职业经理人管理基本功

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1、练好练好“内功内功”，迎接挑战，迎接挑战职业经理人管理基本功职业经理人管理基本功企业修炼与职业化经理人企业修炼与职业化经理人角色认知角色认知面对企业竞争的挑战面对企业竞争的挑战适应力适应力创意创意快速快速顾客满意顾客满意知识创造与管理知识创造与管理面向竞争的现代管理面向竞争的现代管理1. 面向行动面向行动2. 2. 接近顾客，了解顾客的需求接近顾客，了解顾客的需求3. 3. 培养员工的创新精神培养员工的创新精神4. 4. 通过发挥人的因素提高生产率通过发挥人的因素提高生产率5. 5. 领导身体力行，以公司价值观为动力领导身体力行，以公司价值观为动力6. 6. 扬长避短，发挥优势扬长避短，发挥优

2、势7. 7. 组织机构简单，工作人员精干组织机构简单，工作人员精干8. 8. 按照适宜程度，集中与分权并举按照适宜程度，集中与分权并举企业的五项修炼企业的五项修炼1. 1. 从企业理想方面，树立共同愿景。从企业理想方面，树立共同愿景。2. 2. 从企业文化层面，倡导自我超越，树立企业为员工发展服从企业文化层面，倡导自我超越，树立企业为员工发展服 务的理念。务的理念。3. 3. 从人力资源系统的改造这一层面建立人力资源管理，开发从人力资源系统的改造这一层面建立人力资源管理，开发 员工潜能，鼓励员工创新，即改善心智模式。员工潜能，鼓励员工创新，即改善心智模式。4. 4. 从企业改革组织结构入手，树

3、立终身学习观念，提高团队从企业改革组织结构入手，树立终身学习观念，提高团队 学习能力，加强适应环境的能力。学习能力，加强适应环境的能力。5. 5. 从改变企业经营者工作方式的角度，应用以简驭繁、纵观从改变企业经营者工作方式的角度，应用以简驭繁、纵观 全局的系统思考技术。全局的系统思考技术。企业管理建设的企业管理建设的10大要点大要点1. 创新和变革创新和变革2. 2. 目标及目标教育目标及目标教育3. 3. 跨文化差异管理跨文化差异管理4. 4. 参与管理参与管理5. 5. 以人为本以人为本6. 6. 组织素质的提高组织素质的提高7. 7. 团队建设团队建设8. 8. 权变管理权变管理9. 9

4、. 学习型企业学习型企业10.10.自我管理自我管理如何提升管理水平如何提升管理水平 管理水平低的根本原因是没有真正理解管理，重视管理没有真正理解管理，重视管理。 每个企业都有自己成功的一面，都形成一套自己的管理方式一套自己的管理方式。 管理不是喊口号，它需要实实在在地去做。实实在在地去做。 管理是个系统的工作管理是个系统的工作，“木桶原理”告诉我们，最薄弱的地方是 决定事情成败的关键。 好制度能使坏员工变好，不好的制度能使好员工变坏好制度能使坏员工变好，不好的制度能使好员工变坏。 变革的本质是权力和利益的再分配，关键是要让人信服。要让人信服。 管理不是光靠自己去总结自己去总结，需要专业的人来

5、做专业的人来做。 管理可归纳为四个层次：道治、德治、法治、术治道治、德治、法治、术治。 管理为何物？管理为何物？ 管理与效率（效益）有何关系？管理与效率（效益）有何关系？ 如果你是一个管理者你该干什么？如果你是一个管理者你该干什么？ “ “管理管理”能为企业的增值有效服务吗？能为企业的增值有效服务吗？企业经营与管理关系图企业经营与管理关系图营销服务客户网络供户网络金融网络公共关系生产开发人事财务行政战略文化知识信誉合作经营（经营（BusineBusine）管理（管理（ManageManage） 做买卖做买卖 - 做产做产品品 做生意做生意 - 做概做概念念 做企业做企业 - 做品做品牌牌 做事

6、业做事业 - 做人做人运营方向运营方向运营政策运营政策运营结构运营结构运营标准运营标准队伍素质队伍素质 组织管理平台组织管理平台 员工素质平台员工素质平台人力资源管理 财务管理 营销管理 生产管理 研发管理 行政管理 信息管理平台信息管理平台 采购管理 目标：建立以责权利为基础的管理体系目标：建立以责权利为基础的管理体系责责权权利利人人管理是通过他人完成任务管理是通过他人完成任务管理是对资源的有效整合管理是对资源的有效整合管理是理事管人的科学与艺术的结合管理是理事管人的科学与艺术的结合管理让我们达成目标，管理让我们达成目标， 管理教我们做得更加出色管理教我们做得更加出色！用正确的方法做正确的事

7、用正确的方法做正确的事提高我们的组织与个人的效率提高我们的组织与个人的效率（一次性把事情作好）（一次性把事情作好）降低成本，控制风险降低成本，控制风险优化资源，创造价值优化资源，创造价值权利职责明确业务流程目标规范操作程序(总经理)(主管)(部门经理)(员工)目标一致 全员奋斗定位清楚 责权利分明岗位不同 责任有别明确流程 规范行为协作配合 各司其职找准位置 爱岗敬业让我们每个人都认清工作目标 明确任务明确任务让我们每个人都知道该做什么 履行职责履行职责让我们每个人都高效地工作 规范行为规范行为让我们每个人都相互协作 形成合力形成合力 让所有的人都站好自己的岗位 演好角色演好角色让所有的人都知

8、道行动的路线 熟悉流程熟悉流程让所有人都了解行动的程序 明白规则明白规则让所有人都懂得良好的工作方法 掌握规律掌握规律 让大家都有舒心满意的工作环境 营造氛围营造氛围让大家都有有序高效的工作条件 建立前提建立前提让大家都有继续获得培养成长的机会 提供发展提供发展让大家都有为达成目标与实现自我的动力凝聚价值凝聚价值一只一只“狮子狮子”可以带活一群可以带活一群“绵羊绵羊” ” 一只一只“绵羊绵羊”可以带死一批可以带死一批“狮子狮子” 决策与计划决策与计划 执行与控制执行与控制 沟通与指导沟通与指导出点子、想办法、用好人21世纪企业主管成熟的标志世纪企业主管成熟的标志1. 1. 能够提出和制定适当的

9、工作目标能够提出和制定适当的工作目标2. 2. 有足够的自信心有足够的自信心3. 3. 能洞察形势能洞察形势4. 4. 有较强的激励控制能力有较强的激励控制能力5. 5. 合理安排利用时间合理安排利用时间6. 6. 全球理念全球理念7. 7. 灵活性和适应性能力强灵活性和适应性能力强8. 8. 善于激励人善于激励人9. 9. 决策能力强决策能力强10.10.具有较强的号召力具有较强的号召力11.11.谦虚谦虚12.12.创新理念创新理念职业经理人职业经理人5个新要求个新要求1. . 知识的多元化知识的多元化2. 2. 强烈的创新意识强烈的创新意识3. 3. 新的人才观念新的人才观念4. 4.

10、高尚的文化素养和个人魅力高尚的文化素养和个人魅力5. 5. 终身学习的观念终身学习的观念成功领导人必备的五个素质成功领导人必备的五个素质1. 目标目标：理想，远景，战略，决策，沟通。2. 热情热情：热心与投入，感染他人。3. . 业绩业绩：敢为人先攀高峰。4. 有恒有恒：不怕失败，从失败中吸取经验。 自信，热情是有恒的先决条件。5. 自危自危：竞争者，新产品，新技术，新机遇。领导者领导者第五级架构第五级架构领导人的角色领导人的角色1. 导航员导航员：明确有效地处理错综复杂的难题。2. 促进者促进者：开发与支配能力与资源。3. 战略家战略家：开发与执行长期战略。4. 创业家创业家：寻找并开拓新机

11、遇。5. 爱才者：爱才者：揽才，用才，留才。6. 思想家思想家：利用，综合多方信息。7. 创变者创变者：建立创变的环境。8. 保护者保护者：维护并增进所有权益人的利益。9. 精神领袖精神领袖：激发他人的热情为企业鞠躬尽瘁。未来时代的经理未来时代的经理1. 1. 系统化地思考问题。系统化地思考问题。2. 2. 适应不同文化的能力。适应不同文化的能力。3. 3. 广泛的不断的培训。广泛的不断的培训。4. 4. 个人标准及行为准则。个人标准及行为准则。 “一半是修行僧，一半是实践者一半是修行僧，一半是实践者”。职业经理人职业经理人13条戒律条戒律1. 没有创意的鹦鹉2. 无法与人合作的茺野之狼3.

