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1、LOGO 第四章市场营销战略规划第四章市场营销战略规划第一节 市场营销战略规划概述 一、市场营销战略含义一、市场营销战略含义市场营销战略是企业在复杂的市场环境中，为实现特定的市场营销目标而设计的长期、稳定的行动方案，形成指导企业市场营销全面的奋斗目标和经营方针。二、市场营销战略特点二、市场营销战略特点2. 长远性长远性3.纲领性纲领性4.竞争性竞争性5.应变性应变性1. 全局性全局性6.相对稳定性相对稳定性 三、市场营销战略规划意义三、市场营销战略规划意义（一）市场营销战略的制定能使企业有一个长远的营销方向和奋斗目标 （二）企业有了营销战略，就有了营销活动总体发展的行动纲领 （三）是适应消费结
2、构的迅速变化的客观要求 （四）可以增强企业凝聚力，统一营销人员和全体员工的思想和行动 SWOTSWOT分析法的含义分析法的含义 SWOTSWOT分析法的步骤分析法的步骤 SWOTSWOT分析法的内容分析法的内容企业战企业战企业战企业战略机会略机会略机会略机会（一）SWOT分析法的含义含义：含义：SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和
3、缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。罗列企业罗列企业的优势和的优势和劣势，可劣势，可能的机会能的机会与威胁。与威胁。优势、劣优势、劣势与机会、势与机会、威胁相组威胁相组合，形成合，形成SOSO、STST、WOWO、WTWT策策略。略。对对 SOSO、 STST、WOWO、WTWT策策略略进进行行甄甄别别和和选选择择，确确定定企企业业目目前前应应该该采采取取的的具具体体战战略略与与策策略。略。SWOTSWOT分析的步骤分析的步骤企业的优势和劣势概念 优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济
4、；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。优势优势劣势劣势竞争优竞争优竞争优竞争优势势势势（1）技术技能优势（2）有形资产优势（3）无形资产优势（4）人力资源优势（5）组织体系优势（6）竞争能力优势竞争优势可以是以下几个方面竞争优势可以是以下几个方面2.2.竞争劣势竞争劣势的概念的概念是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；
5、缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。可能导致企业劣势的因素有可能导致企业劣势的因素有（2 2）缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产）缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产（1）缺乏具有竞争意义的技能技术（3 3 3 3）关键领域里的竞争能力正在丧失，等等）关键领域里的竞争能力正在丧失，等等）关键领域里的竞争能力正在丧失，等等）关键领域里的竞争能力正在丧失，等等3.机会机会与市场机会概念与市场机会概念机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。机会，市场机会是影响公司战略制定的重大
6、因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得竞争优势潜力最大的最佳机会。 竞争优竞争优竞争优竞争优势势势势(1)客户群的扩大趋势或产品细分市场（4）市场进入壁垒降低(5)获得购并竞争对手的能力；潜在的发展机会可能是潜在的发展机会可能是(2)技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务(3)前向或后向整合(6)市场需求增长强劲，可快速扩张；(7)出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会。4.威胁的概念威胁的概念威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；
7、突发事件等。(2)替代品抢占公司销售额(3)主要产品市场增长率下降潜在威胁具体包括潜在威胁具体包括(1)出现将进入市场的强大的新竞争对手(4)汇率和外贸政策的不利变动(5)人口特征，社会消费方式的不利变动(6)客户或供应商的谈判能力提高(8)容易受到经济萧条和业务周期的冲击(7)市场需求减少；虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。机会采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。案例一：案例一：沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分
