6绩效考核与评价

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1、第六章第六章 绩效考核与评价绩效考核与评价 导引：导引：l刘总经理在全公司大会上宣布：刘总经理在全公司大会上宣布：“今年我们公司今年我们公司的绩效评估成绩如下：销售部的绩效评估成绩如下：销售部优；财务部、优；财务部、人力资源部人力资源部良；生产部良；生产部中；其他部门中；其他部门及格。评为优的部门工资加及格。评为优的部门工资加20%20%；评为良的部门；评为良的部门工资增加工资增加10%10%；评为中的部门不加工资；评为及格；评为中的部门不加工资；评为及格的部门降的部门降10%10%的工资。的工资。”员工们听了这个决定，议员工们听了这个决定，议论纷纷。论纷纷。第六章第六章 绩效考核与评价绩效考

2、核与评价 l本章学习要点：本章学习要点：l 1.1.绩效评估的功能；绩效评估的功能；l 2 2. .绩效评估的原则与内容绩效评估的原则与内容l 3 3. .绩效评估主体的选择与培训绩效评估主体的选择与培训l 4.4.绩效评估中应注意的问题绩效评估中应注意的问题l 5.5.各种绩效评估方法各种绩效评估方法绩效评估概述绩效评估概述 l绩效评估的功能绩效评估的功能 l1.1.控制功能控制功能l2.2.激励功能激励功能l3.3.标准功能标准功能l4. 4. 发展功能发展功能l绩效评估的原则绩效评估的原则 l 1.1.公平、公正的原则公平、公正的原则l 2.2.公开、透明原则公开、透明原则l 3.3.制

3、度化原则制度化原则l 4.4.弹性原则弹性原则l 5.5.可行性原则可行性原则一月一月一月一月十二月十二月十二月十二月激励手段激励手段激励手段激励手段评估时段评估时段评估时段评估时段/ /考核周期考核周期考核周期考核周期期末评估期末评估期末评估期末评估六月六月六月六月中期反馈中期反馈中期反馈中期反馈绩效管理周期期初计划期初计划期初计划期初计划l绩效评估的周期绩效评估的周期 l员工特征员工特征l任务特征任务特征绩效评估的内容绩效评估的内容 能力能力业绩业绩 外部条件外部条件 内部条件内部条件 态度态度 工作业绩考核工作业绩考核工作态度考核工作态度考核工作能力考核工作能力考核奖奖 金金提提 薪薪

4、对奖金分配来说，依据成绩考核，依据态度考核；对提薪来说，依据成绩考核，依据态度考核，另30%依据工作能力考核。 当然，根据企业的具体情况，比例可以适当调整。譬如说，在一些劳动纪律特别差的企业中，奖金和提薪，可以主要依据工作态度考核结果，把参考的比重提高到 以上。甚至可以调整“考核内容”，在工作态度考核中，增加劳动纪律方面的考核要素，并增大级数；使后继的奖金与提薪向服从命令、遵守纪律者倾斜。其他方面也是这样。 与此相应的“晋升”为目的的考核工作，就可以纳人日常工作的考核过程之中。也就是说把日常工作能力、工作态度和工作成绩的考核结果，用之于“提薪”和“奖金”的同时，作为“晋升” 的依据，如下图所示

5、。 工作业绩考核工作业绩考核工作态度考核工作态度考核工作能力考核工作能力考核奖奖 金金提提 薪薪 晋晋升升 2 5 绩效评估主体的选择与培训绩效评估主体的选择与培训 案例：案例：l 张明是一家超级市场的经理：三个月前，他辞退了原张明是一家超级市场的经理：三个月前，他辞退了原来的业务主管，重新提拔了另一个员工程洪。因为根据他来的业务主管，重新提拔了另一个员工程洪。因为根据他的考察，程洪这个人的责任心是非常强的。每周二下午他的考察，程洪这个人的责任心是非常强的。每周二下午他去店里视察时，发现程洪总是忙个不亦乐手，不是在码发去店里视察时，发现程洪总是忙个不亦乐手，不是在码发商品，就是在热心解答问题商

6、品，就是在热心解答问题总之没有闲过。总之没有闲过。l 可奇怪的是，在程洪担任业务主管以后的营业额非但可奇怪的是，在程洪担任业务主管以后的营业额非但没有上升，反而比以前下降了。没有上升，反而比以前下降了。“这是怎么回事这是怎么回事? ?”张明张明有点摸不看头脑了。有点摸不看头脑了。l 后来还是张明的秘书给他解开了这个谜团，后来还是张明的秘书给他解开了这个谜团，“您您所看到的一切，只不过是程洪故意做出来给您看的，其实所看到的一切，只不过是程洪故意做出来给您看的，其实他在工作过程中是非常懒散的他在工作过程中是非常懒散的”张明恍然大悟。张明恍然大悟。 绩效评估主体的选择绩效评估主体的选择 l遵循原则遵

7、循原则 l1.1.熟悉被评估者的工作表现熟悉被评估者的工作表现 l2.2.了解被评估者的工作内容和工作性质了解被评估者的工作内容和工作性质l3.3.有能力将观察的结果转化为有用的信息，公有能力将观察的结果转化为有用的信息，公正而客观地提供评估结果正而客观地提供评估结果l4.4.有助于进行绩效评估有助于进行绩效评估 评估主体的类型评估主体的类型 l1.主管人员评估主管人员评估l直接主管通常处于最佳的位置来观察员工直接主管通常处于最佳的位置来观察员工的工作业绩。的工作业绩。l绩效评估是直接主管引导和监督员工的上绩效评估是直接主管引导和监督员工的上佳手段；佳手段；l下属的培训和发展在每一管理者的工作

8、中下属的培训和发展在每一管理者的工作中也是一个重要环节。也是一个重要环节。 l2.同事评估同事评估l只有在奖惩制度不具有竞争性的条件下，只有在奖惩制度不具有竞争性的条件下，评估结果才有可能客观、公正。因此，管评估结果才有可能客观、公正。因此，管理者在运用时一定要慎重。理者在运用时一定要慎重。l3.员工自我评估员工自我评估l其一，许多人都了解自己在工作中哪些做得好、其一，许多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改进的。如果给他们机会，他们就会哪些是需要改进的。如果给他们机会，他们就会客观地评估自己的工作业绩，并采取必要的措施客观地评估自己的工作业绩，并采取必要的措施进行改进。进行改进。l其