12、缺乏适应力的恐龙4. 浪费金钱的流水5. 不愿沟通的贝类6. 不注重资讯汇集的白纸7. 没有礼貌的海盗8. 缺少人缘的孤猿9. 没有知识的小孩10.不重视健康的幽灵11.过于慎重、消极的岩石12.摇摆不定的墙头草13.自我设限的家畜一个经理的工作就像是一手施肥一手浇水。把每个员工都看成是一朵花，把企业看成是一座花园 -韦尔奇n组织角色转变组织角色转变n职能职责转变职能职责转变n工作技能转变工作技能转变n团队驱动转变团队驱动转变n评价标准转变评价标准转变n自我实现转变自我实现转变经理的角色经理的角色n经理就好象是一个球队的教练教练，一个交响乐团的指挥指挥。他要有良好的素质，包括：品格素质、知识素

13、质和能力素质。经理人五项基本作业经理人五项基本作业 第一，要制定目标第一，要制定目标 决定目标应该是什么，应该做些什么，具体目标是些什么，把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。经理人五项基本作业经理人五项基本作业 第二，从事组织工作第二，从事组织工作 分析所需的各项活动、决定和关系。对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。把这些单位和作业组合成为一个组织结构。选择人员来管理这些单位并执行这些作业。经理人五项基本作业经理人五项基本作业 第三，从事激励和信息交流工作第三，从事激励和信息交流工作 把担任各项职务的人组织成

14、为一个团队。经理人五项基本作业经理人五项基本作业 第四，建立绩效衡量标准第四，建立绩效衡量标准 经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好工作。对成就进行分析、评价和解释。把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。经理人五项基本作业经理人五项基本作业 第五，一个经理人要培养人，包括他自己。第五，一个经理人要培养人，包括他自己。领导与管理方法比较领导与管理方法比较经理应具备的素质能力经理应具备的素质能力 坚强的领导能力，非凡的沟通技巧，良好的人际交坚强的领导能力，非凡的沟通技巧，良好的人际交往能力，处理压力和解决问题的能力，

15、管理时间的技能。往能力，处理压力和解决问题的能力，管理时间的技能。自信、有进取心自信、有进取心有创造性思维有创造性思维善解人意善解人意有灵活性，同时又有组织纪律性有灵活性，同时又有组织纪律性精力充沛、有韧性精力充沛、有韧性有丰富的跨部门工作经验，善协调有丰富的跨部门工作经验，善协调多面手多面手有较好的技术背景有较好的技术背景敏锐、反应敏捷敏锐、反应敏捷与高层领导有着良好的关系与高层领导有着良好的关系善于沟通善于沟通遇事沉着、果断遇事沉着、果断个性成熟，有亲和力，能够使项目组个性成熟，有亲和力，能够使项目组成员快乐有生气成员快乐有生气诚实、正直、热情诚实、正直、热情有管理经验，是精明而务实的管理

16、者有管理经验，是精明而务实的管理者性格特征性格特征能力特征能力特征行行为为特特点点 保持团队的注意力集中在关键性的目标保持团队的注意力集中在关键性的目标 创造一个充满成就感、高绩效导向的工作环境创造一个充满成就感、高绩效导向的工作环境 通过信息交流、解决问题、提供资源等方式将计划导通过信息交流、解决问题、提供资源等方式将计划导 入行动。通过开会检讨，与属下讲座的方式检视计划入行动。通过开会检讨，与属下讲座的方式检视计划 进展情形。进展情形。 固定给予属下正面与负面的回应，并要求属下表达意固定给予属下正面与负面的回应，并要求属下表达意 见。见。 通过指导、解决问题、鼓励、训练、检讨进度、分派通过

17、指导、解决问题、鼓励、训练、检讨进度、分派 责任等方面，给下属必要的支持与栽培。责任等方面，给下属必要的支持与栽培。 学习许多种以身作则的方法。学习许多种以身作则的方法。 认可属下的贡献，给予鼓励。认可属下的贡献，给予鼓励。 辅导计划的执行辅导计划的执行 审查进度审查进度 给予并寻求回馈意见给予并寻求回馈意见 支持与栽培员工支持与栽培员工 以身作则以身作则 肯定和奖励贡献肯定和奖励贡献 分享信息分享信息 将工作分成许多小的步骤将工作分成许多小的步骤 提供资源和预防障碍干扰提供资源和预防障碍干扰 在在“双赢双赢”的原则下解决冲突的原则下解决冲突 记录和沟通所有的改变记录和沟通所有的改变 鼓励合作

18、鼓励合作 主持例行性回顾会议主持例行性回顾会议主持解决问题的会议主持解决问题的会议收集和沟通阶段性的成果收集和沟通阶段性的成果 提供特定的、及时的回馈提供特定的、及时的回馈 同时提供强化性质和改正性质的回馈同时提供强化性质和改正性质的回馈 处理绩效有问题的员工处理绩效有问题的员工 征求回馈意见征求回馈意见 乐意接受不断的回馈意见乐意接受不断的回馈意见 这是你责无旁贷的任务这是你责无旁贷的任务 个别的训练与教导个别的训练与教导 随时回答员工的问题随时回答员工的问题 充分授权充分授权 允许员工从错误中学习允许员工从错误中学习 与员工及问题事件保持密切接触与员工及问题事件保持密切接触 开放及坦诚的沟

19、通开放及坦诚的沟通 期望别人做到的事自己先做好期望别人做到的事自己先做好 言行要一致言行要一致从成果与过程两方面，评估一个项目或计划从成果与过程两方面，评估一个项目或计划在工作与员工两方面达成持续性的改进在工作与员工两方面达成持续性的改进与员工庆祝成功，并奖励有贡献的人与员工庆祝成功，并奖励有贡献的人研究并拟定出改进自己管理水平的计划研究并拟定出改进自己管理水平的计划 庆祝每一次小的成功庆祝每一次小的成功 肯定个人的成就肯定个人的成就 让每一个人的贡献有目共睹让每一个人的贡献有目共睹经理计划组织领导例行管理1控制例行管理3例行管理2例行管理4领导领导作对的事管理管理把事作对高职位低领导领导90

20、%管理管理60%时间分配经理人的沟通技能经理人的沟通技能沟沟 通通是复杂而隐蔽的交谊舞是复杂而隐蔽的交谊舞沟通是双赢的过程沟通是双赢的过程是信息的传递是信息的传递是思想的互动是思想的互动是情感的交流是情感的交流是关系的增进是关系的增进沟通：有益与无益沟通：有益与无益 有益有益一次关注一个重点一次关注一个重点耐心耐心弄清要讨论什么及为什弄清要讨论什么及为什么要讨论么要讨论倾听倾听尊重别人的意见尊重别人的意见发泄和抱怨的气氛发泄和抱怨的气氛达成协议的愿望达成协议的愿望关注双方的需求关注双方的需求 无益无益只关注自己的观点只关注自己的观点不准备承认别人的观点不准备承认别人的观点打断别人的讲话打断别人

21、的讲话大家轮流发言大家轮流发言目的不明目的不明争吵，发脾气争吵，发脾气直接进入结论直接进入结论强加于人的解决方式强加于人的解决方式只关注自己的需求得到只关注自己的需求得到满足满足共同的沟通障碍共同的沟通障碍过早的评价一心二用直接跳到结论偏见简单思维注意力分散猜想模式化我们应当如何沟通？我们应当如何沟通？目的明确双向互动有效传达合理反馈有效的沟通的要素有效的沟通的要素Ask Ask ：问问 怎么问？怎么问？ListenListen：听听 怎么听？怎么听？Look Look ：看看 怎么看？怎么看？Speak Speak ：说说 怎么说？怎么说？聆听，使沟通的交谊舞跳得更聆听，使沟通的交谊舞跳得更

22、令人满意，你会聆听吗？令人满意，你会聆听吗？有效聆听的准则有效聆听的准则 作好心理准备作好心理准备 要有兴趣要有兴趣 争取和维持眼睛的接触争取和维持眼睛的接触 作笔记作笔记 注意字与词的用法注意字与词的用法 注意非语言的讯号注意非语言的讯号 利用问题利用问题 听取意义不明确的字与词听取意义不明确的字与词 检查理解的程序检查理解的程序 暂停判断暂停判断 评估所说的和所没说的评估所说的和所没说的 总结理解总结理解为什么我们不能更好地聆听？为什么我们不能更好地聆听？j我们认为有许多更重要的事要做。我们认为有许多更重要的事要做。j他们所讲的我们已经知道了。他们所讲的我们已经知道了。j有太多的分心事干扰

23、，使得很难集中精力倾听。有太多的分心事干扰，使得很难集中精力倾听。j不喜欢讲话者或所讲内容。不喜欢讲话者或所讲内容。j我们只想听那些想听的内容。我们只想听那些想听的内容。j我们只关心结论。我们只关心结论。j我们更喜欢交谈，这样更加活跃，更能控制。我们更喜欢交谈，这样更加活跃，更能控制。j我们的思想自由游荡。我们的思想自由游荡。j我们聆听仅仅为了给讲话者打岔。我们聆听仅仅为了给讲话者打岔。j我们的心是关闭的。我们的心是关闭的。善于提问，让我们获得有效的信息善于提问，让我们获得有效的信息 简短的清楚的强调重点的相关的正面肯定的中立的无确定答案的善于提问的方式善于提问的方式封闭式问题封闭式问题那是何

