《人力资源管理(第五版)课件第9章(同名1280)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理(第五版)课件第9章(同名1280)（68页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第九章第九章 员工激励、薪酬与福利员工激励、薪酬与福利一、员工激励一、员工激励二、员工薪酬规划与管理二、员工薪酬规划与管理三、员工薪酬设计三、员工薪酬设计四、企业核心人才的长期薪酬四、企业核心人才的长期薪酬五、员工福利五、员工福利一、员工激励一、员工激励1 1、激励的含义、激励的含义广义广义激励激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。心理内部状态上，心理内部状态上，激励激励是指人的动机系统被激发起是指人的动机系统被激发起来，处在一种激活状态，对行为有着强大推动力量。来，处在一种激活状态，对行为有着强大推动力量。从心里和行为的过程来看，从心里和行为的过程来
2、看，激励激励主要是指由一定的主要是指由一定的刺激激发人的动机，使人产生一种内驱力，并向所刺激激发人的动机，使人产生一种内驱力，并向所期望的目标前进的心理和行为过程期望的目标前进的心理和行为过程。人力资源管理角度，人力资源管理角度，激励激励的核心是调动员工积极性的核心是调动员工积极性。2 2、激励的作用、激励的作用激励有助于组织形成凝聚力激励有助于组织形成凝聚力激励有助于提高员工工作的自觉性、主动激励有助于提高员工工作的自觉性、主动性和创造性性和创造性激励有助于员工保持良好的工作绩效激励有助于员工保持良好的工作绩效3 3、激励理论、激励理论（一）内容型激励理论（一）内容型激励理论 马斯洛的需要层
3、次理论马斯洛的需要层次理论 奥德弗的奥德弗的ERGERG理论理论 麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就需要理论 赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论自我实现需要自我实现需要尊重需要尊重需要社交需要社交需要安全需要安全需要生理需要生理需要奥德弗的奥德弗的ERGERG理论理论 人最核心的三种需要：人最核心的三种需要：生存（生存（Existence needsExistence needs）关系（关系（Relatedness needsRelatedness needs）成长（成长（Growth needs Growth needs ） 需要层次的升级可越
4、级，不一定要按生存需要层次的升级可越级，不一定要按生存关系关系成长的顺序成长的顺序成就需要理论成就需要理论人的需要由权力需要、友谊需要、成就需要人的需要由权力需要、友谊需要、成就需要组成组成权利可分为个人权利和社会权利权利可分为个人权利和社会权利成就需要处于核心地位成就需要处于核心地位双因素理论双因素理论工作对人的吸引力是最主要的激励因素工作对人的吸引力是最主要的激励因素工作满意的反面是没有满意；工作不满意的反工作满意的反面是没有满意；工作不满意的反面是没有不满意面是没有不满意保健因素：保健因素：改善这种因素能消除不满意但不能改善这种因素能消除不满意但不能带来满意带来满意 激励因素：激励因素：
5、改善这类因素能激发员工工作热情，改善这类因素能激发员工工作热情，提高生产率，带来满意提高生产率，带来满意（二）过程型激励理论（二）过程型激励理论佛罗姆的期望理论佛罗姆的期望理论亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论佛罗姆的期望理论佛罗姆的期望理论激励力量激励力量= =目标效价目标效价期望值期望值激励力量是推动被激励者作出绩效的力量，激励力量是推动被激励者作出绩效的力量，即激励的动机强度。即激励的动机强度。正确处理好努力、奖励与绩效之间的关系正确处理好努力、奖励与绩效之间的关系亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论基本观点：基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，
6、他不仅关心自己所得报酬的绝对量，还关心自己所得报酬的相不仅关心自己所得报酬的绝对量，还关心自己所得报酬的相对量对量横向和纵向比较横向和纵向比较 横向比较：自己所获得的报酬与投入的比值和组织内其他人横向比较：自己所获得的报酬与投入的比值和组织内其他人的比值作比较，只有相等时，他才认为是公平的。的比值作比较，只有相等时，他才认为是公平的。 纵向比较：把自己目前投入的努力与目前所获得报酬的比值纵向比较：把自己目前投入的努力与目前所获得报酬的比值同自己过去投入的努力与过去所获得报酬的比值进行比较只同自己过去投入的努力与过去所获得报酬的比值进行比较只有相等时，他才认为是公平的。有相等时，他才认为是公平的
7、。（三）行为改造型激励理论三）行为改造型激励理论斯金纳的强化理论斯金纳的强化理论埃德温埃德温洛克的目标设置理论洛克的目标设置理论斯金纳的斯金纳的强化理论强化理论所谓强化，指的是一种行为的肯定或否定的所谓强化，指的是一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。会决定这种行为在今后是否会重复发生。四种实现方法：四种实现方法：正强化正强化负强化负强化/ /规避规避惩罚惩罚撤销撤销埃德温埃德温洛克的目标设置洛克的目标设置理论理论目目标的明确度的明确度目目标的的难度度激励激励资料来源：董克用. 人力资源管理概论M.