9、二，由于员工的发展是自我的发展，所以自我其二，由于员工的发展是自我的发展，所以自我评价的员工会变得更加积极和主动。评价的员工会变得更加积极和主动。l最好用在绩效反馈阶段的前期最好用在绩效反馈阶段的前期 案例：案例：l美国米奇林轮胎公司就曾在实验的前提下实施过一项美国米奇林轮胎公司就曾在实验的前提下实施过一项“员员工自我考评工自我考评”的计划，作为对员工下放权利、促进团体合的计划，作为对员工下放权利、促进团体合作、提高质量意识的手段。作、提高质量意识的手段。l实验挑选了实验挑选了3030名员工，实施过程中要求他们完成一份评估名员工，实施过程中要求他们完成一份评估表格，其间他们将针对工作效率、出勤

10、率、质量、安全性、表格，其间他们将针对工作效率、出勤率、质量、安全性、合作精神、责任感等多种项目进行自我考评。合作精神、责任感等多种项目进行自我考评。l 完成的考评表格将作为与试验员工所在部门的部门经理完成的考评表格将作为与试验员工所在部门的部门经理做进一步讨论的基础。经理人员免去了填表之劳，这样他做进一步讨论的基础。经理人员免去了填表之劳，这样他们有更多的时间与下属进行交流。们有更多的时间与下属进行交流。l试验结果表明，与经理进行试验结果表明，与经理进行“单头考评单头考评”时的情况相比，时的情况相比，参与自我考评的员工更能坦然地接受对自己的批评意见。参与自我考评的员工更能坦然地接受对自己的批

11、评意见。4.下级评估下级评估 l自下而上的反馈自下而上的反馈 l对于评估部门经理的信息沟通、工作任务委派、对于评估部门经理的信息沟通、工作任务委派、资源配置、协调下属矛盾、公正处理员工之间的资源配置、协调下属矛盾、公正处理员工之间的关系都是十分有效的。关系都是十分有效的。l效果会受到上下级关系以及下属自身能力和道德效果会受到上下级关系以及下属自身能力和道德水平的限制。水平的限制。 5.顾客评估顾客评估l案例：案例：l 美国的马里奥特公司实行了在其下属饭店中的每一个房美国的马里奥特公司实行了在其下属饭店中的每一个房间都放上一张客户满意卡的做法，同时，它们还以随机抽间都放上一张客户满意卡的做法，同

12、时，它们还以随机抽样的方式向曾经在任何一个马里奥特公司的饭店中住过的样的方式向曾经在任何一个马里奥特公司的饭店中住过的顾客邮寄一张调查表。而惠而浦公司的消费者服务部也采顾客邮寄一张调查表。而惠而浦公司的消费者服务部也采取了在它们的工厂技术服务人员到客户家中提供服务后，取了在它们的工厂技术服务人员到客户家中提供服务后，通过信件或电话的方式去调查顾客满意度的做法。这些调通过信件或电话的方式去调查顾客满意度的做法。这些调查使得公司可以对单个技术人员在客户家中提供服务时的查使得公司可以对单个技术人员在客户家中提供服务时的表现进行评价。表现进行评价。 采用不同采用不同评评估主体估主体评评估估员员工行工行

13、为为活活动动的的频频率率绩效评估主体绩效评估主体上级上级同事同事下属下属被评估者本被评估者本人人顾客顾客与任务有与任务有关的关的行为行为偶尔偶尔经常经常很少很少总是总是经常经常结果结果经常经常经常经常偶尔偶尔经常经常经常经常与人际关与人际关系有关的系有关的行为行为偶尔偶尔经常经常经常经常总是总是经常经常结果结果偶尔偶尔经常经常经常经常总是总是经常经常不同不同评评估主体参与估主体参与评评估的估的优优缺点缺点评评估主体估主体优优点点缺点缺点上上级级对评对评估内容比估内容比较较熟悉；熟悉；容易容易获获得得评评估客体的工作估客体的工作业绩业绩；利于利于发现员发现员工的工的优优缺点，使缺点，使员员工培工

14、培训训、能、能力开力开发发、职业职业生涯生涯设计设计等更加符合等更加符合实际实际。无法了解自身控制之外的无法了解自身控制之外的员员工表工表现现，易造成以偏概全；，易造成以偏概全；受个人偏好与心理影响，易受个人偏好与心理影响，易产产生偏松偏生偏松偏紧倾紧倾向或定向思向或定向思维维同事同事接触接触频频繁，配股更加客繁，配股更加客观观全面；全面；利于提高工作利于提高工作热热情和情和协协作精神；作精神；易易发现发现深深层层次次问题问题，提出改，提出改进进方向方向工作量大，耗工作量大，耗时时多；多；易受私心易受私心倾倾向、感情因素、人向、感情因素、人际际关系等影响。关系等影响。自我自我对对自身有更清楚的

15、自身有更清楚的认识认识，评评估更估更为为客客观观；利于增利于增强强参与意参与意识识、提高工作、提高工作热热情；情；利于利于对问题对问题等达成共等达成共识识，降低抵触情，降低抵触情绪绪。易于高估自己；易于高估自己；易夸大成易夸大成绩绩、隐瞒隐瞒失失误误；善于善于为为自己自己寻寻找借口，找借口，积积极开脱。极开脱。下下级级利于管理的民主化；利于管理的民主化；是是员员工有工有认认同感，从而同感，从而调动调动工作工作积积极性；极性；利于利于发现发现上上级级工作的不足，使其改工作的不足，使其改进进工作工作方式；方式；形成形成对对上上级级工作的有效工作的有效监监督督受自身素受自身素质质的限制，易拘泥于的限

16、制，易拘泥于细节细节；担心上担心上级级的打的打击报击报复或复或为为取悦上取悦上级级，只，只说说好好话话，不，不讲讲缺缺点；点；可能可能导导致上致上级为级为取得下取得下级级好好评评而放松而放松对对其的管理其的管理相关客相关客户户所受干所受干扰扰少，少，评评估更真估更真实实客客观观；利于利于强强化服化服务务意意识识、提高服、提高服务务能力；能力；利于利于发现发现自身自身优优劣劣势势与潜在需求。与潜在需求。操作操作难难度大；度大；耗耗时时久、成本高；久、成本高；评评估估资资料不易取得。料不易取得。 被被评评估估者者的的焦焦虑虑 评评估估者者的的焦焦虑虑抵触抵触绩效评估绩效评估评估结果评估结果不理想不

17、理想不明目的不明目的而担心而担心害怕批评害怕批评与惩罚与惩罚害怕弱点害怕弱点暴露暴露担心与员工担心与员工发生冲突发生冲突认为这件认为这件事无意义事无意义管理管理者在评者在评估中使估中使用含糊用含糊的语言的语言没有没有及时奖及时奖励工作励工作优秀者优秀者评价员评价员工工作工工作目标不目标不明确明确管理管理者缺乏者缺乏评估评估技能技能管理者管理者在评估在评估过程中过程中不诚实不诚实管理者管理者未对评未对评估做好充估做好充足准备足准备员工员工没有得没有得到回馈到回馈管理者管理者缺乏对缺乏对实际工实际工作的信作的信息息 绩效评估失败的原因绩效评估失败的原因l评估主体的培训评估主体的培训 l培训的目的培

