《国家职业资格之助理人力资源师培训正餐篇》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国家职业资格之助理人力资源师培训正餐篇（123页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、国家职业资格之助理人力资源师培训正餐篇HR，前途无量的职业，前途无量的职业劳动关系管理人力资源管理人力资源规划薪酬福利管理招聘与配置培训与开发绩效管理人力资源规划lHR与企业战略l人力资源规划l组织的设计与调整l企业人力资源管理费用预算的编制人力资源管理与企业战略、组织结构的关系企业战略组织结构人力资源管理选拔评价奖励发展单一产品战略职能型运用主观判断标准根据人事合同进行主观评价家长式作风，报酬给予的随机性大主要凭借个人工作经验。随机性大，侧重于单一职能的能力提高纵向一体化战略直线职能型运用规范标准以生产率和成本数据作为客观评价基础与经济效益和生产率挂钩主要通过工作轮换，提高工作技能与能力产品
2、系列与相关多种经营战略事业部型运用系统的标准以投资回报率、劳动生产率、对企业的贡献等作为客观评价的基础根据获利能力和对整个公司的贡献给予奖励主要通过在其他事业部内部轮换和在其他事业部任职，提高工作技能与能力国际化生产产品多样化战略跨国化或全球化组织运用系统的标准以多种目标为基础（投资回报率与回收期、利润等）进行客观评价根据已计划的多种目标和适当的高层管理的裁决确定奖励主要通过在其他事业部或其他子公司任职，提高工作技能与能力中华培训资讯网宏途锦教育机构中华培训资讯网宏途锦教育机构国内化经营阶段国内化经营阶段国际化经营阶段国际化经营阶段多国化经营阶段多国化经营阶段全球化经营阶段全球化经营阶段国际化
3、人力资源管理问题人事配备外派人员无/很少较多较少较多外派原因视察、公务旅行销售、控制或转移技术控制合作与融合外派对象业绩合格者，销售人员业绩表现极佳者高潜质的管理者与高级行政人员外派目的获取报酬完成工作项目与职业发展职业与职业发展职业影响负面对在母国的职业发展有利对全球职业发展很重要对高级行政人员是必要的经历专业人员进入总部有些困难极为困难不太困难容易培训与开发语言与跨文化管理无有限较长在整个职业生涯中持续不断开发对象无外派人员外派人员全体管理人员业绩评估公司成果子公司成果公司成果全球战略位置激励因素金钱激励金钱与冒险挑战与机遇挑战、机遇与进步报酬对国外的“艰苦环境”给予额外补偿不再慷慨，全球
4、化报酬组合职业快车道国内国内象征性国际经历全球经历高级行政人员的通行证母国母国母国，象征性提升外国人多国籍必要技能技术管理文化适应性对文化差异的认同跨文化的互动、影响与协同能力企业经营阶段与国际化人力资源管理国内化经营阶段国际化经营阶段多国化经营阶段全球化经营阶段首要战略导向产品/服务市场价格战略企业组织架构国内企业 多国中心企业多国企业 全球企业全球战略 少量出口 提高国际市场分额，向国外转移技术全球化生产、营销获取全球、战略、竞争优势公司业务与人力资源战略相结合的问题业务问题业务问题人力资源问题人力资源问题我们从事的是什么业务在公司业务中我们需要什么样的人？我们的目标是什么为了达到目标，我
5、们需要什么样的组织？我们的优势、弱势、机会、威胁是什么这些优势、弱势与我们的人力资源能力关联的程度如何？我们有哪些机会可以培养和促进我们的员工？在诸如技能缺乏和留住主要员工等方面的威胁是什么？我们的业务面临的主要战略问题是什么这些问题在多大程度上包含了组织方面和人力资源方面的考虑？我们完成任务的重要成功因素是什么质量动机、承诺、员工态度等因素将怎样帮助或阻碍业务的成功？人力资源规划lHR与企业战略l人力资源规划l组织的设计与调整l企业人力资源管理费用预算的编制人力资源规划l概念狭义广义人力资源规划的概念为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对
6、企业人力资源的需求与供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。人力资源规划的基本问题人力资源规划的基本问题l第一个问题是“现在我们的情况怎样？”l第二个问题是“我们的目标是什么？”l第三个问题是“我们怎样才能实现目标？”l第四个问题是“我们做得如何？”人力资源规划的必要性人力资源规划的必要性l第一，企业组织中经常会出现职位空缺的现象；l第二，在流动率较高的情况下，极易导致录用标准的下降；l第三，现代大工业生产属于连续性的作业，要求劳动力水平的稳定；l第四，计划有助于减少未来的不确定性。 人力资源规划以企业整体、前瞻和量化