8、 北京：中国人民大学出版社，2015.4 4、激励的类型、激励的类型物质激励和精神激励物质激励和精神激励正激励和负激励正激励和负激励 正激励正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励；进行奖励；负激励负激励则是对员工违背组织目标的行则是对员工违背组织目标的行为进行惩罚，以使这些行为不再发生。为进行惩罚，以使这些行为不再发生。他人激励和自我激励他人激励和自我激励二、员工薪酬规划与管理二、员工薪酬规划与管理1 1、薪酬的概念和作用、薪酬的概念和作用2 2、员工薪酬系统及其影响因素、员工薪酬系统及其影响因素3 3、员工薪酬规划涵义及制定原则、员工薪酬规划涵义及
9、制定原则4 4、薪酬管理发展的趋势、薪酬管理发展的趋势1 1、薪酬的概念和作用、薪酬的概念和作用薪酬的概念：薪酬的概念：员工薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所员工薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报获得的经济上的酬劳或回报薪酬的主要内容：薪酬的主要内容：基本薪金（基本薪金（“不变薪酬不变薪酬”）绩效薪金绩效薪金红利红利股票期权计划股票期权计划薪酬的作用：薪酬的作用：保障作用保障作用激励作用激励作用综合发挥薪酬的两大作用综合发挥薪酬的两大作用员工薪酬员工薪酬不变薪酬不变薪酬可变薪酬可变薪酬基本基本薪酬薪酬绩效绩效薪酬薪酬红利红利股票期股票期权计划
10、权计划短期薪酬短期薪酬长期薪酬长期薪酬员工薪酬作用系统员工薪酬作用系统不变薪酬与可变薪酬不变薪酬与可变薪酬不变薪酬与可变薪酬的比例：不变薪酬与可变薪酬的比例：一般在竞争一般在竞争激烈的行业或技术更新较快的行业中，在激烈的行业或技术更新较快的行业中，在员工文化素质较高、年龄较轻的企业中，员工文化素质较高、年龄较轻的企业中，员工薪酬中的可变部分所占的比例较大员工薪酬中的可变部分所占的比例较大美国：可变占美国：可变占70%70%，不变占，不变占30%30%日本：可变占日本：可变占60%60%，不变占，不变占40%40%短期薪酬与长期薪酬短期薪酬与长期薪酬短期薪酬与长期薪酬的比例：短期薪酬与长期薪酬的
11、比例：对于企业的普通员工，更多地采取短期薪对于企业的普通员工，更多地采取短期薪酬激励酬激励对于企业的核心人才，更多地采取长期薪对于企业的核心人才，更多地采取长期薪酬激励酬激励2 2、员工薪酬系统及其影响因素、员工薪酬系统及其影响因素企业人力资源规划企业人力资源规划工作分析工作分析员工职业生涯发展规划员工职业生涯发展规划绩效评估绩效评估培训培训激励激励薪酬薪酬员工薪酬系统的影响因素员工薪酬系统的影响因素外外部部影影响响因因素素国家或地方法规和政策国家或地方法规和政策劳动力市场供求劳动力市场供求行业工资平均水平行业工资平均水平当地居民生活水平当地居民生活水平企业的经济实力企业的经济实力企业的发展目
12、标和规划企业的发展目标和规划企业经营理念和企业文化企业经营理念和企业文化企业工作的性质和员工素质企业工作的性质和员工素质员员工工薪薪酬酬内内部部影影响响因因素素3 3、员工薪酬规划的涵义及制定原则、员工薪酬规划的涵义及制定原则涵义：涵义：薪酬规划是运用科学的规划方法，薪酬规划是运用科学的规划方法，对企业或组织的薪酬系统进行综合计划、对企业或组织的薪酬系统进行综合计划、系统安排的过程系统安排的过程制定原则：制定原则：“三三P P”原则原则职位（职位（positionposition）薪酬）薪酬绩效（绩效（performanceperformance）薪酬）薪酬个人（个人（personperson
