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1、中阶管理才能训练系列中阶管理才能训练系列MTPMTP问题分析与决策问题分析与决策问题分析与决策问题分析与决策 德國德國 埃森州立大學埃森州立大學 ULUM 研究院研究院 DID DID 工業設計工業設計博士博士 德國國家行銷指導經營管理學會德國國家行銷指導經營管理學會 SUPD 研修認証研修認証 日本電通廣告行銷創意激盪日本電通廣告行銷創意激盪 POPAS 海外訓練研習認証海外訓練研習認証 美國商業經營管理協會美國商業經營管理協會 AMA 研習認証研習認証 全球商業競爭力組織全球商業競爭力組織 I . C . M . A 認証認証 G. I. M 資格資格 （亞洲六位之一）（亞洲六位之一） 美
2、國商業管理教育協會美國商業管理教育協會 A. A. B. E 商業競爭戰略研究員商業競爭戰略研究員 ( (台灣台灣台灣台灣) )企業經營管理顧問協會企業經營管理顧問協會企業經營管理顧問協會企業經營管理顧問協會 教委會主委教委會主委教委會主委教委會主委 ( (台灣台灣台灣台灣) )產品科技昇級協會產品科技昇級協會產品科技昇級協會產品科技昇級協會 秘書長秘書長秘書長秘書長 全國企業競爭力發展機構全國企業競爭力發展機構全國企業競爭力發展機構全國企業競爭力發展機構 首席顧問首席顧問首席顧問首席顧問 首席資深講師首席資深講師首席資深講師首席資深講師 台北市兩岸四地文教經貿交流協會台北市兩岸四地文教經貿交
3、流協會台北市兩岸四地文教經貿交流協會台北市兩岸四地文教經貿交流協會 常務理事常務理事常務理事常務理事 上海市政府中小企業服務中心上海市政府中小企業服務中心上海市政府中小企業服務中心上海市政府中小企業服務中心 整體企業競爭力規劃顧問整體企業競爭力規劃顧問整體企業競爭力規劃顧問整體企業競爭力規劃顧問 新加坡生產力中心新加坡生產力中心新加坡生產力中心新加坡生產力中心 SPC SPC 資深輔導顧問資深輔導顧問資深輔導顧問資深輔導顧問 ( (台灣台灣台灣台灣) )經濟部中小企業產業顧問團經濟部中小企業產業顧問團經濟部中小企業產業顧問團經濟部中小企業產業顧問團 資深輔導顧問資深輔導顧問資深輔導顧問資深輔導
4、顧問 加拿大國立皇家大學（加拿大國立皇家大學（加拿大國立皇家大學（加拿大國立皇家大學（RRURRU）企研所）企研所）企研所）企研所 MBA MBA教授教授教授教授 國務院全國市長講座國務院全國市長講座國務院全國市長講座國務院全國市長講座 G. I. MG. I. M主講師主講師主講師主講師 福建省閩西南五市企業協作網福建省閩西南五市企業協作網福建省閩西南五市企業協作網福建省閩西南五市企業協作網 企业顾问团企业顾问团企业顾问团企业顾问团 首席顧問首席顧問首席顧問首席顧問 中國國際商務諮詢顧問師評價委員會中國國際商務諮詢顧問師評價委員會中國國際商務諮詢顧問師評價委員會中國國際商務諮詢顧問師評價委員
5、會( IBCAC) ( IBCAC) 評審委員評審委員評審委員評審委員 講師：講師：講師：講師：左左左左 凤凤凤凤 山山山山 壹壹壹壹. . . . 认识问题认识问题认识问题认识问题( ( ( (一一一一). ). ). ). 问题的分类问题的分类问题的分类问题的分类 第第第第1 1 1 1类类类类: : : : 问题绝大部分来自内部问题绝大部分来自内部问题绝大部分来自内部问题绝大部分来自内部, , , , 且具有高度且具有高度且具有高度且具有高度 控制特性控制特性控制特性控制特性 第第第第2 2 2 2类类类类: : : : 问题来自内外两部分问题来自内外两部分问题来自内外两部分问题来自内外
6、两部分, , , , 若要解决必须若要解决必须若要解决必须若要解决必须 与另外组织配合与另外组织配合与另外组织配合与另外组织配合 第第第第3 3 3 3类类类类: : : : 问题来自外部问题来自外部问题来自外部问题来自外部, , , , 几乎无内部因素存在几乎无内部因素存在几乎无内部因素存在几乎无内部因素存在一一一一. . . .问题来源问题来源问题来源问题来源二二二二. . . .问题分类问题分类问题分类问题分类 救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题）救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题）救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题）救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题） （例）出
7、现不良品。有人受伤（例）出现不良品。有人受伤（例）出现不良品。有人受伤（例）出现不良品。有人受伤 这是现在状态，把它恢复为原来的应有这是现在状态，把它恢复为原来的应有这是现在状态，把它恢复为原来的应有这是现在状态，把它恢复为原来的应有 状态的问题，这种问题不必特别具有问题状态的问题，这种问题不必特别具有问题状态的问题，这种问题不必特别具有问题状态的问题，这种问题不必特别具有问题 意识亦能掌握。意识亦能掌握。意识亦能掌握。意识亦能掌握。 发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的
8、 这类问题）这类问题）这类问题）这类问题） （例）改善这类问题，成本更降低，效率更高（例）改善这类问题，成本更降低，效率更高（例）改善这类问题，成本更降低，效率更高（例）改善这类问题，成本更降低，效率更高 这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换这是因为对现状不满足，问题才浮显出来。换 言之，现在状态已知道，但，对应有状言之，现在状态已知道，但，对应有状言之，现在状态已知道，但，对应有状言之，现在状态已知道，但，对应有状 态应去追究，或去思考。当然，为发现应态应去追究，或去思考。当然，为发现应态应去追究，或去思考。
9、当然，为发现应态应去追究，或去思考。当然，为发现应 有状态需具有强烈的问题意识。有状态需具有强烈的问题意识。有状态需具有强烈的问题意识。有状态需具有强烈的问题意识。 预测类问题（新创的问题、未来应该如何的问题）预测类问题（新创的问题、未来应该如何的问题）预测类问题（新创的问题、未来应该如何的问题）预测类问题（新创的问题、未来应该如何的问题） （例）年后的经营应如何。维持现状的话，将来（例）年后的经营应如何。维持现状的话，将来（例）年后的经营应如何。维持现状的话，将来（例）年后的经营应如何。维持现状的话，将来 就没有发展性（招致损失）就没有发展性（招致损失）就没有发展性（招致损失）就没有发展性（