24、时发生的？那是何时发生的？你的旅行成功吗？你的旅行成功吗？你喜欢那个候选人吗？你喜欢那个候选人吗？会议开得好吗？会议开得好吗？那件事为什么会发生？那件事为什么会发生？开放式问题开放式问题那件工作怎么停下来了？那件工作怎么停下来了？你是如何设计并完成了你的你是如何设计并完成了你的旅行计划？旅行计划？你认为那个候选人应该怎样你认为那个候选人应该怎样做才能适合我们的需要？做才能适合我们的需要？会议上是如何讨论那些议题会议上是如何讨论那些议题的？的？那件事是怎么引起的？那件事是怎么引起的？不在于我们说了多少，不在于我们说了多少，而在于对方明白、理解了多少而在于对方明白、理解了多少 真 实 具 体 清

25、晰 完 整言辞准确恰当与下级进行工作沟通的指导方针与下级进行工作沟通的指导方针C简洁、准确，不要形容和描绘简洁、准确，不要形容和描绘C概念清楚、尽可能排除误解概念清楚、尽可能排除误解C下达的命令要有可操作性下达的命令要有可操作性C批评时对事不对人批评时对事不对人C倾听部下的意见倾听部下的意见C强调你需要员工的帮助强调你需要员工的帮助C征求解决的方案征求解决的方案C利用身体语言表达认可与鼓励利用身体语言表达认可与鼓励C根据工作需要采纳可用的建议根据工作需要采纳可用的建议察颜观色洞察心灵察颜观色洞察心灵 用眼睛观察 用心灵感觉言外之意言外之意沟通沟通语言表达的技巧语言表达的技巧v陈述问题诚恳、简单

26、明了、有重点；陈述问题诚恳、简单明了、有重点；v使用使用“我宣布，我愿意，我欣赏，我认为我宣布，我愿意，我欣赏，我认为”；v区分事实和观点；区分事实和观点；v询问而不是告诉；询问而不是告诉；v提出改进意见而不是劝告和命令；提出改进意见而不是劝告和命令；v提出建设性的批评而不责骂或假设提出建设性的批评而不责骂或假设“应该如何应该如何”；v通过询问发现别人的思想和情感；通过询问发现别人的思想和情感；v相互尊重的交流，寻找双方都能接受的解决方法。相互尊重的交流，寻找双方都能接受的解决方法。沟通沟通身体语言的技巧身体语言的技巧F以赞赏的眼光与别人接触；以赞赏的眼光与别人接触；F坐、立姿态坚定挺拔；坐、

27、立姿态坚定挺拔；F以开朗的表情辅助他们的评论；以开朗的表情辅助他们的评论；F以清晰、稳重、坚定的语调讲话；以清晰、稳重、坚定的语调讲话；F保持开朗、稳重、轻松的表达，以微笑表示高兴；保持开朗、稳重、轻松的表达，以微笑表示高兴；F以皱眉表示气愤。以皱眉表示气愤。F平稳、平静地讲解，强调重点词汇，几乎不犹豫。平稳、平静地讲解，强调重点词汇，几乎不犹豫。经理人团队建设的技能经理人团队建设的技能团队的建设团队的建设n团队的构成与建设团队的构成与建设n组织团队的技巧组织团队的技巧n有效团队的特征有效团队的特征n团队内部冲突解决对策、办法团队内部冲突解决对策、办法优秀团队的构成优秀团队的构成n建立优秀团队

28、是经理成功执行工作建立优秀团队是经理成功执行工作的第一块积木。那么这块积木是由的第一块积木。那么这块积木是由什么构成的呢？什么构成的呢？ - - A A级的团队成员级的团队成员 - - 恰当的组织设计恰当的组织设计 - - 科学的内部工作管理机制科学的内部工作管理机制团队组织的设计团队组织的设计n团队组织的设计应从下列角度考虑：团队组织的设计应从下列角度考虑： - - 团队目标团队目标 - - 团队规模团队规模 - - 人员组成人员组成 - - 成员职责成员职责团队组织的设计（续）团队组织的设计（续）n组织团队的技巧组织团队的技巧 - - 基础广泛，知识能力互补基础广泛，知识能力互补 - -

29、选择有权威的领导人选择有权威的领导人 - - 倡导项目团队精神倡导项目团队精神 - - 争取管理部门支持争取管理部门支持选择优秀团队成员选择优秀团队成员特别提醒特别提醒n你需要弄清楚的问题你需要弄清楚的问题n我要不要这个人为我工作？我要不要这个人为我工作？n我要不要这个人做我的同事？为什么？我要不要这个人做我的同事？为什么？n他到底能为组织贡献什么？他到底能为组织贡献什么？n他做得最好的工作是什么？他做得最好的工作是什么？团队成员责任团队成员责任n在分配任务之前要注意一些问题在分配任务之前要注意一些问题n安排某人做某项工作不是因为他有时间，而是安排某人做某项工作不是因为他有时间，而是因为他有相

30、应的技术。因为他有相应的技术。n一项任务只能有一个主要负责人。一项任务只能有一个主要负责人。n让每一分工责任者独立提出完成任务的方案。让每一分工责任者独立提出完成任务的方案。n考虑谁善于做此事，谁想做此事，谁与谁不能考虑谁善于做此事，谁想做此事，谁与谁不能共事，谁喜欢提出相反主张。共事，谁喜欢提出相反主张。n从工作进程考虑，如有人中途退出，如何衔接。从工作进程考虑，如有人中途退出，如何衔接。警告警告n不要把几个能力很强的人分到一个组工不要把几个能力很强的人分到一个组工作（各有主见，不能形成合力）。作（各有主见，不能形成合力）。n根据人来设任务，而不是根据任务来选根据人来设任务，而不是根据任务来

31、选人，势必造成目标的偏离。人，势必造成目标的偏离。团队成员责任（续）团队成员责任（续）有效团队的特征有效团队的特征n目标理解清晰目标理解清晰 明确工作范围、标准要求、财务预算、进度计划、对结果和利益有共同的设想。n职责和角色期望明确职责和角色期望明确 成员参与计划制定，明确自身责任以及与其他成员的相互关系， 共同完成他们在工作中的任务。n目标导向目标导向 成员乐于为完成工作目标付出努力，并明确努力工作的含义（如为完成工作进度自愿加班加点）。有效团队的特征（续）有效团队的特征（续）n高度合作互助高度合作互助 成员之间开放、坦诚、及时沟通，乐于互相帮助，甚至互相接受建议性的批评。在此基础上及时作出

32、正确决策，产生创造性的工作结果。n高度信任高度信任 成员之间相互信任，承认团队中每个成员都是工作成功的重要因素。有效团队的交流准则有效团队的交流准则关键点关键点n召集团队主要成员制定计划。召集团队主要成员制定计划。n与团队每一个成员商定如何及何时交谈。与团队每一个成员商定如何及何时交谈。n定出针对组织每一成员的策略，以确保交流不至定出针对组织每一成员的策略，以确保交流不至于流于形式或引起误解而导致负面效应。于流于形式或引起误解而导致负面效应。n根据情况的变化及时修正更新交流计划，如发生根据情况的变化及时修正更新交流计划，如发生人员变化时要及时更新交流计划，以使新人迅速人员变化时要及时更新交流计

33、划，以使新人迅速进入角色。进入角色。团队常见的冲突现象团队常见的冲突现象n工作内容冲突工作内容冲突。如何完成工作，工作量的多少以及检验标准等问题意见不一。n资源分配冲突。放大本岗位工作的重要性，资源不能合理分配。n进度计划冲突进度计划冲突。对完成工作的次序及进度的认识存在差异。n成本预算成本预算。对完成整体或具体工作所需成本的认识存在差异。n组织问题组织问题。承担责任与所授权不匹配。n个人差异个人差异。个体的价值观、责任感及工作态度不同。引起冲突的原因引起冲突的原因n团队中出现冲突是正常的。但要了解其症结所团队中出现冲突是正常的。但要了解其症结所在，即找出冲突的原因。在，即找出冲突的原因。 -

34、 - 目标不明确目标不明确 - - 角色职责发生交叉角色职责发生交叉 - - 项目结构不健全项目结构不健全 - - 缺乏工作投入缺乏工作投入 - - 沟通不畅沟通不畅 - - 领导管理不到位领导管理不到位 - - 团队人员不稳定团队人员不稳定 - - 不正当行为不正当行为引起冲突的原因（续）引起冲突的原因（续）关键点关键点n一个卓越团队的秘诀在于能将平凡的一个卓越团队的秘诀在于能将平凡的事做得让人觉得不平凡；能将别人视事做得让人觉得不平凡；能将别人视为阻力的冲突转化为一种动力。在这为阻力的冲突转化为一种动力。在这个转化过程中，团队的资质又上了一个转化过程中，团队的资质又上了一个新的台阶。个新的

35、台阶。面对冲突的策略面对冲突的策略n硬抗争策略硬抗争策略 - 放大自己的利益，忽略别人的感受。 - 采取强硬态度促使对方让步。n忍让或妥协策略忍让或妥协策略 - 按对方的意见来处理矛盾。 - 按对方的要求来修正自己的做法，避 免引起直接冲突。面对冲突的策略（续）面对冲突的策略（续）n退避策略退避策略 - 刻意逃避问题，视而不见。 - 表现出“事不关己，高高挂起”的姿态。n统合策略统合策略 - 各自充分说明自己的意见后，找出共同点和相异点。 - 各自都表达出一种愿意尽快解决问题的诚意。 - 双方交换角色想问题。 - 建议站在更高层次考虑问题，以便找出双方的需求，并达成共识。面对冲突的策略（续）面