13、）薪酬）薪酬4 4、薪酬管理发展的趋势、薪酬管理发展的趋势薪酬管理的新变化：薪酬管理的新变化：现代薪酬制度从现代薪酬制度从“以职位为基础的薪酬以职位为基础的薪酬”向向“以个人为基础的薪酬以个人为基础的薪酬”转变转变团队薪酬和团队激励成为薪酬管理的新内团队薪酬和团队激励成为薪酬管理的新内容容“人质人质”工资成为企业留住人才的重要薪工资成为企业留住人才的重要薪酬手段酬手段内在报酬的重要性日益突出内在报酬的重要性日益突出跨国薪酬、国际薪酬成为新挑战跨国薪酬、国际薪酬成为新挑战基于技能和绩效的薪酬体系基于技能和绩效的薪酬体系采用以知识、技能和能力为衡量依据的薪采用以知识、技能和能力为衡量依据的薪酬制度
14、，鼓励员工自觉掌握新的工作技能酬制度，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识；和知识；采用基于绩效的收益分享薪酬体系，不仅采用基于绩效的收益分享薪酬体系，不仅降低了薪酬管理的成本，还强化了员工的降低了薪酬管理的成本，还强化了员工的归属感和团队意识。归属感和团队意识。全面报酬全面报酬整体薪酬整体薪酬全面报酬全面报酬19901990年年约翰约翰特鲁普曼特鲁普曼20002000年年美国薪酬协会美国薪酬协会外部影响因素外部影响因素经济 劳动力市场 文化 法规组织战略组织文化人力资源战略全面全面报酬酬战略略薪资 福利 工作与生活有效性认可 绩效管理 人才发展员工工体验参与组织绩效结果吸引激励保留参与资料来源
15、：美国薪酬协会官网https:/www.worldatwork.org/total-rewards-model/宽带薪酬宽带薪酬定义：定义： 宽带薪酬，是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范宽带薪酬，是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级，以及相应的较宽的薪酬变动范围等级，以及相应的较宽的薪酬变动范围宽带薪酬的特点宽带薪酬的特点: : 1. 1.薪酬等级少薪酬等级少 2. 2.重视绩效和能力重视绩效和能力 3. 3.以市场为导向以市场为导向宽带薪酬的优点：宽带薪酬的优点： 1.1.支持组织结构扁平化支持组织结构扁平化
16、2.2.引导员工重视个人能力的提高引导员工重视个人能力的提高 3.3.有利于职位轮换有利于职位轮换 4.4.解决了晋升难题解决了晋升难题宽带薪酬的缺点：宽带薪酬的缺点： 1.1.需要有效的绩效管理系统的支持需要有效的绩效管理系统的支持 2.2.晋升成为奢望晋升成为奢望 3.3.实施和管理上的困难实施和管理上的困难企业实施宽带薪酬应注意的问题企业实施宽带薪酬应注意的问题 1.1.宽带薪酬并不适用于所有的组织宽带薪酬并不适用于所有的组织 2.2.相应的企业文化的支持相应的企业文化的支持 3.3.加强非人力资源经理人员的人力资源管加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力理能力 4.4.要有配套的员工
17、培训和开发体系要有配套的员工培训和开发体系团队薪酬团队薪酬定义：定义：就是根据整个团队的工作结果，而就是根据整个团队的工作结果，而对整个团队支付薪酬的一种薪酬制度对整个团队支付薪酬的一种薪酬制度组成部分：组成部分：基本工资、加薪、认可奖励基本工资、加薪、认可奖励三、员工薪酬设计三、员工薪酬设计基本薪酬体系的设计可以按照职位和技能两种基础基本薪酬体系的设计可以按照职位和技能两种基础进行设计，目前，大多数企业都按照职位来进行基进行设计，目前，大多数企业都按照职位来进行基本的薪酬体系设计本的薪酬体系设计职位分析职位分析外部市外部市场界定场界定职位评价职位评价薪酬调查薪酬调查薪酬曲线薪酬曲线薪酬竞争策
