不足，导致工作效率较低，影响员工满意度。各层级权责不明晰各层级权责不明晰：各级组织在人力资源管理上的权责不明晰，或者打乱仗；子公司人力资源管理人员忙于事务性工作，部分职能，如政策制定，人员规划等缺失，相关工作无人承担。167人力资源管理内容管理内容从具体的人、事要转向总量、标准与指标；人力资源管理方式管理方式从层层把关审批，转向计划考核、宏观控制、监督异常；人力资源工作模式工作模式转向工作计划-工作记录-汇总分析-指标衡量-考核奖惩。人力资

162、源战略人力资源战略现状分析未来战略落实措施年度人资绩效承诺年度人资绩效承诺总量指标人均销售收入、人均利润、人均产量、总编制、薪酬总额结构指标各职序人员比例、一线与职能人员比例、性别比例、年龄比例、学历比例素质指标学历提高率、任职资格晋升率、劳动经提高率、人均消停收入增长率.管理要项职业发展的推行、接班人计划的落实人力资源制度人力资源制度干部管理职业发展接班人计划计划计划记录与分析记录与分析原始记录表原始记录表汇总分析汇总分析指标计算指标计算排序比较排序比较考核与改进考核与改进案例案例2：人力资源未来运作模式的转变：人力资源未来运作模式的转变168人力资源组织体系人力资源组织体系从人力资源系统直

163、线管理，转向下级经营单位向上级人力资源委员会负责，上级人力资源管理部门为人力资源委员会的职能机构。集团总裁产业集团总经理区域协调中心总经理成员企业总经理人本中心人力资源部人事总监人事部集团薪酬提名委员会人本中心人本中心成员企业经营班子会产业集团薪酬提名领导小组人资部人事部区域人事总监专业服服务公公司司（共共享享中中心心）职业发展展中中心心案例案例2：人力资源组织体系的转变：人力资源组织体系的转变169案例案例2：集团人本中心与职业发展中心的职能定位：集团人本中心与职业发展中心的职能定位人本中心人本中心定位为集团薪酬提名委员会的秘书定位为集团薪酬提名委员会的秘书机构，主要职能有：机构，主要职能有

164、：政策制定的中心政策制定的中心：根据集团的发展状况和战略要求制定和修改各项人力资源政策和制度。人力资源工具和技术的支持中心人力资源工具和技术的支持中心：通过对人力资源新技术新方法的跟踪与研究，为各级人力资源管理部门提供专业的人力资源工具和技术。高级管理人员的管理中心高级管理人员的管理中心：在集团薪酬提名委员会的授权下，承担对高级管理人才的管理与监督职责。职业发展中心职业发展中心定位为集团人力资源培育和定位为集团人力资源培育和开发的中心，主要职能有：开发的中心，主要职能有：定制化培养定制化培养：在集团发展战略的牵引下，按照人才规划的要求，结合领导力模型及各个职类的胜任力模型，职业发展中心提供专业

165、性的序列化培训课程。非定制化培养非定制化培养：职业发展中心与各级组织商议，针对某个问题和需求开发出的培训课程。170第第0 0层第一第一层第二第二层第三第三层 人力人力资源源专家家领域专家人力人力资源信息系源信息系统知知识管理管理数据数据仓库其他其他员工数据工数据第三方提供商第三方提供商客客户申申请者者员工工直直线经理理人力人力资源源经理理高管高管层员工工/ /经理自助理自助服服务网网络门户人力人力资源事源事务处理中心理中心信息、事务处理和服务 人力人力资源源专员案例案例管理管理初初级服服务人人员独立核算的独立核算的服服务机构机构案例案例2：人力资源共享中心职能定位：人力资源共享中心职能定位人

166、力资源共享中心定位为人力资源事务集中处理的中心。人力资源共享中心定位为人力资源事务集中处理的中心。171案例案例2：产业集团人力资源部门职能定位与职责转化：产业集团人力资源部门职能定位与职责转化在建立共享服务中心等各中心后，各产业集团人力资源部从事务审批与处理中脱离出来，其定位从事务审批性机构事务审批性机构调整为产业集团薪酬提名委员会秘书机构产业集团薪酬提名委员会秘书机构，承担如下两项职能：为集团人力资源管理与开发决策提供决策支持在产业集团薪酬提名委员会授权下承担日常人力资源管理与监督职责产业集团人力资源部产业集团人力资源部定位定位产业集团人资部是产业集团薪酬提名委员会秘书机构，在完成集团人力

167、资源管理与开发决策支持功能的同时，在产业集团薪酬提名委员会授权下承担日常人力资源管理与监督职责。 职责职责研究和初步拟订集团人力资源发展战略、基本方针、政策和制度，并报产业集团委员会审议。建立产业集团人力资源管理体系，维护并保证人力资源管理各业务板块的协同运作，统一协调人力资源管理对外关系。汇总、综合人力资源管理各项信息，分析处理相关问题，提出解决意见与建议。搭建公共人力资源平台，统一配置人力资源。指导各成员企业开展人力资源管理工作，落实集团人力资源方针、政策和制度。承担产业集团高层干部人力资源相关事务管理工作。172案例案例2：A集团共享中心建设步骤安排集团共享中心建设步骤安排序号序号时间时

168、间完成事项完成事项12006.10-2006.121.彻底回收福利，实现地区企业福利工作手工统一管理2.注册成立具有人事派遣权的服务公司22007.1-2007.61.借助SAP上线，试点上线企业统一由共享中心在系统中进行工资、福利核算2.人事基础信息纳入共享中心管理范畴32007.7-2007.121.借助SAP上线，第一批上线企业统一由共享中心在系统中进行人事信息共享，工资、福利核算2.核心人员和大学生招聘纳入共享中心管理范畴42008.1-2008.6第二批上线企业统一由共享中心在系统中进行人事信息共享，所需核心人员招聘，工资、福利核算52008.7-2008.12第三批上线企业统一由共

169、享中心在系统中进行人事信息共享，所需核心人员招聘，工资、福利核算62009.1-2009.12规范、提升业务72010.1之后尝试为集团之外的企业提供人事外包服务173为了实现更多价值，新一代的人力资源管理将突破职能条块分割，为了实现更多价值，新一代的人力资源管理将突破职能条块分割，走向流程导向的人力资源管理模式走向流程导向的人力资源管理模式基于职能的人力资源管理基于职能的人力资源管理从人力资源的专业职能角度来组织资源组织的发展来自于组织结构、岗位或者员工能力的变化流程易割裂，职能封闭组织反应较慢，难以再分配资源基于流程的人力资源管理基于流程的人力资源管理 通过流程来组织资源清晰的职责和组织灵

