第五章 决 策主要内容先导案例知识体系学习目标 思考练习案例分析 理解决策的概念，认识决策的重要性；了解决策的分类；掌握决策的原那么和决策的程序；熟悉头脑风暴法、哥顿法、德尔菲法定性决策方法；掌握盈亏平衡分析法、决策树法及不确定型决策方法 学会应用决策的原理、原那么和程序对所面临的实际问题进行科学决策；能够应用盈亏平衡分析对组织的盈利性经营活动进行分析 第二节 决策的原那么与程序 第三节 决策方法 第一节 决策的概念及分类 第一节 决策的概念及分类 一、决策的概念 二、决策的作用 三、决策的分类 一、决策的概念 所谓决策，简单地说，就是决策者为实现某一特定目标而从假设干个备选方案中选择一个满意方案的分析、判断、选优的过程这一定义有以下四层含义： 决策要有明确的目标； 决策要有假设干个可行的备选方案； 决策是一个对备选方案进行分析比较选优 的过程； 决策的结果是选择一个满意的方案 决策的作用可简单概括为三个〔见图5-1〕 二、决策的作用图图5-1 5-1 决策的作用决策的作用 三、决策的分类 按照不同的标准，从不同角度，可以把决策分为按照不同的标准，从不同角度，可以把决策分为各种类型，如表各种类型，如表5-15-1所示。
所示表表5-1 5-1 决策的类型决策的类型分类标准分类标准 分类结果分类结果 按决策的地位按决策的地位 战略决策、战术决策和业务决策战略决策、战术决策和业务决策 按决策的条件和状态不同按决策的条件和状态不同 确定型决策、风险型决策和不确确定型决策、风险型决策和不确定型决策定型决策 按决策问题的重复程度按决策问题的重复程度 程序化决策和非程序化决策程序化决策和非程序化决策 按照决策者的层次的不同按照决策者的层次的不同 高层决策、中层决策和基层决策高层决策、中层决策和基层决策 第二节 决策的原那么与程序一、决策的原那么 二、决策的程序 决策者要作出科学合理的决策，通常应遵循如下原那么〔见图5-2〕一、决策的原那么 图图5-2 5-2 决策的原那决策的原那么么 二、决策的程序 〔一〕明确决策问题、确定决策目标〔一〕明确决策问题、确定决策目标 问题就是决策对象存在的矛盾，通常指应该或问题就是决策对象存在的矛盾，通常指应该或可能到达的状况同现实状况之间存在的差距。
决策可能到达的状况同现实状况之间存在的差距决策能够准确、及时地抓住问题，并提出切实可行的，能够准确、及时地抓住问题，并提出切实可行的，对实际问题针对性十分强的解决措施和方法，决策对实际问题针对性十分强的解决措施和方法，决策就是正确的，有可能取得好的效果就是正确的，有可能取得好的效果 决策是为了到达一定的目标，目标确实定直接决策是为了到达一定的目标，目标确实定直接决定着方案的拟定，影响到方案的选择和决策前方决定着方案的拟定，影响到方案的选择和决策前方案的实施目标确实定必须合理可行，内容必须具案的实施目标确实定必须合理可行，内容必须具体明确 当明确了决策问题，明确了决策目标，接下来的步骤就是拟定备选方案决策是从可以相互代替的方案中进行选择，因此要拟定两个或两个以上能到达决策目标的备选方案拟定备选方案是决策过程的一个中心步骤，因为实现决策目标的最终方案是在这一步骤中形成的〔二〕拟定备选方案 在分析评价过程中，要着重对每个方案的可行性、在分析评价过程中，要着重对每个方案的可行性、满意程度和可能产生的结果进行分析评价，满意程度和可能产生的结果进行分析评价，并能反映出各方案的长处和短处、优点和并能反映出各方案的长处和短处、优点和缺乏。