36、对冲突的策略（续）n解决冲突的效果解决冲突的效果跨越障碍八步法跨越障碍八步法n问题领域设定问题领域设定n现状分析现状分析n问题明确化问题明确化n原因分析原因分析n统一认识统一认识n提出解决方案提出解决方案n实施新计划方案实施新计划方案n判断问题是否解决判断问题是否解决跨越障碍八步法（续）跨越障碍八步法（续） 教你一招教你一招n一个追求卓越的项目团队，解决冲突不是依赖于项目经理的裁决，而是建立并推行一种解决冲突的模式，让全员共识而遵循，形成共同努力化解冲突的气氛。团队力量的表现团队力量的表现n团队的集体行为团队的集体行为n共同的目标共同的目标n团队成员间相互协调团队成员间相互协调n信息资源共享信

37、息资源共享团队形成过程团队形成过程n形成阶段形成阶段n震荡阶段震荡阶段n正规阶段正规阶段n表现阶段表现阶段经理人的有效管理技巧经理人的有效管理技巧有效的管理时间有效的管理时间n确定每周的目标确定每周的目标n每天制定一个工作日程表每天制定一个工作日程表n集中精力完成每天的工作日程表集中精力完成每天的工作日程表n控制干扰控制干扰n学会说学会说“不不”n有效利用等待时间有效利用等待时间n文件工作的一次性处理文件工作的一次性处理n自我奖励自我奖励有效的下达指令有效的下达指令n营造良好的气氛，在相互协作的气氛中下营造良好的气氛，在相互协作的气氛中下达指令达指令n下达合理的指令下达合理的指令n选择精练准确

38、的语句选择精练准确的语句n解释命令中的为什么解释命令中的为什么n要有所预见，防止出现意想不到的问题要有所预见，防止出现意想不到的问题正正确确的的授授权权应应该该是是“放放手手的的同同时时不不要要放放眼眼”，管管理理者者要要随随时了解下属工作进展，并适时提供必要的指导和帮助时了解下属工作进展，并适时提供必要的指导和帮助授授权权，是是向向员员工工提提供供锻锻炼炼机机会会，要要允允许许失失败败，但但关关键键是是要要正视失败，并从失败中吸取经验，提高自己正视失败，并从失败中吸取经验，提高自己正正确确授授权权的的前前提提是是知知人人善善任任，看看一一个个人人的的关关键键是是看看他他对对待待工作的态度工作

39、的态度授授权权常常犯犯的的错错误误：意意图图含含糊糊不不清清，重重点点没没强强调调，反反馈馈没没说说明，期限没规定明，期限没规定授授权权的的基基础础是是信信任任，高高明明的的管管理理者者应应该该“离离事事远远点点，离离人人近点近点”。当然只靠信任也是不行的，需要一定的机制配合。当然只靠信任也是不行的，需要一定的机制配合授权不授责授权不授责有效的授权原则有效的授权原则有效的激励有效的激励1. 1. 富有挑战性的工作富有挑战性的工作2. 2. 与业绩挂钩并随市场调整的薪酬与业绩挂钩并随市场调整的薪酬3. 3. 可信赖的领导可信赖的领导4. 4. 灵活性和信任感灵活性和信任感5. 5. 培训和职业发

40、展机会培训和职业发展机会6. 6. 所有者身份所有者身份7. 7. 沟通沟通8. 8. 自由地发挥创造自由地发挥创造9. 9. 愉快的工作环境愉快的工作环境10.10.灵活的福利计划灵活的福利计划“一分钟一分钟”管理管理1. 1. 一分钟目标，每个人都将自己的主要目标和职责明确地记一分钟目标，每个人都将自己的主要目标和职责明确地记 在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250250个字个字 内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。2. 2. 一分钟赞美。经理经常花费不长的时间，在职员所做的事一分钟赞美。经理经常花费不

41、长的时间，在职员所做的事 情中，挑出其优秀的部分加以赞美。情中，挑出其优秀的部分加以赞美。3. 3. 一分钟惩罚。指某件事应该做好，但却没有做好，对有关一分钟惩罚。指某件事应该做好，但却没有做好，对有关 的人员首先进行及时批评，指出其错误的态度，然后提醒的人员首先进行及时批评，指出其错误的态度，然后提醒 他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。 对员工而言被关心 沟通的渠道建立信任 对你而言了解工作的进展与员工建立密切的关系观察可能的问题与员工在他们工作的场所中碰面 强化价值观观察工作的进展 给予和接受回馈意见传达有价值的讯息 引导他们把事情

42、做对请教和回答问题 走动式管理的好处走动式管理的好处建立建立“学习型学习型”组织的六要素组织的六要素1. 1. 拥有终身学习的理念和机制，重在形成终生学习的习惯拥有终身学习的理念和机制，重在形成终生学习的习惯2. 2. 建有多元回馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途建有多元回馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途 径，运用各种方法引进知识径，运用各种方法引进知识3. 3. 形成学习共享与互动的组织氛围，重在组织文化形成学习共享与互动的组织氛围，重在组织文化4. 4. 具有实现共同愿景的不断增长的学习力，重在共同愿景具有实现共同愿景的不断增长的学习力，重在共同愿景 时学时新时学时新5. 5.

43、工作学习化使成员活化生命意义，重在激发人的潜能，工作学习化使成员活化生命意义，重在激发人的潜能， 提升人生价值提升人生价值6. 6. 学习工作化使组织不断创新发展，重在提升应变能力。学习工作化使组织不断创新发展，重在提升应变能力。建立学习型组织的步骤建立学习型组织的步骤1. 评估组织的学习情况评估组织的学习情况2. 2. 增进组织学习积极性增进组织学习积极性3. 3. 使学习能持续发展使学习能持续发展4. 4. 奖励冒险奖励冒险5. 5. 使员工成为学习资源使员工成为学习资源6. 6. 把学习引入工作把学习引入工作7. 7. 通过学习由大家描绘出组织发展远景，并成为员工共同努通过学习由大家描绘

44、出组织发展远景，并成为员工共同努 力的方向与目标力的方向与目标8. 8. 将组织远景融入生活将组织远景融入生活9. 9. 系统思考系统思考10.10.明示未来努力的方向明示未来努力的方向 必须面对一切挑战带来的机会，不断确定未来的发展方向。必须面对一切挑战带来的机会，不断确定未来的发展方向。管理其实很简单管理其实很简单-“做做”而论而论“道道”活力活力 巨大的个人活力，以行动为导向激励激励 推动与激励他人的能力锋芒锋芒 充满竞争精神与坚定的信念及魄力执行执行 实现承诺，克服困难达成目标价值观与业绩表现是成功的关键GE的成功之道的成功之道目标管理与考评技能u什么是目标管理什么是目标管理u目标管理

45、的好处目标管理的好处u目标管理的流程目标管理的流程u目标管理的方法与技巧目标管理的方法与技巧目标管理与绩效评估目标管理与绩效评估职位描述职位描述员工选聘员工选聘人力资源开发人力资源开发绩效评估绩效评估薪酬管理薪酬管理目标计划目标计划职位评估职位评估组织分析组织分析绩效管理生态图绩效管理生态图公司战略与目标角色与结构（职位的范围）咨询（反对与讨论）协商（反对与讨论）评估（衡量产出）具体成果（个人及团队） 对产出的要求（负责到什么程度）能力（知识技能与态度）发展（确保确任）绩效（执行工作）绩效规划检付 高度业绩高度业绩= = 决策的品质决策的品质 X X（以完美的互相联系以完美的互相联系 + +工

46、作参与提高士气工作参与提高士气 + +良好的目标）良好的目标） 新的经营管理，须具备下列四个条件：新的经营管理，须具备下列四个条件：（1 1）整体的组织目，必须与大部分员工及股东的要）整体的组织目，必须与大部分员工及股东的要 求和欲望，维持充分的调和。求和欲望，维持充分的调和。（2 2）员工的目标及配合，必须在能使当事人引起高）员工的目标及配合，必须在能使当事人引起高 度工作干劲方式下决定。度工作干劲方式下决定。（3 3）为达成双方同意下设定的目标，必须活用足以）为达成双方同意下设定的目标，必须活用足以 引发全部潜力的方法。引发全部潜力的方法。（4 4）所有薪资、奖金、股息、红利等报酬制度，必

47、）所有薪资、奖金、股息、红利等报酬制度，必 须切实反映本身对公司的努力贡献。须切实反映本身对公司的努力贡献。新一代的绩效管理系统新一代的绩效管理系统工作描述& 战略计划& 年度目标绩效标准观察& 反馈绩效评估绩效发展计划企业的目的：要为股东创造价值企业的目的：要为股东创造价值价值创造价值创造股东回报总额股东回报总额自由现金流量自由现金流量投资资本回报率投资资本回报率目标管理（目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年年彼得彼得 徳