170、活性组织发展聚焦在连续的流程发展上高效率的资源利用快速适应市场环境的变化内部客户驱动职能职能A职能职能B职能职能人资效能人资效能人才供给人才供给关键能力关键能力高绩效组织高绩效组织员工关系员工关系职能职能A职能职能B职能职能174实施流程型人力资源管理的前提实施流程型人力资源管理的前提使用流程导向的经营管理者明确关键流程在评估、问题诊断、流程优化等方面上从根本上提高流程导向意识加强管理，建立更稳固的管理模型，明确我们未来将要关注的领域以及明晰哪些领域是未来并不太重要的方面运用数据架构及相关技术以确保其能支持流程管理的实施提升HR人员技能，提高资源管理、组织管理和流程管理能力确保日常工作的合理安

171、排，避免出现人手不足的情况175如何从职能型发展到流程型组织如何从职能型发展到流程型组织当前情况当前情况职能型职能型过渡期渡期职能流程管理型能流程管理型未来未来趋势流程流程组合型合型具有代表性的功能组合型人力资源模型（如：薪资、福利、招聘、培训、组织设计、领导力发展等）职责不清缺乏透明性工作产出不清晰衡量水平侧重于效率/效益把职能进行归类，在可能的情况下可以纳入更广泛的职责（如人才招聘、人才管理及全面薪酬等）明确跨职能的流程管理者允许流程管理者重新设计工作流程以整合各职能领域，协同工作协同业务线管理者，支持流程产出开发基于流程的考核指标并提高相应的能力水平基于流程的组织架构和资源调配将以职能为

172、主导的人力资源管理转换为以解决方案/流程为主导的人力资源管理流程负责人要对资源及其产出有明确的职责运用流程指标以驱动产出持续的增长176案例案例3：国际知名：国际知名R银行构建流程化的人力资源组织架构项目背景介银行构建流程化的人力资源组织架构项目背景介绍绍R银行是一个有着300多年经营历史的大型金融服务集团，业务遍布欧洲与世界，在全球银行业占据领先位置。R银行在过去数年间一直领先开展人力资源变革，其采取集中化的服务提供投资，构建专家中心，有效利于信息技术等方式，以驱动人力资源的有效改进。R银行的人力资源管理架构包括以下三部分：业务伙伴业务伙伴HR团队团队：直接为各业务领域服务的HR团队共享服务

173、中心共享服务中心：承担基础人事行政工作的团队卓越中心卓越中心：以人力资源管理职能切分的模块团队，包含薪酬与福利中心、招募与发展中心、政策与雇佣中心等2007年，为驱动更大的战略性影响，R银行希望重新审视人力资源组织架构，确定卓越中心的设置是否符合战略需求，且能够有效应对未来的机遇与挑战。177案例案例3：通过：通过R银行人力资源管理架构的审核与调查，发现如下优势银行人力资源管理架构的审核与调查，发现如下优势与待改进领域与待改进领域凭借着过去10年的强大胜利业绩，人力资源获得了业务层的尊重和认可，赢得“最高决策层“中的一席之地人力资源部在处理危机时最为有效，展示无与伦比的反应能力，速度和才华卓越

174、中心在大多数情况下，都达到甚至有时甚至超出了组织的期望组织内部普遍承认：整个卓越中心的专业技术水准为组织带来了竞争优势人力资源员工展示出对工作的高度热情，对组织业绩的自豪，及对银行未来发展方向的承诺卓越中心缺乏对人力资源各项工作优先次序的正确认知，这影响到工作的交付能力资源配置，官僚主义和项目管理能力的缺乏，影响着项目实施的质量若加强对自始至终的流程进程和流程职责的重视，将驱动更大的价值卓越中心的目的和角色存在一些混淆卓越中心内部的角色清晰度不足，卓越中心和业务伙伴HR团队之间责任分割的清晰度不足内部缺乏战略聚焦，导致人力资源核心部分存在决策真空关键优势关键优势改进机会改进机会178案例案例3

175、：原有基于职能划分的人力资源组织模块在驱动业绩产出时存：原有基于职能划分的人力资源组织模块在驱动业绩产出时存在一定困难在一定困难179案例案例3：针对以上改进问题，：针对以上改进问题，R银行将人力资源架构体系进行了升级，银行将人力资源架构体系进行了升级，强调流程整合性、明晰职责、价值产出强调流程整合性、明晰职责、价值产出多样化策略人才供人才供应关关键能力能力发展展高高绩效效员工工员工关系工关系人力规划人才资源和招聘识别和评估能力发展配置目标设定关键技能发展经理人能力雇主品牌/员工沟通福利设计员工关系服务质量流程高效化评估、甄选和入职流动性规划继任计划管理层和关键员工薪酬绩效沟通绩效评估和薪酬回

176、报政策制定员工调研技术优化供应商管理合规/风险控制预算管理人力资源管理现状评估数据分析/趋势定义内部客户反馈人力资源效率改进最佳实践研究标杆研究创新业务聚焦聚焦人人员、战略和略和优先先级方案方案设计、咨、咨询、人、人员流程及程序管理流程及程序管理前前瞻性的瞻性的研究与分析研究与分析首席人才官首席人才官人才供应总人才供应总监监领导力发展领导力发展总监总监高绩效组织高绩效组织管理总监管理总监员工关系管员工关系管理总监理总监运营效率运营效率事业部的事业部的人力资源人力资源战略专家战略专家事业部的人力资源战略专家事业部的人力资源战略专家事业部的人力资源战略专家人力资源人力资源研究与发研究与发展展180

177、HR职能型能型流程型流程型 对职能模块负责u从功能专业化和商业策略角度来组织资源u组织的发展来自于组织结构、岗位或者员工能力的变化u流程易断裂u组织反应较慢，难以再分配资源u预算驱动 对流程负责u通过流程来组织资源u清晰的职责和组织灵活性u组织发展聚焦在连续的流程发展上u高效率的资源利用u快速适应商业环境的变化u内部客户驱动人力资源管理模式在由职能型到流程型的演变过程中人力资源管理模式在由职能型到流程型的演变过程中181按照人力资源的专业职能划分，事务性工作和开放性工作同时划归某一专业职能优点：管理简单，便于实施，有利于人员关注并提升某一方面的专业知识和技能缺点：片面化，流程割裂，无论从战略角

