工作岗位分析与人力资源规划

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1、 助理人力资源管理师辅导讲座助理人力资源管理师辅导讲座 人力资源规划人力资源规划国国 家家 职职 业业 资资 格格 培培 训训深深圳圳职职业业技技能能训训练练中中心心 授课老师简介授课老师简介n有问题，可直接联系刘老师有问题，可直接联系刘老师n刘老师愿与各培训中心建立合作关系刘老师愿与各培训中心建立合作关系n刘老师培训模块包括不限于：刘老师培训模块包括不限于：n人力资源管理师、助理人力资源管理师辅导人力资源管理师、助理人力资源管理师辅导n针对性极强的课程总复习（管理师，助师级）针对性极强的课程总复习（管理师，助师级）n员工礼仪、时间管理、沟通技能、商务谈判等员工礼仪、时间管理、沟通技能、商务谈

2、判等 教学目标教学目标n掌握人力资源管理的基本功掌握人力资源管理的基本功n掌握人力资源规划的概念、内涵及内容掌握人力资源规划的概念、内涵及内容n重点掌握人力资源制度规划重点掌握人力资源制度规划n学会在企业内外部环境分析的情况起草学会在企业内外部环境分析的情况起草人力资源规划书人力资源规划书n掌握人力资源费用的预算及控制掌握人力资源费用的预算及控制 课程目录课程目录n工作岗位分析工作岗位分析n劳动定额定员管理劳动定额定员管理n人力资源规划人力资源规划 本章思维导图本章思维导图 工作岗位分析工作岗位分析工作岗位分析的概念工作岗位分析的概念岗位分析的作用岗位分析的作用岗位分析的信息来源岗位分析的信息

3、来源分析结果产出分析结果产出岗位分析的程序岗位分析的程序 岗位的概念岗位的概念n一个组织结构的基本单位。一个组织结构的基本单位。n它属于组织，而不属于岗位任职者。它属于组织，而不属于岗位任职者。n以职责为导向以职责为导向n动态的，而又是相对稳定的。动态的，而又是相对稳定的。 岗位的概念岗位的概念n每一个岗位有一个相对价值每一个岗位有一个相对价值n组织支付给岗位的薪酬就是这个岗位相组织支付给岗位的薪酬就是这个岗位相对价值的重要体现之一对价值的重要体现之一n为了理解岗位的相对价值，我们需要对为了理解岗位的相对价值，我们需要对岗位进行了解。这个过程就是岗位分析。岗位进行了解。这个过程就是岗位分析。

4、什么是岗位分析什么是岗位分析n岗位分析是通过岗位调查收集岗位信息，岗位分析是通过岗位调查收集岗位信息，对一个岗位进行充分的理解和归档，以对一个岗位进行充分的理解和归档，以便于对这个岗位应该做什么工作有正确便于对这个岗位应该做什么工作有正确的了解，对它的价值作出判断。的了解，对它的价值作出判断。性质任务、职责权限、性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、岗位关系、劳动条件和环境、资格条件资格条件 岗位研究岗位研究岗位调查岗位调查岗位分析岗位分析岗位评价岗位评价123 岗位调查的信息内容岗位调查的信息内容n关于岗位关于岗位: :比如：岗位名称是什么，岗位比如：岗位名称是什么，岗位的基本任务、

5、使用的设备、此任务的目的基本任务、使用的设备、此任务的目的，工作条件如何；的，工作条件如何；n关于任职者关于任职者: :包括任职者的知识、技能、包括任职者的知识、技能、受教育的程度、体力状况、智力状况、受教育的程度、体力状况、智力状况、适应性等。适应性等。 岗位分析的常见术语岗位分析的常见术语n工作要素：工作中的不能分解的最小动作单位。工作要素：工作中的不能分解的最小动作单位。如运行李包括将行李搬到行李车上，推车到指如运行李包括将行李搬到行李车上，推车到指定地点，搬下行李，放到指定地方定地点，搬下行李，放到指定地方4 4个工作要个工作要素。素。n工作任务：在一定时间内，为达到某一目的而工作任务