18、略薪酬竞争策略薪酬曲薪酬曲线调整线调整薪酬薪酬等级等级（体现内部一致性）（体现内部一致性）（体现外部竞争性）（体现外部竞争性）以职位为基础的基本薪酬体系设计程序以职位为基础的基本薪酬体系设计程序员工薪酬的制定方法员工薪酬的制定方法1.1.序列法序列法方法：方法：以职务说明和职务规范要求作基础，对企业以职务说明和职务规范要求作基础，对企业所有职务从整体上按其重要性或相对价值进行比较所有职务从整体上按其重要性或相对价值进行比较并排序，以确定职务的高低，在确定工资额时，参并排序，以确定职务的高低，在确定工资额时，参照职务的重要性（职务价值、责任、贡献度等）计照职务的重要性（职务价值、责任、贡献度等）
19、计算相应的倍数比例算相应的倍数比例优点：优点：简单易操作，成本较低；保证重要职务得到简单易操作，成本较低；保证重要职务得到较高工资较高工资缺点：缺点：评价过于粗糙，标准内容不明确，主观成分评价过于粗糙，标准内容不明确，主观成分大大适用于：适用于：规模小、结构简单、职务种类少的小型企规模小、结构简单、职务种类少的小型企业业简单排序法步骤简单排序法步骤（1）根据岗位在公司战略发展中的地位）根据岗位在公司战略发展中的地位 排序排序.（2）岗位排序。根据排序得分多少将岗）岗位排序。根据排序得分多少将岗 位进行排序，序号表示排序结果位进行排序，序号表示排序结果.（3）根据以上步骤排出各岗位优劣次序）根据
20、以上步骤排出各岗位优劣次序.简单排序法举例简单排序法举例简单排序法举例简单排序法举例岗岗位位行行管管前前台台司司机机人人事事培培训训会会计计出出纳纳市市研研产产研研广广告告渠渠道道销销售售售售后后采采购购库库管管设设计计研研发发文文案案施施工工商商务务业业务务预预算算序序号号行行管管11000100001111001111011前前台台0000000000000100000001司司机机0100000000000100000002人人事事11111100111111001111117培培训训11100100001111001111012会会计计11101100111111001111116出出
21、纳纳0110000000000100000003市市研研11111111111111111111121产产研研11111110111111111111120广广告告11101010011111001111014渠渠道道11101010001111001111013简单排序法举例（续）简单排序法举例（续）岗岗位位行行管管前前台台司司机机人人事事培培训训会会计计出出纳纳市市研研产产研研广广告告渠渠道道销销售售售售后后采采购购库库管管设设计计研研发发文文案案施施工工商商务务业业务务预预算算序序号号销销售售0110001000000100000004售售后后0110001000010100100107
22、采采购购0110001000011100100108库库管管0000000000000000000000设设计计11111110011111101111118研研发发11111110011111111111119文文案案0110001000010010000106施施工工0110001000011110010109商商务务01100010000111100111010业业务务0110001000010010000005预预算算111010100111111001111152.2.分类法分类法方法方法：首先请专家或管理者将企业的所有职首先请专家或管理者将企业的所有职务大体划分为若干等级，确定等级