18、训的目的l1.1.使评估者认识到绩效评价在人力资源管理中的地使评估者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位与作用位与作用l2.2.统一各个评估者对评价指标、评价标准的理解。统一各个评估者对评价指标、评价标准的理解。l3.3.使评估者了解具体的评价方法、各种表格及具体使评估者了解具体的评价方法、各种表格及具体的评价程序。的评价程序。l4.4.避免评估者误区的发生避免评估者误区的发生l5.5.帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导 评估主体误区评估主体误区l1.晕轮误差晕轮误差l2.逻辑误差逻辑误差 l3.宽大化倾向宽大化倾向 l4.严格化倾向严格化倾向 l

19、5.中心化倾向中心化倾向 l6.首因误差首因误差 l7. 近期行为误差近期行为误差 l8.评价者个人偏见评价者个人偏见 l9.溢出误差溢出误差 避免主体误区的方法避免主体误区的方法 l将绩效评估指标界定清晰将绩效评估指标界定清晰 l使评估主体正确认识绩效评估的目的使评估主体正确认识绩效评估的目的 l使评价者有足够的时间和渠道加强对被评使评价者有足够的时间和渠道加强对被评价者的了解价者的了解 l了解评价系统的科学性和重要性了解评价系统的科学性和重要性 l收集资料作为评估依据收集资料作为评估依据 培训的主要内容培训的主要内容 l1.1.绩效管理观念和意识培训绩效管理观念和意识培训 l2.2.绩效管

20、理知识和理论培训绩效管理知识和理论培训 l3.3.绩效评估技巧和方法的培训绩效评估技巧和方法的培训 l4.4.绩效反馈培训绩效反馈培训 培训形式与方法培训形式与方法 l讲座法讲座法 l角色扮演角色扮演 l行为示范行为示范 A公司主管考核训练课程表公司主管考核训练课程表第一天第一天第二天第二天第三天第三天上午上午1.本公司人事管理的基本观点（人本公司人事管理的基本观点（人事经理主讲）事经理主讲）2.今后人事考核动向（讲师主讲）今后人事考核动向（讲师主讲）（1）能力主义人事考核）能力主义人事考核（2）人事考核新发展）人事考核新发展（4）全体学员一起）全体学员一起讨论讨论（5）示例总评）示例总评7.

21、本公司人事考核中本公司人事考核中存在的问题存在的问题分分组讨论组讨论下午下午3.人事考核的诸原则和技巧（讲师人事考核的诸原则和技巧（讲师主讲）主讲）4.本公司人事考核制度（人事经理本公司人事考核制度（人事经理主讲）主讲）5.示例研究示例研究考核实习考核实习（1）解说）解说（2）个人考核）个人考核6.示例研究示例研究面谈面谈实习实习（1）解说）解说（2）分组讨论）分组讨论8.训练课程总结（人训练课程总结（人事经理）事经理）（1）本公司人事考）本公司人事考核中存在的问题及核中存在的问题及今后的展望今后的展望（2）学员的心得体）学员的心得体会会晚上晚上（3）分组考评并作出报告）分组考评并作出报告（3

22、）示例总评）示例总评绩效考核中的注意事项绩效考核中的注意事项 l1.1.不要让你和下属等到评估结论出来时，才明白你对他们的要求。不要让你和下属等到评估结论出来时，才明白你对他们的要求。l2.2.评估应总结整个年度的员工表现，故必须整年保持必要的书面记录。评估应总结整个年度的员工表现，故必须整年保持必要的书面记录。l3.3.评估不应是主管的一言堂，要给下属机会谈谈自己的看法、意见和评估不应是主管的一言堂，要给下属机会谈谈自己的看法、意见和设想。设想。l4.4.看看下属对你的评估是否感到公平、不可能百分百同意。看看下属对你的评估是否感到公平、不可能百分百同意。l5.5.在评估面谈中表扬员工的成绩，

23、赞赏他们的能力。在评估面谈中表扬员工的成绩，赞赏他们的能力。l6.6.评价行为，而不是评价行为者，任何时间，把评估建筑在观察到的评价行为，而不是评价行为者，任何时间，把评估建筑在观察到的行为上。行为上。l7.7.善于聆听，评估是获得价值回馈的机会。善于聆听，评估是获得价值回馈的机会。l8.8.鼓励员工说出你使他们工作产生不必要困难的某些习惯。鼓励员工说出你使他们工作产生不必要困难的某些习惯。l9.9.在每次评估后，继续保持与员工连续交流。在每次评估后，继续保持与员工连续交流。l 10.10.建立相互信任关系，评估不上为追过去，而是为了改进未来。建立相互信任关系，评估不上为追过去，而是为了改进未

24、来。l11.11.评估时请考虑被评估者奖励和薪资情况，与其工作表现价值相比。评估时请考虑被评估者奖励和薪资情况，与其工作表现价值相比。l12.12.年中考核自年中考核自1 1月月1 1日起至日起至6 6月月3030日止，年终考核自日止，年终考核自7 7月月1 1日起到日起到1212月月3131日为止，在评估期间以前的成绩无论好坏，均不得考虑在内。日为止，在评估期间以前的成绩无论好坏，均不得考虑在内。l13.13.要确实了解该员工职务及其责任的具体内容与标准。要确实了解该员工职务及其责任的具体内容与标准。l14.14.不可过分重视评估前的特别成绩。不可过分重视评估前的特别成绩。l15.15.不可

25、对自己所赞同的事项予以过高的评价。不可对自己所赞同的事项予以过高的评价。l16.16.避免对自己亲自训练的下属，予以过高的评价。避免对自己亲自训练的下属，予以过高的评价。 l17.17.对各级主管的工作实绩，以该所属全体实绩为实绩。对各级主管的工作实绩，以该所属全体实绩为实绩。l18.18.各评估主体应注意其评估结果，将直接影响下属的待遇与地位，各评估主体应注意其评估结果，将直接影响下属的待遇与地位，故当评估时应力求公平与客观。故当评估时应力求公平与客观。l19.19.如被评估人的考绩、行为、待遇等方面有须记过的事项，不保留如被评估人的考绩、行为、待遇等方面有须记过的事项，不保留地挤入考核评语

26、内，并注意措词及内容。地挤入考核评语内，并注意措词及内容。l20.20.员工考核评分以员工考核评分以100100分为满分，等级分为五等。当评分时，不要对分为满分，等级分为五等。当评分时，不要对同一人就全部的考核项目同时加以评分。而必须就同一项目对全体下同一人就全部的考核项目同时加以评分。而必须就同一项目对全体下属评分，于全体下属评分完之后进行下一项目的评分，同时，第一项属评分，于全体下属评分完之后进行下一项目的评分，同时，第一项目的成绩分布情形，应考虑成绩分布比率，其比率相差太高时，复核目的成绩分布情形，应考虑成绩分布比率，其比率相差太高时，复核人员应加以调整。人员应加以调整。l21.21.各