分析评价程序缺乏分析评价程序〔见图〔见图5-35-3〕 〔三〕对备选方案进行分析评价 图图5-3 5-3 评价程序评价程序 在对各备选取方案进行分析评价的根底上，从众多方案中选取一个最正确的方案所谓最正确方案，并不是“十全十美〞的方案，而是以“满意〞为准那么，选择到相比之下利最大、弊最小的最正确方案〔四〕选择最正确方案 选择了最正确方案，就要组织实施方案，即执行决策要为所选择的方案提出实施的规划，制定出执行措施，明确实施的途径、方法和手段，以及应变措施同时，要健全机构，组织力量，对所需资源做最佳组合〔五〕组织实施决策方案 对决策方案进行评估是决策过程的最后一个步骤通过在实施中评价决策方案，发现决策中存在的问题，衡量决策的效果根据对决策方案进行评估所获得的反响信息，适时调整决策方案，或者为新的决策过程提供依据〔六〕对决策方案进行评估 第三节 决策方法一、定性决策方法 二、定量决策方法 一、定性决策方法 定性决策方法，就是决策者运用社会科学的原理并根据个人的经验和判断能力，充分发挥各自丰富的经验、知识和能力，从对决策对象的本质特征的研究入手，掌握事物的内在联系及其运行规律，对决策目标、决策方案的拟定以及方案的选择和实施做出决断。
这种方法适用于受社会经济因素影响较大的、因素错综复杂以及涉及社会心理因素较多的综合性的战略性决策 头脑风暴法又称智力鼓励法、自由思考法等，是头脑风暴法又称智力鼓励法、自由思考法等，是由美国创造学家由美国创造学家A·F·A·F·奥斯本于奥斯本于19391939年首次提出、年首次提出、19531953年正式发表的一种激发性思维的方法并成为一种重年正式发表的一种激发性思维的方法并成为一种重要的决策方法要的决策方法 头脑风暴法是一种有代表性的群体决策中的专家头脑风暴法是一种有代表性的群体决策中的专家会议决策法采用头脑风暴法组织群体决策时，要集会议决策法采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者说明问题，说明会议的规那么，尽力创造出有参与者说明问题，说明会议的规那么，尽力创造出融融洽轻松的会议气氛，由专家们洽轻松的会议气氛，由专家们“ “自由〞提出尽可能多自由〞提出尽可能多的的方案 〔一〕头脑风暴法 1. 组织形式 参加人数一般为5～10人〔课堂教学也可以班为单位〕，最好由不同专业或不同岗位者组成； 会议时间控制在1小时左右； 设主持人一名，主持人只主持会议，对设想不作评论。
设记录员1～2人，要求认真将与会者每一设想不管好坏都完整地记录下来 〔一〕头脑风暴法 2. 会议类型，如表5-2所示〔一〕头脑风暴法表表5-2 5-2 会议类型会议类型会议的两种类型会议的两种类型 具具 体体 内内 容容 设想开发型设想开发型 这是为获取大量的设想、为课题寻找这是为获取大量的设想、为课题寻找多种解题思路而召开的会议，因此，要求多种解题思路而召开的会议，因此，要求参与者要善于想象，语言表达能力要强参与者要善于想象，语言表达能力要强 设想论证型设想论证型 这是为将众多的设想归纳转换成实用这是为将众多的设想归纳转换成实用型方案召开的会议要求与会者善于归纳、型方案召开的会议要求与会者善于归纳、善于分析判断善于分析判断 3. 3. 会议原那么会议原那么 为使与会者畅所欲言，互相启发和鼓励，到达较高为使与会者畅所欲言，互相启发和鼓励，到达较高效率，必须严格遵守以下原那么〔见图效率，必须严格遵守以下原那么〔见图5-45-4〕。