7、的角度分析人力资源规划以企业整体、前瞻和量化的角度分析 和和制定制定企业人力资源管理的一些具体指企业人力资源管理的一些具体指标标。 例如：例如： 根据企业的经营策略和目标，企业在未来五年需要根据企业的经营策略和目标，企业在未来五年需要 雇用多少员工？在什么时间雇用？在那个部门或管雇用多少员工？在什么时间雇用？在那个部门或管 理阶层有需要等等。理阶层有需要等等。 企业要雇用的是那一类的员工？拥有什么资历或技企业要雇用的是那一类的员工？拥有什么资历或技 能？需要能？需要哪哪类性格、倾向或喜好为佳类性格、倾向或喜好为佳？ 人力资源规划的意义人力资源规划的意义中华培训资讯网宏途锦教育机构 人力资源规划
8、的效益人力资源规划的效益 1.1.减少成本减少成本 2. 2.增加组织弹性增加组织弹性 3. 3.确保与企业预测过程紧密结合确保与企业预测过程紧密结合 4. 4.在资源有限与稀少在资源有限与稀少的情况的情况下确保组织目标需求下确保组织目标需求 的优先性的优先性人力资源规划的功能人力资源规划的功能l（1）确保组织在生存发展过程中对人力的需求l（2）是组织管理的重要依据l（3）控制人工成本l（4）人事决策方面的功能l（5）有助于调动员工的积极性人力资源规划的内容企业人力资源规划从内容上看，可以区分为：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划等四类规划。1战略发展规划。2组织人事规划。
9、组织结构调整变革计划。劳动组织调整发展计划。劳动定员定额提高计划。其他的计划。3制度建设规划。4员工开发规划。人力资源规划系统人力资源规划系统企业战略规划人力资源信息供给预测需求预测总体规划行动规划工作信息人员信息市场信息补充规划晋升规划分配规划薪酬福利规划发展规划工作生活质量规划反馈控制与检查人力资源规划lHR与企业战略l人力资源规划l组织的设计与调整l企业人力资源管理费用预算的编制为什么讲组织设计所有致力于授权、激励、建立团队、奖金、负责人的再创造的工夫和努力，都不足以弥补机能失灵的系统。如果系统不顺利，以人为本只不过是空洞而无意义的空话。戴明领导手册组织的概念 l企业-车间-班组岗位之间
10、则形成管理层次，即所谓管理体制中的“体”，是企业组织的有形部分；l组织职能还要对不同层次、不同单元分别规定其任务、责任、权力、以及沟通、协作方式通常形成管理体制中的“制”，是企业组织的无形部分什么是组织：l是社会实体l有确定目标l有精心设计的结构和协调的活动性系统补充：我国的法人类型组织结构(参见上册P3-10)企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。组织结构决定组织机构，组织机构是组织结构的外在表现。4我应该做什么4怎样做4我向谁汇报工作4如果我有问题，去找谁来帮我？组织结构图（直线制）总经理业务部门业务部门业务部门作业组作业组作业组l优点：1、结
11、构简单，指挥统一2、责权关系明确3、横向联系少，内部协调容易4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高l缺点：1、缺乏专业化分工2、对管理者素质要求高3、无助于管理者解决重大问题l适用范围：l规模较小或业务活动简单、稳定的企业。组织结构图（职能制）总经理职能部门职能部门职能组职能组业务部门业务部门业务部门作业组作业组作业组l职能制组织结构的优点是：可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。职能制组织结构的缺点是：容易形成多头领导，造成下级无所适从。 组织结构图（直线职能制）总经理职能部门职能部门职能组职能组业务部门业务部门业务部门作业组作业组作业组l优点：1、既保
12、证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用2、效率较高l缺点：1、在大型企业横向联系和协调将变得非常困难2、高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题l适用范围：l规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。组织结构图（事业部制）组织结构图（事业部制）总经理职能部门职能部门组织结构图（事业部制）组织结构图（事业部制）总经理职能部门职能部门事业部1事业部2事业部3事业部4制造研发销售l优点：1、权力下放2、有助于提高企业的适应能力3、实现高度专业化4、责任和权力明确l缺点：1、容易造成机构重叠，管理人员膨胀2、容易忽视企业整体利益l适用范围：l规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求