23、标准（对务大体划分为若干等级，确定等级标准（对每一等级职务作简要的每一等级职务作简要的职务职务说明和规范要求，说明和规范要求，使之成为可套用的等级评定标准），再将使之成为可套用的等级评定标准），再将工工作作岗位的所有职务与这一标准加以对照，然岗位的所有职务与这一标准加以对照，然后将后将职务职务分别套入各个等级中，确定职务序分别套入各个等级中，确定职务序列列适用于：适用于：小型企业或政府机关小型企业或政府机关3.3.分数法分数法步骤步骤：1.1.确定报酬要素确定报酬要素2.2.将每一种报酬要素分解为几个子要素，并对将每一种报酬要素分解为几个子要素，并对子要素划分等级子要素划分等级3.3.运用报酬
24、要素来评价每一职位运用报酬要素来评价每一职位4.4.将所有被评价职位根据点数高低排序，建立将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构职位等级结构4.4.因素比较法因素比较法步骤步骤：首先，选定首先，选定15-2015-20个标准职务个标准职务 其次，对每个标准职务作简要而准确的职务其次，对每个标准职务作简要而准确的职务 说明和职务规范要求，并根据企业特说明和职务规范要求，并根据企业特 点选定职务要素点选定职务要素 第三，对标准工资进行分析，确定各要素工第三，对标准工资进行分析，确定各要素工 资比例资比例 第四，在第三步基础上画出因素比较图表第四，在第三步基础上画出因素比较图表 最后，对
25、照因素比较表，对非标准职务进行最后，对照因素比较表，对非标准职务进行 评价，确定该职务的相对价值和应得评价，确定该职务的相对价值和应得 的工资的工资特殊群体的薪酬设计特殊群体的薪酬设计1.1.研发人员的薪酬设计研发人员的薪酬设计注意点：注意点： 1 1）研发人员的薪资水平要看企业的性质）研发人员的薪资水平要看企业的性质和发展方向和发展方向 2 2）研发工作往往以项目为基本组织形式，）研发工作往往以项目为基本组织形式，研发人员的岗位不固定研发人员的岗位不固定 3 3）技能因素是很重要的方面）技能因素是很重要的方面研发人员的薪酬模式研发人员的薪酬模式1.1.单一的高工资模式单一的高工资模式2.2.
26、较高的工资加奖金较高的工资加奖金3.3.较高的工资加科技成果转化提成较高的工资加科技成果转化提成4.4.科研项目薪酬制科研项目薪酬制5.5.股权激励股权激励2.2.销售人员的薪酬设计销售人员的薪酬设计纯佣金制纯佣金制 个人收入个人收入= =销售额（或毛利或利润）销售额（或毛利或利润）提成率提成率纯薪金制纯薪金制 个人收入个人收入= =固定工资固定工资基本制基本制 个人收入个人收入= =基本工资基本工资+ +（当期销售额（当期销售额- -销售定额）销售定额）提成率提成率瓜分制瓜分制 个人月工资个人月工资= =团体总工资团体总工资（个人月销售额（个人月销售额全体月销售额）全体月销售额） 个人月工资
27、个人月工资= =团体总工资团体总工资（个人月销售毛利完成额（个人月销售毛利完成额 全体全体月销售毛利完成总额）月销售毛利完成总额） 团体总工资团体总工资= =单人额定工资单人额定工资瓜分的人数瓜分的人数（起码多于（起码多于5 5人，否则易于串通作弊，从而达不到鼓励内部竞人，否则易于串通作弊，从而达不到鼓励内部竞争，提高工作效率的目的）争，提高工作效率的目的）浮动定额制浮动定额制 个人工资个人工资= =基本工资基本工资+ +（个人当期销售额（个人当期销售额- -当期浮动定额）当期浮动定额）提成率提成率 当期浮动定额当期浮动定额= =当期人均销售额当期人均销售额比例比例 （式中比例一般为（式中比例