6、：在一定时间内，为达到某一目的而进行的一系列活动，可以由一个或多个工作要进行的一系列活动，可以由一个或多个工作要素构成。素构成。 如给瓶子贴标签只有一个工作要素，而上述搬如给瓶子贴标签只有一个工作要素，而上述搬行李有行李有4 4个。个。 工作分析的常见术语工作分析的常见术语n职责：为实现一定的组织职能或工作目标而承职责：为实现一定的组织职能或工作目标而承担的一项或多项任务组成的活动，如工作满意担的一项或多项任务组成的活动，如工作满意度调查是人事经理的一项职责，打字员的职责度调查是人事经理的一项职责，打字员的职责包括打字、校对、简单维修等任务。包括打字、校对、简单维修等任务。n职位：又称岗位，指

7、担负一项或多项职责的一职位：又称岗位，指担负一项或多项职责的一个任职者所对应的位置。职位与员工个体一一个任职者所对应的位置。职位与员工个体一一匹配，职位数量等于员工数量。以事为中心，匹配，职位数量等于员工数量。以事为中心，强调人所担任的岗位，而非该岗位的任职者。强调人所担任的岗位，而非该岗位的任职者。 工作分析的常见术语工作分析的常见术语n工作或称职务：由一个或一组主要职责相似的工作或称职务：由一个或一组主要职责相似的职位组成。一项工作可以只有一个职位，也可职位组成。一项工作可以只有一个职位，也可以有多个职位。如营销工作可能会有许多从事以有多个职位。如营销工作可能会有许多从事不同营销工作的人。

8、不同营销工作的人。n职业：不同组织中不同时间从事相似活动的一职业：不同组织中不同时间从事相似活动的一系列工作的总称。如教师，工程师等。系列工作的总称。如教师，工程师等。n工作族：工作类型，两个及以上工作任务相似工作族：工作类型，两个及以上工作任务相似或所要求的人员特征相似的一组工作。或所要求的人员特征相似的一组工作。 怎样获得岗位信息怎样获得岗位信息n调查表调查表n座谈法座谈法n现场观察现场观察 岗位分析的内容岗位分析的内容资格条件资格条件n该岗位对任职者能力及知识的有何要求该岗位对任职者能力及知识的有何要求劳动条件劳动条件n劳动条件如何？是否需要提供劳动保护？劳动条件如何？是否需要提供劳动保

9、护？岗位关第岗位关第n该岗位在组织中处理何层次该岗位在组织中处理何层次职责权限职责权限n该岗位要承担什么职责？拥有什么权利？该岗位要承担什么职责？拥有什么权利？性质任务性质任务n岗位是做什么的？岗位是做什么的？ 岗位分析的作用岗位分析的作用n人事决策（晋升，降级，解聘）n按劳付酬n寻找适合岗位要求的人n解决员工的适岗率（培训依据）n优化岗位设计，提高劳动效率 岗位分析信息的主要来源岗位分析信息的主要来源n书面资料各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明；n任职者的报告通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告；n同事的报告从同事处获得资料以弥补其他报告的不足；n直接观察到任职者的工作现场进行

10、直接观察，获取有关工作信息 岗位分析的程序岗位分析的程序n准备阶段准备阶段n初步了解初步了解n调查方案调查方案n员工支持员工支持n组织学习组织学习n调查阶段调查阶段n问卷调查问卷调查n访谈法访谈法n直接观察法直接观察法n总结分析总结分析n岗位说明书岗位说明书n岗位规范岗位规范n主要程序主要程序n分析产出结分析产出结果果n充分准备充分准备n实施调查实施调查 岗位分析的程序岗位分析的程序n岗位的内涵岗位的内涵n岗位的名称岗位的名称n岗位的任务岗位的任务n岗位的职责岗位的职责n岗位的相互关系岗位的相互关系n工作强度工作强度n工作条件及环境工作条件及环境n关于岗位关于岗位n任职条件任职条件n知识水平知