13、具有较强适应性的企业组织结构图（矩阵制）组织结构图（矩阵制）总经理项目1项目2项目3职能部门1职能部门3职能部门2l优点：1、将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题2、组建方便3、能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾l缺点：组织关系比较复杂组织结构类型：子公司和分公司l子公司l集团或母公司控股l有自己的公司名称和董事会l有独立的法人财产l有限责任l可以从事各种业务活动和民事诉讼活动l分公司l母公司的分支机构或附属机构l没有独立的公司名称和董事会l在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分案例分析 根据人为设定还是自发形成对于组织的分类正式
14、组织：正式组织是规划设计形成的有明确组织目标组织活动以效率、效益为主要标准制定种种规章制度来约束个人行为建立权威，赋予领导以正式权力分配角色和任务，规定成员之间相互关系非正式组织非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。组织设计的内容和步骤 上册P135 l按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立；l按照业务性质进行分工
15、，确定各个部门的职责范围；l按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力；l明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道；l配备和使用适合工作要求的人员。中华培训资讯网宏途锦教育机构中华培训资讯网宏途锦教育机构组织设计的要求及原则 （必须掌握）上册P135l目标任务原则。组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。企业组织设计应因事设职，因职设人。设计目的是实现利润最大化。l分工、协作原则。应兼顾专业分工及协作配合。在组织形式上，应将分工和协作结合起来，分工与协作是使组织协调和具有激励性的保证。l统一领导、分级管理的原则。l统一指挥的原则。l权责相等的原则。权责相等是发挥组织成
16、员能力的必要条件。l精干的原则。这才能使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有高效率和灵活性。l有效管理幅度原则。管理幅度（或称管理跨度）是指一名上级领导直接领导下级的人数。影响和制约组织结构的因素1）信息沟通。2）技术特点。主要包括技技术术复复杂杂程程度度和稳稳定定性性两个内容。技术复杂程度越低，稳定性越高，越适合采用机械式、相对集权的组织结构；反之，则适合采用有机式、相对分权的组织结构。3）经营战略。结构服从经营战略结构服从经营战略（器官结构决定器官功能）4）管理体制。5）企业规模。组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。6）环境变化。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。
17、案例1993 联想集团组织结构联想集团组织结构总裁总裁总裁总裁PMC生产基地进出口部技服部业务一部财务部国内业务部行业一部金融部行业二部评测部销售销售 组织结构及岗位组织结构及岗位93年突出的问题年突出的问题岗位责任体系概述岗位责任体系概述 组织结构与岗位组织结构与岗位 面临国外厂家的竞争面临国外厂家的竞争1 1、计划导向，而非市场导向、计划导向，而非市场导向2 2、协调困难、反应慢、协调困难、反应慢3 3、直销、分销并存，内部抢客户、直销、分销并存，内部抢客户总经理总经理总经理总经理销售部市场部技术部生产部软件部综合部1994 联想电脑公司组织结构联想电脑公司组织结构 组织结构及岗位组织结构
18、及岗位联想电脑公司联想电脑公司95年组织结构图年组织结构图总总经经理理室室市市场场部部综综综综 合合合合 管管管管 理理理理 部部部部技技技技 术术术术 部部部部生生产产部部物物控控部部商商务务部部软软软软 件件件件 部部部部销销售售部部 组织结构及岗位组织结构及岗位联想电脑公司联想电脑公司96年组织结构图年组织结构图总总经经理理室室采采购购部部质质控控部部综综综综 合合合合 管管管管 理理理理 部部部部商商务务部部技技技技 术术术术 服服服服 务务务务 部部部部制制造造部部研研发发部部市市场场部部 组织结构及岗位组织结构及岗位物物控控部部96以后的变化以后的变化岗位责任体系概述岗位责任体系概
