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1、孙永玲 博士, 总裁百略达（Palladium）集团中国分支机构博意门咨询有限公司2007年年10月月上海市虹桥路1号港汇广场1座2205室邮政编码 2000308621-6448-4080www.egate-波士顿伦敦悉尼首尔圣保罗米兰巴塞罗那上海北京2博意门公司是卡普兰和诺顿博士创办的平衡计分卡协会 及百略达公司在中国的唯一分支机构提供无以伦比的专业知识，推动组织战略执行并取得突破性成果KaplanNorton 由卡普兰和诺顿博士领导，卡普兰和诺顿博士是平衡计分卡方法论的创始人 战略执行领域的领袖，有75个行业经验 全球1000强高层领导的顾问 具有上千家以上企业BSC执行经验 平衡计分卡
2、咨询/会议/培训市场的领导者已被翻译为 已在30多个国家提供平衡计分卡咨询21国文字国文字使命:结合我们无以伦比的经验、领先的指导思想和卓越的能力，为企业创造更大的价值。通过推行最佳业绩管理程序，我们帮助组织 推动战略执行NEW eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究并 获得突破性业绩。3平衡计分卡协会和百略达公司 全球网络以下三方的合并创造了战略执行和企业绩效管理 CPM独一无二的行业领导者独一无二的行业领导者: Palladium, Inc. Balanced Scorecard Collab
3、orative (平衡计分卡协会) Thinkfast Consulting (Thinkfast 咨询) Painted Word Plus, Global Affiliates百略达的实力 在全球拥有30多家办公室全球最大的专注于战略执行的公司 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究4平衡计分卡的因果关系战略将战略转达为由四个业务角度紧密组成的系统财务“为使股东满意，我们应该达到什为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”客户“为达到我们的财务目标，我们应该给为达到我们的财务目标，我们应该
4、给客户提供什么样的服务?”目标收益成长股东价值目标形象服务价格/成本财务角度衡量指标 目标值客户角度衡量指标 目标值内部流程“为使我们的客户和股东满意，我们应该在哪为使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些内部流程上优异运作?”学习和成长 (人员人员, IT, 文化, 管理实践)“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”目标周转时间质量生产率目标市场创新持续学习知识财产内部角度衡量指标 目标值学习和成长角度衡量指标 目标值行动方案Initiatives eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rig
5、hts Reserved.版权所有，翻印必究5平衡计分卡 何为平衡？结果驱动财务非财务长期短期内部 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究外部123456时间安排如何成为战略中心型组织将战略转变为可操作的层面平衡计分卡的纵横向分解确保战略成功执行的机制中国企业实施战略绩效管理的挑战与成功因素 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究7面临的挑战是如何将战略转变为行动“战略以失败告终最常见的原因是没有执行
6、好战略以失败告终最常见的原因是没有执行好。”执行博斯蒂，来瑞与让.查兰执行: 成事的准则王冠商务出版社: 纽约 (2002), 第15页“有效地策划但得到有效地执行的战略还不到有效地策划但得到有效地执行的战略还不到10”财富“CEO失败的原因是什么失败的原因是什么”，1999年年6月月21日，让日，让.查兰著查兰著 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究8博意门调研结果(中国的105家公司)：中国企业面临的最大挑战该题要求参与本次中国企业战略执行情况调查的管理人员对下列10个众多焦点管理领域的重要
7、程度进行打分， 5=非常重要； 4=重要； 3=一般重要； 2=不太重要； 1=不重要。各企业管理人员打分的结果显示，战略执行以平均4.57分列第一而被认为是各企业最应关注的领域和面临的最大挑战。问题 8.1战略执行市场趋势判断客服管理 风险管理预算准确性IT运用 HR管理供应链管 投资者关 产品服务理 系管理 创新平均得分4.574.423.993.913.713.694.033.673.474.084.57战略执行4.42市场趋势3.99客服管理3.91风险管理3.71预算准确3.69IT运用4.03HR管理3.67供应链3.47投资者关4.08产品服务判断性管理系管理创新图8.1 众多焦
8、点管理领域的重要程度打分数据来源：博意门 eGate 中国企业战略执行情况调查，2006 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究9中国企业战略执行发展现状您认为贵公司的战略管理现状属于下列哪种情况？（仅有17%的企业有完善的、固化的持续性战略管理流程）#1没有清晰的固化的战略管理流程#2 有战略制定的流程，但缺乏系统的执行和有效的评估/跟踪#3 有战略制定的流程和明确的执行框架，但缺乏对战略执行情况的评估#4 有战略制定的流程、明确的执行框架和评价，但缺乏定期持续性的评估#5 有完善的、固化的持续
9、性战略管理流程，并且运作良好10%17%20%26%27%数据来源：博意门 eGate 中国企业战略执行情况调查，2006 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究10使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距使命我们存在的理由价值观我们的理念是什么？原景我们想成为什么样的企业？战略我们如何实现我们的愿景?战略行动方案我们需要做什么?个人目标我需要做什么？为什么会存在差距 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻
10、印必究11什么是战略？ 战略是组织达成其愿景与使命的方法一系列的目标资源的分配 麦克尔.波特给战略作了如下定义：组织独有的竞争地位根据竞争市场进行清晰的抉择（聚焦：客户，产品/服务，区域）制定竞争/区分战略，与价值定位有关（产品领先，优异运营，客户亲密度） 战略具体明确了企业有所为，有所不为到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？Source: Michael Porter, “What is Strategy”, Harvard Business Review, Nov-Dec 1996 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Right
11、s Reserved.版权所有，翻印必究12使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距使命我们存在的理由价值观我们的理念是什么原景我们想成为什么样的企业？战略我们如何实现我们的愿景?平衡计分卡沟通、聚焦、协同战略行动方案我们需要做什么? 把资源用在什么地方？授权/激励 /个人目标个人目标我们激励员工达到怎样的目标战略结果满意的股东愉悦的顾客高效的流程对应企业需求的人才 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究13产生于1992年的优秀思想，2006年发展成伟大理念1992199620002003200
12、621 个版本17个版本个版本NEW“过去75年来最强大的管理工具”.全球财富1000强中超过70%的企业已经实施了平衡计分卡全球银行300强中超过80%的银行正在受益于平衡计分卡 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究司14成功实施平衡记分卡给组织带来巨大的价值美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍加拿大ATT公司1995年亏损3亿美金，1998年客户基数增长一倍SEARS美孚石油1993年盈利率行业倒数第一，从1995年其盈利率连续四年保持行业第一国际知名零售公司
13、SEARS1992年每年亏损30亿美金，1999年被财富杂志评为全球最具创造力的零售公英国电信运用平衡计分卡成功实施其全球扩张战略，从一家英国本土电信运营商成为全球组织西门子ICM实施平衡计分卡后2000年接到的订单比前一年增长93%，美国布朗工程公司1993年还处于亏损状态，1996年其增长和盈利都跃至行2001年行业排名从第7位上升至第2位，运营成本降低50%业第一联合包裹快递（UPS）1999年实施CIGNA财产和伤亡保险公司：1993年每年亏损2.75亿美金，实施平衡计分卡后，1998年行内排名跃至前25名 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007.