〕 〔一〕头脑风暴法图图5-4 5-4 会议原那会议原那么么 4. 会议实施步骤〔见图5-5〕〔一〕头脑风暴法图图5-5 5-5 会议实施步骤会议实施步骤 5. 5. 主持人技巧主持人技巧 主持人应懂得各种创造思维和技法，会前要向与主持人应懂得各种创造思维和技法，会前要向与会者重申会议应严守的原那么和纪律，善于激发成员会者重申会议应严守的原那么和纪律，善于激发成员思思考，使场面轻松活泼而又不失脑力激荡的规那么；考，使场面轻松活泼而又不失脑力激荡的规那么； 要掌握好时间，会议持续要掌握好时间，会议持续 1 1 小时左右，形成的设小时左右，形成的设想应不少于想应不少于 100 100 种但最好的设想往往是会议要结束种但最好的设想往往是会议要结束时提出的，因此，预定结束的时间到了可以根据情况时提出的，因此，预定结束的时间到了可以根据情况再延长再延长 5 5 分钟，这是人们容易提出好的设想的时候分钟，这是人们容易提出好的设想的时候在在 1 1 分钟时间里再没有新主意、新观点出现时，智力分钟时间里再没有新主意、新观点出现时，智力鼓励会议可宣布结束或告一段落。
鼓励会议可宣布结束或告一段落〔一〕头脑风暴法 〔二〕哥顿法 哥顿法有两个根本观点：哥顿法有两个根本观点： 一是一是““变陌生为熟悉〞，即运用熟悉的方法处理变陌生为熟悉〞，即运用熟悉的方法处理陌陌生的问题；生的问题； 二是二是““变熟悉为陌生〞，即运用陌生的方法处理变熟悉为陌生〞，即运用陌生的方法处理熟熟悉的问题该法能防止思维定势，使大家跳出框框去悉的问题该法能防止思维定势，使大家跳出框框去思考，充分发挥群体智慧以到达方案创新的目的思考，充分发挥群体智慧以到达方案创新的目的 法哥顿法的实施要点是：在会议上先把问题抽象法哥顿法的实施要点是：在会议上先把问题抽象化，以便开拓思路，不受具体问题的约束，然后提出化，以便开拓思路，不受具体问题的约束，然后提出具体的解决方案这种方法的关键在于会议主持者的具体的解决方案这种方法的关键在于会议主持者的引导和启发，适当的时候提出具体问题引导和启发，适当的时候提出具体问题 〔二〕哥顿法 哥顿法与头脑风暴不同的地方是： 它只希望产生唯一的解决问题的设想； 允许互相争论； 开会时间较长，气氛也比较紧张。
〔二〕哥顿法 〔三〕德尔菲法 1. 德尔菲法的根本特征 它有区别于其他专家预测方法的三个明显的特点〔见图5-6〕图图5-6 5-6 德尔菲法的根本特征德尔菲法的根本特征 2. 德尔菲法的具体实施步骤〔见图5-7〕图图5-7 5-7 德尔菲法的具体实施步骤德尔菲法的具体实施步骤〔三〕德尔菲法 二、定量决策方法 定量决策方就是运用数学的决策方法其核心是把同决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系，用数学关系表示，即建立数学模型，然后，通过计算求出答案，供决策者参考使用 〔一〕确定型决策方法 确定型决策的特点是：每当一个新问题发生需要进行决策时，只需按原规定的程序去处理就可以了；事件的各种自然状态是完全肯定而明确的，经过分析计算可以得到各方案明确的结果最常用的一种方法：盈亏平衡分析法 盈亏平衡分析法，又称量本利分析法该法是研究一个工程的本钱、业务量和利润之间函数关系的一种数量分析方法 应用盈亏平衡分析法进行盈亏分析的关键问题是应用盈亏平衡分析法进行盈亏分析的关键问题是找出盈亏平衡点，即利润为零时的业务量。
找出盈亏平衡点，即利润为零时的业务量 设：设： C—— C——总本钱总本钱 C1—— C1——固定本钱固定本钱 C2—— C2——单位变动本钱单位变动本钱 P—— P——产品单价产品单价 X—— X——产量、销售量产量、销售量 S—— S——销售收入销售收入 W—— W——利润利润〔一〕确定型决策方法 〔一〕确定型决策方法那么有： W=S - C-----------------〔1〕 S=P · X-----------------〔2〕 C=C1 + C2 · X--------- 