19、述随企业飞速发展，结构变化表现为：随企业飞速发展，结构变化表现为：1 1、直接和间接增值链不断细化和完善直接和间接增值链不断细化和完善；2 2、随单一业务向多业务转变，产生更、随单一业务向多业务转变，产生更 多的事业部多的事业部3 3、逐步形成矩阵管理体系、逐步形成矩阵管理体系 组织结构及岗位组织结构及岗位我们称其为直接增值活动我们称其为直接增值活动直接增直接增直接增直接增值活动值活动值活动值活动 从直接满足客户需求价值的角度，产品链、供应从直接满足客户需求价值的角度，产品链、供应链和市场（客户服务）等三类增值活动，是直接满足链和市场（客户服务）等三类增值活动，是直接满足客户以下三方面的需求：
20、客户以下三方面的需求： 对其的关怀与服务（包括售前、售中及售后）对其的关怀与服务（包括售前、售中及售后）对其的关怀与服务（包括售前、售中及售后）对其的关怀与服务（包括售前、售中及售后）购买的迅速、方便购买的迅速、方便购买的迅速、方便购买的迅速、方便产品本身功能带来的用途（使用价值）产品本身功能带来的用途（使用价值）产品本身功能带来的用途（使用价值）产品本身功能带来的用途（使用价值）对增值活动分类对增值活动分类对增值活动分类对增值活动分类 组织结构及岗位组织结构及岗位 企业要开展业务，除了需要直接企业要开展业务，除了需要直接增值活动外，还有对这三个增值活动增值活动外，还有对这三个增值活动提供必要
21、的支持，包括企划、信息、提供必要的支持，包括企划、信息、人力资源、财务四方面职能，我们称人力资源、财务四方面职能，我们称其为：其为：间接增值活动间接增值活动联想电脑公司联想电脑公司联想电脑公司联想电脑公司2000200020002000财年管理体系介绍财年管理体系介绍财年管理体系介绍财年管理体系介绍对企业管理模式的分析与认识对企业管理模式的分析与认识对企业管理模式的分析与认识对企业管理模式的分析与认识对增值活动分类对增值活动分类对增值活动分类对增值活动分类 组织结构及岗位组织结构及岗位联想电脑公司联想电脑公司联想电脑公司联想电脑公司2000200020002000财年管理体系介绍财年管理体系介
22、绍财年管理体系介绍财年管理体系介绍对企业管理模式的分析与认识对企业管理模式的分析与认识对企业管理模式的分析与认识对企业管理模式的分析与认识业务轴业务轴增值轴增值轴业务业务N业务业务1业务业务2业务业务3业务业务4质质量量研研发发资资材材产产品品财财务务商商务务制制造造渠渠道道品品牌牌服服务务企企划划信信息息人人力力直接增值活动直接增值活动直接增值活动直接增值活动产品链产品链供应链供应链市场（客市场（客户服务）户服务）间接增值活动间接增值活动间接增值活动间接增值活动 组织结构及岗位组织结构及岗位总经理室企管办发展规划部客户关系部综合管理部信息管理部财税部产产产产品品品品部部部部研发部采购部制造部
23、物控部质控部运输部市场部商务部技服部1997组织结构组织结构 组织结构及岗位组织结构及岗位大区管理部中央区华东区西南区西北区北方厂中南区国际业务部总经理室企管办海外区经营管理部华南区中央区华东区北方区西南区西北区商用市场部消费市场部消费市场部消费市场部消费市场部国际市场部大客户市场部大客户市场部大客户市场部大客户市场部技术服务部商务部台式电脑事业部服务器网络事业部笔记本电脑事业部软件事业部北方制造厂南方制造厂发展规划部客户关系部公关部人力资源部财务监控部行政后勤部信息管理部大区管理部1998组织结构组织结构 组织结构及岗位组织结构及岗位总经理室总经理室南方厂南方厂北方厂北方厂台式电脑事业部笔记
24、本电脑事业部服务器网络事业部软件事业部O E M事业部Q D I事业部发 展 规 划 部制 造 发 展 部客 户 关 系 部人 力 资 源 部财 务 监 控 部行 政 后 勤 部信 息 管 理 部海外平台管理部秘书处华北区深圳分部华东区东北区西北区西南区(美国)美洲区(荷兰)欧洲区(香港)亚太区深圳分部品 牌 推 广 部商 用 市 场 本 部商 用 市 场 本 部消 费 市 场 本 部消 费 市 场 本 部技 术 服 务 本 部技 术 服 务 本 部海外业务拓展部商务部商务部大 区 管 理 部大 联 想 学 院海 外 商 务 部QDI中国市场部1999199919991999年公司组织结构图年
25、公司组织结构图年公司组织结构图年公司组织结构图 组织结构及岗位组织结构及岗位20002000联想电脑公司组织结构图联想电脑公司组织结构图总裁室总裁室总裁室总裁室财务部财务部信息管理部信息管理部企划部法务部审计部策略投资部企企划划人力资源部文化培训部行政后勤部人人力力资资源源供供应应链链采购商务部销售商务部供应链管理部惠阳厂北京厂华北区华东区深圳分部西南区西北区东北区欧洲区美洲区亚太区客客户户关关系系海外市场部海外商务部品牌市场部渠道市场部大客户/应用集成部企业应用集成部市场发展部区域发展部客户服务本部国内市场国内市场海外市场海外市场 台式电脑事业部 笔记本电脑事业部 服务器网络事业部 软件事业