10、招致损失） 这些是描绘出将来应有状态，和该时点的这些是描绘出将来应有状态，和该时点的这些是描绘出将来应有状态，和该时点的这些是描绘出将来应有状态，和该时点的 现在状态比，掌握其差距，即，将来与现状经现在状态比，掌握其差距，即，将来与现状经现在状态比，掌握其差距，即，将来与现状经现在状态比，掌握其差距，即，将来与现状经 由比较才成为问题。换言之，现状是否会无由比较才成为问题。换言之，现状是否会无由比较才成为问题。换言之，现状是否会无由比较才成为问题。换言之，现状是否会无 法形成将来应有状态的问题。法形成将来应有状态的问题。法形成将来应有状态的问题。法形成将来应有状态的问题。 管理者，必须站在自己
11、的立场，思考应该解决的问题属于管理者，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于管理者，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于管理者，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于 哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为问题解决者哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为问题解决者哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为问题解决者哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为问题解决者 ，这就是，这就是，这就是，这就是创造性的组织创造性的组织创造性的组织创造性的组织（此时的问题种类与其说指（此时的问题种类与其说指（此时的问题种类与其说指（此时的问题种类与其说指 ，毋宁说是指，更为恰当），毋宁说是指，更为恰当
12、），毋宁说是指，更为恰当），毋宁说是指，更为恰当） NONONONO问题问题问题问题应有状态应有状态应有状态应有状态 现在状态现在状态现在状态现在状态 问题意识问题意识问题意识问题意识 1 1救火类问题救火类问题救火类问题救火类问题看得见的问题看得见的问题看得见的问题看得见的问题 已了解已了解已了解已了解 已了解已了解已了解已了解 并非特别需并非特别需并非特别需并非特别需要要要要 2 2发现类问题发现类问题发现类问题发现类问题需寻找的问题需寻找的问题需寻找的问题需寻找的问题 发现、寻找、发现、寻找、发现、寻找、发现、寻找、思考思考思考思考 和应在状和应在状和应在状和应在状态对照，态对照，态对照
13、，态对照，使它清楚使它清楚使它清楚使它清楚 与现有机与现有机与现有机与现有机会对应的会对应的会对应的会对应的问题意识问题意识问题意识问题意识 3 3预测类问题预测类问题预测类问题预测类问题新创的问题新创的问题新创的问题新创的问题 做预测、创做预测、创做预测、创做预测、创新新新新 预测将来预测将来预测将来预测将来状态状态状态状态 与未来机与未来机与未来机与未来机会对应的会对应的会对应的会对应的问题意识问题意识问题意识问题意识 ( ( ( (二二二二).).).).问题如何发现（真的没有问题吗？）问题如何发现（真的没有问题吗？） 当各工作阶段效率产生与期望的误差当各工作阶段效率产生与期望的误差当各
14、工作阶段效率产生与期望的误差当各工作阶段效率产生与期望的误差当特定任务无法完成当特定任务无法完成当特定任务无法完成当特定任务无法完成当由日常工作中发现现况问题，包括工作质当由日常工作中发现现况问题，包括工作质当由日常工作中发现现况问题，包括工作质当由日常工作中发现现况问题，包括工作质 、量、时间性、人力、操作频率、安定性、量、时间性、人力、操作频率、安定性、量、时间性、人力、操作频率、安定性、量、时间性、人力、操作频率、安定性、 疲劳度、难易度、同工重复疲劳度、难易度、同工重复疲劳度、难易度、同工重复疲劳度、难易度、同工重复由参考各类报表或数据中发现异常，并分析由参考各类报表或数据中发现异常，
15、并分析由参考各类报表或数据中发现异常，并分析由参考各类报表或数据中发现异常，并分析 流程流程流程流程( ( ( (部门活动分析、流程分析部门活动分析、流程分析部门活动分析、流程分析部门活动分析、流程分析) ) ) )由相关者提出的意见或反馈，上司、部属、由相关者提出的意见或反馈，上司、部属、由相关者提出的意见或反馈，上司、部属、由相关者提出的意见或反馈，上司、部属、 供应商、客户、横向单位等的期望与抱怨供应商、客户、横向单位等的期望与抱怨供应商、客户、横向单位等的期望与抱怨供应商、客户、横向单位等的期望与抱怨有特定目的之团队活动有特定目的之团队活动有特定目的之团队活动有特定目的之团队活动( (
16、 ( (质量圈活动、学习性质量圈活动、学习性质量圈活动、学习性质量圈活动、学习性 组织、计画活动组织、计画活动组织、计画活动组织、计画活动) ) ) )紧急性的管理需求紧急性的管理需求紧急性的管理需求紧急性的管理需求问题问题发生的模式发生的模式 认为有疑问的认为有疑问的 感到困惑的感到困惑的 引起争执的引起争执的 有异常事态的有异常事态的 脱离常态的事情的脱离常态的事情的 不知达成方法时不知达成方法时 意见分歧意见分歧 目标不明确目标不明确参参参参. . . . 问题问题问题问题5 5 5 5阶段解决过程阶段解决过程阶段解决过程阶段解决过程何谓何谓PSPProblem Solving Proc
17、ess ( PSP ) 问题解决过程，即将一个问题由最初的确认问题解决过程，即将一个问题由最初的确认工作工作, , 解决方案的形成执行解决方案的形成执行, , 一直到问题的一直到问题的状况获得改善的过程状况获得改善的过程OROR：问题分析与解决问题分析与解决问题分析与解决问题分析与解决 ( Problem Analyze & Solve PAS( Problem Analyze & Solve PAS ) ) ( ( ( (一一一一). ). ). ). 何谓何谓何谓何谓PSPPSPPSPPSP一一一一. . . .达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善达成下列的改善项目并能实施计划以确