8、析所有竞争对手的赶超目标沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（译者注：可以理解为产品线的不稳定）星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过6亿美元。新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。案例二：案例二：星巴克SWOT分析威胁咖啡和奶制品成本的上升。星巴克SWOT分析第四章第四章 市场营销战略规划市场营销战略规划第二节市场营销战略规划步骤及内容第二节市场营销战略规划步骤及内容一、市场营销战略规划的含义一、市场营销战略规划的含义市场营销战略规划的制订是指这样的一种管理过程，即企业的最高管理层通过规划企业的基本任条、目标以及业务组合，使企业的资源和能力同不
9、断变化着的营销环境之间保持着与战略适应的关系。 （2）确定企业目标（1）规定企业任务（3）安排企业的业务组合（4）制定企业增长战略战略规划的主要内容战略规划的主要内容一、规定企业任务一、规定企业任务（二）规定企业任务需考虑的因素（二）规定企业任务需考虑的因素（一）企业战略任务的内容（一）企业战略任务的内容（三）一个有效的任务报告书应具备的条件（三）一个有效的任务报告书应具备的条件1、层次化 2、数量化 3、适用性企业战略目标的内容和具体要求二、确定企业目标二、确定企业目标内容要求战略目标是企业营销活动的总目标，是企业在一定时期内追求和想要取得的成果。企业的营销战略目标是一个综合的或多元的目标体
10、系，一般包括四个方面的内容：市场目标；发展目标； 利益目标；贡献目标（一）战略业务单位的划分（一）战略业务单位的划分企业的最高管理层在制定业务投资组合计划时，首先要把所有业务分成若干“战略业务单位” 一个战略业务单位具有如下特征：它是单独的业务或一组有关的业务；它有不同的任务；它有其竞争者；它有认真负责的经理；它掌握一定的资源；它能从战略计划中得到好处；它可以独立计划其他业务。评价评价评价评价战略业务单战略业务单战略业务单战略业务单位的划分和位的划分和位的划分和位的划分和评价评价评价评价划分划分划分划分1、波士顿咨询集团法2 、通用电器公司法（二）战略业务组合的分析评价（二）战略业务组合的分析
11、评价1、波士顿咨询集团法（BCG法）。波士顿咨询集团（Boston Cosulting Group）是美国一家著名管理咨询公司，该公司建议企业用“市场增长率市场占有率矩阵”进行评估，简称BCG法。在矩阵中，纵坐标代表市场增长率，可以以年为单位。通过分析，可将所有业务单位（或产品）分为四类：明星类；金牛类；问题类；瘦狗类。 （2）金牛类（1）明星类（3）问号类（4）瘦狗类波士顿咨询集团法业务单位划分市市场场增增长长率率相对市场占有率相对市场占有率1020010x1.0x0.1x明星类问题类金牛类狗类发展战略收割战略放弃战略发展战略维持战略收割战略放弃战略 波士顿矩阵法波士顿矩阵法明星产品明星产品
12、它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。发展战略发展战略发展战略发展战略明星产品的明星产品的明星产品的明星产品的含义及采用含义及采用含义及采用含义及采用的发展战略的发展战略的发展战略的发展战略含义含义含义含义积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。对于明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。 金牛产品金牛产品金牛产品(cash cow)，又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润
13、率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。把设备投资和其它投资尽量压缩；采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。问号产品问号产品(3)问号产品(question marks)。它是处于高增长率、
14、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。瘦狗产品瘦狗产品瘦