178、度还是运作角度而言，难于在涉足多个行业，具有多个下属业务单元的公司中应对多样化需求招聘招聘培训培训绩效绩效薪酬薪酬劳动用工劳动用工人力资源人力资源部部职能式人力资源管理模式的特点职能式人力资源管理模式的特点182人力资源信息系统人力资源信息系统战略人力资源开发战略人力资源开发人力资源职能管理人力资源职能管理人力资源部人力资源部公司信息系统 - - - - - -组织发展管理人员发展人力资源开发人才规划薪酬管理方案绩效和认可管理方案福利管理方案薪酬、福利数据库管理人力资源信息系统维护人力资源具体服务、沟通人力资源操作服务人力资源操作服务开始将事务性工作和战略性工作相分离对业务的驱动作用仍未得到明

179、显体现改进后的职能式人力资源管理模式的特点改进后的职能式人力资源管理模式的特点183薪酬福利设计组织结构优化人员配置人才规划员工培训与发展福利管理工资管理人力资源信息系统呼叫中心人员服务业务单元业务单元A业务合作伙伴业务单元业务单元C业务合作伙伴业务合作伙伴人力资源运营人力资源运营共享服务中心共享服务中心专家团队专家团队业务单元业务单元B业务单元业务单元D业务合作伙伴共享服务式人力资源管理模式共享服务式人力资源管理模式18433%43%43%53%57%59%70%75%79%80%81%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%绩效管理外籍员工管理学习与发展招聘养老金管理薪酬

180、员工信息人事管理福利缴纳工资发放人力资源信息系统共享服务中心通常包含的流程内容共享服务中心通常包含的流程内容约有约有70%的共享服务中心承担了公的共享服务中心承担了公司中大多数的人力资源服务工作司中大多数的人力资源服务工作随着共享服务中心的成熟，它越来越多的为随着共享服务中心的成熟，它越来越多的为整个公司提供服务整个公司提供服务共享服务模式在全球范围获得广泛应用共享服务模式在全球范围获得广泛应用来源：翰威特研究2008185共享服务式人力资源管理模式优势和风险分析共享服务式人力资源管理模式优势和风险分析根据翰威特全球人力资源策略和设计调研结果，目前，根据翰威特全球人力资源策略和设计调研结果，目

181、前，65的企业采取了共享服务式架构，的企业采取了共享服务式架构，只有只有13的企业依然保留着传统的职能式架构，其余企业处于各种阶段性的过渡结构。的企业依然保留着传统的职能式架构，其余企业处于各种阶段性的过渡结构。优势：充分体现人力资源管理职能的战略价值提升人力资源管理运作效率体现人力资源管理内部服务价值有利于人力资源人员专业化分工和发展潜在风险：角色定义可能重叠186共享服务中心应着眼于未来的人力资源服务共享服务中心应着眼于未来的人力资源服务人力人力资源资源服务服务客户客户 技术平台管理技术平台管理业务合作伙伴业务合作伙伴人力资源运营人力资源运营/服务中心服务中心注重人力资源的专业知识，计划设

182、计和咨询强调行政效率，一致性和规模经济单点联系客户人力资源管理委员会人力资源管理委员会着重于制定战略，人才管理，确保领导层的支持，推动沟通，并确保经营卓越 外包供应商管理外包供应商管理强调了解业务需求，与业务线合作共同实现目标，提供人力资源管理、组织变革和其他相关问题的咨询人力资源业务人力资源部门人力资源部门专业知识中心专业知识中心 支持单点访问的集合技术平台注重低成本的标准化服务或特定方案解决服务专业知识人力资源业务伙伴共享服务共享服务 保留保留高层高层管理管理人员人员没有唯一的、完美的人力资源组织设计没有唯一的、完美的人力资源组织设计再完美的组织架构，如果缺乏有效的领导也可能失败； 而一个

183、不完美的架构，获得了组织的承诺反而有可能成功人力资源组织设计受以下影响人力资源组织设计受以下影响业务及人力资源战略（重中之重）工作活动和工作量，以及规模经济的敏感性/范围 组织中所需的职业技能人力资源组织设计是不断进化的，但也人力资源组织设计是不断进化的，但也是革命性的是革命性的对服务质量的承诺，可能使组织不得不减缓人员/职位剥离的过程创建关键岗位，通过责任的累积驱使变革（即，自我服务，人力资源沟通，绩效管理）187共享服务模式下人力资源的内部流程共享服务模式下人力资源的内部流程人力资源管理人力资源管理支持支持向支持中心提供有关业务部门的经营信息，向支持中心提供有关业务部门的经营信息，寻求资源

184、以满足业务部门的寻求寻求资源以满足业务部门的寻求为业务部门提供人力资源解决方案为业务部门提供人力资源解决方案提出设计需求；提供系统支持和方提出设计需求；提供系统支持和方案实施案实施 提供所需的提供所需的HR专业知识和设计专业知识和设计提供相关人员数据和市提供相关人员数据和市场趋势等信息场趋势等信息将业务部门人事服务需将业务部门人事服务需求反馈给服务中心求反馈给服务中心人力资源客人力资源客户经理户经理明晰客户需求明晰客户需求设计人力资源方案设计人力资源方案提供人力资源服务提供人力资源服务HR领导团队领导团队人力资源运营人力资源运营服务中心服务中心188共享服务模式中人力资源部门人员按照角色分工不

185、同，分为三类共享服务模式中人力资源部门人员按照角色分工不同，分为三类人力资源战略和设计咨询服务操作管理服务福利管理工资单人力资源信息系统经营单位经营单位经营单位经营单位经营单位经营单位人力资源经理薪酬与福利组织效能与变革管理战略性人力资源规化培训与发展人力资源经理人力资源经理经营单位经营单位人力资源经理人力资源运营人力资源运营/服务中心服务中心集中管理(有一些是外包出去的)在员工与人力资源部门之间提供了一个互动的平台专家团队专家团队由具有设计能力和战略规划能力的专家组成，为公司业务提供专项咨询服务业务合作伙伴业务合作伙伴关注于为业务单元提供服务；为业务部门提供类似“经纪人”的服务189共享服务

186、模式中的运营服务中心共享服务模式中的运营服务中心基础平台：基础平台：通过在线参照平台整合系统、数据和记录人力资源代表程序分析员系统支持人力资源代表程序分析员系统支持运营服务中心客户呼叫预先设定常规答案一级解决问题全面的人力资源支持交易处理85%至90%的问题解决方案研究/调节客户问题 (20%)案例管理/程序支持工作(80%)程序问题专家第三方机构管理非客户服务数据分析员专门报告服务中心程序与系统支持联络信息系统和电讯运营服务中心运营服务中心190共享服务模式中的专家团队共享服务模式中的专家团队人员规划顾问培训顾问薪酬顾问 员工关系顾问专家团队人员定编策略人员规划项目或程序职能支持工具与技术设