18、保有所改善达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善达成下列的改善项目并能实施计划以确保有所改善 1. 1. 1. 1. 有助于目标达成有助于目标达成有助于目标达成有助于目标达成 2. 2. 2. 2. 降低不良率降低不良率降低不良率降低不良率 3. 3. 3. 3. 提高客户满意度提高客户满意度提高客户满意度提高客户满意度 4. 4. 4. 4. 改善效率改善效率改善效率改善效率( ( ( (生产力、成本、各种任务生产力、成本、各种任务生产力、成本、各种任务生产力、成本、各种任务) ) ) )二二二二. . . .透过下列方式来解决问题透过下列方式来解决问题透过下列方式来解决问题透过下列方
19、式来解决问题 1. 1. 1. 1. 管理者的管制行动管理者的管制行动管理者的管制行动管理者的管制行动 2. 2. 2. 2. 基层作业者的改善行动基层作业者的改善行动基层作业者的改善行动基层作业者的改善行动 3. 3. 3. 3. 管理团队的整体行动管理团队的整体行动管理团队的整体行动管理团队的整体行动 4. 4. 4. 4. 任务小组任务小组任务小组任务小组 5. 5. 5. 5. 质量圈质量圈质量圈质量圈( ( ( (二二二二).).).).问题分析与解决操作问题分析与解决操作问题分析与解决操作问题分析与解决操作管理计划会议管理计划会议管理计划会议管理计划会议质量团队质量团队质量团队质量
20、团队 任务小组任务小组任务小组任务小组先行预测需求先行预测需求先行预测需求先行预测需求 阶段阶段阶段阶段1 1 1 1 确认并定义问题确认并定义问题确认并定义问题确认并定义问题 作业方法的改善作业方法的改善作业方法的改善作业方法的改善减低不良结果的产生减低不良结果的产生减低不良结果的产生减低不良结果的产生降低成本降低成本降低成本降低成本减少错误频率减少错误频率减少错误频率减少错误频率 流程分析结果流程分析结果流程分析结果流程分析结果 阶段阶段阶段阶段2 2 2 2 分析原因分析原因分析原因分析原因 例行活动例行活动例行活动例行活动绩效报告绩效报告绩效报告绩效报告 调查调查调查调查客户需求或问题
21、客户需求或问题客户需求或问题客户需求或问题 阶段阶段阶段阶段3 3 3 3 设定目标设定目标设定目标设定目标 较高的客户满意度较高的客户满意度较高的客户满意度较高的客户满意度更有效的掌握及更有效的掌握及更有效的掌握及更有效的掌握及满足顾客需求满足顾客需求满足顾客需求满足顾客需求阶段阶段阶段阶段4 4 4 4 形成解决方案并形成解决方案并形成解决方案并形成解决方案并执行执行执行执行 效率改善效率改善效率改善效率改善提升生产力提升生产力提升生产力提升生产力 定期持续追踪定期持续追踪定期持续追踪定期持续追踪追踪控制报告追踪控制报告追踪控制报告追踪控制报告 阶段阶段阶段阶段5 5 5 5 衡量追踪及控
22、制衡量追踪及控制衡量追踪及控制衡量追踪及控制 ( ( ( (三三三三). PSP). PSP). PSP). PSP问题分析与解决流程问题分析与解决流程问题分析与解决流程问题分析与解决流程( ( ( (一一一一). ). ). ). 第一阶段确认并定义问题第一阶段确认并定义问题第一阶段确认并定义问题第一阶段确认并定义问题现在状况现在状况现在状况现在状况 以资料数据判断损害以资料数据判断损害以资料数据判断损害以资料数据判断损害 确认问题焦点确认问题焦点确认问题焦点确认问题焦点 描述未来期望描述未来期望描述未来期望描述未来期望 共识共识共识共识一一一一. . . .问题的定义与确认问题的定义与确认
23、问题的定义与确认问题的定义与确认 问题焦点是什么问题焦点是什么问题焦点是什么问题焦点是什么? ? ? ? 此问题对企业造成哪些影响此问题对企业造成哪些影响此问题对企业造成哪些影响此问题对企业造成哪些影响? ? ? ? 目前造成的状况为何目前造成的状况为何目前造成的状况为何目前造成的状况为何? ? ? ? 相关联的人都有问题共识吗？相关联的人都有问题共识吗？相关联的人都有问题共识吗？相关联的人都有问题共识吗？ 问题发生的影响性是什么？问题发生的影响性是什么？问题发生的影响性是什么？问题发生的影响性是什么？ 问题发生的频率有多少问题发生的频率有多少问题发生的频率有多少问题发生的频率有多少 问题与其
24、影响详细明确的纪录是否有作问题与其影响详细明确的纪录是否有作问题与其影响详细明确的纪录是否有作问题与其影响详细明确的纪录是否有作 描述此问题获解决后的状况描述此问题获解决后的状况描述此问题获解决后的状况描述此问题获解决后的状况, , , ,并将预期的状况予以并将预期的状况予以并将预期的状况予以并将预期的状况予以 定性及定量的描述定性及定量的描述定性及定量的描述定性及定量的描述 参参参参. . . . 问题问题问题问题5 5 5 5阶段解决过程阶段解决过程阶段解决过程阶段解决过程二二二二. . . .失败原因失败原因失败原因失败原因 问题焦点未掌握问题焦点未掌握问题焦点未掌握问题焦点未掌握 没有
25、形成问题共识没有形成问题共识没有形成问题共识没有形成问题共识 对问题获解决后的状况，未能予以定性及对问题获解决后的状况，未能予以定性及对问题获解决后的状况，未能予以定性及对问题获解决后的状况，未能予以定性及 定量的描述定量的描述定量的描述定量的描述 未曾对问题有非常明确的陈述，问题模糊未曾对问题有非常明确的陈述，问题模糊未曾对问题有非常明确的陈述，问题模糊未曾对问题有非常明确的陈述，问题模糊 对问题若未详细明白，未曾作适当的补述对问题若未详细明白，未曾作适当的补述对问题若未详细明白，未曾作适当的补述对问题若未详细明白，未曾作适当的补述 问题描述过于形式化问题描述过于形式化问题描述过于形式化问题
26、描述过于形式化( ( ( (二二二二). ). ). ). 第二阶段分析原因第二阶段分析原因第二阶段分析原因第二阶段分析原因确认问题点确认问题点确认问题点确认问题点 拆解环节拆解环节拆解环节拆解环节 以各环节来分析可能原因以各环节来分析可能原因以各环节来分析可能原因以各环节来分析可能原因 确定主要问题确定主要问题确定主要问题确定主要问题一一一一. . . .分析问题的方法分析问题的方法分析问题的方法分析问题的方法 流程图流程图流程图流程图: : : : 了解过程与理想途径间的差异，是否了解过程与理想途径间的差异，是否了解过程与理想途径间的差异，是否了解过程与理想途径间的差异，是否 可能造成问题