27、级复核人员可依规定调整下级考核人员成绩，但不允许夏季人各级复核人员可依规定调整下级考核人员成绩，但不允许夏季人员涂改考核成绩。员涂改考核成绩。l22.22.评估结果（除直接通知当事人成绩外）请各级主管严守秘密，不评估结果（除直接通知当事人成绩外）请各级主管严守秘密，不得泄露。得泄露。 绩效考核技术绩效考核技术l相对评估法相对评估法l绝对评估法绝对评估法l特征导向评估方法特征导向评估方法l行为导向评估方法行为导向评估方法l结果导向评估方法结果导向评估方法相对评估法相对评估法 l1.1.排序法排序法 l交替排序法实施步骤：交替排序法实施步骤：l（1）列举出进行评估的所有员工名单，之后将不是很熟）列

28、举出进行评估的所有员工名单，之后将不是很熟悉因而无法对其进行评估的员工名字划去；悉因而无法对其进行评估的员工名字划去；l（2）运用表格，来确定在评定的某些绩效要素上，哪位）运用表格，来确定在评定的某些绩效要素上，哪位员工表现是最好的，将他排在第一个位置上，哪位员工表员工表现是最好的，将他排在第一个位置上，哪位员工表现是最差的，将他排在最后一个位置上；现是最差的，将他排在最后一个位置上；l（3）在剩下的员工中挑出最好和最差的，将他们分别排）在剩下的员工中挑出最好和最差的，将他们分别排在第二个位置与倒数第二个为位置上。在第二个位置与倒数第二个为位置上。l以此类推，直到所有必须被评估的员工都排列到表

29、格中为以此类推，直到所有必须被评估的员工都排列到表格中为止。止。 绩绩效效评评估排序表估排序表因素因素1：工作：工作责责任感任感因素因素2：问题问题解决能力解决能力因素因素3：团队团队合作合作名次名次姓名姓名名次名次姓名姓名名次名次姓名姓名1李小博李小博1袁袁军军1杜杜丽丽丽丽2杜杜丽丽丽丽2任平任平2任平任平3袁袁军军3李小博李小博3李小博李小博4任平任平4杜杜丽丽丽丽4袁袁军军5张张国同国同5赵赵秋声秋声5张张国同国同6赵赵秋声秋声6霍秦霍秦6赵赵秋声秋声7霍秦霍秦7张张国同国同7霍秦霍秦8桑琦桑琦8王璐王璐8罗罗冲冲9罗罗冲冲9桑琦桑琦9王璐王璐10王璐王璐10罗罗冲冲10桑琦桑琦l优点

30、：优点：l简单实用，其评估结果一目了然；简单实用，其评估结果一目了然；l能够为员工培训奠定良好的基础。能够为员工培训奠定良好的基础。 l缺点：缺点：l（1）当个人的绩效水平相近时难以进行准确排序；）当个人的绩效水平相近时难以进行准确排序；l（2）对于存在工作性质差异则该方法不适用。）对于存在工作性质差异则该方法不适用。l（3）容易对员工造成心理压力）容易对员工造成心理压力l（4）只能根据较少的指标进行排序）只能根据较少的指标进行排序l2.2.配对比较法配对比较法 l也叫对偶比较法或两两对比法也叫对偶比较法或两两对比法 l基本做法是，在每一个评估因素上将每一基本做法是，在每一个评估因素上将每一个

31、员工与其它所有的员工进行比较，根据个员工与其它所有的员工进行比较，根据配对比较的结果，排列出他们的绩效名次，配对比较的结果，排列出他们的绩效名次， 表表运用配运用配对对比比较较法法对员对员工工作工工作绩绩效效进进行行评评估估评评估要素估要素1：工作：工作质质量量评评估要素估要素2：创创新精神新精神被被评评估估对对象象被被评评估估对对象象张张三三李四李四王五王五赵赵六六孙孙七七张张三三李四李四王五王五赵赵六六孙孙七七比比较较对对象象张张三三/+-比比较较对对象象张张三三/-李四李四-/-李四李四+/-+王五王五-+/+-王五王五+/-+赵赵六六+-/+赵赵六六+-+/-孙孙七七+-/孙孙七七+-

32、+/评评估分数估分数2+4+2+1+1+评评估分数估分数4+1+1+2+2+l优点：优点：l评估结果更为可靠评估结果更为可靠l缺点缺点：l收到被评估者人数的制约，当有大量员工需要收到被评估者人数的制约，当有大量员工需要评估时，这种方法显得复杂和浪费时间评估时，这种方法显得复杂和浪费时间 l这种方法一般适用于这种方法一般适用于10人左右的绩效评估人左右的绩效评估 3.3.强制分布法（强迫分布法）强制分布法（强迫分布法） 等等级级卓越卓越优优秀秀良好良好需改需改进进不足不足比例比例10%20%45%20%5%l优点：优点：l有利于管理控制有利于管理控制l具有强制激励和鞭策具有强制激励和鞭策功能功能

33、 l缺点：缺点：l如果一个部门员工的如果一个部门员工的确都十分优秀，还要确都十分优秀，还要强制进行正态分布划强制进行正态分布划分等级，可能会带来分等级，可能会带来弊端。弊端。 通用的活力曲线通用的活力曲线通用的活力曲线通用的活力曲线五级：五级：A-B-C-D-E优秀良好合格需改进差四级：四级：A-B-C-D杰出良好正常需改进三级：三级：A-B-C优秀正常需改进考核级别的划分考核级别的划分活力曲线需要奖励制度来支持:提高工资/股票期权/职务晋升lA类的奖励是B类的2-3倍,并得到大量股票期权lB类中有60-70%的会得到股票期权lC类通常必须走人 （158000人，173个CEO）p太阳微系统公

34、司采用强制分布法对其4.3万名雇员进行绩效评价，把所有雇员划分为很多小组，每个小组30人左右，每个小组大约10%的人会被放到绩效水平最低的等级中，企业提供给这些人90天的绩效改进时间，90天后仍然在10%中，可以选择辞职会被解雇（无解雇费）。4 4. .相对评估法的优缺点相对评估法的优缺点 l优点：优点：l成本低、实用，评定成本低、实用，评定所花费的时间和精力所花费的时间和精力非常少。非常少。l有效地消除了某些评有效地消除了某些评定误差定误差l缺点：缺点：l（1）评分的准确性和）评分的准确性和公平性就可能受到很公平性就可能受到很多质疑。多质疑。l（2）不能充分地指导）不能充分地指导或监控员工行