14、All Rights Reserved.版权所有，翻印必究平衡计分卡后，运营利润比1998年增长了23%，营业收入增长9.1%，达到240亿美金，净收入17亿美金-30-40-5015案例分析：美孚的故事 (US Marketing & Refining)实施平衡记分卡能够带来巨大的、快速的和持久的业绩回报6056%美孚盈性：美分每加仑(高于业平均水平的百分比50403042%34%23%20109091929394美孚行业排名0#4#3#6#6#4#1#1#1#1-10(3%)(3%)95969798-20美孚盈性：美分每加仑(高于业平均水 -60平的百分比-70-80-90(13%)(14
15、%)使用新战并引进平衡计分卡之后-100 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究(92%)案例：1990-1998年Mobil NAM&R公司的相关赢利数据公司的相关赢利数据16美孚(US Marketing & Refining) 战略简图成长战略占用资产回报率(ROCE达达12)生产力战略财务角度主要产品销量增长超出行业平均水平非汽油产品的收入高质量产品销量之比行业最低成本现有资产利用让客户有愉悦的双赢的合作关系客户角度目标市场占有率增长消费体验神秘打分达标经销商利润率行业第一非汽油产品利润创
16、新运营客户关系规范和社会内部角度开发新产品/服务低成本质量稳定交货及时培训经销商环境安全事故下降资产闲置期下降学习/成长角度核心能力 发展他人 全面理解业务 传达沟通战略战略信息平台BSC组织能力 激励员工 授权管理 浮动薪酬 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究财务客户内部学习和成长F1F2F3F4F5F5酬)美孚(US Marketing & Refining) 计分卡范例战略主题成长战略生产力战略让客户满意与经销商建立双赢关系创新运营战略目标占用资本回报率主要产品销量增长超出行业平均水平非
17、汽油产品的收入高质量产品销量之比行业最低成本现有资产利用C1让客户有愉悦的消费体验C2目标市场占有率增长C3神秘打分达标C4双赢的合作关系C5经销商利润率行业第一C6非汽油产品利润I1开发新产品/服务I2低成本I3质量稳定I4交货及时I5资产闲置期下降衡量指标占用资本回报率销量增长超出行业平均的百分比非汽油收入和利润高质量产品销量占总销量之比每加仑总成本固定资产周转率客户满意度调查得分关键市场占有率神秘购买者打分经销商满意度调查得分经销商利润增长率非汽油产品利润新产品投资回报率新产品市场接受率作业成本质量合格率订单完成率计划外停产时间行动方案神秘购买者打分计划新产品开发停工天数客户关系规范和社
18、会人力资本信息资本I6培训经销商I7环境安全事故下降L1 核心能力(发展他人;全面理解业务;传达沟通战略)L2 战略信息平台BSC经销商评估得分环境事故数量战略技能覆盖率战略信息获取及时率经销商业培训战略性人才储备BSC管理IT系统组织资本 L3 组织能力(激励员工、授权管理、浮动薪 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究 17个人平衡计分卡 (%)员工满意度调查集团制定出平衡计分卡, 然后在整个组织中各层面展开组织层级决策层制定讨论 & 批准1 集团管理Group MgmtBSC2 事业部在总部
19、模板的基础上17 个SBUs制定计分卡链接计分卡与SBU管理层的薪资激励制度讨论 & 批准管理BU Mgmt在 SBUs 内部展开广泛讨论链接计分卡和薪资发展 / 支持 单元 在激励制度3 共享服务 Shareservice/职能管理SBU 模板的基础上发展计分卡讨论 & 批准Functional Mgmt4 一线员工Line employee链接计分卡和目标战略性沟通薪资激励个人发展个人目标& 计分卡链接计分卡和薪资激励制度共用时间 (月Months)481216 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，
20、翻印必究19讨论题:美孚战略执行的五大成功因素是什么？ eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究-1234520他们如何做到?战略中心型组织的5条基本原则Executive Team Leadership to MobilizeChangeManagement管理Strategy战略Process流程领导团队带动变革Translate the Strategy to OperationalTerms将战略转变为可操作的层面Link & Align the OrganizationAround Its
21、 Strategy将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略.Make Strategy Everyones Job将战略变成每个人的任务Make Strategy a Continual Process将战略变成一个持续性流程战略中心型组织SFO的5条原则已被BSCol和其全球分枝机构，包括博意门，应用于全球数千家组织，并且他们已造就了很多明星组织，这些组织通过建立战略中心型组织和成功实施平衡计分卡，都取得了突破性的财务成果。 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究21指导原则：“战略中心型组织”SFO
22、的5大原则战略传达使命/ 原景战略图平衡计分卡目标战略举措组织整合和统一集团公司业务单位共享服务单位部门战略中心型组织SFO把战略变成每个员工的工作战略意识统一目标和激励措施挂钩管理层的领导首席执行官的带动管理团队的执行“新的管理方式”对战略负责以业绩为导向的文化持续的流程和预算挂钩和运作管理挂钩管理层会议反馈系统学习流程战略中心型组织SFO的5条原则已被BSCol和其全球授权机构，包括博意门，应用于全球数千家组织，并且他们已造就了很多明星组织，这些组织通过建立战略中心型组织和成功实施平衡计分卡，都取得了突破性的财务成果。 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 20
23、07. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究1234522时间安排如何成为战略中心型组织将战略转变为可操作的层面平衡计分卡的纵横向分解确保战略成功执行的机制中国企业实施战略绩效管理的挑战与成功因素 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究23战略图 - 描绘您的战略1. 战略图描述组织如何创造价值2. 用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标3. 战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联4. 战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环 eGate Consulting
24、 Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究24什么是战略图?战略图描述了公司是如何创造价值的作为有力的沟通工具，战略图运用平衡计分卡框架描述组织价值创造的战略长期股东价值财务新的收入来源增加客户价值改善成本结构提高资产利用率财务业绩描绘了战略的有形结果客户价值定位客户价格质量时间特征服务关系品牌客户价值定位定义了企业的差异化战略创新流程客户管理流运营流程社会和环境内部程流程内部流程描绘了如何执行战略产品领先增加客户价值优异运作做好公民学习和成长战略化能力素质战略化技术氛围或行动领导和管理学习和成长描述了成功执行战略所需的无形资产因果
25、关系定义了把无形资产转化为财务业绩的逻辑关系 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究25“战略要素”要点目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施实现最大投资回报动词行动+形容词.描述开发世界级员工队伍+名词结果减少行政成本 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究1.2.3.4.5.6.7.8.9.26练习: 战略目标延伸ERP在各子公司的实施股东价值
26、最大化强化成本竞争力提高目标市场的市场占有率提高消费者满意度优化生产配置优化品牌结构采用战略性采购增加公司的总收入10. 培育双赢的经销商关系11. 开拓目标市场12. 优化产品质量13. 应用新技术14. 提高生产运营效率15. 提升员工战略性的能力(营销、管理、国际性人才)16. 实施变革管理17. 提高资本利用率18. 动态优化经销商结构19. 提高主品牌的销售收入20. 运用国际化最佳实践21. 提供优质服务22. 提升品牌差异化形象 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究财务角度(ABC