26、部 信息服务事业部 QDI事业部 手持接入事业部 外部设备事业部 宽带网络事业部 科惠线路板制造有限公司 联想专业系统有限公司联想研究院技术发展部质量管理部产产品品链链 组织结构及岗位组织结构及岗位中华培训资讯网宏途锦教育机构中华培训资讯网宏途锦教育机构l北大青鸟APTECH公司以授权培训的方式在全国各城市发展合作伙伴。与大学、高职、中专、职高、社会培训机构、企业、公司合作建立“北大青鸟APTECH计算机培训中心”（简称“培训中心”）。培训对象主要指希望在IT领域发展的在具有大专以上学历及高校在校生、待业人员和已在IT领域从业希望提升自身素质的专业人士。公司采取统一品牌、统一教材、统一课程设置
27、、统一管理、统一认证考试，以保证教育教学的水平和质量，共同在中国创立计算机职业教育第一品牌。培训中心发展的三个阶段启启动动阶阶段段成成熟熟阶阶段段发发展展阶阶段段启动阶段中心校长市场部经理学术部经理行政部主管咨询师咨询助理教员技术支持启动阶段l中心市场特征市场投入大咨询量大招生人数相对较多l我们的市场支持协助装修市场经理、咨询师培训市场策划市场活动参与关注质量指标市场人员招聘等新城市（新市场）新中心老城市新中心发展阶段中心校长市场部经理学术部经理教学质量部经理就业部经理行政部经理班主任教务专员教员技术支持咨询师咨询助理发展阶段l中心特征招生量趋于平稳市场投入的规律性增强l我们的市场支持协助解决
28、中心面临的新问题，进行市场策划（寻找新卖点、尝试新的招生手段、竞争对手等）人员培训日常市场沟通关注市场质量指标多中心城市市场二级城市市场成熟阶段中心校长市场部经理学术部经理教学质量管理部经理行政部经理咨询师咨询助理教员技术支持班主任教务专员行政专员市场专员就业部经理就业专员会计出纳成熟阶段l中心特征口碑市场l我们的市场支持关注市场质量指标日常市场沟通中华培训资讯网宏途锦教育机构中华培训资讯网宏途锦教育机构房地产公司三个发展阶段l公司的组织结构是否有效，关键是看其对公司绩效的贡献，对公司发挥竞争的贡献，这取决于行业环境、公司战略、技术能力、人员素质和公司规模。本文以广州地区的房地产公司为研究对象
29、，对该行业的企业组织结构发展进行了一简要介绍。l由于各家房地产公司的性质、规模及发展阶段不同，组织架构亦不尽相同，主要有三个阶段：l第一阶段，涉入房地产行业的早期阶段l这类公司人数较少，组织架构一般是按专业化分工的原则，采用直直线线职职能能制制，集权程度非常高，主要有工程、销售、财务、合同预算、行政人事等部门l第二阶段，成功开发楼盘后开始进入扩张阶段l公司急剧膨胀，组织架构仍然是按专业化分工的原则，采用直直线线职职能能制制，但分工更为明确，集权程度较高，一般分为工程、设计、销售、市场、财务、合同预算、行政、人力资源、开发、物业管理、会所（酒店）等部门，根据各个公司的情况不同，有的公司将某些功能
30、部门合并，物业管理和会所单设为下属公司成为利润中心，在工程部门内部开始分设项目部。l第三阶段，成熟阶段l公司已经成功开发了一个以上的楼盘，并同时有两个以上的楼盘动工，发展成拥有雄厚实力的集团公司，公司管理流程非常复杂，为提高管理效率，公司开始采用矩阵式矩阵式的组织架构，成立独立的项目部或项目公司，每个项目成为独立的利润中心和责任中心，同时总部增设法律事务和审计部门加强项目部的监控，还有的会增设采购与公关部门。第一节 组织信息的采集与处理l学习目标学习目标l通过学习了解掌握企业组织信息的程序与方法工作程序与方法工作程序与方法l一、企业组织信息的采集l二、组织信息的处理l三、组织信息的分析相关知识
31、相关知识l一、组织的概念l二、组织设计的内容与步骤l三、组织设计的要求及原则企业组织信息的采集（一）组织信息调查研究的阶段与步骤P127l调研准备阶段调研准备阶段l初步情况分析l非正式调研l确定调研的目标l正式调研阶段正式调研阶段l决定采集资料信息的来源和方法l设计调查表格和抽样方法l实地调查（现场调查）l结果处理阶段结果处理阶段l整理分析调查资料l写出调研报告（二）进行组织信息调研的具体要求 上册P1291、准确性。2、系统性。3、针对性。4、及时性。5、适用性。6、经济性。（三）组织信息调查研究的几种类型P1291、探索性调研。2、描述性调研。3、因果关系调研。4、预测性调研。-注意各种调
32、研的具体内容（四）信息采集的方法（四）信息采集的方法P130 l询问法。询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各种想要调查了解的问题，请他们回答，来采集有关信息资料。（1）当面调查询问法。优点：比较机动灵活，不受时间、地点的限制，得到的资料也往往比较真实。缺点：所花费的人力、物力、财力会比较大。（2）电话调查法。（3）会议调查询问法缺点：存在从众的心理，受影响大，调查会的效果好坏与会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力有很大的关系。（4）邮寄调查询问法。缺点：所花的时间比较长、最大的问题是回收率低。（5）问卷调查询问法。优点：费用适中，回收率较高，效果