27、可能造成问题可能造成问题可能造成问题 查检表查检表查检表查检表: : : : 以观察的书面证据来检核差距以观察的书面证据来检核差距以观察的书面证据来检核差距以观察的书面证据来检核差距 环节要因分析环节要因分析环节要因分析环节要因分析: : : : 须确认，发掘展开某特定问题须确认，发掘展开某特定问题须确认，发掘展开某特定问题须确认，发掘展开某特定问题 或状况所有可能原因或状况所有可能原因或状况所有可能原因或状况所有可能原因 分析时请仔细拆解问题细部环节分析时请仔细拆解问题细部环节分析时请仔细拆解问题细部环节分析时请仔细拆解问题细部环节 运用分析技巧运用分析技巧运用分析技巧运用分析技巧 （参考以
28、下分析的操作技巧说明）（参考以下分析的操作技巧说明）（参考以下分析的操作技巧说明）（参考以下分析的操作技巧说明） 如何收集资料？统计技术？如何收集资料？统计技术？如何收集资料？统计技术？如何收集资料？统计技术？二二. .分析失败原因分析失败原因 问題未能仔细拆解，而仅就问题本问題未能仔细拆解，而仅就问题本 身讨论或判断身讨论或判断 当分析问题有牵涉到单位职责时，当分析问题有牵涉到单位职责时， 过于自我保护过于自我保护 对问题本身未形成共识对问题本身未形成共识 对问题本身有先入为主的思考障碍对问题本身有先入为主的思考障碍三三三三. . . . 分析的操作技巧（参考）分析的操作技巧（参考）分析的操
29、作技巧（参考）分析的操作技巧（参考） 查核表法查核表法查核表法查核表法（Check listCheck listCheck listCheck list）探讨某一问题时，将应探索的条件使之扩大、缩小、探讨某一问题时，将应探索的条件使之扩大、缩小、探讨某一问题时，将应探索的条件使之扩大、缩小、探讨某一问题时，将应探索的条件使之扩大、缩小、相反、重组、代替、变形、追加、省略或变更用途等，相反、重组、代替、变形、追加、省略或变更用途等，相反、重组、代替、变形、追加、省略或变更用途等，相反、重组、代替、变形、追加、省略或变更用途等，多层面一一列举，逐一进行查核，藉以创造出最佳构多层面一一列举，逐一进行
30、查核，藉以创造出最佳构多层面一一列举，逐一进行查核，藉以创造出最佳构多层面一一列举，逐一进行查核，藉以创造出最佳构想的方法。想的方法。想的方法。想的方法。 型态分析法型态分析法型态分析法型态分析法列举所探讨之对象物课题的结构因素，过滤出其可能列举所探讨之对象物课题的结构因素，过滤出其可能列举所探讨之对象物课题的结构因素，过滤出其可能列举所探讨之对象物课题的结构因素，过滤出其可能发生的变化（参数），应其参数所有不同的组合，一发生的变化（参数），应其参数所有不同的组合，一发生的变化（参数），应其参数所有不同的组合，一发生的变化（参数），应其参数所有不同的组合，一一加以探讨。一加以探讨。一加以探讨。
31、一加以探讨。 特性（属性）特性（属性）特性（属性）特性（属性）列举法列举法列举法列举法提出产品及组织体系的目的，以及意见的主要本质与提出产品及组织体系的目的，以及意见的主要本质与提出产品及组织体系的目的，以及意见的主要本质与提出产品及组织体系的目的，以及意见的主要本质与特性，尽量想出其可能的变化（强制联想）的方法。特性，尽量想出其可能的变化（强制联想）的方法。特性，尽量想出其可能的变化（强制联想）的方法。特性，尽量想出其可能的变化（强制联想）的方法。 希望列举事项希望列举事项希望列举事项希望列举事项列举愿望及梦想，表达能使之实现的观念，藉以求取列举愿望及梦想，表达能使之实现的观念，藉以求取列举
32、愿望及梦想，表达能使之实现的观念，藉以求取列举愿望及梦想，表达能使之实现的观念，藉以求取改善方案的思维方法改善方案的思维方法改善方案的思维方法改善方案的思维方法 缺点列举法缺点列举法缺点列举法缺点列举法列举现有的各项缺点，发掘其问题所在以探讨应行改列举现有的各项缺点，发掘其问题所在以探讨应行改列举现有的各项缺点，发掘其问题所在以探讨应行改列举现有的各项缺点，发掘其问题所在以探讨应行改善之对策的思维方法善之对策的思维方法善之对策的思维方法善之对策的思维方法 ( ( ( (三三三三). ). ). ). 第三阶段设定目标第三阶段设定目标第三阶段设定目标第三阶段设定目标主要问题主要问题主要问题主要问
33、题 设定总目标设定总目标设定总目标设定总目标 划分阶段目标划分阶段目标划分阶段目标划分阶段目标 共识共识共识共识一.一.设定目标设定目标设定目标设定目标二.二. 目标应包含定性与定量的方式以便衡量目标应包含定性与定量的方式以便衡量目标应包含定性与定量的方式以便衡量目标应包含定性与定量的方式以便衡量 订出管理方案，划分阶段目标订出管理方案，划分阶段目标订出管理方案，划分阶段目标订出管理方案，划分阶段目标 目标是否能在期限结束时，可以很明显判断出目标是否能在期限结束时，可以很明显判断出目标是否能在期限结束时，可以很明显判断出目标是否能在期限结束时，可以很明显判断出 目标是否已经实现？目标是否已经实
34、现？目标是否已经实现？目标是否已经实现？ 订定衡量计划订定衡量计划订定衡量计划订定衡量计划? (? (? (? (确定目标的可行性确定目标的可行性确定目标的可行性确定目标的可行性) ) ) ) 藉由藉由藉由藉由5W1H5W1H思考（思考（思考（思考（WHENWHEN WHAT WHAT WHO WHO WHERE WHERE WHOM WHOM HOWHOW） 取得操作改善者的共识取得操作改善者的共识取得操作改善者的共识取得操作改善者的共识二二二二. . . . 失败的原因失败的原因失败的原因失败的原因 目标未包含定性与定量的方式，故不易目标未包含定性与定量的方式，故不易目标未包含定性与定量的
35、方式，故不易目标未包含定性与定量的方式，故不易 衡量衡量衡量衡量 目标太过遥远或太大，未能划分阶段目标目标太过遥远或太大，未能划分阶段目标目标太过遥远或太大，未能划分阶段目标目标太过遥远或太大，未能划分阶段目标 未取得操作改善者的共识未取得操作改善者的共识未取得操作改善者的共识未取得操作改善者的共识 ( ( ( (四四四四). ). ). ). 第四阶段形成解决方案并执行第四阶段形成解决方案并执行第四阶段形成解决方案并执行第四阶段形成解决方案并执行目标确定目标确定目标确定目标确定 解决方案构思解决方案构思解决方案构思解决方案构思 确定解决方案确定解决方案确定解决方案确定解决方案 共识共识共识共
36、识 任务分配任务分配任务分配任务分配一一一一. . . . 形成解决方案形成解决方案形成解决方案形成解决方案 构思解决方案时切勿预设障碍构思解决方案时切勿预设障碍构思解决方案时切勿预设障碍构思解决方案时切勿预设障碍 谁执行谁执行谁执行谁执行? ? ? ?知会谁知会谁知会谁知会谁? ? ? ?谁评估谁评估谁评估谁评估? ? ? ? 确定管理阶层的批准与决心确定管理阶层的批准与决心确定管理阶层的批准与决心确定管理阶层的批准与决心 上级给予足够解决问题的上级给予足够解决问题的上级给予足够解决问题的上级给予足够解决问题的 资源（人财物）或权限资源（人财物）或权限资源（人财物）或权限资源（人财物）或权限