15、狗产品(dogs)，也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。发展战略发展战略发展战略发展战略瘦狗产品的含瘦狗产品的含瘦狗产品的含瘦狗产品的含义及采用的撤义及采用的撤义及采用的撤义及采用的撤退战略退战略退战略退战略含义含义含义含义首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。通用电器公司法通用电器公司法2、通用电器公司法（GE法）。通用电器公司（General Elecfic）
16、分析业务或产品组合的方法称为“战略业务规划网络”（Stratigic Business Planning，简称“GE”法）。这种方法认为，除市场增长率和相对市场占有率之外，还需要考虑更多的影响因素。这些因素可分为两大类：行业吸引力和企业的战略业务单位的业务力量通用电器公司法通用电器公司法强中弱市场吸引力高中低123456789维持战略维持战略收割战略收割战略放弃战略放弃战略四、制定企业增长战略四、制定企业增长战略（一）密集化增长战略（一）密集化增长战略（二）一体化增长战略（二）一体化增长战略（三）多角化增长战略（三）多角化增长战略制定企业增长战略制定企业增长战略定义定义密集性增长战略方式市场渗
17、透、产品发展、市场发展运用条件现有产品或现有市场还有盈利能力密集化增长战略是指企业在现有的生产领域内集中力量改进现有产品以扩大市场范围的战略。定义定义一体化发展一体化发展方式水平一体化前向一体化后向一体化运用条件企业所属行业的吸引力和增长潜力大一体化增长战略是指企业利用自己在产品、技术、市场上的优势，向企业外部扩展的战略。这是一种利用现有能力向生产的深度和广度扩展的战略。定义定义多角化发展多角化发展方式同心多角化、水平多角化、综合多角化运用条件在目前业务范围以外的领域发现了好机会多角化也称“多样化”或“多元化”。多角化增长就是企业通过增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和业务，扩大企业的生产范
18、围和市场范围，使企业的特长充分发挥，使企业的人力、物力、财力等资源得到充分利用，从而扩大企业规模，提高经营效益。 多角化发展同心多角化水平多角化集团多角化相同技术相同技术相同市场相同市场不相关多角化不相关多角化相关多角化相关多角化第十章第十章 市场营销组织市场营销组织第一节第一节 市场营销组织概述市场营销组织概述 第二节第二节 市场营销组织建立及市场营市场营销组织建立及市场营销部门组织形式销部门组织形式第十章市场营销组织第十章市场营销组织第一节市场营销组织概述第一节市场营销组织概述 一、市场营销组织含义一、市场营销组织含义 企业的市场营销部门是执行市场营销计划，服务市场购买者，同时也是企业实现
19、其经营目标的核心职能部门。市场营销部门的组织形式，主要受宏观市场营销环境，企业市场营销管理哲学，以及企业自身所处的发展阶段、经营范围、业务特点等因素的影响。适应性适应性系统性和适应性系统性和适应性所谓营销组织的系统性是指现代企业要用系统理论来管理营销组织，要求各部门一致行动，不得各自为政；要求每一部门的职能活动必须从全局出发，以充分保证企业总体利益的取得；要求企业每一行为必须是符合企业总目标要求的行为，每一职能部门的活动必须是企业总行为的有机组成部分。适应性是指企业的营销组织机构必须适应外界环境的变化，对瞬息万变的市场环境能做出迅速的反应和决策。如果企业的营销组织不能根据外界环境的变化作出决策
20、，就可能坐失良机。二、市场营销组织的特征二、市场营销组织的特征系统性系统性二、市场营销部门的演变二、市场营销部门的演变（二）兼有附属职能的销售部门（二）兼有附属职能的销售部门（三）独立的市场营销部门（三）独立的市场营销部门（四）现代市场营销部门（四）现代市场营销部门（五）现代市场营销企业。（五）现代市场营销企业。（一）简单的销售部门（一）简单的销售部门图图11.1简单的销售部门简单的销售部门销售副总经理销售副总经理总经理总经理其他营销职能其他营销职能推销人员推销人员（一）简单的销售部门（一）简单的销售部门20世纪30年代以前，西方企业以生产观念作为指导思想，大部企业分都采用这种形式。一般说来，
21、所有企业都是从财务、生产、销售和会计这四个基本职能部门展开的。财务部门负责资金的筹措，生产部门负责产品制造，销售部门通常由一位副总经理负责，管理销售人员，并兼管若干市场营销研究和广告宣传工作（见图11.1）。在这个阶段，销售部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品，生产什么、销售什么；生产多少，销售多少。产品生产、库存管理等完全由生产部门决定，销售部门以对产品的种类、规格、数量等问题，几乎没有任何发言权。 图图11.2兼有附属职能的销售部门兼有附属职能的销售部门销售副总经理销售副总经理总经理总经理其他营销主管和其他营销主管和其他营销人员其他营销人员推销人员推销人员兼有附属职能的销售部门兼有附