27、公司战略图公司战略图 （快述消费品行业）客户角度内部流程学习与成长增长战略高效营销人力资本(2)股东价值最大化产品领先信息资本生产率战略整合优化组织资本28ABC有限公司战略图有限公司战略图（会上演示） eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究xxxxxx29将战略图转化为平衡计分卡战略图: 战略目标之间的因果关系图说明战略的目 如何衡量和跟踪期望的业绩水为达成目标需财务战略主题:增加销售额F1 提高财的和成功的关 战略是否成功键平或提高幅度要的关键举措务收入和F2 非汽油收入和利润利润目标衡量指标
28、目标值行动方案客户C1 让目标客户有愉悦的消费体验愉悦的消费体验 神秘购买者打分 2000 2001 2002 在加油站建立便利店内部P1 开发新产品/服务学习L4 理解并按战略执行L4 激励员工 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究-30衡量指标的筛选标准1. 战略沟通此指标是否能帮助决策者了解战略执行的绩效情况，并且能把结果向员工沟通？此指标是否驱动所期望的行为？选择的绩效指标是充分聚焦于战略，还是削弱注意力、扭曲绩效，或使行为次优化？2. 有效性您选择的绩效指标是否可量化？指标业绩提高能否
29、有可量化的目标值来体现(清晰的表达所期望的业绩)？3. 更新频率此指标能否重复收集？能否定期收集更新(比如，每月、每季度)？是按月更新频率还是按季度更新频率更有意义？如何掌控每个周期？4. 数据收集在您所属的行业或市场内，随着时间的推移，您选择的绩效指标是否可靠？此指标数据来源是否客观、可靠，数据收集成本是否过大？5. 责任制此指标是否能起到鼓励和规范责任的作用；通过“层层分解”等手段，团队能否为绩效指标建立责任制？ eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究0.923A331衡量指标范例指标形式举例
30、说明衡量指标目标值比率绝对值指数百分比名次排序评分等级销售费用/销售收入每股净收益实际与预算的比率公司人均利润2004年新产品带来的收入大气污染指数 (学习型组织评价指数)客户保留率市场占有率A产品家乐福大卖场销量排名纺机行业综合竞争力（根据行业统一标准）排名会计基础评价均分在总行的等级评定0.320万2.5亿609535能力素质评估等级 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究1832行动方案目标行动方案目标在于消除绩效差距.目标提高产能利用率战略目标明确了战略的组成部分指标目标衡量指标 / 目标
31、值销售预测准确率+-10%实际10目标t差距行动方案实施进销存系统并在下年培训所有业务代表衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距33平衡记分卡与流程/6西格玛的关系某定期航班战略图财务净资产回报飞机利用率目标:战略致力实现的一个方面衡量指标:目标绩效的监控方式目标值:绩效水平或绩效改进所要求的百分比行动方案:达到目标的项目和计划顾客吸引和保留更多顾客最低价目标衡量指标目标值行动方案流程l快速的地面转场快
32、速的地面转场准时着陆准时离港30 分钟90%减少6西格玛非维护时间人&知识航班间转场时间精益技术*地勤人员配置非维护行为目前每步骤所需分钟最佳做法/每步所需分钟A. 严格控制手提行李，几乎没有乘客走向过道后面去拿手提袋B. 清洁人员提前到岗乘客离舱等候清洁人员登机清理飞机客舱等候乘务人员登机等候第一位乘客登机旅客登机等候播放乘客须知关闭机舱门分离登机悬梯非维护时间周期共计5:140:2410:484:114:0617:321:58:571:3948:184:38:187:400014:00:13:09:4329:11C. 标准化工作流程、时间进度和方法，譬如事先准备好的工具包D. 一俟飞机准备
33、妥当，乘员和播音设备贮备播放乘客须知E. 乘务员打开机舱顶部的储物舱F. 最后一名乘客登机后，立即播放乘客须知G. 关闭机舱门 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究ITSVISO90002/SCOP/34行动方案与战略目标的匹配目前的行动方案采购流程再设计新兴市场战略和成功企业合作飓风行动明确质量需求质量流程（消除问题源）重组设施商业化客户抱怨跟踪流程合作项目价值链信息化实施基于成本的管理开发向下分解平衡计分卡沟通愿景亚洲设施重组战略协同一致改进废料再利用流程产量提高项目设备升级管理认证专家系统
34、开发实施报酬体系全球沟通战略性技能培训角度目标经济增加值财务生产成本最低挑选全球成功企业作为标竿2 个行动方案没有相应的目标与之匹配在财务角度没有行动方案相匹配创造新的市场需求客户内部流程价格合作资源整合和协调一致销售和客户开发专注的技术开发完美的制造人员和变革管理9 个行动方案服务于一个目标学习和成长战略能力个人和团队业绩客户导向文化 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究没有行动方案与这个目标相匹配1234535时间安排如何成为战略中心型组织将战略转变为可操作的层面平衡计分卡的纵横向分解确保战
35、略成功执行的机制中国企业实施战略绩效管理的挑战与成功因素 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究36战略中心型组织”SFO的5大原则战略传达使命/ 原景战略图平衡计分卡目标战略举措组织整合和统一集团公司业务单位共享服务单位部门战略中心型组织SFO把战略变成每个员工的工作战略意识统一目标和激励措施挂钩管理层的领导首席执行官的带动管理团队的执行“新的管理方式”对战略负责以业绩为导向的文化持续的流程和预算挂钩和运作管理挂钩管理层会议反馈系统学习流程战略中心型组织SFO的5条原则已被BSCol和其全球授权
36、机构，包括博意门，应用于全球数千家组织，并且他们已造就了很多明星组织，这些组织通过建立战略中心型组织和成功实施平衡计分卡，都取得了突破性的财务成果。 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究37集团总部的作用是什么?- 创造企业价值1. 多元化公司的一项重要战略重点是介定如何让集团总部来增加价值2. 企业需要将所有不同的业务单元和支持单元协同起来，并通过对业务单元的支持来实现协同。我们将这种协同称为企业价值。3. 除非公司总部有意识地、积极地为不同业务单元寻找并确定整合机会，协同通常不会自动发生。4
37、. 如果总部不能发挥这样的协同作用，各营运和服务单元不仅没有获得协调效应，反而是发生内耗，那总部还有什么存在的意义呢？5. 最重要的问题是，集团总部如何通过这种协同来创造企业价值? eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究138平衡计分卡与战略控制型管辖方式的关系总部清晰对下属公司管辖方式的原则，对顺利的分解平衡计分卡十分必要，尤其要关注总部对下属公司战略发展的控制程度管辖方式财务控制型（财务控制）战略控制型（绩效推进）战略规划型（运作控制）三种管辖方式基本原则各业务单位自定战略，总部只提供对各业务
38、单位战略主题的方向总部只关注战略规划中的财务表现总部提供主要资源的分配和管理层人员的管理总部的财务部门功能强大，其他部门规模则相对较小总部提供战略方向的主要原则，如确定目标市场，客户价值定位，核心产品各业务单位制定各自的战略目标，战略目标需要考虑财务和非财，短期和长期目标的平衡总部评估和监督战略实施状况职能部门规模中等总部也业务单位共同制定各业务单位战略，包括长期的战略计划过程的时间耗费较长，对战略实施的关注频率高各业务单位介入和分享主要的工作流程职能部门的支持功能齐全 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所
39、有，翻印必究39企业协同的来源企业价值来源企业(集团)计分卡财务协同“我们如何提升各业务单元的股东价值 ？”顾客协同“我们如何通过共享顾客资源来提升客户价值?”内部流程协同“我们如何通过管理SBU的流程,达成规模经济效用或价值链整和?”学习和成长协同“我们如何发展和共享我们的无形资产?”(公司主题公司主题)内部资产管理 通过对内部资产管理和劳工的有效管理形成协同。企业品牌 将多元业务整合在同一品牌下，宣传推广共同的价值观和主题。交叉销售 通过在多个业务单元内不同产品/服务的交叉销售创造价值统一的价值定位所有店面遵循统一的标准，创造一致的的消费体验共享服务 通过共享关键支持流程中的系统、设备和人