37、 活动、步骤、执行、时间与负责人活动、步骤、执行、时间与负责人活动、步骤、执行、时间与负责人活动、步骤、执行、时间与负责人 分工操作得到需要的横向承诺与配合分工操作得到需要的横向承诺与配合分工操作得到需要的横向承诺与配合分工操作得到需要的横向承诺与配合 鼓励提出意见鼓励提出意见鼓励提出意见鼓励提出意见二二二二. . . . 失败原因失败原因失败原因失败原因 上级未给予足够解决问题的资源（人财物）上级未给予足够解决问题的资源（人财物）上级未给予足够解决问题的资源（人财物）上级未给予足够解决问题的资源（人财物） 或权限或权限或权限或权限 构思解决方案时有预设障碍，导致构思受到构思解决方案时有预设障
38、碍，导致构思受到构思解决方案时有预设障碍，导致构思受到构思解决方案时有预设障碍，导致构思受到 限制而无法开展限制而无法开展限制而无法开展限制而无法开展 分工责任人对解决方案不能详细明白分工责任人对解决方案不能详细明白分工责任人对解决方案不能详细明白分工责任人对解决方案不能详细明白 解决问题未有效分工解决问题未有效分工解决问题未有效分工解决问题未有效分工 确定解决顺序与横向关系确定解决顺序与横向关系确定解决顺序与横向关系确定解决顺序与横向关系三三三三. . . .解决问题的操作技巧（参考）解决问题的操作技巧（参考）解决问题的操作技巧（参考）解决问题的操作技巧（参考）脑力激荡脑力激荡脑力激荡脑力激
39、荡（brain stormingbrain storming）与其它成员的批判或现实无关，可任意表达意见以创造全与其它成员的批判或现实无关，可任意表达意见以创造全与其它成员的批判或现实无关，可任意表达意见以创造全与其它成员的批判或现实无关，可任意表达意见以创造全部脑力的激荡状态，属于可达成集思广益的群体思维法。部脑力的激荡状态，属于可达成集思广益的群体思维法。部脑力的激荡状态，属于可达成集思广益的群体思维法。部脑力的激荡状态，属于可达成集思广益的群体思维法。三菱脑力激荡法三菱脑力激荡法三菱脑力激荡法三菱脑力激荡法（MBSMBS）此乃属于与脑力激荡法配合的另一项变形方法；强制参与此乃属于与脑力激
40、荡法配合的另一项变形方法；强制参与此乃属于与脑力激荡法配合的另一项变形方法；强制参与此乃属于与脑力激荡法配合的另一项变形方法；强制参与人员发言，利用反脑力激荡以深入研究的方法。人员发言，利用反脑力激荡以深入研究的方法。人员发言，利用反脑力激荡以深入研究的方法。人员发言，利用反脑力激荡以深入研究的方法。脑力记录法脑力记录法脑力记录法脑力记录法（brain writingbrain writing）此乃指于一定时间内，在前人主张内另行添加自己想法，此乃指于一定时间内，在前人主张内另行添加自己想法，此乃指于一定时间内，在前人主张内另行添加自己想法，此乃指于一定时间内，在前人主张内另行添加自己想法，为
41、一利用群组的全体思维以充实构想内涵的方法。为一利用群组的全体思维以充实构想内涵的方法。为一利用群组的全体思维以充实构想内涵的方法。为一利用群组的全体思维以充实构想内涵的方法。KJKJ法法法法 开发者为日人川喜田二郎，故有此命名。此法目前在日本开发者为日人川喜田二郎，故有此命名。此法目前在日本开发者为日人川喜田二郎，故有此命名。此法目前在日本开发者为日人川喜田二郎，故有此命名。此法目前在日本与脑力激荡法同为最常用的思维方法。一面诱使思维人员与脑力激荡法同为最常用的思维方法。一面诱使思维人员与脑力激荡法同为最常用的思维方法。一面诱使思维人员与脑力激荡法同为最常用的思维方法。一面诱使思维人员混沌模糊
42、，不致有既定成见，一面利用标记以创造出层次混沌模糊，不致有既定成见，一面利用标记以创造出层次混沌模糊，不致有既定成见，一面利用标记以创造出层次混沌模糊，不致有既定成见，一面利用标记以创造出层次更高之想象的独特技巧，整合各种不同之数据与观念的表更高之想象的独特技巧，整合各种不同之数据与观念的表更高之想象的独特技巧，整合各种不同之数据与观念的表更高之想象的独特技巧，整合各种不同之数据与观念的表达，使之发散、收敛（累积）等以解决问题的方法；此法达，使之发散、收敛（累积）等以解决问题的方法；此法达，使之发散、收敛（累积）等以解决问题的方法；此法达，使之发散、收敛（累积）等以解决问题的方法；此法尚可与脑
43、力激荡法及其它技巧一并活用，此类变化之一，尚可与脑力激荡法及其它技巧一并活用，此类变化之一，尚可与脑力激荡法及其它技巧一并活用，此类变化之一，尚可与脑力激荡法及其它技巧一并活用，此类变化之一，即系附加有如打扑克牌的游戏。即系附加有如打扑克牌的游戏。即系附加有如打扑克牌的游戏。即系附加有如打扑克牌的游戏。 水平思考水平思考正確的思維方法，常使凡人變成天才。良好的思正確的思維方法，常使凡人變成天才。良好的思正確的思維方法，常使凡人變成天才。良好的思正確的思維方法，常使凡人變成天才。良好的思維方法能使我們從錯綜複雜的事物中找到突破；維方法能使我們從錯綜複雜的事物中找到突破；維方法能使我們從錯綜複雜的
44、事物中找到突破；維方法能使我們從錯綜複雜的事物中找到突破；沒有創意，不是你的腦子有問題，而是你的思考沒有創意，不是你的腦子有問題，而是你的思考沒有創意，不是你的腦子有問題，而是你的思考沒有創意，不是你的腦子有問題，而是你的思考模式不對模式不對模式不對模式不對；其實，在日常思維的過程中，往往因；其實，在日常思維的過程中，往往因；其實，在日常思維的過程中，往往因；其實，在日常思維的過程中，往往因情況複雜，容易自己把自己給圈起來，情況複雜，容易自己把自己給圈起來，情況複雜，容易自己把自己給圈起來，情況複雜，容易自己把自己給圈起來，我們需要我們需要我們需要我們需要跳脫以往的思考模式，才能有較大的思考突
45、破跳脫以往的思考模式，才能有較大的思考突破跳脫以往的思考模式，才能有較大的思考突破跳脫以往的思考模式，才能有較大的思考突破，人們的思考技巧和能力當然是可以改進的。水人們的思考技巧和能力當然是可以改進的。水人們的思考技巧和能力當然是可以改進的。水人們的思考技巧和能力當然是可以改進的。水平思考法的理論基礎，是平思考法的理論基礎，是平思考法的理論基礎，是平思考法的理論基礎，是跳脫過去常軌的、縱跳脫過去常軌的、縱跳脫過去常軌的、縱跳脫過去常軌的、縱向式的思考，改採橫向式的、不按牌理出牌的思向式的思考，改採橫向式的、不按牌理出牌的思向式的思考，改採橫向式的、不按牌理出牌的思向式的思考，改採橫向式的、不按