〔3〕将〔2〕、〔3〕式代入〔1〕得 W = P · x - C1 - C2 · x 那么盈亏平衡时的业务量为 〔一〕确定型决策方法 在给定产品售价、固定本钱和变动本钱的条件下，在给定产品售价、固定本钱和变动本钱的条件下，可以确定生产或销售多少产品〔业务量〕可以到达保可以确定生产或销售多少产品〔业务量〕可以到达保本，即确定利润为零的企业销售水平；本，即确定利润为零的企业销售水平； 在预计销售量、售价、变动本钱和固定本钱已定在预计销售量、售价、变动本钱和固定本钱已定的条件下，可以确定盈亏平衡点和预期利润，从而确的条件下，可以确定盈亏平衡点和预期利润，从而确定企业经营的平安程度；定企业经营的平安程度； 在销售量、本钱和目标利润已定的条件下，确定在销售量、本钱和目标利润已定的条件下，确定企业产品的售价；企业产品的售价； 在销售量、售价和目标利已定的条件下，确定产在销售量、售价和目标利已定的条件下，确定产品的变动本钱和固定本钱；品的变动本钱和固定本钱； 当市场需求量、原材料价格、产品售价等各种要当市场需求量、原材料价格、产品售价等各种要素发生变化时，可用此法进行不确定性分析。
素发生变化时，可用此法进行不确定性分析〔一〕确定型决策方法 〔二〕风险型决策方法 进行风险型决策，需要具备如下条件〔见图5-8〕图图5-8 5-8 风险型决策的条件风险型决策的条件 1. 1. 决策树的构成决策树法是以图解方式分析计决策树的构成决策树法是以图解方式分析计算各方案在不同状态下的损益值，通过综合期望值的算各方案在不同状态下的损益值，通过综合期望值的比较，作出方案选择比较，作出方案选择 决策树由决策树由 5 5 个要素构成，即决策点、方案枝、状个要素构成，即决策点、方案枝、状态结点、概率枝和损益值决策树的决策点〔方块〕态结点、概率枝和损益值决策树的决策点〔方块〕表示决策的结果，状态结点〔圆圈〕表示各种自然状表示决策的结果，状态结点〔圆圈〕表示各种自然状态所能获得收益的时机，由决策点引出假设干条方案枝，态所能获得收益的时机，由决策点引出假设干条方案枝，并连结状态结点，再由状态结点引出假设干条概率枝，并连结状态结点，再由状态结点引出假设干条概率枝，每一条代表一种自然状态，在概率枝末端列出不同自每一条代表一种自然状态，在概率枝末端列出不同自然状态的期望值。
整个结构象一颗树的形状，因此而然状态的期望值整个结构象一颗树的形状，因此而得名〔二〕风险型决策方法 其结构〔见图5-9〕〔二〕风险型决策方法 图图5-9 5-9 决策树结构图决策树结构图 2. 决策树法的决策程序应用决策树法进行决策的程序可分为三个步骤〔见图5-10〕〔二〕风险型决策方法 图图5-10 5-10 决策树法的决策程序决策树法的决策程序 〔二〕风险型决策方法 例：某企业拟生产一种新产品，有三种方案可供选例：某企业拟生产一种新产品，有三种方案可供选择，即择，即 A A 方案，新建一生产线；方案，新建一生产线；B B方案，改造原有生产方案，改造原有生产线；线；C C 方案，与外厂协作生产据估计，市场上对该产方案，与外厂协作生产据估计，市场上对该产品的需求情况有三种状态，即需求较高、需求一般和需品的需求情况有三种状态，即需求较高、需求一般和需求较低每种状态出现的概率无法预测，每种方案在各求较低每种状态出现的概率无法预测，每种方案在各种自然状态下的损益值，如表种自然状态下的损益值，如表5-35-3所示。