187、计与开发多样化策略与目标课程开发课程后勤准备课程演讲与评估项目或程序职能支持薪酬理念与策略薪酬计划设计方案与评估政策、计划和程序设计与评估项目或程序职能支持员工关系 及工作/生活策略与设计方案沟通、调研和工作部署方案评估 与设计处理敏感性调查和相关问题专家团队专家团队人员定编培训薪酬与福利191共享服务模式中的共享服务模式中的业务合作伙伴业务合作伙伴Facility/DivisionHRServices服务内容服务内容支持 行政管理 变革管理 相互沟通 合规情况政策支持调查研究业务合作伙伴业务合作伙伴业务合作伙伴业务合作伙伴总部人力资源部门192共享服务模式下，公司下属业务单元通常需要集中化和

188、非集中化管共享服务模式下，公司下属业务单元通常需要集中化和非集中化管理的职能理的职能集中化管理领域集中化管理领域股票激励计划高管薪酬养老金计划管理福利计划和操作领导人员招聘绩效管理体系人力资源信息系统利润分享计划非集中化管理领域（授权业务单元管理）非集中化管理领域（授权业务单元管理）工作调整员工认可计划导师计划个人发展计划员工关系入职培训绩效执行一般职位招聘员工投诉处理193在共享模式下通常可以考虑外包的职能在共享模式下通常可以考虑外包的职能培训/发展组织发展福利薪酬员工配置/招聘人力资源信息管理工资业绩管理多样性/EEO*员工关系调研管理改革管理支持既定贡献既定福利医疗教育费用报销股票权益购

189、买工资计划工资管理职位定价浮动工资申请程序空缺职位公布简历管理入职手续外部事件管理教育职业发展模式能力跟踪通知税务报告业绩评估跟踪业绩辅导工具/支持报告要求案例管理政策/程序解决争议数据维护/管理数据记录*EEO：员工平等机会工平等机会194公司共享服务式架构实施时应关注的重点公司共享服务式架构实施时应关注的重点过渡期管理过渡期管理建立完善的沟通计划（与业务线经理，人事部门职员以及相关员工）在初期，要不惜成本的建立自我服务意识从“最简单的”开始（例如工资支付，福利管理等等）根据经营关注点的转移，循序渐进地调整共享服务管理共享服务管理确保常规会议给共享服务设定考核标准引入外部咨询机构引入外部咨询

190、机构195案例案例1：某大型电力集团人力资源转型及升级思路：某大型电力集团人力资源转型及升级思路1.鼓励价值创造的激励机制以激发员工意愿；鼓励价值创造的激励机制以激发员工意愿；2.战略性的培训发展体系以释放员工潜能；战略性的培训发展体系以释放员工潜能；3.集团层面的系统规划以优化集团层面的系统规划以优化人才组合人才组合第一阶段（2007年）第二阶段（2008-2009年）第三阶段（2010年以后）目标从核心政策和核心岗位入手，搭建基础政策平台完善全员政策平台，塑造业绩导向的文化优化人力资本组合，不断提升人力资本的投资回报率关键举措在澄清组织结构和岗位职责的基础上撰写职位说明书搭建基于岗位价值的

191、职等架构体系建立集团统一的薪酬福利体系，将薪酬与岗位与业绩挂钩优化领导层/下属企业经营者的业绩评估、晋升、选拔、培训机制配合新建电厂和并购的计划制定人才的数量和配置方案战略性人才的招聘：科学招聘方法和招聘流程继续强化培训的战略地位建立系统性的领导人才和核心专业岗位（如资产管理）培养项目，为集团从“分权”向“集权”后的管理岗位识别和培养后备人选建立集团统一的员工绩效管理、晋升、培训和招聘的政策晋升和奖金与业绩挂钩，随着绩效管理制度的完善，逐步加大奖金和晋升的业绩差异系统提升直线经理的人力资源管理技能推进“eHR”系统建立系统性的专业人才培养项目：财务、运行、维修、人力资源、行政、IT等将“能力评

192、估”引入到晋升和薪酬机制中，既看“业绩”又看“能力”打通跨专业的职业生涯通道，为员工提供更广阔的发展空间结合战略要求，统一集团的全员行为要求，以塑造企业文化建立人力资源共享服务中心196案例案例1：某大型电力集团人力资源转型各阶段的管理模式及特点：某大型电力集团人力资源转型各阶段的管理模式及特点第一第一阶段段厘清厘清职责，将，将“专业岗位位”与与“事事务岗位位”分开分开将“规划”与“操作分开”，明确每个岗位的职责和角色电厂人力资源主任向集团人力资源总经理汇报，将培训提高到战略地位，设立培训发展中心集团的政策制定小组将通过项目的形式与电厂、公司的政策制定小组共同完成核心政策的制定第二第二阶段段形

193、成形成业务线HR队伍伍在电厂取消政策制定功能，形成“业务线HR队伍”，负责为所服务的“客户”提供解决方案将人力资源政策与人事管理分开培训发展中心增加员工发展职能人力资源总经理负责人薪酬福利绩效与干部管理岗位、组织管理集集团公司公司/电厂厂人力资源主任人事行政事务薪酬福利培训电厂厂长工资保险电厂厂人力资源主任电厂厂长人力资源总经理人事管理人事档案人力资源政策外事保卫老干部工资发放、员工手续薪酬福利绩效管理岗位与组织管理招聘配置集集团培训发展中心虚线汇报培训发展中心人力资源助理负责人招聘配置人事档案外事保卫老干部管理人员培训职称认证人力资源专家人事管理虚线汇报中高管专业人才培训与认证中高管后备业务

194、线HR业务线HR人事行政工资保险人力资源专家人事管理人力资源专家人事管理业务线HR人事管理197第三第三阶段段建立集建立集团共享服共享服务中心中心将电厂层级行政事务的工作集中由集团层面“共享服务中心”处理，前提是集团有统一的“eHR”平台电厂人力资源主管向电厂厂长虚线汇报，向集团人力资源总监虚线汇报，作为电厂和集团的主要沟通桥梁，使命是服务电厂内部客户，推广和宣导总部政策总部增加“领导力与组织发展”，扮演战略合作伙伴的角色，成为企业高层人力资源顾问培训发展中心负责领导力、管理后备人才的培训和发展，并组织核心技术人才的培训、技术认证等电厂厂人力资源主管业务线HR电厂厂长人力资源总经理共享服务中心