35、为。或监控员工行为。l（3）不能公平地对来）不能公平地对来自不同部门的员工的自不同部门的员工的绩效进行比较绩效进行比较 绝对评估法绝对评估法 l1 1. .自我报告法自我报告法 l是利用书面的形式对自己的工作进行总结是利用书面的形式对自己的工作进行总结及评价的一种方法及评价的一种方法 l员工自我鉴定表员工自我鉴定表 姓名姓名学历学历专业专业部门部门入本部门日期入本部门日期现任岗位现任岗位项项 目目目前工作目前工作（1）本月（年）你所实际担任的工作是什么）本月（年）你所实际担任的工作是什么（2）在执行工作时，你曾感到有什么困难）在执行工作时，你曾感到有什么困难工作目标工作目标本月（年）你的工作目

36、标是什么本月（年）你的工作目标是什么目标实现目标实现本月（年）你的目标实现程度本月（年）你的目标实现程度原因原因你的目标实现（或）不能实现的原因你的目标实现（或）不能实现的原因贡献贡献你认为本月（年）对公司较有贡献的工作是什么？你做到了什么程度你认为本月（年）对公司较有贡献的工作是什么？你做到了什么程度构想构想你在担任工作中，你有什么更好的构想？请具体说明你在担任工作中，你有什么更好的构想？请具体说明员工自我鉴定表员工自我鉴定表2.2.业绩评定表法（等级评定法）业绩评定表法（等级评定法） l根据所限定的因素来对员工进行评估。主根据所限定的因素来对员工进行评估。主要是在一个等级表上对业绩的判断进

37、行记要是在一个等级表上对业绩的判断进行记录。最后给出总的评估。录。最后给出总的评估。 员工姓名：员工姓名：员工职位：员工职位：现属部门：现属部门：评估人姓名：评估人姓名：评估人职位：评估人职位：评估等级说明：评估等级说明：A：卓越。工作绩效表现突出，能创造性地解决问题，受到公司内部一致：卓越。工作绩效表现突出，能创造性地解决问题，受到公司内部一致的承认的承认B：优秀。工作一贯高质量，大多数方面超出绩效标准：优秀。工作一贯高质量，大多数方面超出绩效标准C：良好。达到工作绩效标准，称职和可信赖：良好。达到工作绩效标准，称职和可信赖D：需改进。在绩效的某一方面存在不足，需要进行改进：需改进。在绩效的

38、某一方面存在不足，需要进行改进E：不足。工作绩效水平总的来说无法解释，必须立即进行改进：不足。工作绩效水平总的来说无法解释，必须立即进行改进工作职责工作职责绩效标准绩效标准评估等级评估等级录入、打印各录入、打印各种文件（文字种文件（文字材料）材料）（25%）*一个月内由于错误而被返回的文件次数不超过一个月内由于错误而被返回的文件次数不超过5次次*一个月内没有在承诺的期限之内完成的文件次数不超一个月内没有在承诺的期限之内完成的文件次数不超过过5次次*秘书的主观通过向其他客户的调查发现秘书的文件打秘书的主观通过向其他客户的调查发现秘书的文件打印没有文字上和语法上的错误，能够在认同的期限内印没有文字

39、上和语法上的错误，能够在认同的期限内完成完成优秀的绩效表现：主动采取一些版式方式提高文件的优秀的绩效表现：主动采取一些版式方式提高文件的信息交流质量，例如采用一些字体和格式等的变化等；信息交流质量，例如采用一些字体和格式等的变化等；能够主动纠正原文中的语法、文字错误；能够主动纠正原文中的语法、文字错误；等级：等级：评语：评语：最后评估等级：最后评估等级：员工签名：员工签名：主管签名：主管签名：日期日期 公司绩效评估表公司绩效评估表l优点：优点：l简便易操作简便易操作 l缺点缺点 ：l人们容易做在进行等级评定时敷衍了事人们容易做在进行等级评定时敷衍了事 l较多的主管人员和员工习惯于评定为较高的等

40、较多的主管人员和员工习惯于评定为较高的等级级 l等级评估的标准表示的比较模糊和抽象等级评估的标准表示的比较模糊和抽象 l改进措施改进措施l让评估者做出等级评定的同时，请他们对让评估者做出等级评定的同时，请他们对评定的结果做一个简单的评语，用一些事评定的结果做一个简单的评语，用一些事实来说明被评估者的绩效水平。实来说明被评估者的绩效水平。 l3.3.因素评价法因素评价法 l是将一定的分数按权重分配给各项绩效评是将一定的分数按权重分配给各项绩效评估指标，使每一项绩效评估指标都有一个估指标，使每一项绩效评估指标都有一个评估尺度。然后根据被评估者的实际表现评估尺度。然后根据被评估者的实际表现在各评估因

41、素上评分，最后汇总得出总分，在各评估因素上评分，最后汇总得出总分，就是被评估者的评估结果就是被评估者的评估结果 4.360度反馈法度反馈法 l360360度反馈也称为全视角评估或多源反馈评度反馈也称为全视角评估或多源反馈评估，是一种从多个角度获取组织成员行为估，是一种从多个角度获取组织成员行为观察资料的方法，包括上级、下级、自己观察资料的方法，包括上级、下级、自己同事等，有时甚至包括顾客。专业人员根同事等，有时甚至包括顾客。专业人员根据有关人员对被评估者的评估，对比被评据有关人员对被评估者的评估，对比被评估者的自我评估，向被评估者提供反馈，估者的自我评估，向被评估者提供反馈，以帮助被评估者提高

42、其能力水平和业绩。以帮助被评估者提高其能力水平和业绩。 360度评估（不是考核工具，是发展工具）度评估（不是考核工具，是发展工具）顾客顾客团队成员团队成员直属主管直属主管自己自己同事同事老板老板54(134)l360360度反馈的特点主要有：度反馈的特点主要有：l全方位多角度全方位多角度l基于胜任特征基于胜任特征l匿名性匿名性l促进发展促进发展l360360度反馈法的基本步骤：度反馈法的基本步骤：l（1 1）明确反馈目的）明确反馈目的 l（2 2）资质模型设计）资质模型设计l（3 3）问卷设计）问卷设计l（4 4）评估者的选择与沟通）评估者的选择与沟通l（5 5）反馈结果统计）反馈结果统计l（