22、属职能的销售部门 20世纪30年代经济大萧条以后，市场竞争日趋激烈，企业大多数以推销观念作为指导思想，需要进行经常性的市场营销研究、广告宣传以及其他促销活动，这些工作逐渐变成为专门的职能，当工作量达到一定程度时，便会设立一名市场营销者人负责这方面的的工作。这里突出反映了企业的营销导向，因为产品销售日益困难，使企业不得不设立一定机构从事销售和销售研究。机构的进一步分工和专业化是产品顺利销售的重要保证。 图图11.3独立的市场营销部门独立的市场营销部门总经理总经理推销人员推销人员其他营销人员其他营销人员 销售副总经理销售副总经理 市场营销副总经理市场营销副总经理 （三）独立的市场营销部门随着企业规
23、模和业务范围的进一步扩大，原来作为附属性工作的市场营销研究、新产品开发、广告促销和为顾客服务等市场营销职能的重要性日益增强。于是，市场营销部门成为一个相对独立的职能部门，作为市场营销部门负责人的市场营销副总经理同销售副总经理一样直接受总经理的领导，销售和市场营销成为平行的职能部门（见图11.3）。但在具体工作上，这两个部门是需要密切配合的。这种安排常常使用在许多工业企业中，它向企业总经理提供了一个全面各角度分析企业面临的机遇与挑战的机会。这时市场营销功能对企业的重要性，从组织上已初见端倪。一方面由宏观生产力发展决定，另一方面又受到营销导向观念之局限，但它已奠定了现代营销组织体制机构的基础。图图
24、11.4现代市场营销部门的结构形式现代市场营销部门的结构形式销售副总经理销售副总经理总经理总经理其他推销人员其他推销人员推销人员推销人员（四）现代市场营销部门（四）现代市场营销部门 销售部门和市场营销部门之间矛盾冲突的解决过程，形成了现代市场营销部门的基础，即由市场营销副总经理全面负责，下辖所有市场营销职能部门和销售部门（五）现代市场营销企业（五）现代市场营销企业1、设置独立的营销调研部门，以确定消费者的需求以及企业提供什么样的产品或服务来满足这些需求。2、参于新产品的开发。在企业内，营销部门对消费者的需求最为了解，因此，在决定开发新产品的种类、功能、外观、规格、式样、花色等方面，市场营销部门
25、都应起指导作用。3、营销部门应统一负责企业的全部营销职能，不应将其中一部分职能分散到其他部分。市场营销部市场营销部市场营销部市场营销部门和其它部门和其它部门和其它部门和其它部门的关系门的关系门的关系门的关系（1）研究开发部 （2）工程部门（3）采购部门（4）制造部门（5）财务部门（6）会计部门三、市场营销部门和其它部门的关系三、市场营销部门和其它部门的关系（7）信用部门第二节第二节第二节第二节 市场营销组织建立及市场营销部门组织形式市场营销组织建立及市场营销部门组织形式市场营销组织建立及市场营销部门组织形式市场营销组织建立及市场营销部门组织形式 一一.营销组织建立营销组织建立（一）影响市场营销
26、组织涉及的因素（一）影响市场营销组织涉及的因素（二）市场营销组织设计的一般程序（二）市场营销组织设计的一般程序市场营销部市场营销部市场营销部市场营销部门和其它部门和其它部门和其它部门和其它部门的关系门的关系门的关系门的关系（1）分析组织环境（2）确定组织内部活动（3）建立组织职位 （4）设计组织结构（5） 配备组织人员（6） 组织评价与调整三、市场营销组织设计的一般程序三、市场营销组织设计的一般程序市场营销组织设计的一般程序市场营销组织设计的一般程序1、分析组织环境（1）市场状况首先是指市场的稳定程度； （2） 竞争者状况。 2、确定组织内部活动。（1）职能形活动 ；（2）管理性活动 3、建立
27、组织职位 （1）职位类型 ；（2）职位层次 ；（3）职位数量 4、设计组织结构、设计组织结构（1）分权化程度 （2）管理宽度 组织结构的实际和职位类型密切相关。企业如果采用矩阵型组织，就对组织结构要建立大量的协调型职位；如果采用金字塔形组织，则有要求又相应的职能性职位。因此，设计组织结构的首要问题是使各个职位与所要建立的组织结构相适应。 5、配备组织人员、配备组织人员在分析市场营销组织人员配备时，必须考虑两种组织情况，即新组织和再造组织。企业配备组织人员时必须为每个职位制定详细的工作说明书，从受教育程度、工作经验、个性特征及身体状况等方面进行全面考察，而对再造组织来讲还必须重新考和现有员工的水
28、平，给定他们再造组织中的职位。（1） 外部环境的变化。包括：商业循环的变化、竞争加剧、新的生产技术出现、工会政策、政府法规和财政政策、产品系列或销售方法的改变。（3）改组是为了证明现存组织结构的缺陷。有些缺陷是由组织本身的弱点所造成的，如管理宽度过大、层次太多、信息沟通困难、部门协调不够、决策缓慢等。6、组织评价与调整、组织评价与调整（2） 组织主管人员的变动。新的主管人员试图通过该组织来体现其管理思想和管理方法。（4）组织内部主管人员之间的矛盾，也可以通过改组来解决。2.地区型组织地区型组织3.产品（品牌）管理型组织产品（品牌）管理型组织4.市场管理型组织市场管理型组织5.产品产品/市场管理