33、良好。l观察法：1.直接观察法2.行为记录法-注意这些方法的逻辑层次关系 企业组织信息处理的要求P1321、及时性。所谓及时性，一是指对时过境迁并且不能追忆的信息要及时记录；二是信息传递的速度要快。信息流在一定程度上总落后于物流！2、信息的准确性。要求企业中的同一信息具有统一性或惟一性。3、信息的适用性4、信息的经济性。信息处理的程序与内容P133l原始数据的采集l加工l传输l存贮l检索l输出组织信息的分析方法技术P133l信息分析的具体方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（SWOT）。lSWOT分析代表分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakne
34、ss）、机会（Opportunity）、威胁（Threats）。因此SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法SWOT分析SWOT分析：优势、弱点、机会、威胁lStrengthslWeaknesseslOpportunitieslThreatsSTEEP因素：社会、技术、经济、生态和政治Social,Technological,Economic,EcologicalandPolitical.中华培训资讯网宏途锦教育机构中华培训资讯网宏途锦教育机构第二节 人员计划的制定l第一单元工作岗位信息的采集学习目标学习目标通过学习掌握工
35、作岗位信息收集的方法通过学习掌握工作岗位信息收集的方法工作程序与方法l一、工作岗位信息的收集l二、岗位信息收集的方法l三、岗位分析的目的l第二单元岗位设置与人员计划的制定学习目标学习目标通过学习掌握岗位设置与企业人员计划的制定方法通过学习掌握岗位设置与企业人员计划的制定方法工作程序与方法l一、岗位设置的原则l二、企业人员计划的制定相关知识l一、人力资源规划的概念l二、人力资源规划的内容岗位分析l中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜。l岗位设计要求（注意简答P139）：l企业不断地提高工作效率，提高产出与服务水平；l企业员工之间的分工更加合理、协作更
36、加默契l企业员工的工作环境得到进一步的改善人力资源管理在企业大厦中作用至关重要职业发展：向导图薪酬激励：电梯绩效管理：钢结构岗位分析：地基中华培训资讯网宏途锦教育机构中华培训资讯网宏途锦教育机构 示例 岗位分析（或叫做工作分析、职务分析）产出“岗位说明书”，它包括三个方面的内容：1、岗位职责；2、工作环境、条件；3、入职要求。“岗位说明书”是招聘过程中所围绕的核心和基础。我们以招聘广告为例，分析一下岗位分析的重要作用。我们统计、分析了企业的招聘广告发现，企业招聘广告中，80以上的企业，只给出了“入职要求”，但是，没有给出“岗位职责”和“工作环境和条件”。例如：有这样一个广告：“招聘：软件工程师
37、，2名，要求：本科毕业，英语六级以上，三年以上工作经验。”这样的招聘广告，没有给出该岗位的职责，让应聘者无法判断本人到底是否适合该岗位。软件工程师有很多种，例如，做单片机应用软件设计的软件工程师，根本不可能做数据库软件设计；又如，做网站设计的软件工程师，也不可能做计算机系统维护的工作。这样的招聘广告，会给应聘者带来困惑，很多合适的人也可能会在犹豫中放弃；由于要筛选大量不合适的简历等，又影响了招聘工作的效率和质量。高素质的人才，通常还会疑问：一个公司如果连招聘广告都做不好，这样的公司有前途吗？有了这样的疑问，当然就会影响其投递简历。所以说，在招聘广告中，一定要依据岗位分析给出：1、岗位职责；2、
38、工作环境、条件；3、入职要求。只有这样，才能为高效率招聘打下好基础。中华培训资讯网宏途锦教育机构中华培训资讯网宏途锦教育机构岗位设计以及再设计的内容 （必须掌握，注意简答P139）为了使设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下三个方为了使设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下三个方面进行设计以及改进（再设计）：面进行设计以及改进（再设计）：1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。可以从以、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。可以从以下两种具体的途径达到这一目标：下两种具体的途径达到这一目标：（1）工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。）工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作