所示〔三〕不确定型决策方法 表表5-3 5-3 每种方案在各种自然状态下的损益值每种方案在各种自然状态下的损益值 1. 1. 悲观原那么〔小中取大法〕这种方法是依照悲观原那么〔小中取大法〕这种方法是依照保保守求稳的态度来守求稳的态度来“ “小中取大〞，即先从每个方案中选小中取大〞，即先从每个方案中选择择一最小的收益值，然后再从这些最小的收益值中选取一最小的收益值，然后再从这些最小的收益值中选取一个最大值，该值对应的方案就是最优方案上例中一个最大值，该值对应的方案就是最优方案上例中3 3 种方案各自的最小收益值分别为：种方案各自的最小收益值分别为： f f〔〔A A〕〕=min=min〔〔200200、、100100、、-50-50〕〕=-50=-50 f f〔〔B B〕〕=min=min〔〔160160、、100100、、0 0〕〕=0=0 f f〔〔C C〕〕=min=min〔〔5050、、5050、、5050〕〕=50=50 这些最小收益值中的最大值是：这些最小收益值中的最大值是： max[f max[f〔〔A A〕、〕、f f〔〔B B〕、〕、f f〔〔C C〕〕]=max]=max〔〔-50-50、、0 0、、5050〕〕=50=f=50=f〔〔c c〕〕 即与外厂协作生产的即与外厂协作生产的C C方案为最正确方案。
方案为最正确方案〔三〕不确定型决策方法 2. 2. 乐观原那么〔大中取大法〕这种原那么与悲观乐观原那么〔大中取大法〕这种原那么与悲观原原那么相反，它先在各种方案的收益中选取一最大值，然那么相反，它先在各种方案的收益中选取一最大值，然后将各方案的最大值进行比较，再选取其中的最大值，后将各方案的最大值进行比较，再选取其中的最大值，那么该最大值所对应的方案为最优方案用这种原那么那么该最大值所对应的方案为最优方案用这种原那么为为上例问题进行决策：上例问题进行决策： f f〔〔A A〕〕= max= max〔〔200200、、100100、、-50-50〕〕=200=200 f f〔〔B B〕〕= max= max〔〔160160、、100100、、0 0〕〕=160=160 f f〔〔C C〕〕= max = max 〔〔5050、、5050、、5050〕〕=50=50 那么，这些最大收益值中的最大值为：那么，这些最大收益值中的最大值为： max[f max[f〔〔A A〕、〕、f f〔〔B B〕、〕、f f〔〔C C〕〕]= max]= max〔〔200200、、160160、、5050〕〕=200= f=200= f〔〔A A〕〕 即，新建生产线的即，新建生产线的A A方案为最优方案。
方案为最优方案〔三〕不确定型决策方法 3. 3. 最小遗憾原那么〔最小懊悔值法〕首先找出对最小遗憾原那么〔最小懊悔值法〕首先找出对应应于各种自然状态的最大损益值为于各种自然状态的最大损益值为200200、、100100、、5050；然后，；然后，对应于各种自然状态，用最大损益值减去同种状态的损对应于各种自然状态，用最大损益值减去同种状态的损益值，得出各懊悔值，如表益值，得出各懊悔值，如表5-45-4所示 从表中可以看出各方案的最大懊悔值分别为从表中可以看出各方案的最大懊悔值分别为100100、、4040、、150150，其中最大懊悔值中的最小懊悔值为，其中最大懊悔值中的最小懊悔值为5050，对应的，对应的方案为方案为B B方案，即改建原生产线为最优方案方案，即改建原生产线为最优方案〔三〕不确定型决策方法 表表5-4 5-4 最小遗憾原那最小遗憾原那么么 4. 4. 等概率原那么〔平均法〕这种方法的决策程等概率原那么〔平均法〕这种方法的决策程序序是：先将每个方案在各种自然状态下的损益值相加，是：先将每个方案在各种自然状态下的损益值相加，然后除以自然状态的个数，求得每个方案的平均损益然后除以自然状态的个数，求得每个方案的平均损益值，再选择平均损益值最大的方案作为最优方案。