28、一般为70%90%70%90%较为合适）较为合适）同期比制同期比制 个人工资个人工资=基本工资基本工资+ +（当期销售额（当期销售额- -定额）定额）提成率提成率 （当期销售额（当期销售额去年同期销售额）去年同期销售额）n n （式中（式中n n可以为可以为1 1或或2 2或或3 3）落后处罚制度落后处罚制度 规定凡销售额倒数第一名、第二名、第三名规定凡销售额倒数第一名、第二名、第三名予以罚款予以罚款排序报酬法排序报酬法 个人工资个人工资= =最高个人工资最高个人工资- -（高低工资差距（高低工资差距当期人数）当期人数）（名次（名次-1-1）谈判制谈判制 销售人员工资销售人员工资=基本工资基本
29、工资+ +（销售收入（销售收入- -定额）定额）提成率提成率 价格系数价格系数n n 价格系数价格系数（实际销售额（实际销售额/ /计划价格销售额）计划价格销售额）n n 销售人员工资销售人员工资=基本工资基本工资+ +（销售收入（销售收入- -定额）定额）提成率提成率 （实际销售额（实际销售额计划价格销售额）计划价格销售额）n n四、企业核心人才的长期薪酬四、企业核心人才的长期薪酬 1 1、长期薪酬的理论基础、长期薪酬的理论基础 2 2、股票期权计划的特征和内容、股票期权计划的特征和内容 3 3、期股的基本内容、期股的基本内容 4 4、股票期权与期股的联系与区别、股票期权与期股的联系与区别
30、5 5、我国实行企业核心人才长期薪酬激励的思考、我国实行企业核心人才长期薪酬激励的思考1 1、长期薪酬的理论基础、长期薪酬的理论基础（一）人力资本产权理论（一）人力资本产权理论人力资本产权的所得尽管也属于资本所得，但不人力资本产权的所得尽管也属于资本所得，但不采取资本分红的方式而采取股票期权计划和期股采取资本分红的方式而采取股票期权计划和期股计划的方式计划的方式股票期权计划和期股计划，一方面兑现人力资本股票期权计划和期股计划，一方面兑现人力资本投入者的资本所得，另一方面又通过收益与股价投入者的资本所得，另一方面又通过收益与股价挂钩、报酬与实践挂钩的办法，激励并吸引投入挂钩、报酬与实践挂钩的办法
31、，激励并吸引投入者为企业做出更大、更长期的人力资本投入者为企业做出更大、更长期的人力资本投入（二）风险理论（二）风险理论经理人才出于利益考虑，通常会规避市场风险，不经理人才出于利益考虑，通常会规避市场风险，不愿意考虑长期收效较好但周期长、风险大、短期很愿意考虑长期收效较好但周期长、风险大、短期很难见成效的项目难见成效的项目股票期权和期股的实施，一方面经理人才如果能让股票期权和期股的实施，一方面经理人才如果能让企业保持长期的效益，则他们在工资之外还有客观企业保持长期的效益，则他们在工资之外还有客观的股票收益，另一方面万一某次决策失败，造成企的股票收益，另一方面万一某次决策失败，造成企业重大损失，
32、虽然没有工资收入，但历年持有的股业重大损失，虽然没有工资收入，但历年持有的股票收入已有一定的积累票收入已有一定的积累（三）供求理论（三）供求理论企业的核心人才都是社会上非常优秀的人才，企业的核心人才都是社会上非常优秀的人才，属于市场上需求远远超过供给的紧缺才人属于市场上需求远远超过供给的紧缺才人这种人才长期供求不平衡这种人才长期供求不平衡2 2、股票期权计划的特征和内容、股票期权计划的特征和内容含义：含义： 股票期权计划，就是企业给予其核心人股票期权计划，就是企业给予其核心人才在一定期限内按照某个限定的价格购买才在一定期限内按照某个限定的价格购买一定数量的企业股票的一种权利一定数量的企业股票的