39、。所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个人负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。个人负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。通员工承担。工作扩大意味着员工服务工作扩大意味着员工服务“职能区域职能区域”的扩大，它也有两种形式，的扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。即横向式和纵向式。（2）工作丰富化。消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌）工作丰富化。消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦
40、情绪。考虑以下几个重点内容：倦情绪。考虑以下几个重点内容：1.多样化多样化2.任务的整体性任务的整体性3.明明确任务的意义确任务的意义4.自主权自主权5.反馈反馈2、工作满负荷。、工作满负荷。3、工作环境的优化。、工作环境的优化。中华培训资讯网宏途锦教育机构中华培训资讯网宏途锦教育机构自学的技巧如：岗位设置的原则P140“因事设岗”是设置岗位的基本原则，容易出判断题而具体设置岗位时，还应注意考虑以下几个方面：？则一般不会出题。职务分析与人力资源管理的关系（补充）职务分析与人力资源规划制定人力资源规划之前，首先应对当前的各种职务进行审查。企业现存的工作说明一般含有这一审核所需的详细资料，包括目前
41、工作的种类、工作和工作的数量以及这些工作之间的隶属关系。职务分析与招聘企业在制定了工作要求细则之后，便可着手计划从何处招聘用于填补预期职位空缺所需的雇员。填补岗位空缺的人员既可以从内部选用，以可以从外部招聘。职务分析与工作报酬 员工所从事的工作难度越大，报酬就应越高。工作分析信息可用来确定任务、职责和责任的权重，对难度较大的工作给予较大的权数，从而付给更高的报酬。职务分析与培训和培养 有助于职工制定自己职业发展计划。通过与工作要求细则相对照，员工可以发现自己在哪些方面存在不足，从而可以有针对性的提高自己，以便为促进职业生涯的进步创造条件。从企业的角度看，企业在促进员工发展提高方面所进行的各种培
42、训和培养工作，其效果也将部分的取决于工作职务说明和工作要求细则的完善程度。职务分析与工作表现考核 确定员工工作表现的方法，是将一个员工应该做些什么与该员工实际做了些什么进行比较。职务说明书范例中华培训资讯网宏途锦教育机构中华培训资讯网宏途锦教育机构制定人力资源规划的程序P141l企业人力资源规划包括两个层次：总体规划和各项业务计划。人力资源总体规划是指在有关计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等等。人力资源作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括
43、：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。人力资源规划的步骤是（重点掌握）1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。3、分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。制定人力资源规划的程序是：（1）搜集有关信息、资料；（2）做人力资源需求预测；（3）做人力资源供给预测；（4）
44、确定人员净需求；（5）制定人力资源管理目标、具体规划；（6）审核与评估规划。企业人员计划的制定 l计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量，其平衡公式如下：计划期内人员计划期内人员补充需求量补充需求量=计划期总需求量计划期总需求量-报告报告期末员工总人数期末员工总人数+计划期自然计划期自然减员总人数减员总人数l补充需求量主要包括两部分：一是由于企业各部门之实际发展的需要而必须增加的人员；二是原有的员工中，因年老退休、退职、离休辞职等原因发生了“自然减员”而需要补充的那一部分人员。l计划期内人员需要量核算出来以后，要与原有的人员总数进行比较，其不足部分加上自然减员人数，即为计划期内的人员补