48、鲁克徳鲁克 管理的实践管理的实践 “每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年年道格拉斯道格拉斯 麦格雷戈麦格雷戈在企业中的人的因在企业中的人的因素素 “综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标1961年年爱德华爱德华 施来施来成果管理成果管理 “自上而下制定目标管理”后来后来乔治乔治 奥迪奥恩奥迪奥恩管理目标的决定管理目标的决定 “管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。 企业根据经营战略制定总目标，并将其分解为分目标，通过若干小的分目标的实现来保证总目标

49、实现。 管理者在事前与下属商定彼此可以接受的目标及经费预算后，充分授权下属，让下属有自由选择最有效达成目标的手段。 事后，管理者以原订目标与下属实际执行成果相核对，确定纠正、调整和奖惩。目标管理的优点（目标管理的优点（MBO）有利于工作行为与组织整体目标一致有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低实用且费用低为控制提供明确的标准为控制提供明确的标准有利于沟通有利于沟通有利于更好的开发人力资源有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱减少工作中的冲突和紊乱提供更好的目标评价准则提供更好的目标评价准则更准确地判别什么是需要解决的问题更准确地判别什么是需要解决的问题促进人才的发展和提高促进人

50、才的发展和提高使工作任务和人员安排一致使工作任务和人员安排一致管理者管理者管理者管理者u有更多时间从事有更多时间从事 “ “规划规划”与与“监控监控”；u能充分调动下属的积极性；能充分调动下属的积极性；u提供下属考核依据提供下属考核依据 下属下属u明确工作内容；明确工作内容；u有更多发挥才能的机会和舞；有更多发挥才能的机会和舞；u能使考核公平化。能使考核公平化。u有助于我们评估工作进度有助于我们评估工作进度u有助于我们安排工作轻重缓急有助于我们安排工作轻重缓急u使我们把重点从工作本身移到工作使我们把重点从工作本身移到工作 成果上成果上确立目标确立目标制定行动计划制定行动计划 目标追踪目标追踪（

51、资源提供）（资源提供）目标考核目标考核（绩效考核）（绩效考核）目标修订目标修订考核结果反馈考核结果反馈/ /奖惩奖惩计划修订计划修订计划实施计划实施 管理循环（管理循环（management cycle）训练执行工作分配修正做法标准化找出问题的原因检查结果日程表实施计划方针策略目标ACTIONPLANCHECKDOu为什么要有企业的宗旨；为什么要有企业的宗旨；u如何设定企业的宗旨；如何设定企业的宗旨；u什么是企业的是使命；什么是企业的是使命；u使命与企业的战略目标。使命与企业的战略目标。u设立目的设立目的 为本企业组织和合作伙伴提供明确的发展方向。让为本企业组织和合作伙伴提供明确的发展方向。让

52、组织里的每个人都清楚了解到自己应完成的工作使命、组织里的每个人都清楚了解到自己应完成的工作使命、客户需求、企业目标、业务及技术环境等诸方面。客户需求、企业目标、业务及技术环境等诸方面。u宗旨的重要性宗旨的重要性 决策的参考背静决策的参考背静 合作的焦点合作的焦点 激励成功的动力激励成功的动力 公司员工的信念、向心力、步调一致之根本。公司员工的信念、向心力、步调一致之根本。 思路思路揭示客户至上的指导思想明确说明企业组织存在的道理清晰勾划公司的未来前景确保指导思想在公司各层的贯彻， 真正起到指引的作用 做法做法 与客户沟通 调研环境 与组织的大目标一致 勇于创新 少用或不用形容词 分析和整合资料

53、重点重点发动员工参与特别重视过程必须言简意赅uWHAT-WHAT-要做什么？要做什么？uWHOWHO？- -为谁做？为谁做？uHOWHOW？- -怎么做？怎么做？uWHYWHY？- -为什么做？为什么做？ 企业使命：企业使命即企业/部门的重大责任，须清楚的陈述在一定的时间内可以实现的一个或一组目标，这些目标可以作为本组织凝聚力的出发点 使命的特点：-可将本组织的注意力集中于宗旨目标-是明确的、有吸引力的、且一致的-是富有挑战性的、有难度的-是可以在一特定时间（近期）内实现的 目的：确定目标和使命，使组织里的每个人都能对他们需要做什么和为什么要做感到有把握和信心设定目标的程序设定目标的程序公司总

54、目标高阶主管目标中阶主管目标低阶主管目标目标三角形目标三角形单位目标设定流程单位目标设定流程的*各业界、同业界的动向*竞争对手的动向*顾客的动向*需求的动向*其他*公司的经营理念与方针*公司目标（长、中、短程.*事业计划*关联部门的状况*业绩的推移，其他问题点的把握、解决方策的检讨与决策问题点的把握、解决方策的检讨与决定本部门目标部属的改善提案从部属收集情报把目标、方针细分给部属负责执行与部属共有上级主管的目标上级主管的方针职责分解职责分解目标分解目标分解公司宗旨和长远战略公司宗旨和长远战略公司长远发展目标公司长远发展目标2000年发展战略年发展战略2000年发展目标年发展目标 组织结构组织结

55、构 各专项规划各专项规划 部门宗旨部门宗旨 部门职责部门职责 中期发展目标中期发展目标 部门年度目标部门年度目标部门绩效部门绩效 考核考核 工作流程工作流程 处职责处职责 岗位职责岗位职责部门季度目标部门季度目标 处季度目标处季度目标岗位工作计划岗位工作计划 岗位绩效岗位绩效 考核考核目目标标具体明确的具体明确的可以衡量的可以衡量的可以接受的可以接受的切合实际的切合实际的为人知道的为人知道的具体明确的：具体明确的：在在T T时间内，通过时间内，通过X X策略达成策略达成Y Y结果。结果。u帮助我们观察进度和衡量最终结果。帮助我们观察进度和衡量最终结果。可以衡量的：可以衡量的：在在T T时间内，

56、通过时间内，通过X X策略达成策略达成Y Y结果，以结果，以Z Z标准来衡量。标准来衡量。衡量标准写法衡量标准写法u定性定性准确性、及时性、完备性、可靠性或行为结果：准确性、及时性、完备性、可靠性或行为结果：完成、认可、批准、同意、通过、使用完成、认可、批准、同意、通过、使用u目标要符合实际现状，但是要目标要符合实际现状，但是要具有挑战性。具有挑战性。切合实际的：切合实际的：可以接受的：可以接受的：为人知道的：为人知道的：练练 习习思思 考考u管理者在确定目标中的作用管理者在确定目标中的作用确立目标确立目标制定行动计划制定行动计划目标追踪目标追踪（资源提供）（资源提供）目标考核目标考核（绩效考

57、核）（绩效考核）目标修订目标修订考核结果反馈考核结果反馈/ /奖惩奖惩计划修订计划修订计划实施计划实施职责分解职责分解目标分解目标分解公司宗旨和长远战略公司宗旨和长远战略公司长远发展目标公司长远发展目标2000年发展战略年发展战略2000年发展目标年发展目标 组织结构组织结构 各专项规划各专项规划 部门宗旨部门宗旨 部门职责部门职责 中期发展目标中期发展目标 部门年度目标部门年度目标部门绩效部门绩效 考核考核 工作流程工作流程 处职责处职责 岗位职责岗位职责部门季度目标部门季度目标 处季度目标处季度目标岗位工作计划岗位工作计划 岗位绩效岗位绩效 考核考核明确了解组织结构及部门工作使命明确了解组

58、织结构及部门工作使命如何理解部门工作使命如何理解部门工作使命该部门在组织中处于何种定位？该部门在组织中处于何种定位？部门的主要日常营运工作是什么？部门的主要日常营运工作是什么？该部门实现了组织中的哪些战略目的？该部门实现了组织中的哪些战略目的？目标体系图内的目标体系图内的“目标目标”与与“方针方针”方针：1。开拓台南地区营业额2。营业员推销能力再加强目标：提高市场占有率3%方针：设定重点商品甲目标：商品甲的市场占有率提升5%目标：争取台南地区经销共7家方针：1。每周拜访次数增加5次2。主管每周搭配部属拜访经销商3次3。每人月应增加新经销商1家第二级第三级，具体化具体化降低费用降低费用6%的目标

59、体系图的目标体系图总经理降低费用6%（节省3亿元）降低制造成本5%（节省2.5亿元降低销售费用（节省.亿元维持管理费用1.5亿元降低可控制造费用1亿元降低直接原料费0.5亿元降低可控制制造费用0.8亿元,节省直接人工费0.2亿元节省电力费用0.5亿元,采用自动化机器节省加工费用0.1亿元改善锅炉节省燃料费用0.4亿元B课长C课长丙、行政部乙、业务部甲、生产部A厂长A课长B厂长工作分析与职位描述工作分析与职位描述在目标管理体系中的作用在目标管理体系中的作用工作分析工作分析职位描述职位描述工作绩效工作绩效衡量标准衡量标准关键业绩指标和关键业绩指标和工作目标评价工作目标评价职责说明的步骤职责说明的步