43、6 6）针对评估结果的解决方案）针对评估结果的解决方案评评估主体估主体权权重配比表重配比表评评估客体估客体类类型型不同不同评评估主体所占比重估主体所占比重上上级评级评估（估（%）同事同事评评估（估（%）下下级评级评估（估（%）客客户评户评估（估（%）管理人管理人员员60/30相关部相关部门门10财务财务人人员员7010/相关部相关部门门20研研发发人人员员8010/相关部相关部门门10人力人力资资源人源人员员7010/相关部相关部门门20生生产产人人员员100/生生产辅产辅助人助人员员7010/相关部相关部门门20营销营销人人员员70/外部客外部客户满户满意度意度30营销营销服服务务人人员员6

44、010/外部客外部客户满户满意度意度30行政人行政人员员70/相关部相关部门门30l优点：优点：l（1）可以弥补传统直线型）可以弥补传统直线型经理评估的不足经理评估的不足l（2）增强员工特别是管理）增强员工特别是管理者的自我发展意识。者的自我发展意识。l（3）增强部门之间的沟通）增强部门之间的沟通l（4）有助于人力资源部门）有助于人力资源部门开展工作开展工作l2.质疑质疑l（1）反馈的真实性和有效）反馈的真实性和有效性性l（2）时间和金钱）时间和金钱l（3）反馈的后续行动）反馈的后续行动l有效推行有效推行360360度反馈法的注意事项度反馈法的注意事项l（1 1）正确定位）正确定位360360

45、度反馈的目的；度反馈的目的；l（2 2）科学地确定绩效衡量指标体系；）科学地确定绩效衡量指标体系；l（3 3）评估前要进行有效的沟通；）评估前要进行有效的沟通；l（4 4）对评估者进行有效的培训）对评估者进行有效的培训l（5 5）确保匿名；）确保匿名；l（6 6）防止作弊和鉴别偏见）防止作弊和鉴别偏见l5.工作标准法（劳动定额法）l6.自我考核法l7.短文法l8.面谈考核法特征导向评估方法l图解式考核法每一品质评价该员工每一品质评价该员工 A衣着和仪表衣着和仪表 5-4-3-2-1-5=优秀优秀你所知道的最好的工人你所知道的最好的工人B自信心自信心 5-4-3-2-1-4-良好良好 满足所有的

46、工作标准，满足所有的工作标准， C可靠程度可靠程度 5-4-3-2-1-并超过一些标准并超过一些标准 D态度态度 5-4-3-2-1-3=中等中等满足所有的工作标准满足所有的工作标准 E合作合作 5-4-3-2-1-2=需要改进需要改进 某些地方需要改进某些地方需要改进 F知识知识 5-4-3-2-1-1=不令人满意不令人满意 不可接受不可接受 考核的内容以员工的工作行为为主，着眼于如何干什么，重在工作过程。在工作完成的方式对于组织的目标实现非常重要的情况下，此方法特别有效。如售货员的礼貌行为。 缺点： 无法涵盖员工达到理想工作绩效的全部行为。如售货员对顾客的礼貌行为，不一定能够达到理想工作绩

47、效。 适用范围： 适用于管理性、事务性工作的考评员工行为导向的评估方法员工行为导向的评估方法l1.1.行为锚定等级评定法行为锚定等级评定法 l（Behaviorally Anchored Rating Scale Behaviorally Anchored Rating Scale ，BARSBARS） l建立一个行为性的评定量表，对每一个等建立一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述级运用关键事件进行行为描述对对舍舍监监老老师师的行的行为锚为锚定量表：定量表：员员工姓名：工姓名：工作部工作部门门：评评估者：估者：评评估日期：估日期：评评估指估指标标：关心学生：关心学生指指标

48、标定定义义：积积极极结识结识住宿的学生，住宿的学生，发现发现他他们们的需要并真的需要并真诚诚地地对对他他们们的需要做出反的需要做出反应应评评估估等等级级（1）最好）最好当学生面有当学生面有难难色色时时上前上前询问询问是否有未提需要一起商量是否有未提需要一起商量（2）较较好好为为住宿学生提供一些关于所修住宿学生提供一些关于所修课课程的学程的学习习方法上的建方法上的建议议（3）一般）一般发现发现住宿学生住宿学生时时上前打招呼上前打招呼（4）较较差差友好地友好地对对待住宿学生，与他待住宿学生，与他们讨论们讨论困困难难，但随后不能跟踪解，但随后不能跟踪解决困决困难难（5）最差）最差批批评评住宿学生不能

49、解决自己遇到的困住宿学生不能解决自己遇到的困难难评评估估结结果：果：l建立行为锚定等级量表的步骤：建立行为锚定等级量表的步骤：l选定绩效评估要素，选取需要评估的要素，并对其内选定绩效评估要素，选取需要评估的要素，并对其内容进行界定。容进行界定。l获取关键事件。通过对工作比较熟悉的人提供一些关获取关键事件。通过对工作比较熟悉的人提供一些关键事件，包括工作做得好的关键事件和工作做得不好键事件，包括工作做得好的关键事件和工作做得不好的关键事件。的关键事件。l将关键事件分配到评定要素中去。将关键事件分配到评定要素中去。l由另外一组对工作同样了解的人对关键事件重新进行由另外一组对工作同样了解的人对关键事

50、件重新进行审定、分配和排序。将这一组与前面一组在对关键事审定、分配和排序。将这一组与前面一组在对关键事件的分配在一定程度上（件的分配在一定程度上（80%）一致的关键事件保留）一致的关键事件保留下来，最为最后使用的关键事件。下来，最为最后使用的关键事件。l评定关键事件，看看分配到各个要素的各个等级上的评定关键事件，看看分配到各个要素的各个等级上的关键事件是否可以代表各自的要素和等级。关键事件是否可以代表各自的要素和等级。 l优点优点 l（1）工作绩效的计量更为）工作绩效的计量更为精确。精确。l（2）工作绩效评估标准更）工作绩效评估标准更为明确。为明确。l（3）具有良好的反馈功能。）具有良好的反馈

51、功能。l（4）各种工作绩效评估纬）各种工作绩效评估纬度之间有着较强的相互独立度之间有着较强的相互独立性。性。l（5）具有较高的信度）具有较高的信度。 l缺点：缺点： l行为锚定等级评定法的失行为锚定等级评定法的失败可能在于评估者在尝试败可能在于评估者在尝试从量表中选择一种员工绩从量表中选择一种员工绩效水平的行为是会遇到的效水平的行为是会遇到的困难。困难。 2.2.行为观察评价法（行为观察评价法（BOSBOS） 它与行为锚定评价法有一些相似，但它在工作它与行为锚定评价法有一些相似，但它在工作绩效评价的标准上更加明确，首先确定衡量业绩绩效评价的标准上更加明确，首先确定衡量业绩水平的角度，如人际沟通