195、员工信息系统维护人力资源政策工资发放薪酬福利绩效管理领导力与组织发展集集团虚线汇报后勤管理招聘培训发展中心业务线HR人事行政中高管专业人才培训与认证中高管后备业务线HR共享服务HR人力资源专家案例案例1：某大型电力集团人力资源转型各阶段的管理模式及特点（续）：某大型电力集团人力资源转型各阶段的管理模式及特点（续）198案例案例2：A集团共享服务模式应用背景介绍集团共享服务模式应用背景介绍A集团是一家致力于清洁能源生产与应用的企业集团。截至目前，集团形成了能源服务、能源分销、能源化工、光伏能源、能源科技、资本和置业协同发展的业务格局。截至2008年底，拥有员工2.4万余人，总资产超过200亿元人

196、民币；100多家全资、控股公司和分支机构分布在国内众多城市及美国、欧洲、香港等国家和地区。随着集团业务规模的不断扩大，员工数量的不断增加，人力资源管控模式和管理效率都受到很大的挑战，主要包括以下方面：人力资源管理效率人力资源管理效率：较多人员分散在各分公司内部处理人事行政的事务性工作，专业能力较低且培训不足，导致工作效率较低，影响员工满意度。各层级权责不明晰各层级权责不明晰：各级组织在人力资源管理上的权责不明晰，或者打乱仗；子公司人力资源管理人员忙于事务性工作，部分职能，如政策制定，人员规划等缺失，相关工作无人承担。199人力资源管理内容管理内容从具体的人、事要转向总量、标准与指标；人力资源管

197、理方式管理方式从层层把关审批，转向计划考核、宏观控制、监督异常；人力资源工作模式工作模式转向工作计划-工作记录-汇总分析-指标衡量-考核奖惩。人力资源战略人力资源战略现状分析未来战略落实措施年度人资绩效承诺年度人资绩效承诺总量指标人均销售收入、人均利润、人均产量、总编制、薪酬总额结构指标各职序人员比例、一线与职能人员比例、性别比例、年龄比例、学历比例素质指标学历提高率、任职资格晋升率、劳动经提高率、人均消停收入增长率.管理要项职业发展的推行、接班人计划的落实人力资源制度人力资源制度干部管理职业发展接班人计划计划计划记录与分析记录与分析原始记录表原始记录表汇总分析汇总分析指标计算指标计算排序比较

198、排序比较考核与改进考核与改进案例案例2：人力资源未来运作模式的转变：人力资源未来运作模式的转变200人力资源组织体系人力资源组织体系从人力资源系统直线管理，转向下级经营单位向上级人力资源委员会负责，上级人力资源管理部门为人力资源委员会的职能机构。集团总裁产业集团总经理区域协调中心总经理成员企业总经理人本中心人力资源部人事总监人事部集团薪酬提名委员会人本中心人本中心成员企业经营班子会产业集团薪酬提名领导小组人资部人事部区域人事总监专业服服务公公司司（共共享享中中心心）职业发展展中中心心案例案例2：人力资源组织体系的转变：人力资源组织体系的转变201案例案例2：集团人本中心与职业发展中心的职能定位

199、：集团人本中心与职业发展中心的职能定位人本中心人本中心定位为集团薪酬提名委员会的秘书定位为集团薪酬提名委员会的秘书机构，主要职能有：机构，主要职能有：政策制定的中心政策制定的中心：根据集团的发展状况和战略要求制定和修改各项人力资源政策和制度。人力资源工具和技术的支持中心人力资源工具和技术的支持中心：通过对人力资源新技术新方法的跟踪与研究，为各级人力资源管理部门提供专业的人力资源工具和技术。高级管理人员的管理中心高级管理人员的管理中心：在集团薪酬提名委员会的授权下，承担对高级管理人才的管理与监督职责。职业发展中心职业发展中心定位为集团人力资源培育和定位为集团人力资源培育和开发的中心，主要职能有：

200、开发的中心，主要职能有：定制化培养定制化培养：在集团发展战略的牵引下，按照人才规划的要求，结合领导力模型及各个职类的胜任力模型，职业发展中心提供专业性的序列化培训课程。非定制化培养非定制化培养：职业发展中心与各级组织商议，针对某个问题和需求开发出的培训课程。202第第0 0层第一第一层第二第二层第三第三层 人力人力资源源专家家领域专家人力人力资源信息系源信息系统知知识管理管理数据数据仓库其他其他员工数据工数据第三方提供商第三方提供商客客户申申请者者员工工直直线经理理人力人力资源源经理理高管高管层员工工/ /经理自助理自助服服务网网络门户人力人力资源事源事务处理中心理中心信息、事务处理和服务 人

201、力人力资源源专员案例案例管理管理初初级服服务人人员独立核算的独立核算的服服务机构机构案例案例2：人力资源共享中心职能定位：人力资源共享中心职能定位人力资源共享中心定位为人力资源事务集中处理的中心。人力资源共享中心定位为人力资源事务集中处理的中心。203案例案例2：产业集团人力资源部门职能定位与职责转化：产业集团人力资源部门职能定位与职责转化在建立共享服务中心等各中心后，各产业集团人力资源部从事务审批与处理中脱离出来，其定位从事务审批性机构事务审批性机构调整为产业集团薪酬提名委员会秘书机构产业集团薪酬提名委员会秘书机构，承担如下两项职能：为集团人力资源管理与开发决策提供决策支持在产业集团薪酬提名

202、委员会授权下承担日常人力资源管理与监督职责产业集团人力资源部产业集团人力资源部定位定位产业集团人资部是产业集团薪酬提名委员会秘书机构，在完成集团人力资源管理与开发决策支持功能的同时，在产业集团薪酬提名委员会授权下承担日常人力资源管理与监督职责。 职责职责研究和初步拟订集团人力资源发展战略、基本方针、政策和制度，并报产业集团委员会审议。建立产业集团人力资源管理体系，维护并保证人力资源管理各业务板块的协同运作，统一协调人力资源管理对外关系。汇总、综合人力资源管理各项信息，分析处理相关问题，提出解决意见与建议。搭建公共人力资源平台，统一配置人力资源。指导各成员企业开展人力资源管理工作，落实集团人力资