60、骤2.指出每项工作的目的或目标。指出每项工作的目的或目标。1.明确列举必须执行的任务。明确列举必须执行的任务。3.分析任务并归类相关任务。分析任务并归类相关任务。4.简要描述各部分的主要责任，最多以两句话描述。简要描述各部分的主要责任，最多以两句话描述。5.指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率。指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率。6.合并相关行为并加以标题以便参考。合并相关行为并加以标题以便参考。目标管理与关键业绩指标的确定目标管理与关键业绩指标的确定关键业绩指标的定位与价值关键业绩指标的定位与价值关键业绩指标的分类关键业绩指标的分类关键业绩指标选择的标准关键业绩指标选择

61、的标准关键业绩指标与工作目标设定的配合关键业绩指标与工作目标设定的配合关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）的定义和价值的定义和价值有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动 定义定义基于对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动因素的 变化的衡量参数是对业绩结果中可影响部分的衡量是对关键重点经营行动的反映，而 不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同 的， 在组织横向和纵向保持一致性关键业绩

62、指标基于对公司战略目标关键业绩指标基于对公司战略目标的分解，并反映关键业绩驱动因素的分解，并反映关键业绩驱动因素投资资本投资资本回报率回报率提高营运效益提高营运效益减少资本占用减少资本占用创造持久竞争优势创造持久竞争优势削减成本费用削减成本费用提高资产利用率提高资产利用率优化投资方案优化投资方案扩大收入扩大收入保护资源保护资源改进技术改进技术创造创造股东价值股东价值加快资产周转加快资产周转吸引和激励人才吸引和激励人才 关键业绩指标分类关键业绩指标分类指标分类说明指标分类说明效益类指标：效益类指标：体现公司价值创造的直接财务指标，以全面衡量创造股东价值的能力。如：资本回报率、自由现金流、利润总额

63、等；营运类指标：营运类指标：实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量。如：市场份额、客户满意度等；组织类指标：组织类指标：实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标，衡量推动企业价值观的建立与人员组织竞争力的能力。如：人员数量、培训覆盖率、员工满意度等。工作目标：工作目标：不可用数字表现的重要绩效指标，由其他可衡量办法描述。如：到什么时间达到什么效果基于企业的整体业务战略设定基于企业的整体业务战略设定与业务单位的经营目标相关与业务单位的经营目标相关与受约人岗位职责直接相关与受约人岗位职责直接相关体现各岗位工作重点体现各岗位工作重点确保可衡量确保可衡量一切指标完成的最终结果必须是“增加股东价值

64、”体现业务单位的工作重点，如“部门管理费用”包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作促使管理者集中注意力，为工作有限排序计算方法、数据来源、信息采集、计算渠道均需具备关键业绩指标的选择标准关键业绩指标的选择标准选择营运类指标时应考虑的问题选择营运类指标时应考虑的问题 反映岗位独特的工作成果反映岗位独特的工作成果 尽量体现出部门的主要年度目标，数量不应过多，一般尽量体现出部门的主要年度目标，数量不应过多，一般不超过六个不超过六个 特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性 可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个可能通过岗位主管详细访谈得

65、出，但应突破岗位主管的个人局限性人局限性例（例（1）投资资本回报分析）投资资本回报分析税后净营业利税后净营业利润（亿元）润（亿元）投资资本投资资本（亿元）（亿元）投资资本回报投资资本回报率（百分比）率（百分比）商品销售收商品销售收入（亿元）入（亿元）净营业利润净营业利润率（百分比）率（百分比）营运资本周转率营运资本周转率 （次（次/年）年）毛利率毛利率 （百分比）（百分比）其它业务收入（百分比）其它业务收入（百分比）投资收益（百分比）投资收益（百分比）营业和管理费用（百分营业和管理费用（百分比）比）税项（百分比）税项（百分比）投资资本周转投资资本周转率（次率（次/年）年）固定资产和投资周转率固

66、定资产和投资周转率（次（次/年）年）体现赢利能力体现赢利能力例（例（2）衡量公司价值的标准）衡量公司价值的标准以投资资本回报率和自由现金流为核心以投资资本回报率和自由现金流为核心衡量标准衡量标准衡量目的衡量目的销售销售收入收入企业企业规模规模利润利润盈利能力盈利能力投资资本回报率投资资本回报率 自由现金流自由现金流资产盈利效率资产盈利效率 以现金回报股东的能力以现金回报股东的能力由追求规模由追求规模转为追求效转为追求效益益由追求效益转为追求创造效益的由追求效益转为追求创造效益的效率效率考虑投资者投资的机会成本考虑投资者投资的机会成本 考虑投资者实际可支配的利润考虑投资者实际可支配的利润考虑经营

67、活动的竞争力考虑经营活动的竞争力关键业绩指标的设计来源关键业绩指标的设计来源 关键业绩指标的关键业绩指标的收集与创新收集与创新公司战略及公司战略及业务单元业务单元业务计划业务计划监管标准及行监管标准及行业经济技术指标业经济技术指标国际同行业公司国际同行业公司国内主要竞争对国内主要竞争对手考核标准手考核标准现有工作业绩现有工作业绩汇报系统汇报系统组织机构与组织机构与岗位分工岗位分工发现关键价值驱动因素明确各岗位各岗位数量化平衡数量化平衡借鉴先进经验筛选与公司战略及计划密切相关的指标配合政策与竞争力分析的需要工作目标设定与关键业绩指标配合（举例）工作目标设定与关键业绩指标配合（举例）财务类指标：财

68、务类指标：地区公司投资资本回报率地区公司投资资本回报率（百分比）（百分比）地区公司自由现金流（万元）地区公司自由现金流（万元）地区公司税息前利润（万元）地区公司税息前利润（万元）营运类指标：营运类指标：HSE达标率（百分比）达标率（百分比）部门管理费用（万元）部门管理费用（万元）职位：储运安全处长职位：储运安全处长工作目标设定：工作目标设定：h保证健康安全环保制度得到全面执保证健康安全环保制度得到全面执行（在规定时间内下达符合监管规定行（在规定时间内下达符合监管规定的的HSE指标体系及实施方案；每指标体系及实施方案；每X天内天内完成对完成对Y个部门的个部门的HSE实施情况检查）实施情况检查）h

69、保证质量达到规定的统一标准（在保证质量达到规定的统一标准（在规定时间内下达符合企业生产需要的规定时间内下达符合企业生产需要的质量指标体系，每质量指标体系，每X天对天对Y个质量指标个质量指标给予检查并作出评价及意见）给予检查并作出评价及意见）h提高全员提高全员HSE意识意识在当年内采取在当年内采取A，B，C（如宣传、培训）等措施，使如宣传、培训）等措施，使X%比例的员工了解比例的员工了解HSE体系体系工作目标设计的原则工作目标设计的原则q具体的：具体的：q可衡量的：质量、数量、时间（及时性）可衡量的：质量、数量、时间（及时性）、费用费用q实际可行的：实际可行的：q与企业经营目标紧密相关：与企业经

70、营目标紧密相关：q互相认可的：上级和下属均认可所设定的互相认可的：上级和下属均认可所设定的目标目标工作目标设计的原则工作目标设计的原则质量：满意率、差错率质量：满意率、差错率 数量：完成数数量：完成数及时性：在什么时间内完成什么、回应的及时性：在什么时间内完成什么、回应的时时费用：绝对值、降低率费用：绝对值、降低率工作目标设计的原则（举例）工作目标设计的原则（举例）v制定继任计划：制定继任计划：在在2000年底年底，对，对50个个职位制定继任计划职位制定继任计划v引入引入各种各种培训课程：在年内至少举行培训课程：在年内至少举行10种种不同类型的培训课程，不同类型的培训课程， 并达到并达到90%

71、的满意度的满意度v及时及时递交设计报告：在对部门进行审计后递交设计报告：在对部门进行审计后一周内一周内递交审计报告递交审计报告 明确具体？明确具体？ 可衡量？可衡量？ 可实现？可实现？ 与企业成功紧密相关？与企业成功紧密相关？特殊项目目标举例特殊项目目标举例u在在7月月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。息。u在在5月月30日前，在已有的预算内建立新的成本财务日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。系统。u在在12月月31日前，找出一种使日前，找出一种使XY

72、Z产品成本降低至产品成本降低至少少5%的方法。的方法。u在年底前完成在年底前完成A项目的第一阶段。项目的第一阶段。工作目标设计的步骤工作目标设计的步骤了解公司战略目标，部门使命了解公司战略目标，部门使命分析对这些职责的期望分析对这些职责的期望写出工作职责描述写出工作职责描述进行岗位分析进行岗位分析检查一致性检查一致性对关键结果区域设定衡量标准对关键结果区域设定衡量标准工作目标的设定举例工作目标的设定举例（总部财务处预算处处长）（总部财务处预算处处长）该岗位的作用该岗位的作用使投资支出与成使投资支出与成本费用有一定的本费用有一定的预算，并能通过预算，并能通过对预算的管理控对预算的管理控制，产生最