11、识水平n工作经历工作经历n能力要求能力要求n身体素质身体素质n关于任职者关于任职者 岗位分析的产出岗位分析的产出n岗位规范n工作说明书n职务晋升图 岗位规范的概念岗位规范的概念n对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定 岗位规范的主要内容岗位规范的主要内容n岗位劳动规则岗位劳动规则n定员定额标准定员定额标准n岗位培训规范岗位培训规范n岗位员工规范岗位员工规范时间规则组织规则岗位规则协作规则行为规则编制定员标准岗位人员标准时间定额标准产量定额标准任职资格知识水平工作经验文化程度专业技能心理品质胜任能力 岗位规范的结构模式岗位规范的结构模式n管理岗位知识能力规范管

12、理岗位知识能力规范n管理岗位能力规范管理岗位能力规范n生产岗位技术业务能力规范生产岗位技术业务能力规范n生产岗位操作规范生产岗位操作规范 岗位规范与岗位说明书岗位规范与岗位说明书n内容的差别内容的差别n主题的差别主题的差别n结构的差别结构的差别 工作说明书概念工作说明书概念n工作说明书的概念：组织对各类岗位的工作说明书的概念：组织对各类岗位的性质和特征、任务、权限、关系、劳动性质和特征、任务、权限、关系、劳动条件、环境、任职资格等事项所作的统条件、环境、任职资格等事项所作的统一规定。一规定。 工作说明书的分类工作说明书的分类n岗位工作说明书岗位工作说明书n部门工作说明书部门工作说明书n公司工作

13、说明书公司工作说明书 工作说明书的内容工作说明书的内容n基本资料基本资料n岗位的职责岗位的职责n岗位关系岗位关系n工作内容与要求工作内容与要求n工作权限工作权限n劳动条件和环境劳动条件和环境n工作时间工作时间n资历资历n身体条件身体条件n心理品质要求心理品质要求n专业知识和技能要求专业知识和技能要求n绩效考评绩效考评 所在本部:系统集成本部二级部门:技术中心职位序列技术职务：工程师职位名称：技服工程师职责范围和工作结果工作内容标题主要工作行为顺序排列所要达到的结果责任范围独立负责/与人合作/协助衡量标准数量、质量、时间、满意度等1、实施项目中设备软硬件的安装、调试按照项目实施方案和规范化的技术

14、文档要求，完成较复杂设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。独立或与人合作工作量、满意度、按规范要求完成文档的比例2、对用户系统在使用过程中的问题给予解决解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单及其他规定的服务文档独立工作量满意度知识与能力描述1、职业礼仪职业礼仪l职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。l表现愿意帮助客户的态度l能让客户感到友善、礼貌和有耐心l让客户感到讲信用、可信赖和有责任心2、客户意识客户意识l理解助理工程师在客户满意中的作用l能对客户的要求做出迅速有效的反应l快速、礼貌地解决服务中的问题和失误l信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要l能让客

15、户积极参与到与他们项目有关的决策中来干活就得干活就得有考核有考核上什么岗干上什么岗干什么活什么活有什么能力有什么能力上什么岗上什么岗职位说明书定职位说明书定义哪些内容？义哪些内容？ 起草和修订工作说明书起草和修订工作说明书n通过岗位调查，赶草说明书的初搞通过岗位调查，赶草说明书的初搞n组织专题研讨，进行职能链分析组织专题研讨，进行职能链分析n修订说明书，送总经理或负责审查批准修订说明书，送总经理或负责审查批准 岗位说明书编制的步骤岗位说明书编制的步骤以以部部门门为为单单位位组组织织员员工工填写岗位描述问卷填写岗位描述问卷一一线线主主管管或或部部门门经经理理分分析析、编写岗位说明书草稿编写岗位说

16、明书草稿分分管管领领导导、部部门门经经 理理 、 人人 力力 资资 源源 部讨论部讨论人力资源部统一汇总、整理人力资源部统一汇总、整理修改修改确定确定4 定稿定稿3 修改完善修改完善2 初稿设计初稿设计1 岗位信息调岗位信息调查查 岗位设计的基本原则岗位设计的基本原则n责权利相对应责权利相对应n明确任务目标明确任务目标n合理分工协作合理分工协作 企业是否存在因人设岗企业是否存在因人设岗？ 岗位设置还需要注意岗位设置还需要注意n战略导向战略导向n总目标和总任务总目标和总任务n尽可能少的岗位完成尽可能多的任务尽可能少的岗位完成尽可能多的任务n岗位之间接口是否顺畅？岗位之间接口是否顺畅？n岗位是否满