52、的技巧性，然后将每个水平的角度，如人际沟通的技巧性，然后将每个角度在细分为若干个具体的标准并设计一个评价角度在细分为若干个具体的标准并设计一个评价表，与行为进行对照，进行评分。表，与行为进行对照，进行评分。3.3.关键事件法关键事件法 负负责责评评价价的的主主管管人人员员把把员员工工在在完完成成工工作作任任务务时时所所表表现现出出来来的的特特别别有有效效的的行行为为和和特特别别无无效效的的行行为为记记录录下下来来，形形成成一一份份书书面面报报告告。评评价价者者在在对对员员工工的的优优点点、缺缺点点和和潜潜在在能能力力进进行行评评论论的的基基础上提出改进工作绩效的意见。础上提出改进工作绩效的意见

53、。目目标标管管理理（ManagementManagementbybyobjectivesobjectives，MBOMBO）是是2020世世纪纪5050年年代代中中期期出出现现于于美美国国，以以泰泰罗罗的的科科学学管管理理和和行行为为科科学学理理论论（特特别别是是其其中中的的参参与与管管理理）为为基基础础形形成成的的一一套管理制度。套管理制度。主主要要的的内内容容为为：组组织织的的最最高高领领导导层层根根据据组组织织面面临临的的形形势势和和社社会会需需要要，制制定定出出一一定定时时期期内内组组织织经经营营活活动动所所要要达达到到的的总总目目标标，然然后后层层层层落落实实，要要求求下下属属各各部

54、部门门主主管管人人员员以以至至每每个个员员工工根根据据上上级级制制定定的的目目标标和和保保证证措措施施，形形成成一一个个目目标标体体系系，并并把把目目标标完完成成的的情情况况作作为为各部各部门门或个人考核的依据。或个人考核的依据。目目标标管理的步管理的步骤骤可以不完全一可以不完全一样样，但一般来，但一般来说说可以分可以分为为以下四步：以下四步：第一步，建立一套完整的目第一步，建立一套完整的目标标体系。体系。 第二步，第二步，组织实组织实施。施。 第三步，第三步，检查检查和和评评价。价。 第四步，确定新的目第四步，确定新的目标标，重新开始循，重新开始循环环。 结果导向评估方法结果导向评估方法1.

55、1.目标管理方法（目标管理方法（目标管理方法（目标管理方法（MBOMBOMBOMBO） 案例案例 公司目标管理办法公司目标管理办法一、目的一、目的公公正正评评估估本本公公司司所所属属各各级级单单位位年年度度努努力力的的成成效效，并并对对绩绩优优单单位位给给予予适适度度奖奖励励，以以激激励励士士气气，提提高高工工作作效效率，促进经营绩效，达到公司目标管理及公正评估的目的。率，促进经营绩效，达到公司目标管理及公正评估的目的。二、对象二、对象1 1、本本公公司司业业务务部部、生生产产部部、品品管管部部、工工程程部部、财财务务部部、资资材材部部、电电脑脑中中心心等等，及及其其所所属属科科级级单单位位，

56、均均为为目标管理评估成果及奖励的对象。目标管理评估成果及奖励的对象。 2 2、本公司投资的海外公司也应遵循本办法，作为对该公司内部及派驻人员评估成果及奖励的依据。、本公司投资的海外公司也应遵循本办法，作为对该公司内部及派驻人员评估成果及奖励的依据。 三、设定年度工作目标三、设定年度工作目标 1 1、每年、每年1212月中旬召开下一年度月中旬召开下一年度“公司目标制定会议公司目标制定会议”，由处级主管共同讨论次年度的总目标。，由处级主管共同讨论次年度的总目标。 2 2、每每年年1212月月底底各各部部门门主主管管依依据据公公司司总总目目标标填填写写“目目标标计计划划单单”，与与直直属属主主管管开

57、开会会讨讨论论后后，送送交交营营运运管管理部。理部。 3 3、营营运运管管理理部部汇汇总总各各部部门门的的“目目标标计计划划单单”后后转转交交各各部部门门，各各部部门门可可填填写写“目目标标制制定定意意见见书书”，对对其其他部门的目标提出相关意见。他部门的目标提出相关意见。 4 4、营营运运管管理理部部并并于于每每年年一一月月份份的的第第六六及及第第七七个个工工作作天天召召开开“工工作作目目标标检检讨讨会会议议”，由由各各部部门门自自行行报报告告所所定定目目标标的的合合理理性性，以以检检讨讨各各部部门门所所定定的的工工作作目目标标是是否否适适当当。各各单单位位将将检检讨讨后后的的“目目标标计计

58、划划单单”由直属主管签核后送交营运管理部备查。由直属主管签核后送交营运管理部备查。 5 5、各各部部门门工工作作目目标标的的制制定定，应应以以达达成成公公司司内内部部目目标标为为优优先先，可可分分为为量量化化及及非非量量化化目目标标，直属主管应协助部门制定最适合的目标。直属主管应协助部门制定最适合的目标。 6 6、为为避避免免工工作作目目标标制制定定不不公公平平影影响响评评分分结结果果，将将保保留留一一定定的的评评分分比比重重给给直直属属主主管管、副副总及总经理。总及总经理。四、每季工作目标追踪四、每季工作目标追踪1 1、每每季季结结束束后后的的第第五五个个工工作作天天，各各部部门门填填写写“

59、每每季季目目标标追追踪踪单单”汇汇总总至至营营运运管管理理部部。对对于于量量化化数数据据填填写写预预计计数数值值、实实际际数数值值及及达达成成率率，对对于于非非量量化化之之数数值值则则依依100100、7575、5050、2525四个等级自我考评，检讨改进意见，并经直属主管讨论后送交营运管理部。四个等级自我考评，检讨改进意见，并经直属主管讨论后送交营运管理部。注：注：100100达成并超越期望目标；达成并超越期望目标； 7575刚好达到期望目标；刚好达到期望目标； 5050未能达成期望目标；未能达成期望目标； 2525期望目标未执行。期望目标未执行。2 2、营营运运管管理理部部汇汇整整各各部部

60、门门的的“每每季季目目标标追追踪踪单单”后后转转交交给给各各部部门门，各各部部门门得得于于第第八八个个工工作作天天填填写写“目目标标追追踪踪意意见见书书”，对对其其他他部部门门提提出出相相关关意意见见。营营运运管管理理部部除除提提供供给给副副总总级级以以上上主主管管作作为为营营运运管管理理及及绩绩效效评评分分的的参参考考外外，不不得得将将“目目标标追追踪踪意意见见书书”外外流流。主主管管并并应应以客以客观观的立的立场评场评估估绩绩效。效。3 3、营营运运管管理理部部门门并并于于第第十十个个工工作作天天择择期期召召开开“工工作作目目标标追追踪踪会会议议”，由由各各部部门门自自行行报报告告所所定定