33、一种权利特征：特征： 1.1.自愿性自愿性 2.2.无偿性无偿性 3.3.后续性后续性基本内容：基本内容： 1.1.非法定股票期权（非法定股票期权（NSONSO） 2.2.激励性股票期权（激励性股票期权（ISOISO） 3.3.其他激励性的股票期权计划其他激励性的股票期权计划限定性股票、虚限定性股票、虚拟股、股票增值权、绩效单位计划、绩效股份计划拟股、股票增值权、绩效单位计划、绩效股份计划四个要素：四个要素： 1.1.股票期权的受益人股票期权的受益人 2.2.股票期权的行权期股票期权的行权期 3.3.股票期权的行权价股票期权的行权价 4.4.股票期权的数量股票期权的数量3 3、期股的基本内容、
34、期股的基本内容期股的概念：期股的概念：指公司所有者预留一定数量的指公司所有者预留一定数量的股票锁定在经营者的个人账户中，公司经营股票锁定在经营者的个人账户中，公司经营者在达到预期业绩或预约时间后予以兑现者在达到预期业绩或预约时间后予以兑现期股的授予数量：期股的授予数量：上市公司上市公司不超过总股不超过总股本的本的10%10%为宜；每单个授予对象的持股量以不为宜；每单个授予对象的持股量以不超过总股本的超过总股本的5%5%为宜为宜期股股票的来源期股股票的来源上市公司的股票来源：上市公司的股票来源：1.1.控股股东单位从控股股东单位从二级市场代购本公司股票并加以锁定；二级市场代购本公司股票并加以锁定
35、；2.2.上市公司投资成立控股子公司；上市公司投资成立控股子公司；3.3.高科技高科技性质的上市公司可以争取在库藏股、定向性质的上市公司可以争取在库藏股、定向增发新股方面取得政府特别许可增发新股方面取得政府特别许可非上市公司的股份来源：非上市公司的股份来源：股东义务按相同股东义务按相同比例向经营者转让所需股份；或者增发新比例向经营者转让所需股份；或者增发新股份股份期股购股资金的来源期股购股资金的来源现金、赊账、优惠贷款等方式现金、赊账、优惠贷款等方式以公司每年提取利润的若干百分比作以公司每年提取利润的若干百分比作为公司奖励基金为公司奖励基金4 4、股票期权与期、股票期权与期股股的联系与区别的联
36、系与区别理论上的联系与区别：理论上的联系与区别： 1.1.两者的权利和义务不同两者的权利和义务不同 2.2.两者获得产权的方式不同两者获得产权的方式不同 3.3.两者获得产权收益的时间不同两者获得产权收益的时间不同 4.4.经营者承担的风险不同经营者承担的风险不同 5.5.两者激励的效果不同两者激励的效果不同实践上的联系与区别：实践上的联系与区别： 1.1.两者的行权方式不同两者的行权方式不同 2.2.两者的授予数量不同两者的授予数量不同 3.3.两者适用的公司不同两者适用的公司不同5 5、我国实行企业核心人才长期薪酬激励、我国实行企业核心人才长期薪酬激励的思考的思考 1.1.考虑期权与期股的
37、激励性考虑期权与期股的激励性 2.2.考虑长期薪酬激励的可实现性考虑长期薪酬激励的可实现性 3.3.考虑我国的市场环境考虑我国的市场环境 4.4.建立规范、完善的法人治理结构和有效建立规范、完善的法人治理结构和有效的监督机制的监督机制 5.5.适当考虑收入差距适当考虑收入差距五、员工福利概述五、员工福利概述 1 1、员工福利的作用及特点、员工福利的作用及特点 2 2、影响员工福利计划的因素、影响员工福利计划的因素 3 3、员工福利种类、员工福利种类 4 4、企业福利计划、企业福利计划 5 5、合理的员工福利计划的要求、合理的员工福利计划的要求 6 6、企业福利的管理、企业福利的管理 7 7、员