73、大的制，产生最大的效益效益完成该目标要做些什么？工作活动内容A.协调预算谈判程序B.跟踪了解各个区域预算实施情况C.汇总、整理预算实施数据D.分析预算实施数据，将原始数据转化为有用的信息E.根据预算实施的具体情况提出改进的建议以提高效益和控制预算实施F.为今后制定预算向领导提供参考意见G.及时完成领导布置的各项临时工作H.培训、指导员工，帮助员工具备完成各项工作所需的知识、信息及技能I.调动员工积极性，确保各项工作顺利完成J.工作目标设计（续）工作目标设计（续）工作活动内容A.协调预算谈判程序B.跟踪了解各个区域预算实施情况C.汇总、整理预算实施数据D.分析预算实施数据，将原始数据转化为有用的

74、信息E.根据预算实施的具体情况提出改进的建议以提高效益和控制预算实施F.为今后制定预算向领导提供参考意见G.及时完成领导布置的各项临时工作H.培训、指导员工，帮助员工具备完成各项工作所需的知识、信息及技能I.调动员工积极性，确保各项工作任务顺利完成J.归纳合并为主要职责主要职责1、协调预算谈判程序，保证预算计划的顺利下达2、跟踪、汇总、分析预算实施数据，及时提供信息及参考意见，控制预算的合理使用3、分析预算使用及效益等各相关数据，及时给上级领导提供相关信息及有效的预算方案建议4、培训、指导员工，帮助员工获得完成工作目标所需的知识、技能及相关信息工作目标设计（续）工作目标设计（续）主要职责主要职

75、责1、协调预算谈判程序，、协调预算谈判程序，保证预算计划的顺利下达保证预算计划的顺利下达2、跟踪、汇总、分析预、跟踪、汇总、分析预算实施数据，及时提供信算实施数据，及时提供信息及参考意见，控制预算息及参考意见，控制预算的合理使用的合理使用3、分析预算使用及效益、分析预算使用及效益等各相关数据，及时给上等各相关数据，及时给上级领导提供相关信息及有级领导提供相关信息及有效的预算方案建议效的预算方案建议4、培训、指导员工，帮、培训、指导员工，帮助员工获得完成工作目标助员工获得完成工作目标所需的知识、技能及相关所需的知识、技能及相关信息信息下道工序或客户可能的期望是什么？下道工序或内部下道工序或内部客

76、户期望：客户期望：及时收回报告或及时收回报告或建议，较易看懂建议，较易看懂，数据较完整、，数据较完整、准确，预算的计准确，预算的计划能顺利落实，划能顺利落实，提出的建议具有提出的建议具有较大的参考价值较大的参考价值等等哪些做好了就满足这些期望关键结果区域关键结果区域预算谈判顺利预算谈判顺利进行，预算计划进行，预算计划顺利落实顺利落实提供的信息及提供的信息及时、完整、准确、时、完整、准确、易于理解易于理解提出的建议具提出的建议具有较高的参考价有较高的参考价值值工作目标设计（续）工作目标设计（续）关键结果区域关键结果区域预算谈判顺利进行，预算谈判顺利进行，预算计划顺利落实预算计划顺利落实提供的信息

77、及时、完提供的信息及时、完整、准确、易于理解整、准确、易于理解提出的建议具有较高提出的建议具有较高的参考价值的参考价值怎么知道做得好与不好呢？评估标准：评估标准：预算程序依照计划推进，取得结果预算程序依照计划推进，取得结果与预期目标间的差异小于与预期目标间的差异小于X%及时：在每月及时：在每月/季季/年进行信息汇总年进行信息汇总处理，在处理，在XX时间内提交信息及建议时间内提交信息及建议报告。报告。数据完整准确：每当有查询时，均数据完整准确：每当有查询时，均能在能在X小时内提供详细资料及解释。小时内提供详细资料及解释。报表清晰易读：听取报表接受者反报表清晰易读：听取报表接受者反馈，满意率应达馈

78、，满意率应达X%提交的预算方案有力促进公司整体提交的预算方案有力促进公司整体效益提高，有可操作性。建议的被效益提高，有可操作性。建议的被采纳率应高于采纳率应高于X%由建议接纳者对建议参考价值提供由建议接纳者对建议参考价值提供反馈，满意度应高于反馈，满意度应高于X%工作目标设计（续）工作目标设计（续）工作目标设计（续）工作目标设计（续）目标设定与业绩合同目标设定与业绩合同u业绩合同的目的与作用u业绩合同的设计流程u业绩合同的设计原则与方法中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议定义公司各管理层的主要考核 方面及关键业绩指标、工作目 标设定确定各主要考察内容的权重参照历史业绩及

79、未来策略重点 设定业绩需达标准参与决定合同受约人薪酬与非 物质奖惩保证公司总体战略的具体实施使管理者把精力集中在对公司 价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业 文化以合同的方式体现被承诺的业 绩达成的严肃性业绩合同是业绩合同是目的目的业绩合同的定义及目的业绩合同的定义及目的合同具有两个作用合同具有两个作用明确公司中每个部门如何创造价值明确公司中每个部门如何创造价值实现公司内部资源的合理分配，将实现公司内部资源的合理分配，将 资源集中从事最具潜力的业务资源集中从事最具潜力的业务提高公司内部管理透明度，对业绩提高公司内部管理透明度，对业绩 进行监督和及时反馈进行监督和及时反馈制定明确的目

80、标和评估方法，并根制定明确的目标和评估方法，并根 据考核结果决定各部门领导对公司据考核结果决定各部门领导对公司 的贡献。的贡献。将个人对业绩负责的作法制度化将个人对业绩负责的作法制度化建立有效的激励机制，促使管理者建立有效的激励机制，促使管理者 改变行为，使他们的利益与股东利改变行为，使他们的利益与股东利 益相一致益相一致激励集体业绩激励集体业绩明确个人的责任明确个人的责任业绩合同设计流程业绩合同设计流程业绩管理合同各部分内容业绩管理合同各部分内容1. 1. 受约人、发约人基本信息：受约人、发约人基本信息：2. 2. 本职位关键职责描述：本职位关键职责描述： 针对本考核期的主要任务针对本考核期

81、的主要任务3. 3. 一般性指标一般性指标4. 4. 数据类指标：数据类指标： 数据类指标补充说明数据类指标补充说明5. 5. 项目类目标：项目类目标：业绩管理合同各部分内容业绩管理合同各部分内容6. 6. 特殊罚分因素：特殊罚分因素：不可犯的错误，可能扣除全部得分不可犯的错误，可能扣除全部得分7. 7. 额外加分因素额外加分因素特殊情况，上级的上级审批特殊情况，上级的上级审批最多最多10%10%销售类、研发类一般没有销售类、研发类一般没有可能由人力部综合平衡可能由人力部综合平衡8. 8. 自评：百分制自评：百分制9. 9. 终评终评三方签字三方签字对业绩合同组成要素的说明对业绩合同组成要素的

82、说明受约人信息受约人信息权重类别权重类别业绩考核内容业绩考核内容职位描述职位描述权重权重目标值设定目标值设定实际值实际值通过填写职位及岗位级别，可将业绩合同与薪酬职等直接挂钩， 便于了解受约人在公司中的相对职位及对应薪酬结构，有利于 一体化人事管理体系的建立列出按业绩考核内容划分的大类权重，体现工作的可衡量性及 对公司整体效益、营运、组织的影响作为设定业绩考核内容的依据，提供了查阅、调整业绩考核内 容的基本参照信息分为关键业绩指标与工作目标完成效果评价两大类，以全面衡 量受约人的重要工作成果界定业绩考核内容中各部分的相对重要性关键业绩指标的目标值分为基本目标与挑战性目标两类，从而 界定目标完成

83、情况与业绩完成情况的对应关系年终采集数据并填入实际完成各项考核内容的情况管理人员业绩合同的设计原则管理人员业绩合同的设计原则目标：目标：通过业绩合通过业绩合同建立科学同建立科学的管理机制，的管理机制，并使公司管并使公司管理人员的利理人员的利益与股东利益与股东利益相一致益相一致关键业绩指标、工作完成目标的设定原则关键业绩指标、工作完成目标的设定原则参照标准参照标准历史记录历史记录行业指标行业指标技术指标技术指标监管要求监管要求国际标准国际标准总原则总原则基本目标基本目标挑战性目标挑战性目标u如果，职责是我们要做什么；如果，职责是我们要做什么； 目标是我们做到什么程度目标是我们做到什么程度 ；u那

84、么，行动计划是我们怎样去做。那么，行动计划是我们怎样去做。 将将x x策略细化策略细化，成为具体的行动步骤。，成为具体的行动步骤。计划工作的程序计划工作的程序1. 描述、理解、沟通组织的使命和宗旨描述、理解、沟通组织的使命和宗旨2. 评估组织的当前情况（评估组织的当前情况（SWOT分析法）分析法）3. 制订计划目标制订计划目标4. 目标分解与结构分析目标分解与结构分析5. 预测未来情况预测未来情况6. 综合平衡综合平衡7. 编制下达执行计划编制下达执行计划8. 实施结果评估实施结果评估有效计划的关键要素有效计划的关键要素请见附件七u选择一个目标，制定其选择一个目标，制定其“行动行动计划计划”。