46、牌理出牌的思考方式考方式考方式考方式。另類思考往往能夠帶給我們驚喜的答案。另類思考往往能夠帶給我們驚喜的答案。另類思考往往能夠帶給我們驚喜的答案。另類思考往往能夠帶給我們驚喜的答案 水平思考與垂直思考差異性水平思考與垂直思考差異性水平思考與垂直思考差異性水平思考與垂直思考差異性垂直思考垂直思考垂直思考垂直思考（vertical thinkingvertical thinking）水平思考水平思考水平思考水平思考 （Lateral ThinkingLateral Thinking） 找出事情最好、最正確的方法找出事情最好、最正確的方法找出事情最好、最正確的方法找出事情最好、最正確的方法想想有沒有
47、其他看事情的方想想有沒有其他看事情的方想想有沒有其他看事情的方想想有沒有其他看事情的方法，換個角度來思考一下法，換個角度來思考一下法，換個角度來思考一下法，換個角度來思考一下判斷什麼是對的，投注於此判斷什麼是對的，投注於此判斷什麼是對的，投注於此判斷什麼是對的，投注於此尋找替代方案尋找替代方案尋找替代方案尋找替代方案傳統邏輯思考，特性是連貫性傳統邏輯思考，特性是連貫性傳統邏輯思考，特性是連貫性傳統邏輯思考，特性是連貫性（continuitycontinuity）特性就是不連貫特性就是不連貫特性就是不連貫特性就是不連貫（discontinuitydiscontinuity）判定什麼是對的，然後投
48、注於此判定什麼是對的，然後投注於此判定什麼是對的，然後投注於此判定什麼是對的，然後投注於此尋找替代方法。橫向發展尋尋找替代方法。橫向發展尋尋找替代方法。橫向發展尋尋找替代方法。橫向發展尋找替代，用水平取代集中找替代，用水平取代集中找替代，用水平取代集中找替代，用水平取代集中水平思考是有創造力的，從一種看事水平思考是有創造力的，從一種看事情的方法移動到另一種。水平思考並情的方法移動到另一種。水平思考並不去認定那種解決方案才最適當，而不去認定那種解決方案才最適當，而總是在尋找更好的方案。總是在尋找更好的方案。跳躍式的創造思考跳躍式的創造思考 水平思考的過程水平思考的過程水平思考的過程水平思考的過程
49、 做出不合理的跳躍做出不合理的跳躍做出不合理的跳躍做出不合理的跳躍, , , ,然後完成這個跳躍然後完成這個跳躍然後完成這個跳躍然後完成這個跳躍 容許犯錯容許犯錯容許犯錯容許犯錯, , , ,才能達到正確解決方法才能達到正確解決方法才能達到正確解決方法才能達到正確解決方法 唯有在改變發生之後，才會明顯地覺得唯有在改變發生之後，才會明顯地覺得唯有在改變發生之後，才會明顯地覺得唯有在改變發生之後，才會明顯地覺得 這個改變很有效這個改變很有效這個改變很有效這個改變很有效 跳脫跳脫跳脫跳脫 刺激刺激刺激刺激 辨識具支配性或是辨識具支配性或是辨識具支配性或是辨識具支配性或是過分極端過分極端過分極端過分極
50、端的想法的想法的想法的想法 拒絕接受拒絕接受拒絕接受拒絕接受假說或是假說或是假說或是假說或是理所當然理所當然理所當然理所當然的事情的事情的事情的事情 試著試著試著試著掙脫概念掙脫概念掙脫概念掙脫概念的牢籠的牢籠的牢籠的牢籠 擴大問題範圍，把擴大問題範圍，把擴大問題範圍，把擴大問題範圍，把注意力轉移注意力轉移注意力轉移注意力轉移到其他領到其他領到其他領到其他領 域，域，域，域，轉換切入轉換切入轉換切入轉換切入點點點點以下腦力思考活動以下腦力思考活動請掙開概念的牢籠請掙開概念的牢籠釋放你的思考能力釋放你的思考能力如果你知道有一個女人懷孕了，她如果你知道有一個女人懷孕了，她已經生了八個小孩，其中有三
51、個耳已經生了八個小孩，其中有三個耳朵聾了，兩個眼睛瞎了，一個智能朵聾了，兩個眼睛瞎了，一個智能不足，而這女人自己又有梅毒，請不足，而這女人自己又有梅毒，請問，你會建議她墮胎嗎？問，你會建議她墮胎嗎？如果你的選擇是建議那位婦如果你的選擇是建議那位婦女墮胎的話，那麼你就殺了女墮胎的話，那麼你就殺了貝多芬，因為她是貝多芬的貝多芬，因為她是貝多芬的母親。母親。現在要選舉一名領袖，而你這一票是很重要的關鍵。現在要選舉一名領袖，而你這一票是很重要的關鍵。現在要選舉一名領袖，而你這一票是很重要的關鍵。現在要選舉一名領袖，而你這一票是很重要的關鍵。下面是關於這三位候選人的一些事實下面是關於這三位候選人的一些事
52、實下面是關於這三位候選人的一些事實下面是關於這三位候選人的一些事實候選人候選人候選人候選人A A A A：跟一些不誠實的政客有往來，而且常請跟一些不誠實的政客有往來，而且常請跟一些不誠實的政客有往來，而且常請跟一些不誠實的政客有往來，而且常請 教占星學家。他有婚外情，是一個老煙教占星學家。他有婚外情，是一個老煙教占星學家。他有婚外情，是一個老煙教占星學家。他有婚外情，是一個老煙 槍，每天喝槍，每天喝槍，每天喝槍，每天喝1 1 1 18-208-208-208-20杯的馬丁尼烈酒。杯的馬丁尼烈酒。杯的馬丁尼烈酒。杯的馬丁尼烈酒。候選人候選人候選人候選人B B B B：他有兩次被解雇驅離的紀錄，每
53、天睡到他有兩次被解雇驅離的紀錄，每天睡到他有兩次被解雇驅離的紀錄，每天睡到他有兩次被解雇驅離的紀錄，每天睡到 中午才起來，大學時吸過鴉片，而且每中午才起來，大學時吸過鴉片，而且每中午才起來，大學時吸過鴉片，而且每中午才起來，大學時吸過鴉片，而且每 天傍晚會喝威士忌，晚上常醉酒天傍晚會喝威士忌，晚上常醉酒天傍晚會喝威士忌，晚上常醉酒天傍晚會喝威士忌，晚上常醉酒 。候選人候選人候選人候選人C C C C：他是一位受勛的戰爭英雄，素食主義者他是一位受勛的戰爭英雄，素食主義者他是一位受勛的戰爭英雄，素食主義者他是一位受勛的戰爭英雄，素食主義者 ，不抽煙。只偶爾喝一點啤酒，從沒有，不抽煙。只偶爾喝一點啤
54、酒，從沒有，不抽煙。只偶爾喝一點啤酒，從沒有，不抽煙。只偶爾喝一點啤酒，從沒有 發生過婚外情發生過婚外情發生過婚外情發生過婚外情，喜歡藝術，有毅力，喜歡藝術，有毅力，喜歡藝術，有毅力，喜歡藝術，有毅力 。 請問你會在這些候選人中選哪一個？請問你會在這些候選人中選哪一個？ 候選人候選人C C是是 亞道夫亞道夫希特勒希特勒候選人候選人A A是是 富蘭克林富蘭克林羅斯福羅斯福候選人候選人B B是是 溫斯頓溫斯頓邱吉爾邱吉爾( ( ( (二二二二).).).).水平思考練習測驗水平思考練習測驗水平思考練習測驗水平思考練習測驗 1 1 1 1村邊有一棵樹，樹底下有一條牛，他被主人用村邊有一棵樹，樹底下有