值，再选择平均损益值最大的方案作为最优方案 应用等概率原那么对上例进行决策：应用等概率原那么对上例进行决策： A A 的平均值的平均值= = 〔〔200+100-50200+100-50〕〕= 83.3= 83.3〔万元〕〔万元〕 B B 的平均值的平均值= = 〔〔160+100+0160+100+0〕〕= 86.6= 86.6〔万元〕〔万元〕 C C 的平均值的平均值= = 〔〔50+50+5050+50+50〕〕=50=50〔万元〕〔万元〕 B B 的平均值最大，那么的平均值最大，那么 B B 方案，即改建原有生产方案，即改建原有生产线线为最优方案为最优方案〔三〕不确定型决策方法 决策的含义是什么？结合实际谈谈决策对于一个组织的重要意义决策的原那么和程序有哪些？简述确定型决策、风险型决策和不确定型决策都有哪些特点？哥顿法决策的实施要点和步骤是什么？德尔菲法的原理是什么？有什么特点？12345 不良扩张不良扩张不良扩张不良扩张 在在在在19991999年到来之前，一些有远见和忧患意识的经济年到来之前，一些有远见和忧患意识的经济年到来之前，一些有远见和忧患意识的经济年到来之前，一些有远见和忧患意识的经济界人士便为中国百货业的开展势头感到担忧。
自界人士便为中国百货业的开展势头感到担忧自界人士便为中国百货业的开展势头感到担忧自界人士便为中国百货业的开展势头感到担忧自19961996年年年年以来，全国各地的大型综合型百货商场如雨后春笋般崛以来，全国各地的大型综合型百货商场如雨后春笋般崛以来，全国各地的大型综合型百货商场如雨后春笋般崛以来，全国各地的大型综合型百货商场如雨后春笋般崛起，尤其是一些合资商场在挺进大陆市场的同时，还带起，尤其是一些合资商场在挺进大陆市场的同时，还带起，尤其是一些合资商场在挺进大陆市场的同时，还带起，尤其是一些合资商场在挺进大陆市场的同时，还带来了一些全新理念开架式销售让中国的老百姓感到新来了一些全新理念开架式销售让中国的老百姓感到新来了一些全新理念开架式销售让中国的老百姓感到新来了一些全新理念开架式销售让中国的老百姓感到新鲜而亲切，在乐滋滋地过足鲜而亲切，在乐滋滋地过足鲜而亲切，在乐滋滋地过足鲜而亲切，在乐滋滋地过足“ “上帝〞瘾的同时，也心甘上帝〞瘾的同时，也心甘上帝〞瘾的同时，也心甘上帝〞瘾的同时，也心甘情愿地掏够了腰包情愿地掏够了腰包情愿地掏够了腰包情愿地掏够了腰包………… 2000 2000年年年年7 7月，亚细亚五彩广场宣告破产。
同时，郑月，亚细亚五彩广场宣告破产同时，郑月，亚细亚五彩广场宣告破产同时，郑月，亚细亚五彩广场宣告破产同时，郑州亚细亚商场宣布面向全国重新招商，宣布亚细亚愿与州亚细亚商场宣布面向全国重新招商，宣布亚细亚愿与州亚细亚商场宣布面向全国重新招商，宣布亚细亚愿与州亚细亚商场宣布面向全国重新招商，宣布亚细亚愿与国内外各行业企业合作，可采取合资、独资、合作等多国内外各行业企业合作，可采取合资、独资、合作等多国内外各行业企业合作，可采取合资、独资、合作等多国内外各行业企业合作，可采取合资、独资、合作等多种方式，开发面积可整楼、整层或局部种方式，开发面积可整楼、整层或局部种方式，开发面积可整楼、整层或局部种方式，开发面积可整楼、整层或局部………… 思考题：思考题： 1. 详细分析郑州亚细亚集团失败的各种详细分析郑州亚细亚集团失败的各种原因，并找出其主要原因原因，并找出其主要原因 2. 该案例对我们有哪些启示？该案例对我们有哪些启示？ 〔资料来源：〔资料来源：?决策失误决策失误?陈磊等著，四陈磊等著，四川人民出版社川人民出版社 2001.8〕〕 。