17、负荷？岗位是否满负荷？n责任是否清晰？责任是否清晰？ 岗位设计及改进岗位设计及改进n目标：n满足企业劳动分工与协作的需要n满足企业不断提高生产效率、增加产出的需要n满足劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中生理和心理上的需要（能否激励员工努力工作的关键环节）n原则（因事设职、因岗设人）n基本方法（特点把工作的内容、工作的资格条件同报酬结合起来，以满足员工和组织的需要） 最早的系统设计工作的方法之一是泰勒所倡导的科学管理原理（其理论基础为亚当斯密提出的职能专业化），但过于强调工作任务，缺乏对员工的社会需要和个人需要的关心 岗位设计与改进的内容岗位设计与改进的内容n工作扩大化和工作丰富

18、化n工作满负荷n岗位的工时制度n劳动环境的优化 改进工作岗位设计的意义改进工作岗位设计的意义位得其人位得其人人尽其才人尽其才适才适所适才适所人事相宜人事相宜 工作岗位设计的基本方法工作岗位设计的基本方法n方法研究方法研究n程序分析（作业程序图、流程图、流线图、人机程序程序分析（作业程序图、流程图、流线图、人机程序图、多作业程序图、操作人程序图）图、多作业程序图、操作人程序图）n动作研究（人体的利用、工作地布置和工作条件改善、动作研究（人体的利用、工作地布置和工作条件改善、有关工具和设备的设计）有关工具和设备的设计）n现代工效学的方法（工效的核心是通过什么手段把劳现代工效学的方法（工效的核心是通

19、过什么手段把劳动者的体力发挥出来，最初只考虑到工具，现代工效动者的体力发挥出来，最初只考虑到工具，现代工效不仅考虑到工具还考虑到环境）不仅考虑到工具还考虑到环境）n工业工程法（，是对一个组织中人、物料和设备的使工业工程法（，是对一个组织中人、物料和设备的使用及其费用作详细分析研究，这种工作由工业工程师用及其费用作详细分析研究，这种工作由工业工程师完成，目的是使组织能够提供高生产率、利润率和效完成，目的是使组织能够提供高生产率、利润率和效率。）率。） 企业劳动定员管理企业劳动定员管理企业定员概念企业定员概念企业定员作用企业定员作用企业定员原则企业定员原则企业定员人数的核算方法企业定员人数的核算方

20、法定员标准编写格式和要求定员标准编写格式和要求 企业定员的概念企业定员的概念n劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。 为什么要做企业定员？为什么要做企业定员？作用24科学的用人标准科学的用人标准人力资源计划人力资源计划人员调配人员调配素质提升素质提升13 企业定员的基本原则企业定员的基本原则n定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据n定员必须以精简、高效、节约的为目标，为此，应做好以下工作：n产品方案设计要科学n提倡兼职n工作应又明确的分工和责任划分n各类人员的比例关系要协调n要做到人尽其才，人事相宜n要创造一个贯

21、彻执行定员标准的良好内外环境n定员标准的的动态性，适时调整 核定用人数量的基本方法核定用人数量的基本方法n按劳动效率定员按劳动效率定员n按设备定员按设备定员n按岗位定员按岗位定员n按比例定员按比例定员n按组织机构、职责范围和业务分工确定按组织机构、职责范围和业务分工确定定员人数定员人数n企业定员的新方法企业定员的新方法28 计算题计算题n某车间某工种计划在某车间某工种计划在20072007年生产年生产A A产品产品300300台、台、B B产品产品400400台、台、C C产品产品500500台、台、D D产产品品200200台，其单台工时定额分别为台，其单台工时定额分别为2020、3030、

22、4040、5050小时，计划期内定额完成率为小时，计划期内定额完成率为125125，出勤率为，出勤率为9090，废品率为，废品率为8 8，计算，计算该车间该工种的定员人数？该车间该工种的定员人数？ 计算题计算题 定员标准的概念定员标准的概念n定员标准是由劳动定额定员标准化主管定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。定员所作的统一规定。 企业定员标准的分级企业定员标准的分级n国家劳动定员标准国家劳动定员标准n行业劳动定员标准行业劳动定员标准n地方劳动定员标准地方劳动定员标准n企业劳动定员标准企业劳动定员标准 劳动定