203、源方针、政策和制度。承担产业集团高层干部人力资源相关事务管理工作。204案例案例2：A集团共享中心建设步骤安排集团共享中心建设步骤安排序号序号时间时间完成事项完成事项12006.10-2006.121.彻底回收福利，实现地区企业福利工作手工统一管理2.注册成立具有人事派遣权的服务公司22007.1-2007.61.借助SAP上线，试点上线企业统一由共享中心在系统中进行工资、福利核算2.人事基础信息纳入共享中心管理范畴32007.7-2007.121.借助SAP上线，第一批上线企业统一由共享中心在系统中进行人事信息共享，工资、福利核算2.核心人员和大学生招聘纳入共享中心管理范畴42008.1-2

204、008.6第二批上线企业统一由共享中心在系统中进行人事信息共享，所需核心人员招聘，工资、福利核算52008.7-2008.12第三批上线企业统一由共享中心在系统中进行人事信息共享，所需核心人员招聘，工资、福利核算62009.1-2009.12规范、提升业务72010.1之后尝试为集团之外的企业提供人事外包服务205为了实现更多价值，新一代的人力资源管理将突破职能条块分割，为了实现更多价值，新一代的人力资源管理将突破职能条块分割，走向流程导向的人力资源管理模式走向流程导向的人力资源管理模式基于职能的人力资源管理基于职能的人力资源管理从人力资源的专业职能角度来组织资源组织的发展来自于组织结构、岗位

205、或者员工能力的变化流程易割裂，职能封闭组织反应较慢，难以再分配资源基于流程的人力资源管理基于流程的人力资源管理 通过流程来组织资源清晰的职责和组织灵活性组织发展聚焦在连续的流程发展上高效率的资源利用快速适应市场环境的变化内部客户驱动职能职能A职能职能B职能职能人资效能人资效能人才供给人才供给关键能力关键能力高绩效组织高绩效组织员工关系员工关系职能职能A职能职能B职能职能206实施流程型人力资源管理的前提实施流程型人力资源管理的前提使用流程导向的经营管理者明确关键流程在评估、问题诊断、流程优化等方面上从根本上提高流程导向意识加强管理，建立更稳固的管理模型，明确我们未来将要关注的领域以及明晰哪些领

206、域是未来并不太重要的方面运用数据架构及相关技术以确保其能支持流程管理的实施提升HR人员技能，提高资源管理、组织管理和流程管理能力确保日常工作的合理安排，避免出现人手不足的情况207如何从职能型发展到流程型组织如何从职能型发展到流程型组织当前情况当前情况职能型职能型过渡期渡期职能流程管理型能流程管理型未来未来趋势流程流程组合型合型具有代表性的功能组合型人力资源模型（如：薪资、福利、招聘、培训、组织设计、领导力发展等）职责不清缺乏透明性工作产出不清晰衡量水平侧重于效率/效益把职能进行归类，在可能的情况下可以纳入更广泛的职责（如人才招聘、人才管理及全面薪酬等）明确跨职能的流程管理者允许流程管理者重新

207、设计工作流程以整合各职能领域，协同工作协同业务线管理者，支持流程产出开发基于流程的考核指标并提高相应的能力水平基于流程的组织架构和资源调配将以职能为主导的人力资源管理转换为以解决方案/流程为主导的人力资源管理流程负责人要对资源及其产出有明确的职责运用流程指标以驱动产出持续的增长208案例案例3：国际知名：国际知名R银行构建流程化的人力资源组织架构项目背景介银行构建流程化的人力资源组织架构项目背景介绍绍R银行是一个有着300多年经营历史的大型金融服务集团，业务遍布欧洲与世界，在全球银行业占据领先位置。R银行在过去数年间一直领先开展人力资源变革，其采取集中化的服务提供投资，构建专家中心，有效利于信

208、息技术等方式，以驱动人力资源的有效改进。R银行的人力资源管理架构包括以下三部分：业务伙伴业务伙伴HR团队团队：直接为各业务领域服务的HR团队共享服务中心共享服务中心：承担基础人事行政工作的团队卓越中心卓越中心：以人力资源管理职能切分的模块团队，包含薪酬与福利中心、招募与发展中心、政策与雇佣中心等2007年，为驱动更大的战略性影响，R银行希望重新审视人力资源组织架构，确定卓越中心的设置是否符合战略需求，且能够有效应对未来的机遇与挑战。209案例案例3：通过：通过R银行人力资源管理架构的审核与调查，发现如下优势银行人力资源管理架构的审核与调查，发现如下优势与待改进领域与待改进领域凭借着过去10年的

209、强大胜利业绩，人力资源获得了业务层的尊重和认可，赢得“最高决策层“中的一席之地人力资源部在处理危机时最为有效，展示无与伦比的反应能力，速度和才华卓越中心在大多数情况下，都达到甚至有时甚至超出了组织的期望组织内部普遍承认：整个卓越中心的专业技术水准为组织带来了竞争优势人力资源员工展示出对工作的高度热情，对组织业绩的自豪，及对银行未来发展方向的承诺卓越中心缺乏对人力资源各项工作优先次序的正确认知，这影响到工作的交付能力资源配置，官僚主义和项目管理能力的缺乏，影响着项目实施的质量若加强对自始至终的流程进程和流程职责的重视，将驱动更大的价值卓越中心的目的和角色存在一些混淆卓越中心内部的角色清晰度不足，

210、卓越中心和业务伙伴HR团队之间责任分割的清晰度不足内部缺乏战略聚焦，导致人力资源核心部分存在决策真空关键优势关键优势改进机会改进机会210案例案例3：原有基于职能划分的人力资源组织模块在驱动业绩产出时存：原有基于职能划分的人力资源组织模块在驱动业绩产出时存在一定困难在一定困难211案例案例3：针对以上改进问题，：针对以上改进问题，R银行将人力资源架构体系进行了升级，银行将人力资源架构体系进行了升级，强调流程整合性、明晰职责、价值产出强调流程整合性、明晰职责、价值产出多样化策略人才供人才供应关关键能力能力发展展高高绩效效员工工员工关系工关系人力规划人才资源和招聘识别和评估能力发展配置目标设定关键

211、技能发展经理人能力雇主品牌/员工沟通福利设计员工关系服务质量流程高效化评估、甄选和入职流动性规划继任计划管理层和关键员工薪酬绩效沟通绩效评估和薪酬回报政策制定员工调研技术优化供应商管理合规/风险控制预算管理人力资源管理现状评估数据分析/趋势定义内部客户反馈人力资源效率改进最佳实践研究标杆研究创新业务聚焦聚焦人人员、战略和略和优先先级方案方案设计、咨、咨询、人、人员流程及程序管理流程及程序管理前前瞻性的瞻性的研究与分析研究与分析首席人才官首席人才官人才供应总人才供应总监监领导力发展领导力发展总监总监高绩效组织高绩效组织管理总监管理总监员工关系管员工关系管理总监理总监运营效率运营效率事业部的事业部