61、目目标标的的达达成成情情形形，并并检检讨讨是是否否需需要要重重新新修修订订部部门门目目标标，修修正正后后的的“每每季季目目标标追追踪踪单单”由由单单位位直直属属主主管管于于会会后后针针对对各各部部门门目目标标困困难难度度、各各部部门门的的努努力力程程度度及及各各项项客客观因素加减观因素加减1010分，签核后汇整至营运管理部计分。分，签核后汇整至营运管理部计分。 4 4、须重新制定目标的部门应重新填写、须重新制定目标的部门应重新填写“目标计划单目标计划单”，经直属主管签核后送交营运管理部存查。，经直属主管签核后送交营运管理部存查。五、工作目标绩效评估五、工作目标绩效评估1 1、目标管理成绩、目标

62、管理成绩= =每季目标达成考评各占每季目标达成考评各占20204+4+副总修正副总修正1010+ +总经理修正总经理修正1010 2 2、评估方式：、评估方式：(1)(1)每季考评：每季考评：a a由由各各部部门门主主管管于于每每季季结结束束后后的的第第三三个个工工作作天天依依据据目目标标执执行行成成果果填填写写“每每季季目目标标追追踪踪单单”，自自行行考考核核执执行行绩绩效效并并检检讨讨工工作作得得失失，针针对对工工作作困困难难提提出出改改进进意意见见，并并转转交交“每每季季目目标标追追踪踪单单”给给营营运管理部。运管理部。b. b. 营营运运管管理理部部于于每每季季度度结结束束后后第第六六

63、及及第第七七工工作作天天召召开开“工工作作目目标标追追踪踪会会议议”，由由各各部部门门自自行行报报告告目目标标执执行行结结果果，单单位位直直属属主主管管于于会会后后针针对对各各部部门门工工作作目目标标的的困困难难程程度度、各各部部门门的的努努力力程程度度以以及及客观因素加减十分，签核后汇整至营运管理部。客观因素加减十分，签核后汇整至营运管理部。 （2 2）年终考评）年终考评a. a. 营营运运管管理理部部于于年年终终结结束束后后的的第第十十个个工工作作天天将将各各部部门门“每每季季目目标标追追踪踪单单”汇汇整整列列表表呈呈副副总总经经理理及及总总经理核定成绩。经理核定成绩。b b年年度度目目标

64、标执执行行成成果果发发生生特特殊殊现现象象，如如目目标标达达成成率率150150以以上上或或7070以以下下者者，应应由由处处级级主主管管以以专专案案考评方式评核之。考评方式评核之。c c副总及总经理可分别对各部门依客观因素以副总及总经理可分别对各部门依客观因素以1010分为限予以加减分。分为限予以加减分。d d各子公司及各厂之综合考评由各单位汇整并经单位总经理核定后，函送总公司考评。各子公司及各厂之综合考评由各单位汇整并经单位总经理核定后，函送总公司考评。六、目标管理绩效奖励六、目标管理绩效奖励 ( (一一) )奖励项目：奖励项目：原原则则上上，奖奖金金分分派派以以部部门门绩绩效效为为优优先

65、先考考虑虑因因素素，再再依依个个人人绩绩效效分分派派给给个个人人，个个人人绩绩效效评评估估部分详见员工绩效考核办法。部分详见员工绩效考核办法。1 1、年终奖金：年终奖金原则上以一个月为固定。、年终奖金：年终奖金原则上以一个月为固定。2 2、绩效奖金：绩效奖金的分发将视是否达到公司预估的目标业绩及目标盈余而定。、绩效奖金：绩效奖金的分发将视是否达到公司预估的目标业绩及目标盈余而定。3 3、分红、分红( (现金及股票股利、认股权证现金及股票股利、认股权证) )：以绩效、职级及年资为考量依据。：以绩效、职级及年资为考量依据。4 4、晋升、加薪：目标管理绩效优良者，列入优先考虑的名单。、晋升、加薪：目

66、标管理绩效优良者，列入优先考虑的名单。5 5、嘉奖、记功：目标管理绩效优良者，视其情节依人事有关规定予以嘉奖以上的奖励。、嘉奖、记功：目标管理绩效优良者，视其情节依人事有关规定予以嘉奖以上的奖励。 ( (二二) )惩罚项目：惩罚项目：推推行行目目标标管管理理综综合合考考评评成成绩绩，视视情情况况加加以以惩惩罚罚，例例如如未未达达7070分分或或计计划划欠欠周周、协协调调不不当当者者，视其情节依人事有关规定予申诫以上的处分。视其情节依人事有关规定予申诫以上的处分。七、附则七、附则1 1、本办法如有未尽事宜，可另行修订。、本办法如有未尽事宜，可另行修订。 2 2、本办法经总经理核准后，自、本办法经

67、总经理核准后，自年年月月日起实施。日起实施。 当员工的工作任务的具体完成方法不重要，而且存在着多种完成任务的方法时，此方法非常适用。 缺点： 1、很多情况下工作结果不仅取决于员工个人努力和能力因素，也取决于其他多种因素。 2、有可能强化员工不择手段的倾向 3、在实行团队工作的组织中，加剧了员工个人之间的不良竞争，妨碍彼此之间的协作和相互帮助，不利与整个组织的工作绩效。 适用范围： 对具体生产操作的员工较适合，但事务性员工不适合。结果导向的评价方法结果导向的评价方法优势优势劣劣势势特征特征导导向向评评估估法法1.成本成本较较低低1.产产生生评评估估错误错误的可能性的可能性较较大大2.绩绩效指效指

68、标标比比较较有意有意义义2.对对于于员员工的指工的指导导效用效用较较小小3.使用方便使用方便3.不适用于不适用于奖奖励的分配励的分配4.不适用于晋升的决策不适用于晋升的决策行行为导为导向向评评估估法法1.绩绩效指效指标标比比较较具体具体1.建立和建立和发发展此方法可能展此方法可能较费较费时间时间2.对员对员工和主管都比工和主管都比较较容易接受容易接受2.成本成本较较高高3.有利于提供有利于提供绩绩效反效反馈馈3.可能可能产产生生评评估估错误错误4.借此作出的借此作出的奖奖励和晋升借此励和晋升借此较较公公平平结结果果导导向向评评估估法法1.主管偏主管偏见见少少1.建立和建立和发发展此方法很展此方法很费时间费时间2.对员对员工和主管都容易接受工和主管都容易接受2.可能会鼓励只看短期的行可能会鼓励只看短期的行为为3.把个人的把个人的绩绩效和效和组织组织的的绩绩效效联联系系起来起来3.可能使用被可能使用被污污染的染的标标准准4.鼓励共同鼓励共同设设定目定目标标4.标标准可能不足准可能不足5.利于做出利于做出奖奖励和晋升决策励和晋升决策特征、行为、结果导向的评估方法优劣比较特征、行为、结果导向的评估方法优劣比较