40、员形成规模经济效应整合价值链 通过对行业价值链内相近的流程进行整合，创造价值无形资产 共享人力资本、信息资本和组织资本的发展战略主题 通过对战略主题的管理，提升的组织领导力范例New Profit, Inc.英格索兰媒介综合集团希尔顿酒店东京三菱银行Brown & Root华润集团加拿大皇家骑警 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究40中国案例2运用平衡计分卡加强多元化企业的管控与协同中国华润集团实施案例 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Ri
41、ghts Reserved.版权所有，翻印必究战略管理预算管理报告内部审计绩效管理经理人评估41案例: 管理多元化业务- 中国华润集团CRC华润集团拥有多元化业务，专业化的利润中心，各块业务在其行业领域都处于领先地位：房地产，食品，饮料，化工，零售，纺织，水泥，发电，微电子战略管理68年历史年历史预算总资产超过1350亿港元收入超过750亿港元净利润超过60亿港元管理报告内部审计BSC绩效管理经理人评估 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究42华润集团取得的突破性财务业绩（1999-2005）1
42、401201008080706050406030402020100199920002001200220032004200501999200020012002200320042005600050004000总资产(HKD,10亿)700060005000收入(HKD, 10亿亿)40003000300020002000100010000199920002001200220032004200501999200020012002200320042005运营利润 (HKD,百万百万) eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.
43、版权所有，翻印必究净利润 (HKD,百万百万)Manage the Strategy43华润微电子的战略管理 华润集团的科技旗舰 华润集团最重要的业务单元之一，增长潜力巨大 最初由政府指定发展半导体行业华润集团 总资产：3.3亿美元华润行业2行业3行业4行业5行业9 05年销售收入：年销售收入：1.85亿美元亿美元微电子描述战略 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究衡量战略管理战略44华润微电子入选全球“战略执行明星组织榜”的首家中国企业华润微电子是华润（集团）下属的高科技企业，销售收入在国内同
44、行业企业中名列第一。在过去的35年间，华润微电子通过实施平衡计分卡取得重大的财务和非财务成果。财务成果：总资产5年翻了10倍营业额翻了7倍，年复合增长率达到72员工人均生产总值提高了97，复合增长率达到18从2003年开始，利润总额年复合增长率达到70%非财务成果（跨三年）：客户满意度从 72% 提升到 81%成品率从 72% 提升到 97%入选哈佛案例华润集团和华润微电子所取得的成绩，通过全球”战略执行明星组织榜”得到了世界的瞩目，已经被编写为案例，入选哈佛MBA教材 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所
45、有，翻印必究库存周转率从2001年的1.62提升到2005年的3.69,年复合提升率达到23实现了客户战略的调整，重新将公司的目标客户调整为国际的大客户在微电子公司内部形成了利润中心间的协同获得国内多项有关质量和领导力方面的奖项45哈佛案例中国华润微电子（China Resources Corporation） eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究向46平衡计分卡的分解过程，确保了组织战略执行的纵向一致与横向协同公司总部平衡计分卡SBUTop-down Design自上而下的规划平衡计分卡横向协
46、同部门纵一致平衡计分卡Bottom-up execution自下而上的执行 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究横向协同岗位/个人计分卡横向协同strveI5.47目标/指标分解原则目标/指标分解原则围绕战略以指标将企业统一和整合起来集团Illuati公司平衡计分卡能源运输销售支持部门(Shared Strategic Agenda)ThemesMeasuresES1ES2ES3ES4Trans-missionDistri-butionCSSRetailFinanceSSEx.AffairsHR
47、&ALegalF1.F2.F3.F4.F5.Total Shareholder ReturnMeet or Exceed CommitmentsIdentify and Manage RiskReturn on Invested CapitalFinancial IntegrityxxxxxxxxxxxxxxxC1. 产品可靠性xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxC2.C3.I1.I2.PriceReputation, Brand, TrustEfficient Asset ManagementRisk ManagementxxxxxxxxxxxxI3.客户管理xxxxxxx
48、xxxxxxxxxxxxxxxxxI4.Proactively Shape Legislation andRegulatory OutcomesxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxManage Transition to CompetitionI6.Operational ExcellencexxxL1. 员工获得，开发和留用技能xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxL2.L3.L4.L5.L6.Promote Innovation and Best PracticesSharingPromote DiversityPriorit
49、y on SafetyLive Entergy Values (common version)Regulatory and Legislative Compliancexxxxxxxxxxxxxxxxxx本公司的战略是通过各业务部门来分解的，而各业务部门的战略须整合和统一，才会产生合力实现公司总体目标。 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究FinancialCustomerInternalLearning&GrowthF1F2F3F4F5I1I2I3I4I5I6I7L1L248开发事业部/部门平
50、衡计分卡必须注意纵向与横向的协调公司平衡计分卡的关键绩效指标战略主题Strategic Themes战略目标Strategic Objectives战略性指标Strategic Measures从公司平衡计分卡分流出来部门目标Financially StrongReturn on CapitalEmployedExisting Asset UtilizationProfitabilityIndustry Cost LeaderProfitable GrowthROCECash FlowNet Margin Rank (vs. Competition)Full Cost/gallon Deliv
51、ered (vs.Competition)Volume Growth Rate vs. IndustryPremium RatioNon-Gasoline Revenue and Margin内部客户的期望（其他部门）为实现公司平衡计分卡，从其他部门的主要需求和期望出发设定目标Delight the CustomerWin-Win Dealer RelationsBuild the FranchiseIncrease Customer ValueOperational ExcellenceGood NeighborC1 Delight Targeted ConsumerC2 Improve D
52、ealerProfitabilityInnovative Products andServicesBest-in-Class FranchiseTeamsRefinery PerformanceInventory ManagementIndustry Cost LeaderOn Spec - On TimeShare of Segment in Selected KeyMarketsMystery Shopper RatingDealer Gross Profit GrowthDealer SurveyNew Product ROINew Product Acceptance RateDeal