212、的人力资源人力资源战略专家战略专家事业部的人力资源战略专家事业部的人力资源战略专家事业部的人力资源战略专家人力资源人力资源研究与发研究与发展展212目录目录人力资源价值定位及未来发展趋势人力资源价值定位及未来发展趋势人力资源的价值和角色未来人力资源发展趋势未来人力资源管理组织模式未来人力资源能力要求人力资源监测和审核人力资源监测和审核人力资源效能监测体系人力资源有效性审核213分享：影响人力资源部角色转化的挑战与机会分享：影响人力资源部角色转化的挑战与机会调查发现，实现人力资源部角色转变的关键是提高人力资源部员工的技能和能力提高人力资源部员工的技能和能力、获得高级管理层的支持、帮助业务部门理解

213、人力资源的价值。加强人力资源部未来职能的机会加强人力资源部未来职能的机会10%13%16%19%46%54%51%54%65%69%54%34%0%20%40%60%80%多元化员工队伍汇报结构信息技术从业务的角度理解人力资源的价值人力资源员工的技能/能力高级管理层的支持排名第一位的机遇排名前五位机遇加强人力资源部未来职能的障碍加强人力资源部未来职能的障碍9%13%9%19%36%36%62%58%62%57%39%59%0%20%40%60%80%汇报结构政府规制约束信息技术从业务的角度理解人力资源的价值高级管理层的支持人力资源员工的技能/能力排名第一位的障碍排名前五位的障碍214未来人力资

214、源管理所需要的能力未来人力资源管理所需要的能力价价值过去去现在在未来未来支撑支撑业务成成为业务伙伴伙伴 成成为业务推推动者者当当HR转变成成业务伙伴伙伴HR应该给业务带来有意义的改进HR应该影响战略安排HR应该为未来培养独特的能力理解业务理解业务财务知识成长和客户战略具有良好的技术专长具有良好的技术专长组织设计和结构薪酬和福利绩效管理招聘起到业务顾问和驱动的角色起到业务顾问和驱动的角色战略HR规划HR组织诊断能力 内部咨询文化和敬业度 领导力领导力人才管理 教练和导师管理和引导变革负责领导力培养个人效能个人效能能够影响和说服他人管理不同国家的员工关系确保卓越的确保卓越的HRHR服务交付服务交付

215、HR评估和审计HR指标和计分卡215业务合作伙伴职责职责客户经理负责客户关系管理，发现客户对人力资源管理方面的需求并设计解决方案，由人事共享中心或HR专家提供具体的服务技能要求技能要求客户经理对于业务部门比较了解，他们应：-理解公司业务运作对人力资源的要求-能够发现问题并找到合适的解决方案-熟悉人力资源各种服务专家团队作为人力资源某些模块的专家（如组织发展、薪酬等）根据公司战略确定公司人力资源战略及规划，确保HR各方面的运作符合公司战略的要求人力资源方面的专家，能够根据将公司战略进行人力资源管理的规划和设计共享服务中心薪酬福利计算与发放员工服务劳动合同人事档案人力资源信息系统维护后勤管理人力资

216、源管理各方面的专业人员-保证服务效率和质量-能够低成本、高效率地开发并提供新的服务和产品，包括数据分析和更加有效的IT系统共享服务模式下对人员能力的要求共享服务模式下对人员能力的要求业务伙伴业务伙伴共享服务共享服务中心中心专家专家团队团队客户客户216未来人力资源管理能力培养的核心关注点未来人力资源管理能力培养的核心关注点HR应该知道的业务知识通过人才来创造股东价值人才获取战略HR需要具需要具备的商的商业技能技能资深技深技术专家家未来能力建设的伙伴管理&引导变革成为业务的推动力业务线真正需要什么薪酬策略薪酬结构设计&管理短期激励全球资源配置和绩效辅导优秀员工奖励长期激励业务伙伴伙伴基基础薪酬薪

217、酬激励与激励与认可可下一代HR的个人效率建立信任关系个人效率个人效率217从工作重心上，未来人力资源管理工作将更多向增值性活动倾斜从工作重心上，未来人力资源管理工作将更多向增值性活动倾斜10%战略性工作30%人力资源专业方案设计及咨询60%事务性工作20%战略性工作30%事务性工作50%人力资源专业方案设计及咨询218全球全球顶尖企尖企业和大型机构的人力和大型机构的人力资源人源人员时间分配分配12战略战略 = 花费在人力资源战略、方案设计和咨询的时间运营运营 = 花费在产品和服务交付、供应商管理和HR部门管理的时间执行执行 = 花费在操作执行、客户服务和HR系统的时间数据来源： HewittH

218、RAnalyzerBenchmarkData,2008有代表性的大型机构ACCOBrandsBoeingGeorgiaPacificGraingerKellogg,Brown,andRootMeadWestvacoMicrosoftPhilipsElectronicsNikeRockwellAutomationUnisysVerizon人力资源人员时间分配比例：全球顶尖企业人力资源人员时间分配比例：全球顶尖企业vs.有代表性的大型机构有代表性的大型机构219人力人力资源人源人员配置率配置率= 全部正式全部正式员工人数工人数/人力人力资源源员工人数工人数数据来源： HewittHRAnalyze

219、rBenchmarkData,2008人力资源人员配置率：全球人力资源人员配置率：全球vs.北京北京220目录目录人力资源价值定位及未来发展趋势人力资源价值定位及未来发展趋势人力资源的价值和角色未来人力资源发展趋势未来人力资源管理组织模式未来人力资源能力要求人力资源监测和审核人力资源监测和审核人力资源效能监测体系人力资源有效性审核221基于人力资本管理的人力资源监测与审核基于人力资本管理的人力资源监测与审核由于人力资源管理中投入的各项资源，如人才、人工成本、管理成本等都是资本，存在价值。同时，企业期望的人力资源的投入带来回报和产出，如经营收益、品牌声誉等。所以需要对投入产出的过程进行监测与管理