29、型组织市场管理型组织1.职能型组织职能型组织6.事业部制组织事业部制组织 市市场场营营销销部部门门的的组组织织形形式式营销副总经理营销副总经理营销营销经理经理新产品新产品经理经理销售销售经理经理广告广告经理经理市场调研市场调研经理经理职能型组织图职能型组织图1.含义：它在市场营销副总经理的领导下，集合各种市场营销专业人员，如广告和促销人员、推销人员、市场营销调研人员、新产品开发人员，以及顾客服务人员、市场营销策划人员、储存管理人员等组成。优、缺点缺点：没有一个人对一种产品或者一个市场全盘负责各个职能科室之间为了争取更多的预算，得到比其他部门更高的地位，相互之间进行竞争，市场营销副总经理可能经常
30、处于调解纠纷的“漩涡”之中.优点：行政管理简单、方便职能型组织职能型组织营销副总经理营销副总经理营销营销经理经理新产品新产品经理经理全国销售全国销售经理经理广广 告告经经 理理市场调研市场调研经理经理一区域一区域销售经理销售经理二区域二区域销售经理销售经理D区域区域销售经理销售经理C区域区域销售经理销售经理B区域区域销售经理销售经理A区域区域销售经理销售经理图图11.6 地区型组织地区型组织（二）地区型组织（二）地区型组织1.含义：业务涉及全国甚至更大的企业，可以按照地理区域组织管理销售人员 。优、缺点缺点：在销售任务比较复杂、推销人员报酬较高2.优点：地区型组织形式的优点是构成一个分布全国的
31、销售网络，而且销售网络自上而下的控制幅度逐步扩大，使较高层次的主管人员有更多的事件管理其直接下属，是形成的网络在管理上较为严密和有效。营销副总经理营销副总经理新产品新产品经理经理全国销售全国销售经理经理广告广告经理经理市场调研市场调研经理经理I产品线产品线经理经理II产品线产品线经理经理D产品线产品线经理经理C产品线产品线经理经理B产品线产品线经理经理A产品线产品线经理经理图图 11.7 产品（品牌）管理型组织产品（品牌）管理型组织营销营销经理经理（三）产品（品牌）管理型组织（三）产品（品牌）管理型组织1.含义：生产多种产品或用有多个品牌的企业，往往按产品或品牌建立市场营销组织。 2.优点：便
32、于统一协调产品经理负责的特定产品的市场营销组合战略。能够及时反映特定产品在市场上发生的问题。产品经理各自负责自己管辖的产品，可以保证每一产品纵然眼眼下不太出名，也不会被忽视。有助于培养人才产品管理涉及及企业经营、市场营销的方方面面，是锻炼年轻管理人员的最佳场所。缺点：1.造成了一些矛盾冲突。2、产品（品牌）经理容易成为自己负责的特定产品（品牌）专家，可能在其他方面成不了专家，影响其综合协调能力。3、建立和使用产品管理系统的成本，往往比预期的费用要高。营销副总经理营销副总经理新产品新产品经理经理全国销售全国销售经理经理广告广告经理经理市场调研市场调研经理经理I细分细分市场经理市场经理III细分细
33、分市场经理市场经理营销营销经理经理II细分细分市场经理市场经理图图11.8市场管理型组织的结构市场管理型组织的结构（四）（四） 市场管理型组织市场管理型组织优、缺点缺点：缺点：机构的重复设置，营销成本也相对较高 优点：优是企业可以围绕特定消费者或用户的需要，开展一体化的市场营销活动，而不是把重点放在彼此隔离的产品或地区上面 1.含义：市场管理组织同产品（品牌）管理型组织相似，由一个总市场经理管辖如干细分市场经理。 II尼龙尼龙III涤纶涤纶I童装童装II女装女装I人造纤维人造纤维III男装男装 市市场场经经理理 产产品品经经理理 总总经经理理图图 11.9某服装企业的产品某服装企业的产品/市场
34、管理型组织模式市场管理型组织模式（五）产品（五）产品/市场管理型组织市场管理型组织优、缺点缺点：矩阵组织的管理费用高，容易产生内部冲突。优点：是避免了产品（品牌）经理制和市场经理制各自为政的缺陷 1.含义：这是一种把产品型管理组织与市场管理组织相结合的矩阵组织形式。 营销副总经理营销副总经理职能部门职能部门 产品（地区）事业部产品（地区）事业部 车间（分厂）车间（分厂） 图图11.10事业部制营销组织结构事业部制营销组织结构职能部门职能部门 职能部门职能部门 职能部门职能部门 产品（地区）事业部产品（地区）事业部 产品（地区）事业部产品（地区）事业部 职能部门职能部门职能部门职能部门车间（分厂）车间（分厂） 车间（分厂）车间（分厂） （六）（六） 事业部制组织事业部制组织优、缺点缺点：缺点是各事业部之间可能出现竞争，处理不好，会损害企业整体利益；由于各事业部经理相当于一家单一产品或服务的经理，因而可能加大总公司的控制难度。 1.含义：当企业达到一定规模程度时，企业大都是根据产品实行事业部制管理，将营销职能下放到事业部。 优点：是把每类产品或服务作为一个利润中心进行管理，每个事业部经理负责广泛的职能活动，为培养高层管理者提供了机会。