53、er Quality ScoreYield GapUnplanned DowntimeInventory LevelsRun-out RateActivity Cost vs. CompetitionPerfect OrdersNumber of Environmental IncidentsDays Away from WorkImprove Environmental,Health & Safety部门目标Motivated and Prepared WorkforceL3Climate for ActionCore Competencies andSkillsAccess to Stra
54、tegicEmployee SurveyPersonal BSC (%)Strategic Competency AvailabilityStrategic Information Availability为实现公司平衡计分卡设立部门目标 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究49目标/指标分解的类别公司部门公司范例部门共享目标/指标提升盈利能力 -提升盈利能力提升盈利能力利润率公司-利润率利润率部门贡献目标/指标提升盈利能力 -控制总成本控制总成本利润总额-总成本总成本跨部门需求目标/指标独有目
55、标/指标部门1 部门2提升营运资产效率 -加强销售预测和分析加强销售预测和分析流动资产周转率 -销售预测准确率销售预测准确率部门1加强战略性人才储备战略性岗位覆盖率 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究FaclinniaCsoeutmrInratenlLain&erngGothrwFaclinniaCsoeutmrInenltraLang&erinGwrothF1F2F3F4F5C2I1I3I5I6L1L2F1F2F3F4F5C2I1I3I5I6L1L250跨单位/部门需求分析1- 需求项的输入
56、3- 资讯的整合2- 改进项的输入4- 工厂/部门战略图和计分卡的完善战略主题Strategic ThemesFinancially StrongDelight the CustomerWin-Win Dealer RelationsBuild the Franchise战略目标Strategic ObjectivesReturn on CapitalEmployedExisting AssetUtilizationProfitabilityIndustry Cost LeaderProfitable GrowthC1 Delight Targeted ConsumerImprove Deal
57、erProfitabilityInnovative Products战略性指标Strategic MeasuresROCECash FlowNet Margin Rank (vs. Competition)Full Cost/gallon Delivered (vs.Competition)Volume Growth Rate vs. IndustryPremium RatioNon-Gasoline Revenue and MarginShare of Segment in Selected KeyMarketsMystery Shopper RatingDealer Gross Profi
58、t GrowthDealer SurveyNew Product ROIIncrease Customer Valueand ServicesNew Product Acceptance RateDealer Quality ScoreI2Best-in-ClassFranchise TeamsYield GapUnplanned DowntimeOperational ExcellenceI4Refinery PerformanceInventoryInventory LevelsRun-out RateManagementActivity Cost vs. CompetitionPerfe
59、ct OrdersIndustry Cost LeaderGood NeighborOn Spec - On TimeNumber of Environmental IncidentsDays Away from WorkI7ImproveEnvironmental, Health& SafetyMotivated and PreparedClimate for ActionEmployee SurveyWorkforceCore Competenciesand SkillsPersonal BSC (%)Strategic Competency AvailabilityStrategic I
60、nformation AvailabilityL3Access to Strategic5- 公司层面战略图和计分卡的完善战略主题Strategic ThemesFinancially StrongDelight the CustomerWin-Win Dealer RelationsBuild the Franchise战略目标Strategic ObjectivesReturn on CapitalEmployedExisting AssetUtilizationProfitabilityIndustry Cost LeaderProfitable GrowthC1 Delight Tar
61、geted ConsumerImprove DealerProfitabilityInnovative Products战略性指标Strategic MeasuresROCECash FlowNet Margin Rank (vs. Competition)Full Cost/gallon Delivered (vs.Competition)Volume Growth Rate vs. IndustryPremium RatioNon-Gasoline Revenue and MarginShare of Segment in Selected KeyMarketsMystery Shoppe
62、r RatingDealer Gross Profit GrowthDealer SurveyNew Product ROIIncrease Customer Valueand ServicesNew Product Acceptance RateDealer Quality ScoreI2Best-in-ClassFranchise TeamsYield GapUnplanned DowntimeOperational ExcellenceI4Refinery PerformanceInventoryInventory LevelsRun-out RateManagementActivity
63、 Cost vs. CompetitionPerfect OrdersIndustry Cost LeaderGood NeighborOn Spec - On TimeNumber of Environmental IncidentsDays Away from WorkI7ImproveEnvironmental, Health& SafetyMotivated and PreparedClimate for ActionEmployee SurveyWorkforceCore Competenciesand SkillsPersonal BSC (%)Strategic Competen
64、cy AvailabilityStrategic Information Availability eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究L3Access to Strategic51公司层面的分解部门战略图与平衡计分卡（会上演示） eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究52对目标/指标分解的匹配分析将促进组织的战略协同检验公司的目标是否得以落实评价不同功能板块对公司的支撑作用优化并加强功能板块间的协
65、作 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究53讨论题:1. 谁是公司, 部门计分卡的拥有者?2. 平衡计分卡管理与绩效考核有何不同?3. 如何将绩效管理与平衡计分卡挂钩起来?4. 如何考核中高层管理人员, 比如说, 副总, 部门经理? eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究FinancialCustomerInternalLearning&GrowthF1F2F3F4F5C2I1I2I3I4I5I6I