220、，这主要包含以下两部分：人力资源管理过程监督人力资源管理结果监督投入成本投入成本人才资源人才资源人工成本人工成本管理成本管理成本过程过程人力资源管理人力资源管理产出效益产出效益经营收益经营收益品牌声誉品牌声誉员工敬业员工敬业？人力资源活动有效性审核人力资源活动有效性审核人力资源效能监测人力资源效能监测222目录目录人力资源价值定位及未来发展趋势人力资源价值定位及未来发展趋势人力资源的价值和角色未来人力资源发展趋势未来人力资源管理组织模式未来人力资源能力要求人力资源监测和审核人力资源监测和审核人力资源效能监测体系人力资源有效性审核223什么是人力资源效能监测？什么是人力资源效能监测？人力资源效能

221、监测是指寻找和设置人力资源效能监测是指寻找和设置简明有效的指标体系，对人力资源简明有效的指标体系，对人力资源模块的效能发挥进行动态的跟踪评模块的效能发挥进行动态的跟踪评估，帮助人力资源管理体系的持续估，帮助人力资源管理体系的持续优化，它是：优化，它是：简明有效的指标体系能对人力资源效能进行评估动态的帮助人力资源管理体系的持续优化效能监测指标体系与人力资源部绩效指标体系的联系和区别：效能监测指标体系与人力资源部绩效指标体系的联系和区别：联系：都是一定的可衡量的指标都体现人力资源职能的功能和价值都针对整体战略目标的实现区别：目的不同：效能监控指标旨在持续优化人力资源管理体系；绩效指标更强调业绩实现

222、评估重点不同：效能监控指标强调评估能相对直接体现人力资源管理体系有效性的综合性、结果性、量化指标；人力资源部门绩效指标则主要为承接公司战略的分解指标和基于部门职责的关键任务性指标，既包含结果性指标，也包含过程性指标，既有量化指标，也有非量化指标评估周期不同：效能监控指标随需要可以进行定期或不定期评估，以实现其动态跟踪的价值；部门绩效指标通常遵照绩效管理周期，进行半年或年度评估224为什么进行效能监测？为什么进行效能监测？效能监测的作用：效能监测的作用：评估评估被衡量方面的价值跟踪/监控根据标准，评估取得的进步或绩效诊断确定需要注意哪些方面，存在哪些问题，应该从哪里着手以完成期望的变化指导帮助确

223、定并保持正确的方向225绩效管理一致性员工员工满意度调研满意度调研流失率流失率招聘人员所需时间招聘人员所需时间人均雇佣成本人均雇佣成本赔偿处理时间平均人工平均人工平均人工平均人工成本成本成本成本出勤率出勤率薪酬收入人力人力资源传统衡量标准：衡量可衡量方面资源传统衡量标准：衡量可衡量方面226ROI成长成长收益收益人才吸引力投资者产出过程合格的求职者数量合格的求职者数量对关键人才的吸引力对关键人才的吸引力第一年业绩第一年业绩核心岗位的内聘比例核心岗位的内聘比例继任计划覆盖率继任计划覆盖率关键岗位继任者数量关键岗位继任者数量关键岗位高绩效员工比例关键岗位高绩效员工比例业绩目标达成率业绩目标达成率高

224、潜力员工留用比例高潜力员工留用比例付薪差异付薪差异员工敬业度分值员工敬业度分值人均福利支出人均福利支出非主动离职非主动离职人才储备人工成本ROA销售收入提升人才留用敬业度人才供应领导力与关键人才能力高绩效组织员工关系未来的人力资源效能监测：无论过程还是产出都能够被衡量未来的人力资源效能监测：无论过程还是产出都能够被衡量227未来的人力资源效能监测：针对人力资源管理流程各环节，选取各未来的人力资源效能监测：针对人力资源管理流程各环节，选取各类管理指标，对公司人力资源管理活动进行监控类管理指标，对公司人力资源管理活动进行监控核心流程核心流程公司间比较指标公司间比较指标公司自身衡量指标公司自身衡量指

225、标人才供应链吸引的人才质量员工第一年的敬业度外部职位接受率新招聘员工离职率新招聘员工绩效预测准确度每个空缺职位的申请者申请者合格比例每个招聘渠道的申请者数量每个招聘渠道的雇佣成本领导力与关键人才发展人才吸引和保留，领导力领导的敬业度后备力量充足度继任计划比率继任计划深度领导力/关键人才资源离职率领导力/关键人才敬业度领导比例/关键人才的轮转和深入任务雇员关系敬业度自愿离职非自愿的离职缺勤率福利竞争性总报酬竞争性最重要的三条敬业驱动因素职业进步机会退出面试高绩效组织吸引的人才质量薪酬差异人力资本ROI人才储备高绩效人员离职率自愿离职比率关键的商业目标达到目标的高绩效关键技能储备高绩效保持力经理能

226、力指数228目录目录人力资源价值定位及未来发展趋势人力资源价值定位及未来发展趋势人力资源的价值和角色未来人力资源发展趋势未来人力资源管理组织模式未来人力资源能力要求人力资源监测和审核人力资源监测和审核人力资源效能监测体系人力资源有效性审核229如何评价人力资源组织的有效性？如何评价人力资源组织的有效性？愿景愿景不清晰的、缺乏的不清晰的、缺乏的丰富的丰富的,可行的可行的机会成本机会成本追求价值和追求价值和投资回报率投资回报率资源丰富资源丰富,具有降低成本的机会具有降低成本的机会精益组织、难以再降低成本精益组织、难以再降低成本我们被看成是需要的、有可能我们被看成是需要的、有可能降低成本的必要的部分

227、降低成本的必要的部分高级管理人员看到价值高级管理人员看到价值,并且愿意为此付出并且愿意为此付出人才人才错误的人错误的人,错误的事错误的事我们用正确的人做正确的事我们用正确的人做正确的事技术技术存在机会存在机会最大化最大化交付模型交付模型和资源和资源人力资源流程人力资源流程零散的零散的整体的整体的分散的分散的流程化的、集中的、流程化的、集中的、外包的外包的230暂时无需采取行动暂时无需采取行动 评估合理评估合理的风险点的风险点优先改进项目优先改进项目迅速采取行动迅速采取行动保持并改善保持并改善低高低高 实施有效性实施有效性战略影响度战略影响度通过对各项人力资源管理活动的审核，制定人力资源审核分析矩阵通过对各项人力资源管理活动的审核，制定人力资源审核分析矩阵231回顾一下！回顾一下！Toprotecttheconfidentialandproprietaryinformationincludedinthismaterial,itmaynotbedisclosedorprovidedtoanythirdpartieswithouttheapprovalofHewittAssociatesLLC.谢谢！