85、思思 考考u管理者在制定行动计划中的作用管理者在制定行动计划中的作用资源资源能力能力方法方法协作协作心理心理u把握全局，推进计划实施把握全局，推进计划实施u协助下属排除障碍协助下属排除障碍u辅导下属，授予其能力辅导下属，授予其能力u自我激励和激励下属自我激励和激励下属u确立目标确立目标制定行动计划制定行动计划目标追踪目标追踪（资源提供）（资源提供）目标考核目标考核（绩效考核）（绩效考核）目标修订目标修订考核结果反馈考核结果反馈/ /奖惩奖惩计划修订计划修订计划实施计划实施u能力和态度方面能力和态度方面u业绩方面（目标考核）业绩方面（目标考核）绩效激励绩效激励确立目标确立目标目标考核目标考核提供

86、资源提供资源激励激励 员工的积员工的积极性、创造性，极性、创造性，以期达到或超过以期达到或超过工作目标。工作目标。目标管理是一种目标管理是一种“民主管理民主管理”和和“参与式管参与式管理理”v对管理者强调对管理者强调“充分授权充分授权/ /激励激励”v对员工强调对员工强调“自我管理自我管理/ /监控监控”坐官坐官行商行商发令员指导员、资源提供者指导员、资源提供者封闭:把员工当作私有财产开放:为员工提供舞台舞台舞台对待下属员工转变转变员工员工员工员工螺丝钉螺丝钉螺丝钉螺丝钉发动机发动机发动机发动机没有目标，没有目标，就象漫无目的地就象漫无目的地开始旅程，开始旅程，手上既没有地图，手上既没有地图，

87、也没有指南针。也没有指南针。u无论你所拥有的优点是什么无论你所拥有的优点是什么可可能是一份坚持、钢铁般的意志；丰能是一份坚持、钢铁般的意志；丰富的想象力；积极的态度；或强烈富的想象力；积极的态度；或强烈的价值观的价值观你都可以把它蕴育为你都可以把它蕴育为领导力。而且要记住！坐而言不如领导力。而且要记住！坐而言不如起而行。起而行。u无论你做什么事，要让人们知道你无论你做什么事，要让人们知道你尊重他们，感谢他们的努力，承认尊重他们，感谢他们的努力，承认他们的重要性，并愿意帮助他们学他们的重要性，并愿意帮助他们学习、成长、把自己的长处发挥出来。习、成长、把自己的长处发挥出来。绩效评估让我欢喜让我忧绩

88、效评估与人力资源管理绩效评估与人力资源管理职位描述职位描述员工选聘员工选聘人力资源开发人力资源开发绩效评估绩效评估薪酬管理薪酬管理目标计划目标计划职位评估职位评估组织分析组织分析绩效管理是一把双刃剑绩效管理是一把双刃剑促进 挫伤共识 分歧协调 矛盾积极 消极绩效管理环绩效管理环绩效激励绩效激励 确立目标确立目标规范行为规范行为绩效考核绩效考核 提供资源、提供资源、辅导辅导提升业绩提升业绩发展个人发展个人绩效管理流程绩效管理流程确定目标与标准观察与记录绩效有效绩效评估跟进与结果运用有效的考核体系的特点有效的考核体系的特点必须是和工作相关的；必须是和工作相关的；是具体化的；是具体化的；可测量的；可

89、测量的；可以达到的；可以达到的；实际可行的；实际可行的；有明确的时间进度表；有明确的时间进度表；标准不受和工作表现无关的因素的影响；标准不受和工作表现无关的因素的影响；结果有区分度；结果有区分度；标准是可信的；标准是可信的；标准可以根据考核目的不同而有所不同；标准可以根据考核目的不同而有所不同；制度是公开和开放的。制度是公开和开放的。绩效考核的步骤绩效考核的步骤设定工作目标与标准；根据工作标准对员工的工作表现的进行评价；给予员工反馈，促使员工改善工作表现或者是达到更高的标准。具体分解为具体分解为明确界定员工的工作；明确界定员工的工作；界定绩效考核的考核指标；界定绩效考核的考核指标；选择和创建绩

90、效考核的方法；选择和创建绩效考核的方法；将考核方法介绍给管理者和员工，听取将考核方法介绍给管理者和员工，听取他们的意见；他们的意见；实施绩效考核；实施绩效考核；绩效考核的面谈，管理者和员工交流考绩效考核的面谈，管理者和员工交流考核的结果和看法。核的结果和看法。绩效评估的作用绩效评估的作用对评估人对评估人帮助建立与属下间的职业工作（绩效伙伴）关系帮助建立与属下间的职业工作（绩效伙伴）关系借以说明主管对下属的工作期望，指明工作方向借以说明主管对下属的工作期望，指明工作方向了解下属对其职责与目标任务的看法了解下属对其职责与目标任务的看法取得下属对主管、公司的看法和建议取得下属对主管、公司的看法和建议

91、提供向下属解释薪资等人事行动的机会提供向下属解释薪资等人事行动的机会共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划探讨未来工作计划，改善工作探讨未来工作计划，改善工作绩效评估的作用绩效评估的作用对被评估人对被评估人加深了解自己的工作职责，明确工作目标加深了解自己的工作职责，明确工作目标成就和能力获得认可，满足员工的成就心理成就和能力获得认可，满足员工的成就心理说明进度与困难，减少工作中误会说明进度与困难，减少工作中误会了解与自己有关的公司各项政策的推行要求了解与自己有关的公司各项政策的推行要求自我自我SWOTSWOT分析及在公司的发展前程分析及在公司的发展前程

92、在评估过程中获得参与感，有提供建议和工作在评估过程中获得参与感，有提供建议和工作改善的机会改善的机会绩效评估面谈是不是必须？绩效评估面谈是不是必须？怎么去做面谈？怎么去做面谈？面谈是肯定必须的关键是怎么去做绩效评估承前启后绩效评估承前启后绩效评估面谈绩效评估面谈原来行为改进行为 业绩业绩 技能技能绩效评估面谈方法和技巧绩效评估面谈方法和技巧面谈的准备面谈的准备评估讨论的进行评估讨论的进行绩效评估结束绩效评估结束评估后的跟进评估后的跟进评估结论的处理评估结论的处理绩效面谈反馈的注意点绩效面谈反馈的注意点描述行为描述行为表表达后果达后果征征求意见求意见着着眼未来眼未来BESTBEST反馈例子反馈例

93、子B B：MARYMARY，这是第二次应收帐出错，这是第二次应收帐出错，E E：这不但影响你这季度的表现，而且销售部这不但影响你这季度的表现，而且销售部 对财务部的意见更大了。对财务部的意见更大了。S S：你觉得应该怎么改进呢？你觉得应该怎么改进呢？STOPSTOP！T T：这样对你和部门的形象都有帮助，值得考这样对你和部门的形象都有帮助，值得考 虑。改进对我们来说很重要。虑。改进对我们来说很重要。绩效面谈的误区绩效面谈的误区刻板印象晕轮效应新近效果我同心理一律平等亲近疏远期待重于现实趋中倾向绩效评估的常见问题绩效评估的常见问题雇员没机会评论他们的得分并投诉雇员没机会评论他们的得分并投诉无对评

94、估人及被评估人培训无对评估人及被评估人培训无关于如何填写评定表格的书面说明无关于如何填写评定表格的书面说明评估工具未建立在工作分析的基础上评估工具未建立在工作分析的基础上上下级间沟通不良上下级间沟通不良评估人缺乏反馈及观察技能评估人缺乏反馈及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠诚而不是绩效经理们奖励资历和忠诚而不是绩效u无论你所拥有的优点是什么无论你所拥有的优点是什么可能可能是一份坚持、钢铁般的意志；丰富的是一份坚持、钢铁般的意志；丰富的想象力；积极的态度；或强烈的价值想象力；积极的态度；或强烈的价值观观你都可以把它蕴育为领导力。你都可以把它蕴

95、育为领导力。而且要记住！坐而言不如起而行。而且要记住！坐而言不如起而行。u无论你做什么事，要让人们知道无论你做什么事，要让人们知道你尊重他们，感谢他们的努力，你尊重他们，感谢他们的努力，承认他们的重要性，并愿意帮助承认他们的重要性，并愿意帮助他们学习、成长、把自己的长处他们学习、成长、把自己的长处发挥出来。发挥出来。u无论你所拥有的优点是什么无论你所拥有的优点是什么可能可能是一份坚持、钢铁般的意志；丰富的是一份坚持、钢铁般的意志；丰富的想象力；积极的态度；或强烈的价值想象力；积极的态度；或强烈的价值观观你都可以把它蕴育为领导力。你都可以把它蕴育为领导力。而且要记住！坐而言不如起而行。而且要记住！坐而言不如起而行。u无论你做什么事，要让人们知无论你做什么事，要让人们知道你尊重他们，感谢他们的努道你尊重他们，感谢他们的努力，承认他们的重要性，并愿力，承认他们的重要性，并愿意帮助他们学习、成长、把自意帮助他们学习、成长、把自己的长处发挥出来。己的长处发挥出来。结语：行动结语：行动习惯习惯命运命运播种一种行动，播种一种行动， 收获一种习惯；收获一种习惯；播种一个习惯，播种一个习惯， 收获一种性格；收获一种性格；播种一种性格，播种一种性格， 收获一种命运！收获一种命运！威廉威廉詹姆士詹姆士