66、7L1L254与员工绩效考核的连接-开发个人平衡计分卡部门平衡计分卡的关键绩效指标战略主题Strategic Themes战略目标Strategic Objectives战略性指标Strategic Measures从部门平衡计分卡分流出来个人目标Financially StrongReturn on CapitalEmployedExisting Asset UtilizationProfitabilityIndustry Cost LeaderProfitable GrowthROCECash FlowNet Margin Rank (vs. Competition)Full Cost/g
67、allon Delivered (vs.Competition)Volume Growth Rate vs. IndustryPremium RatioNon-Gasoline Revenue and MarginDelight the CustomerC1 Delight Targeted ConsumerShare of Segment in Selected KeyMarketsMystery Shopper Rating个人要采取的过程步骤个人要负责的一个或几个流程的步骤Win-Win Dealer RelationsBuild the FranchiseIncrease Custom
68、er ValueOperational ExcellenceImprove DealerProfitabilityInnovative Products andServicesBest-in-Class FranchiseTeamsRefinery PerformanceDealer Gross Profit GrowthDealer SurveyNew Product ROINew Product Acceptance RateDealer Quality ScoreYield GapUnplanned DowntimeInventory LevelsRun-out RateInventor
69、y ManagementActivity Cost vs. CompetitionIndustry Cost LeaderPerfect OrdersGood NeighborOn Spec - On TimeNumber of Environmental IncidentsDays Away from WorkImprove Environmental,Health & Safety工作职责Motivated and Prepared WorkforceL3Climate for ActionCore Competencies andSkillsAccess to StrategicEmpl
70、oyee SurveyPersonal BSC (%)Strategic Competency AvailabilityStrategic Information Availability工作职责包含在工作描述中 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究3210155个人计分卡系统完整的平衡计分卡体系应该把部门BSC绩效指标分解至车间，班组及个人层面。下面是一张个人计分卡的实际范例 ”销售代表“：销售代表的主要工作职责： 开发和维系新的和现有的销售关系； 拓宽行业技术知识； 加强新产品销售。角度战略
71、目标衡量指标目标值行动计划财务客户销售收入最大化建立深厚的客户关系加强每天的销售电话￥销售额每个客户的平均产品数每天的电话数+10%进行客户产品覆盖率分析准备周电话计划内部流 提高签约业绩程挖掘强大的潜在客户完整的个人发展计划签约百分比合格的潜在客户数个人发展计划完成%70%100%建立潜在客户评估模板确定和留意网络机会建立个人发展计划学习增加产品知识完成的产品演示数确定要演示的产品 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究职序号756基于计分卡的岗位业绩考评表某单位员工绩效计划及评估表员工姓名：姜
72、考核者姓名：部门：部门：位：业务网络系统管理职级：职级：分行愿景关键工作职责1、2、员工平衡计分卡关键绩效指标平衡计分卡关键绩效指标部门指标绩效（达标计3分，不达标计0分）目标值 部门实际绩效 部门指标得分 权重1个人绩效评分标准（120%）=5分个人 个人指标实际绩效 得分1每条线路的开通和月租费0%120- 110110- 10010095- 10095115123456有效投诉次数和本岗位工作相关的自助设备故障次数系统和设备的故障排除率重大事故次数（系统）支行前置的事故次数（有责的）43243软件开发完成率员工平衡计分卡总分第三部分：改进计划（由考核者与被考核者在进行绩效计划制定时共同讨
73、论确定）序号12确认意见改进指标年初工作计划确认及说明（请签名）具体行动季度底完成情况确认及说明（请签名被考核者:直接考核者:复核者: eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究57与能力发展的链接: 两种绩效目标BSC Goals平衡计分卡目标 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究CompetencyDevelopment Goals能力发展的目标Scores on PerformanceResult
74、s员工个人绩效考核分(X%)Scores onCompetencies能力发展（100%-X%）+58例子: 个人绩效考核Total Individual PerformanceScores个人考核成绩组成Scores on PerformanceResults员工个人绩效考核分(X%) eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究Scores onCompetencies能力发展（100%-X%）59使战略成为每个人的工作营造战略变革的氛围1创造战略认同2协同个人目标3协同激励机制 eGate Con
75、sulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究 确保每个人都对战略有足够的认识 (您无法执行您都不理解的事情) 取保每个人都知道他在整个战略中扮演的角色 强化组织期望的行为与对战略的认知度1234560时间安排如何成为战略中心型组织将战略转变为可操作的层面平衡计分卡的纵横向分解确保战略成功执行的机制中国企业实施战略绩效管理的挑战与成功因素 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究61指导原则：“战略中心型组织”SFO的5大原则战
76、略传达使命/ 原景战略图平衡计分卡目标战略举措组织整合和统一集团公司业务单位共享服务单位部门战略中心型组织SFO把战略变成每个员工的工作战略意识统一目标和激励措施挂钩管理层的领导首席执行官的带动管理团队的执行“新的管理方式”对战略负责以业绩为导向的文化持续的流程和预算挂钩和运作管理挂钩管理层会议反馈系统学习流程战略中心型组织SFO的5条原则已被BSCol和其全球授权机构，包括博意门，应用于全球数千家组织，并且他们已造就了很多明星组织，这些组织通过建立战略中心型组织和成功实施平衡计分卡，都取得了突破性的财务成果。 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. Al
77、l Rights Reserved.版权所有，翻印必究62eGate借助咨询实践总结出：有效实施战略执行管理的四大保障借助咨询实践总结出：有效实施战略执行管理的四大保障 为企业实施有效的战略管理提供了总结于实战的理论框架 为企业的战略执行提供了清晰的管理思路和工具 后续将依次描述如何实现战略执行的四大保障 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究2763战略管理流程举例确定绩效考核目标建立期望达成承诺业绩评价绩效面谈/投诉绩效改进战略管理流程本年度下年度110月战略更新11月12月1月2月3公司战略
78、图/计3月战略规划更新平衡计分卡审批会分卡的终审（包括目标值）公司战略图/计分卡的更新5年度经营计划/预算部门工作和战略链接制定年度经营计划/预算4各单位平衡计分卡的调整和更新平衡计分卡审批会6各单位平衡计分卡的审批调整个人绩效指标绩效的定期回顾业绩评价， 绩效面谈/投诉，绩效改进更新个人平衡计分卡和行为绩效指标从1-6是年度的平衡计分卡更新流程，第7是平衡计分卡的报告流程流程保障 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究64建立BSC报告/会议 （60天以内）制度保障报告目的：创造一个领导层能够积
79、极地系统地管理战略的环境领导层能够围绕执行战略和进行战略决策讨论组织的绩效帮助组织认识在战略方面的差距，或是绩效差距和需要关注的领域报告指导：开发一个可靠和可重复的流程明确清晰的角色和责任选择一个报告体系全面的会议准备会议讨论集中于战略目标目标、指标、行动方案的回顾 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究FinancialPerspectiveMarkets/CustomerPerspectiveInternalProcessPerspectivePeoplePerspective65战略图状态标