55、一條牛，他被主人用村邊有一棵樹，樹底下有一條牛，他被主人用村邊有一棵樹，樹底下有一條牛，他被主人用兩米長的繩子栓住了鼻子。一會兒，主人拿著兩米長的繩子栓住了鼻子。一會兒，主人拿著兩米長的繩子栓住了鼻子。一會兒，主人拿著兩米長的繩子栓住了鼻子。一會兒，主人拿著飼料來了，他把飼料放在離樹三米遠的地方，飼料來了，他把飼料放在離樹三米遠的地方，飼料來了，他把飼料放在離樹三米遠的地方，飼料來了，他把飼料放在離樹三米遠的地方，坐在一邊抽煙去了。可是，沒注意，牛就把飼坐在一邊抽煙去了。可是，沒注意，牛就把飼坐在一邊抽煙去了。可是，沒注意，牛就把飼坐在一邊抽煙去了。可是，沒注意，牛就把飼料吃完了。當然繩子很結
56、實，沒有斷，也沒有料吃完了。當然繩子很結實，沒有斷，也沒有料吃完了。當然繩子很結實，沒有斷，也沒有料吃完了。當然繩子很結實，沒有斷，也沒有人解開它。你說，這牛是怎樣吃到飼料的？人解開它。你說，這牛是怎樣吃到飼料的？人解開它。你說，這牛是怎樣吃到飼料的？人解開它。你說，這牛是怎樣吃到飼料的？ ( ( ( (三三三三).).).).水平思考練習測驗水平思考練習測驗水平思考練習測驗水平思考練習測驗 2 2 2 2在一張紙上畫一個圓圈中間點上一個黑點，但在一張紙上畫一個圓圈中間點上一個黑點，但在一張紙上畫一個圓圈中間點上一個黑點，但在一張紙上畫一個圓圈中間點上一個黑點，但是不可以有連線，而且只能用一筆
57、劃畫出來？是不可以有連線，而且只能用一筆劃畫出來？是不可以有連線，而且只能用一筆劃畫出來？是不可以有連線，而且只能用一筆劃畫出來？( ( ( (四四四四).).).).水平思考練習測驗水平思考練習測驗水平思考練習測驗水平思考練習測驗 3 3 3 3桌上放著一隻盛滿咖啡的杯子，小李解桌上放著一隻盛滿咖啡的杯子，小李解手錶時不小心把手錶掉進去了。小李的手錶時不小心把手錶掉進去了。小李的手錶是完全不防水的，還好，拿出來時手錶是完全不防水的，還好，拿出來時手錶上一點水沒沾上。說出可能性來手錶上一點水沒沾上。說出可能性來( ( ( (五五五五).).).).水平思考練習測驗水平思考練習測驗水平思考練習測
58、驗水平思考練習測驗 4 4 4 4有三隻瓶子並列放在桌上，中間是只紅有三隻瓶子並列放在桌上，中間是只紅的，紅的左邊是只白的，紅的右邊是只的，紅的左邊是只白的，紅的右邊是只綠的。你能否用最少的動作步驟，使紅綠的。你能否用最少的動作步驟，使紅的左邊變成是綠的，紅的右邊變成是白的左邊變成是綠的，紅的右邊變成是白的？的？( ( ( (六六六六).).).).水平思考練習測驗水平思考練習測驗水平思考練習測驗水平思考練習測驗 5 5 5 5電燈開關，拉一次，燈亮，電燈開關，拉一次，燈亮，再拉一次燈滅。你能否做到再拉一次燈滅。你能否做到連拉兩次而使燈不亮？連拉兩次而使燈不亮？ 有個阿拉伯大財主，有一天把他的
59、兩個兒子叫有個阿拉伯大財主，有一天把他的兩個兒子叫有個阿拉伯大財主，有一天把他的兩個兒子叫有個阿拉伯大財主，有一天把他的兩個兒子叫到面前，對他們說：到面前，對他們說：到面前，對他們說：到面前，對他們說：“ “你們賽馬跑到沙漠裏的你們賽馬跑到沙漠裏的你們賽馬跑到沙漠裏的你們賽馬跑到沙漠裏的綠洲吧。誰的馬勝了，我就把全部財產給誰。綠洲吧。誰的馬勝了，我就把全部財產給誰。綠洲吧。誰的馬勝了，我就把全部財產給誰。綠洲吧。誰的馬勝了，我就把全部財產給誰。但這次不是比快，而是比慢。我到綠洲去等你但這次不是比快，而是比慢。我到綠洲去等你但這次不是比快，而是比慢。我到綠洲去等你但這次不是比快，而是比慢。我到綠
60、洲去等你們，看誰的那到得遲。們，看誰的那到得遲。們，看誰的那到得遲。們，看誰的那到得遲。” ”兄弟倆聽了父親的話兄弟倆聽了父親的話兄弟倆聽了父親的話兄弟倆聽了父親的話，騎著各自的馬開始慢吞吞地賽馬了。可是在，騎著各自的馬開始慢吞吞地賽馬了。可是在，騎著各自的馬開始慢吞吞地賽馬了。可是在，騎著各自的馬開始慢吞吞地賽馬了。可是在沙漠裏慢吞吞的怎麼受得了啊！正當兩人痛苦沙漠裏慢吞吞的怎麼受得了啊！正當兩人痛苦沙漠裏慢吞吞的怎麼受得了啊！正當兩人痛苦沙漠裏慢吞吞的怎麼受得了啊！正當兩人痛苦難熬地下馬時，哥哥突然想到一個好辦法，等難熬地下馬時，哥哥突然想到一個好辦法，等難熬地下馬時，哥哥突然想到一個好辦
61、法，等難熬地下馬時，哥哥突然想到一個好辦法，等弟弟醒悟過來後已經來不及了，哥哥終於贏了弟弟醒悟過來後已經來不及了，哥哥終於贏了弟弟醒悟過來後已經來不及了，哥哥終於贏了弟弟醒悟過來後已經來不及了，哥哥終於贏了這場比賽。請問哥哥想到的是什麼辦法？這場比賽。請問哥哥想到的是什麼辦法？這場比賽。請問哥哥想到的是什麼辦法？這場比賽。請問哥哥想到的是什麼辦法？( ( ( (七七七七).).).).水平思考練習測驗水平思考練習測驗水平思考練習測驗水平思考練習測驗 6 6 6 6 二次世界大戰英國海軍預備軍官創造力測試題二次世界大戰英國海軍預備軍官創造力測試題二次世界大戰英國海軍預備軍官創造力測試題二次世界大
62、戰英國海軍預備軍官創造力測試題一個下大雪的半夜十一點，你開車經過倫敦市一個下大雪的半夜十一點，你開車經過倫敦市一個下大雪的半夜十一點，你開車經過倫敦市一個下大雪的半夜十一點，你開車經過倫敦市區某汽車站，區某汽車站，區某汽車站，區某汽車站，你知道最後公車已在前面路口拋你知道最後公車已在前面路口拋你知道最後公車已在前面路口拋你知道最後公車已在前面路口拋錨，不會有任何公車來了，你發現車站還有三錨，不會有任何公車來了，你發現車站還有三錨，不會有任何公車來了，你發現車站還有三錨，不會有任何公車來了，你發現車站還有三個人在等車個人在等車個人在等車個人在等車第一個人是你的朋友，他曾救過你命，你以前第一個人是
63、你的朋友，他曾救過你命，你以前第一個人是你的朋友，他曾救過你命，你以前第一個人是你的朋友，他曾救過你命，你以前找不到任何機會來回報他找不到任何機會來回報他找不到任何機會來回報他找不到任何機會來回報他第二個人是你的夢中情人，你想追她很久了，第二個人是你的夢中情人，你想追她很久了，第二個人是你的夢中情人，你想追她很久了，第二個人是你的夢中情人，你想追她很久了，但卻沒有接近的機會但卻沒有接近的機會但卻沒有接近的機會但卻沒有接近的機會第三個人是你的親戚，她懷孕已到臨產邊緣，第三個人是你的親戚，她懷孕已到臨產邊緣，第三個人是你的親戚，她懷孕已到臨產邊緣，第三個人是你的親戚，她懷孕已到臨產邊緣，不去醫院恐
64、怕會有危險不去醫院恐怕會有危險不去醫院恐怕會有危險不去醫院恐怕會有危險這個下雪夜如再等下去恐有危險，你車子只能這個下雪夜如再等下去恐有危險，你車子只能這個下雪夜如再等下去恐有危險，你車子只能這個下雪夜如再等下去恐有危險，你車子只能載一個人，你會選擇誰、如何處理、為什麼？載一個人，你會選擇誰、如何處理、為什麼？載一個人，你會選擇誰、如何處理、為什麼？載一個人，你會選擇誰、如何處理、為什麼？( ( ( (五五五五). ). ). ). 第五阶段衡量、追踪及控制第五阶段衡量、追踪及控制第五阶段衡量、追踪及控制第五阶段衡量、追踪及控制解决方案解决方案解决方案解决方案 执行执行执行执行 评估方案评估方案