38、工援助计划、员工援助计划 8 8、员工福利管理的发展趋势、员工福利管理的发展趋势1 1、员工福利的作用及特点、员工福利的作用及特点员工福利员工福利，是企业基于雇佣关系，依据国，是企业基于雇佣关系，依据国家的强制性法令及相关规定，为改善员工家的强制性法令及相关规定，为改善员工及其家庭生活水平、增强员工对于企业的及其家庭生活水平、增强员工对于企业的忠诚感、激发工作积极性等为目的而支付忠诚感、激发工作积极性等为目的而支付的辅助性货币、实物或服务等，对员工和的辅助性货币、实物或服务等，对员工和企业均起到积极作用。企业均起到积极作用。特点：特点：1.1.补偿性补偿性 2. 2.均等性均等性 3. 3.补
39、充性补充性 4. 4.集体性集体性2 2、影响员工福利计划的因素、影响员工福利计划的因素（一）企业外部因素（一）企业外部因素国家政策和法律、劳动力市场的供求状况、国家政策和法律、劳动力市场的供求状况、行业的竞争性、工会的力量行业的竞争性、工会的力量（二）企业内部因素（二）企业内部因素企业本身的支付能力、工作本身的差别、企业本身的支付能力、工作本身的差别、员工自身的差别、企业文化员工自身的差别、企业文化3 3、员工福利种类、员工福利种类员工福利工福利法定福利法定福利社会保社会保险法定假期法定假期（休假（休假）住房住房公公积金金非法定福利非法定福利收入保障收入保障计划划健康保健健康保健计划划员工服
40、工服务计划划4 4、企业福利计划、企业福利计划影响福利内容的因素：影响福利内容的因素： 1. 1.明确希望吸引的是何种类型的员工明确希望吸引的是何种类型的员工 2. 2.知道竞争对手提供了哪些福利以及市场标准知道竞争对手提供了哪些福利以及市场标准 3. 3.考虑企业的历史因素考虑企业的历史因素提供福利的对象和数量：提供福利的对象和数量： 确定标准确定标准工龄、贡献等等工龄、贡献等等员工的选择余地：员工的选择余地： 在总额度一定的前提下，让员工选择自在总额度一定的前提下，让员工选择自己需要的福利待遇己需要的福利待遇福利成本的承担者：福利成本的承担者： 完全由企业承担、企业和员工共同分担、完完全由
41、企业承担、企业和员工共同分担、完全由员工个人承担全由员工个人承担5 5、合理的员工福利计划的要求、合理的员工福利计划的要求 （一）满足特定的目标（一）满足特定的目标 （二）允许员工参与（二）允许员工参与 （三）及时修改员工福利项目（三）及时修改员工福利项目 （四）及时将福利信息传递给员工（四）及时将福利信息传递给员工6 6、企业福利的管理、企业福利的管理 （一）目标设置（一）目标设置 （二）成本核算（二）成本核算 （三）福利调查与沟通（三）福利调查与沟通 （四）福利实施（四）福利实施7 7、员工援助计划、员工援助计划 员工援助计划是组织为员工设置的一套员工援助计划是组织为员工设置的一套系统的、
42、长期的福利与支持项目。它通过系统的、长期的福利与支持项目。它通过专业人员为组织、员工提供诊断、评估、专业人员为组织、员工提供诊断、评估、培训、专业指导与咨询，帮助员工自身及培训、专业指导与咨询，帮助员工自身及其家庭成员解决各种心理和行为问题，目其家庭成员解决各种心理和行为问题，目的在于提高员工在组织中的工作绩效和身的在于提高员工在组织中的工作绩效和身心健康，并改善企业的组织气氛与管理效心健康，并改善企业的组织气氛与管理效能能8 8、员工福利管理的发展趋势、员工福利管理的发展趋势 （一）弹性福利计划（一）弹性福利计划在固定的福利费用预算内，由员工自行选择福在固定的福利费用预算内，由员工自行选择福利项目的福利计划利项目的福利计划五种类型：核心加选择型、附加型、套餐型、五种类型：核心加选择型、附加型、套餐型、弹性支用账户、选高择低型弹性支用账户、选高择低型 （二）寻找与企业战略目标、企业文化和员（二）寻找与企业战略目标、企业文化和员工类型相匹配的福利模式工类型相匹配的福利模式