80、示制度保障F1: 支持组织整体财务绩效F2: 发展新业务:从新产品，客户与市场上创收客户价值定位 (客户与候选人客户与候选人)F3: 发展现有业务:从现有客户身上增加收入F4: 扩大利益率优化资源并提高 EBITDA渠道价值定位交付C1: 使测试流程更加简便可靠内容C2: 以创新的方法提供内容关系C3: 在全世界中建立互信的长期合作关系交付C4: 使测试管理流程更为简单及其成有效性关系C5: 建立共赢的合作关系将目标用颜色区分其状态（见下图）市场与客户解决方案运作I1: 参与并了解市场与客户需求I2: 明确，评估并执行新的事务发展机会I3: 执行新的可以改变我们测试解决的能力I4:重视科技并发
81、展公共联重视科技并发展公共联合的平台I5: 提高客户满意度与收益率I6: 巩固流程并对有使的动作投资人员P1: 快速联合，培育和聘请合适的技术人才P2: 进行严格的聘请评估流程P3: 与客户建立员工约定= 已达成的目标= 接近目标= 未达到目标= 找不到数据 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究要绩效F3K2C566BSC状态标示制度保障目标指标财务角度行动计划F1支持组织全局财务绩效M1全年收入增加见 F2 与 F3F2发展新业务：从新产品，客户与市场中增加收入M2新市场的创收K1HSP 试销
82、市场为每个目标，措施，行动计划提供简扩大现有业务：从现有客户身上增加收入M3Revenue from Existing MarketsK3因特网内测试CCO (电话中心优化)F4扩大利润益：优化资源并增加EBITDAM4EBITDA 增加K4渠道优化客户角度M5候选项人满意度 (使用方便)TBDC1使测试过程简单可靠M6安全性事故 (#)很快的明确重点C2C3C4以创新方法提供内容在世界范围内建立相互信任的长期合作关系使测试管理流程简单有效M7M8M9客户转移至 MRB/GAR客户合同更新一级援助电话中心与费用K2K3因特网基础测试TBDCCO (话务中心优化)建立共赢的合作关系M10 通过非
83、常规渠道作测试M11 每个所场支付的版税M12 每项测试所需费用K4渠道优化= 已达成的目标= 接近目标= 未达到目标= 找不到数据 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究1716161414141617182021113025567F4增加利益:优化资源并扩大EBITDA主题所有者比尔.郝利主题管理人员为分析提供每个目绩效分析标相应的绩效201510M4 - EBITDA GrowthActual quarterly EBITDA vs. Target ($US, Millions)Measur
84、e performance againsttarget is provided in a graph foreach measureQ4 良好绩效分析:首先，一次性调整较差的核心业务绩效，得出Q 4及会计年度（详见下个文）全年中，DSRH与HPT绩效与年度清算帐目调整足以抵销主营业务的缺点。良好的HPT补助EBITDA$3.0M与主营业务的不良$3.3M正好抵销，主营业务的不良源于DB的销售额减少（Q4中减少$7.5M)全球测试缺失了DSRH公制从而导致$0.5M的罚款建议与行动计划如果没有主营业务的改进，新客户的开发及成本利用率的显著提高，03的会计年度EBITDA很难再现。市场幻灯片-我们
85、是如何着手此事的？可否通过新客户收入做补偿？公制-无法支付03 DSRH的损失来自CCO与渠道优化的成本利用率提高要提高EBITDA的增长。01Q022Q023Q024Q021Q032Q033Q034Q03ActualTarget为讨论和谋划作提议及行动战略行动计划相关的行动计划更易着手状态行动计划名称2002 YTD EBITDA 增长与目标)K3CCO64.0K4渠道优化K3YTD 200268.9K4实际 EBITDA目标 EBITDA制度保障 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究68OS
86、M与传统的战略管理部门的区别与传统的战略管理部门的区别 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究组织人员保障69在组织架构方面为战略管理提供有效保证，确保在动态中实施战略管理组织人员保障建立一个“战略管理办公室”各业务单位的领导都应该设立一个战略管理办公室（SMO），并指定一位专员，他的职责是:战略专员 建立并完善固化的战略管理模式，使战略管理成为可持续流程协调 确保企业战略在组织的各个层级得到共识和统一执行教育 负责公司BSC的推广培训，储备BSC管理人才，逐步培养一支专业化的BSC管理工作团队，
87、保证BSC系统的高效运行治理 建立并维护有效的BSC组织架构和BSC管理跟踪报告系统，保证各层级BSC管理的有效进行建立计分卡管理 借助BSC定期报告制度，反映战略执行的现状，发现问题，并保证及时地跟进和解决。行动方案 确定和监督对战略行动方案的管理把关人 和高层领导一起不断地制定计划来重审战略和学习 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究70战略管理办公室 9项管理角色和职责1、战略规划、战略规划4、计划、计划/预算预算7、战略评估、战略评估 eGate Consulting Shanghai,
88、 Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究2、战略图和计分卡、战略图和计分卡5、人力资源的协同、人力资源的协同8、战略举措管理、战略举措管理3、组织协同、组织协同6、战略传达、战略传达9、最佳实践共享、最佳实践共享71建立基于战略中心型组织SFO的平衡计分卡管理组织机构建立BSC管理组织架构，为实施战略管理，提供有效的组织保证。公司层面的BSC综合管理办公室公司层面的BSC总监（1人）公司层面的BSC经理（1人）公司层面的BSC综合管理人员（2人）公司层BSC管理公司层面BSC战略主题管理公司BSC战略主题责任人（9人）公司层BSC战略主题管理职能部门
89、层面的BSC管理BSC综合管理（每部门1人）业务部门层面的BSC管理BSC综合管理（每部门1人）BSC管理责任人（根据指标多少设定）职能和业务层BSC管理BSC管理责任人（根据指标多少设定） eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究平衡计分卡软件战略图计分卡评价指标行动方案评价指标综合性分析数据的深度分析有效的管理沟通战略执行回顾与工作跟进 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究72IT保障保障73平衡
90、计分卡：集最佳管理实践于一身投资回报(ROI)为了使股东满意我们需目标 指标 目标 值 战略举措收益率经济增加值(EVA)要完成什么财务目标？增长股东价值财务客户关系管理为达成财务目标，需要目标 指标 目标 值 战略举措形象(CRM)如何服务客户？服务价格/成本客户为使客户与目标 指标 目标 值 战略举措内部流程改进6西格玛/质量股东满意，我们必须做好哪些内部业务流程？循环时间质量生 产力内部流程变革管理为达成目标，组织应该如何学习与革新？目标 指标 目标 值 战略举措市场革新持续学习 学习与成长HR战略知识资本 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. A
91、ll Rights Reserved.版权所有，翻印必究74运用平衡计分卡提升管理团队的领导力战略 Strategic设定方向和重点Set direction and focus实施 Implementational人际关系Interpersonal设计/实施系统和流程Design/implement systems & processesLeadership领导力关系、影响力，跟踪/反馈Guanxi, influence, tracking/feedbackLeadership领导力 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Rese
92、rved.版权所有，翻印必究1234575时间安排如何成为战略中心型组织将战略转变为可操作的层面平衡计分卡的纵横向分解确保战略成功执行的机制中国企业实施战略绩效管理的挑战与成功因素 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究76为什么有些组织没能从平衡计分卡项目中得到预期效果？BSCol调查结果调查结果#1. 缺乏高层领导的直接领导仅由中层经理执行应用正确执行力不强没有应用BSC应用错误#2. 计分卡没有和战略挂钩没有战略图 仅有4个角度的考核指标大多为财务指标仅为考核而考核仅为薪酬服务#3. 计分卡