45、充需要量。人力资源规划lHR与企业战略l人力资源规划l组织的设计与调整l企业人力资源管理费用预算的编制中华培训资讯网宏途锦教育机构中华培训资讯网宏途锦教育机构l第一单元人力资源费用预算的编制与执行学习目标学习目标工作程序与方法l一、企业人力资源管理费用的项目构成l二、人力资源费用预算的程序与方法l三、编制人力资源管理部门的费用预算l第二单元人力资源管理成本的核算学习目标学习目标通过学习掌握人力资源管理成本的基本概念通过学习掌握人力资源管理成本的基本概念工作程序与方法l一、建立成本核算帐目l二、确定具体项目的核算方法l三、制定企业的人力资源管理标准成本l四、审核和评估人力资源管理实际成本支出相关
46、知识l一、人力资源管理成本的基本概念l二、人力资源微观管理行为失误或不当所导致的成本中华培训资讯网宏途锦教育机构中华培训资讯网宏途锦教育机构企业人力资源管理费用的项目构成企业人力资源管理费用的项目构成l1、工资项目l2、涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目l3、其他项目。如“其他社会费用”“其他退休费用”等。中华培训资讯网宏途锦教育机构中华培训资讯网宏途锦教育机构工资项目的预算（上册P146）l最低工资标准l消费物价指数l工资指导线掌握编写工资项目预算的基本掌握编写工资项目预算的基本程序和要求程序和要求(上册上册P147） 中华培训资讯网宏途锦教育机构中华培训资讯网宏途锦教育机构中
47、华培训资讯网宏途锦教育机构中华培训资讯网宏途锦教育机构中华培训资讯网宏途锦教育机构工资水平的确定与实施中华培训资讯网宏途锦教育机构中华培训资讯网宏途锦教育机构人力资源管理成本的核算(上册P151) l人力资源的原始成本与重置成本（最基本的成本）人力资源的原始成本与重置成本（最基本的成本）人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。人力资源重置成本则是指企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价l人力资源管理的直接成本与间接成本人力资源管理的直接成本与间接成本直接成本是指可以直接计算和记账的支出、损失、补偿和赔偿。间接成本是指不能直接记入财务账目的，通常以时间、数据或质量
48、等形式表现的成本。l人力资源管理的可控制成本与不可控制成本人力资源管理的可控制成本与不可控制成本l人力资源管理的实际成本与标准成本人力资源管理的实际成本与标准成本实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部成本。成本则是指企业根据对现有的人力资源状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某项人力资源管理活动或项目的投入标准。l熟悉149页图1-3及1-4中华培训资讯网宏途锦教育机构中华培训资讯网宏途锦教育机构l沉没成本（50元让不让登机）-放弃是一种美l机会成本（一则笑话：跟着什么车跑回来的）中华培训资讯网宏途锦教育机构中华培训资讯网宏途锦教育机构人力资源微观管理行为失误或不当所导致的成
49、本P152中华培训资讯网宏途锦教育机构中华培训资讯网宏途锦教育机构问题l举例说明企业制定人力资源规划应包含哪些步骤？P141l企业在设计某一岗位时应注意什么问题l企业如何编制人员、年度人员计划。l计算题：需注意上册P21的转换比率法中华培训资讯网宏途锦教育机构中华培训资讯网宏途锦教育机构一道计算题计算题：（本题20分，每小题10分）1、某学院在2002年有博士研究生1500人，在2003年招生计划中，计划招生150人，目前每个教师平均承担15名研究生的工作量不变，那么在2003年该学院需要教师多少人。（应用比率公式计算）中华培训资讯网宏途锦教育机构中华培训资讯网宏途锦教育机构一道计算题1、据计划期末需要的员工数量= （目前的业务量+计划期业务的增长量）/目前人均业务量（ 1+生 产 率 的 增 长 率 ） = (1500+150 )/15（1+0）= 1650 /15=110（人）(下册P33)中华培训资讯网宏途锦教育机构中华培训资讯网宏途锦教育机构2004年上半年串讲之人力资源规划（知识技能分值比例10：10）l组织信息调研基本类型P129l组织信息采集方法P130l人力资源管理成本的基本概念P151l人力资源管理成本核算办法P150lP149表格l技能要求：组织信息调研类型和信息采集方法、人力资源管理成本概念与核算