23、员标准的分类劳动定员标准的分类按定员标准的综合程度按定员标准的具体形式单项定员标准综合定员标准效率定员标准设备定员标准岗位定员标准比例定员标准职责分工定员标准 人力资源规划人力资源规划人力资源规划的内涵人力资源规划的内涵人力资源规划的内容人力资源规划的内容人力资源规划的程序人力资源规划的程序人力资源制度规划人力资源制度规划 人力资源规划的含义人力资源规划的含义n又称人力资源计划，是企业总体规划的重要组成部分，并起决定性作用；是各项具体人力资源管理活动的起点、依据和纽带，具有先导性和战略性。 人力资源规划的内涵人力资源规划的内涵n狭义：即指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，其实质是企业各类

24、人员需求的补充规划。n广义：是企业所有各类各种人力资源计划的总称，包括战略发展规划（核心）、组织人事规划（由组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划和劳动定员定额计划三部分构成）、制度建设规划（保证人力资源管理吸引、录用、维持、评价、调整、发展六大职能的充分发挥）、员工开发计划（重点）。 人力资源规划的期限人力资源规划的期限n长期规划（五年以上）n中期计划(一年至五年)n短期计划（一年及一年以内） 人力资源规划的总体目标人力资源规划的总体目标n确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励

25、员工，保持智力资本竞争的优势。 人力资源规划的目的人力资源规划的目的n为了实现公司整体经营目标，根据公司发展需要的内部和外部环境，运用科学有效的方法，进行人力资源预测、投资和控制；在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方案的全局性的计划，使公司在持续发展中获得竞争力，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务。 人力资源规划的内容人力资源规划的内容n战略层（战略规划）n 5年或5年以上的长期规划，根据企业的战略目标预测未来企业对人力资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。是各种人力资源计划的核心。n战术层（组织规划）

26、n 25年属中期规划，包括企业现有员工的数量、素质情况、需求数量预测，内外部供给情况确定净需求量。n作业层（制度规划、人员规划、费用规划）n 对一系列操作实务的规划，是短期的规划，包括人员审核、招聘、提升与调动、组织变革、培训与发展、工资与福利、劳动关系等操作的具体行动方案，对细节要求高。 人力资源规划与企业规划人力资源规划与企业规划企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程战略计划（长期）n宗旨n环境n目标n战略经营计划（中长期）n计划方案所需的资源组织策略n开发新项目年度计划（年度）n目标n预算n项目计划与安排n对结果的监督与控制分析问题n企业需求（对HR要求）n外部因素n内

27、部供给分 析预测需求n雇员数量n雇员结构n组织和工作设计n可供的和所需的资源n净需求量制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训与发展n工资与福利n劳动关系 人力资源规划与企业其他规划人力资源规划与企业其他规划经营战略经营战略 资金战略技术战略人力资源战略短期效益短期效益中期效益中期效益长期效益长期效益 人力资源规划流程图人力资源规划流程图调查分析预测供需制定规划 实施评估外部环境外部环境经济、法经济、法律、人口等律、人口等经营战略经营战略产品组合、产品组合、利润目标等利润目标等组织环境组织环境组织结构、组织结构、管理机制等管理机制等人力资源现状人力资源现状素质结构、素质结构、员

28、工需求等员工需求等人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供给预测人力资源总规划人力资源总规划各项业务规划、人力资源开发与管理政策各项业务规划、人力资源开发与管理政策人力资源规划的实施、评估、反馈人力资源规划的实施、评估、反馈 人力资源规划的程序人力资源规划的程序n调查调查收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息种信息. .n根据企业或部门实际情况确定人力资源规划期限根据企业或部门实际情况确定人力资源规划期限. .n在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上, ,采用采用定性和定量相结合定性