93、没有和管理流程挂钩(启动启动, 传达, 协调一致, 激励, 监控) eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究77在中国成功执行战略的关键成功因素1. 应用战略中心型组织的五项原则1. 管理团队推动变革2. 把战略转化为可操作的行动3. 围绕战略协同组织4. 使战略成为每个人的工作5. 使战略成为持续性流程2. 建立战略管理办公室，让战略管理成为持续的流程3. 有平衡计分卡实施经验的专家指导4. 有效的IT系统,以减少行政性事务和手工操作, 增加沟通与透明度5. 项目小组人员必须提升到战略高度，使之成
94、为企业高层管理人的合作伙伴, 保证平衡计分卡的成功实施 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究78中国银联万建华总裁平衡计分卡项目启动会发言“第一，是应对国际竞争的需要第一，是应对国际竞争的需要我们与国际银行卡跨国公司即将同台竞技。要我们与国际银行卡跨国公司即将同台竞技。要应对这场竞争，需要具备与竞争对手比较接近的、现代化公司的管理素质。第二，是贯彻落实银联战略的需要。如何将我们的各项工作聚焦战略，如何使全公司“劲往一处使，心往一处想，拧成一股绳”，把战略目标落实到实处，这是我们面前面临的迫切问题
95、第三，是建立科学有效绩效管理系统的需要。建立科学、明确的关键绩效指标体系与现有的管理系统如人力资源、财务等系统相链接从而提升管理水平，加强管理素质，增强公司的核心竞争力”摘自于银联文化第22期，2005年4月 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究79项目实施所带来的益处 平衡计分卡是全球最佳企业普遍采绩效企业形象用并公认的先进管理体系考核内部运营 加深各层面的纵向一致 以战略为导向的绩效考核更为科学有效战略执行取得突破性成果（进入全球认可的“明星组织榜”） 加强各部门间的横向协调 平衡计分卡的正
96、确运用可以使组织的战略执行力大为增强 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究 Northwest MutualHQ: BostonChase Bank of IrelandNational City Bank EquitableBank of Tokyo Mitsubishi EntergySwiss Re Tower Financial Group CUNA Mutual BC Hydro Verizon Scottish Widows80百略达全球部分客户列表金融业 制造业 Ingersoll
97、 Rand Allfirst Ford Petrobras Peoples Bank Caterpillar AXA Otis ElevatorShanghai Corning Fargo Electronics Boeing Credit Union Old Carte Materials Swales Aerospace Summit Bank Ball Aerospace Allstate EKS Chemicals Gray Syracuse Saudi Aramco Duetche Financial Ricoh IBM Fannie Mae Boise Cascade Morgan
98、 Stanley Dean Witter Philips Consumer Electronics Daimler Chrysler Services Tata Steel Principal Financial British Petroleum T. Rowe Price Westfield Companies 公用事业/电信National-Citibank Bonneville Power NY Power Authority Crown Castle ATT First Commonwealth SprintState Employee Credit UnionInternation
99、al Monetary Fund Constellation Energy First Energy Corp. Nextel eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究服务业 Saatchi & Saatchi McCord Travel Disney World Carlson Travel Bowne SEH Engineering Mitre Corporation Grainger Berlitz FedEx Media General Six Continents Thompson Uni
100、cco Wind River非盈利机构 Royal Canadian Mounted Police Prison Ministries Ministry of Defense/Australia Chicago Public School Defense Logistics NAICP US Army Stanislaus County, CA University of California, Berkley Department of Commerce University of Akron US Navy Orange County School District Kenneth Cop
101、eland Ministries技术行业 SAS Cabletron Enterasys SAP Peoplesoft Siemens制药/健康 Pfizer Astra Zeneca Mayo Clinic St. Marys Duluth Clinic Army Medical Corp Blue Cross Blue Shield Hawaii Medical Systems Alterra Emeritus Assisted Living MDS Datex-Ohmeda NDC Health Alberta Health Baxter Healthcare Highmark BCBS
102、 Tufts Health Plan零售 Bass Molson Thornton Oil JD Irving Coca Cola-Philippines Philip Morris Foster Farms Guidepost81平衡计分卡协会中国唯一分支机构 博意门部分客户 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究82博意门的咨询/培训专家孙永玲博士，博意门总裁：出生于中国，在美国工作生活了十多年，以优异的成绩获得了美国十大商学院Duke大学的工商管理硕士学位。后又获得工商管理博士学位。1993
103、年来中国之前，工作于一家以波士顿为基地的投资顾问公司，管理3000亿美元资产的运作。她负责该公司在亚太地区的业务开发。1993年她回国与合伙人创办了东大门咨询公司。1997年翰威特咨询公司购并东大门之后，孙永玲博士于1997-1998年担任翰威特公司中国区总经理。她已为中国100多家公司提供过管理咨询和培训服务。早在1996年就开始在中国启用平衡计分卡。她近期的咨询项目主要集中于把客户公司的经营战略和平衡计分卡目标、绩效管理、浮动薪酬、能力发展和流程改进结合起来。她亲自主持了宝钢、华润、青岛啤酒、中国银联、光大银行、招商基金、中国电信、默克制药等中国公司的咨询服务项目。孙永玲博士是国内知名度最
104、高、最受尊重的咨询顾问之一，很多管理类杂志和报纸都对她进行了报道，例如经理人，中国企业家，上海国资，财经时报，北京现代商报，等。她在很多国内知名的媒体上发表过文章，如哈佛商业评论，北大商业评论，经理人，21世纪经济报道，世界经理人，环球企业家等。她与Beiman博士合作撰写了第一本在国内创作并以中英文双语出版的有关平衡计分卡的书籍 -平衡计分卡中国战略实践。孙博士是国内多家知名商学院的客座教授，07年9月应邀为长江商学院POST-EMBA班级进行“战略执行与平衡计分卡”的授课。孙博士2005年被上海企联管理咨询委员会评为年度十二大优秀管理咨询师之一。同年在亚太人力资源研究会年度评选中被评为“中
105、国十大管理咨询师”，并获得中国管理科学学会授予的个人“杰出管理成就奖”。2006年孙博士被中国管理大会评为“杰出管理专家”。 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究83Successful Business Strategy Execution in Chinais an ATTAINABLE GOAL在中国成功地实施企业战略 指日可待yongling.sunegate-8621-6448-4080 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2007. All Rights Reserved.版权所有，翻印必究