65、评估方案评估方案 重新分析问题或解决方案重新分析问题或解决方案重新分析问题或解决方案重新分析问题或解决方案 是否有效是否有效是否有效是否有效 评估衡量改善结果评估衡量改善结果评估衡量改善结果评估衡量改善结果 形成标准化形成标准化形成标准化形成标准化一一一一. . . . 衡量、追踪及控制衡量、追踪及控制衡量、追踪及控制衡量、追踪及控制 利用统计方法来完成衡量计划利用统计方法来完成衡量计划利用统计方法来完成衡量计划利用统计方法来完成衡量计划 执行前、中期与执行后沟通结果执行前、中期与执行后沟通结果执行前、中期与执行后沟通结果执行前、中期与执行后沟通结果 各改善阶段目标应确实追踪各改善阶段目标应确
66、实追踪各改善阶段目标应确实追踪各改善阶段目标应确实追踪 各改善阶段应随时注意评估是否有效各改善阶段应随时注意评估是否有效各改善阶段应随时注意评估是否有效各改善阶段应随时注意评估是否有效 在期限结束时，确实衡量出目标是否在期限结束时，确实衡量出目标是否在期限结束时，确实衡量出目标是否在期限结束时，确实衡量出目标是否 已经实现已经实现已经实现已经实现 改善进度与状况应让全体参与者详细改善进度与状况应让全体参与者详细改善进度与状况应让全体参与者详细改善进度与状况应让全体参与者详细 知道知道知道知道 评估完成状况，经修正后形成标准化评估完成状况，经修正后形成标准化评估完成状况，经修正后形成标准化评估完
67、成状况，经修正后形成标准化二二二二. . . . 失败原因失败原因失败原因失败原因 改善进度与状况未能让全体参与者详改善进度与状况未能让全体参与者详改善进度与状况未能让全体参与者详改善进度与状况未能让全体参与者详 细知道细知道细知道细知道 执行过程中未利用统计方法来作衡量执行过程中未利用统计方法来作衡量执行过程中未利用统计方法来作衡量执行过程中未利用统计方法来作衡量 阶段目标达成未如预期阶段目标达成未如预期阶段目标达成未如预期阶段目标达成未如预期 改善过程未形成标准化，改善过程未形成标准化，改善过程未形成标准化，改善过程未形成标准化， 导致问题一再发生导致问题一再发生导致问题一再发生导致问题一
68、再发生 虎头蛇尾未强力监控进度虎头蛇尾未强力监控进度虎头蛇尾未强力监控进度虎头蛇尾未强力监控进度 执行时资源（人财物）或执行时资源（人财物）或执行时资源（人财物）或执行时资源（人财物）或 权限的获得未如预期权限的获得未如预期权限的获得未如预期权限的获得未如预期肆肆肆肆. . . . 部属的问题意识部属的问题意识部属的问题意识部属的问题意识( ( ( (一一一一).).).).使部属拥有问题意识使部属拥有问题意识使部属拥有问题意识使部属拥有问题意识 问题意识，是指对现状不满，经常有寻求积极问题意识，是指对现状不满，经常有寻求积极问题意识，是指对现状不满，经常有寻求积极问题意识，是指对现状不满，经
69、常有寻求积极向前作为的想法。具体来说，是包括从环绕组向前作为的想法。具体来说，是包括从环绕组向前作为的想法。具体来说，是包括从环绕组向前作为的想法。具体来说，是包括从环绕组织之现状到将来激烈的环境变化，做严密观察织之现状到将来激烈的环境变化，做严密观察织之现状到将来激烈的环境变化，做严密观察织之现状到将来激烈的环境变化，做严密观察，以使组织能适应下去的强烈意志。因此所谓，以使组织能适应下去的强烈意志。因此所谓，以使组织能适应下去的强烈意志。因此所谓，以使组织能适应下去的强烈意志。因此所谓的问题，也可以说是问题意的问题，也可以说是问题意的问题，也可以说是问题意的问题，也可以说是问题意识与状况认知
70、间的差距。让识与状况认知间的差距。让识与状况认知间的差距。让识与状况认知间的差距。让部属知道相关资讯，也要求部属知道相关资讯，也要求部属知道相关资讯，也要求部属知道相关资讯，也要求部属能提供相关资讯。部属能提供相关资讯。部属能提供相关资讯。部属能提供相关资讯。 明示目标与方针，让部属能参与目标方针的设定明示目标与方针，让部属能参与目标方针的设定明示目标与方针，让部属能参与目标方针的设定明示目标与方针，让部属能参与目标方针的设定 针对组织的现况与对谈沟通启发问题意识针对组织的现况与对谈沟通启发问题意识针对组织的现况与对谈沟通启发问题意识针对组织的现况与对谈沟通启发问题意识 明示对未来的期望，要求
71、对现状作分析，自行找明示对未来的期望，要求对现状作分析，自行找明示对未来的期望，要求对现状作分析，自行找明示对未来的期望，要求对现状作分析，自行找 出问题出问题出问题出问题 常做职务期待与职务认知的交换沟通常做职务期待与职务认知的交换沟通常做职务期待与职务认知的交换沟通常做职务期待与职务认知的交换沟通 管理者与部属间做状况认知的交换沟通管理者与部属间做状况认知的交换沟通管理者与部属间做状况认知的交换沟通管理者与部属间做状况认知的交换沟通 定期赋予课题使之思考分析，找出解决策略并付定期赋予课题使之思考分析，找出解决策略并付定期赋予课题使之思考分析，找出解决策略并付定期赋予课题使之思考分析，找出解
72、决策略并付 之实施之实施之实施之实施 强化对解决问题的当事人危机意识强化对解决问题的当事人危机意识强化对解决问题的当事人危机意识强化对解决问题的当事人危机意识 强化对组织、工作场所问题的感受性强化对组织、工作场所问题的感受性强化对组织、工作场所问题的感受性强化对组织、工作场所问题的感受性 强化员工想弥补现状与应有状态之间差距的意愿强化员工想弥补现状与应有状态之间差距的意愿强化员工想弥补现状与应有状态之间差距的意愿强化员工想弥补现状与应有状态之间差距的意愿 强化向变革挑战的意愿，打破现状、达成目标的强化向变革挑战的意愿，打破现状、达成目标的强化向变革挑战的意愿，打破现状、达成目标的强化向变革挑战
73、的意愿，打破现状、达成目标的 强烈意愿强烈意愿强烈意愿强烈意愿( ( ( (二二二二).).).).使部属拥有问题意识使部属拥有问题意识使部属拥有问题意识使部属拥有问题意识的用语的用语的用语的用语 嗯！不错！再多加油吧！嗯！不错！再多加油吧！ 可否再从另外的角度研讨，不妨试可否再从另外的角度研讨，不妨试 一下！一下！ 在你身上应该没有不可能的！在你身上应该没有不可能的！ 以前你都能解决了，我相信这个更以前你都能解决了，我相信这个更 没问题！没问题！ 责任我来担，你尽力去做做看吧！责任我来担，你尽力去做做看吧！ 你目前的想法不错，再细一点就更你目前的想法不错，再细一点就更 好了！好了！ 都寄望在你身上了，全力以赴吧！都寄望在你身上了，全力以赴吧！ 我们永远我们永远没有最好没有最好只有更好只有更好