29、和定量相结合, ,以定量为主的各种科学预测方法对以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测企业未来人力资源供求进行预测. .n制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划, ,并分别提出各种具体的调整措施并分别提出各种具体的调整措施. .n人力资源规划并非一成不变人力资源规划并非一成不变, ,要对其过程以及结果进行要对其过程以及结果进行监督监督评估评估, ,并重视信息的反馈并重视信息的反馈, ,不断调整规划不断调整规划. . 编写人力资源规划的步骤编写人力资源规划的步骤 n制定职务编制计划制定职务编制计划 n制定人员配置计划制定人

30、员配置计划 n预测人员需求预测人员需求 n确定人员供给计划确定人员供给计划 n制定培训计划制定培训计划 n制定人力资源管理政策调整计划制定人力资源管理政策调整计划n编写人力资源部费用预算编写人力资源部费用预算 n关键任务的风险分析及对策关键任务的风险分析及对策 制度化管理的特征制度化管理的特征n在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为规范而制度化n按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来n以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质、能力等要求，根据通过正式途径来挑选组织中所有的成员n在

31、实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员不是所管理企业的所有者，只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位n管理人员在实施管理时有三个特点：一是因事设人；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制。n管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他会忠于职守，而不是忠于某个人。 制度化管理的优点制度化管理的优点n与与传传统统的的以以非非正正式式权权威威为为主主的的管管理理相相比比，制度化管理更具优越性：制度化管理更具优越性：n个人与权力相分离个人与权力相分离n是理性精神合理化的体现是理性精神合理化的体现 n

32、适合现代大型企业组织管理的需要适合现代大型企业组织管理的需要 制度规范的类型制度规范的类型n企业基本制度企业基本制度n管理制度管理制度n技术规范技术规范n业务规范业务规范n个人行为规范个人行为规范 人力资源制度的基本要求人力资源制度的基本要求n从实际出发从实际出发n根据需要制定根据需要制定n建立在法律和社会道德规范基础上建立在法律和社会道德规范基础上n系统和配套系统和配套n合情合理合情合理n先进性先进性 人力资源制度规划的步骤人力资源制度规划的步骤n提出人力资源管理制度草案提出人力资源管理制度草案n广泛征求意见，认真组织讨论广泛征求意见，认真组织讨论n逐步修改调整，充实完善逐步修改调整，充实完

33、善 人力资源制度制定的程序人力资源制度制定的程序n一共十个步骤，见书本（一共十个步骤，见书本（50-5150-51） 审核费用预算的基本要求审核费用预算的基本要求n确保费用预算的合理性确保费用预算的合理性n确保费用预算的准确性确保费用预算的准确性n确保费用预算的可比性确保费用预算的可比性 人工成本预算过程图人工成本预算过程图下一年度预算下一年度预算当年费用预算当年费用预算当年已发生费用结算当年已发生费用结算上一年度预算上一年度预算上一年度费用结算上一年度费用结算预算与结算比较预算与结算比较分析费用使用趋势分析费用使用趋势生产经营状况生产经营状况生产经营状况生产经营状况预算与结算比较预算与结算比

34、较分析费用使用趋势分析费用使用趋势预测下一年度预测下一年度生产经营状况生产经营状况 人力资源费用支出控制的作用人力资源费用支出控制的作用n保障员工切身利益保障员工切身利益n降低成本的重要途径降低成本的重要途径n防止滥用管理费用防止滥用管理费用 人力资源费用支控制的原则人力资源费用支控制的原则n及时性原则及时性原则n节约性原则节约性原则n适应性原则适应性原则n权责利相结合原则权责利相结合原则 人力资源费用支出控制的程序人力资源费用支出控制的程序n制定控制标准制定控制标准n人力资源费用支出控制的实施人力资源费用支出控制的实施n差异的处理差异的处理 人力资源规划报告举例人力资源规划报告举例总体规划配

35、备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容 技能鉴定分析技能鉴定分析单选题单选题多选题多选题简述题简述题计算题计算题 备考要求备考要求n熟记原理、原则及操作程序熟记原理、原则及操作程序n在理解基础上掌握计算题在理解基础上掌握计算题n根据内容，出综合题的概率较小根据内容，出综合题的概率较小 现场答疑现场答疑 祝各位学习愉快，考试轻松祝各位学习愉快，考试轻松过关！过关！早日成为一名优秀的职业人早日成为一名优秀的职业人力资源经理人！力资源经理人！