《工作分析与工作评价》内部培训讲义140ppt（第三册共三册）

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1、工作分析与工作评价Job Analysis and Job Evaluation9目目 录录一一 工作分析概论（工作分析概论（1 1）（）（2 2）二二 工作分析的历史与发展工作分析的历史与发展三三 工作分析的内容与组织工作分析的内容与组织七七方法分析方法分析八八工作分析质量鉴定工作分析质量鉴定九九 工作分析实践工作分析实践四四工作分析的方法与工具工作分析的方法与工具五五任务分析（任务分析（1 1）（）（2 2）六六 方法分析方法分析十十工作评价概论工作评价概论十一十一工作评价的方法工作评价的方法十二十二 工作评价实践工作评价实践第九讲：第九讲：方法分析方法分析一、方法分析概述一、方法分析概述

2、二、方法分析技术二、方法分析技术三、方法分析的数学技术三、方法分析的数学技术四、本章小结四、本章小结一、方法分析概述一、方法分析概述（一）基本概念：（一）基本概念：方法特点（二）内容（二）内容1、分析内容：2、分析对对象（1）流程（2）方案方式（3）动作3、步骤和重点、步骤和重点（1）选择重点（2）现场观察和记录（3）分析（4）研究优化（5）试验二、方法分析技术二、方法分析技术1、回答问题分析技术、回答问题分析技术2、有效工时利用率分析技术、有效工时利用率分析技术3、鱼刺图分析技术、鱼刺图分析技术4、路径分析技术、路径分析技术5、程序优化技术、程序优化技术6、数学技术、数学技术1、回答问题分析

3、技术步骤、回答问题分析技术步骤（1）目的分析）目的分析（2）地点分析）地点分析（3）顺序分析）顺序分析（4）人员分析）人员分析（5）方法分析）方法分析2、有效工时利用率分析技术、有效工时利用率分析技术（1）概念：）概念：（2）公式：）公式：（3）工作时间）工作时间（4）必要工作时间）必要工作时间（5）准备结束工作时间）准备结束工作时间（6）净劳动时间）净劳动时间（7）休息及生理需要工作时间）休息及生理需要工作时间（8）制度工作时间）制度工作时间（9）停工及损失工作时间）停工及损失工作时间（10）非工作时间）非工作时间有效工时利用率=制度工时-停工及损失工时-非工作工时-休息及生理需要工时制度工

4、时3、鱼刺图分析技术、鱼刺图分析技术（1）概述）概述（2）操作步骤：）操作步骤：明确现有方法问题所在；画出现有方法所有影响因素与问题的关系图；从所画的鱼刺图中找到产生问题的原因；根据所确定的原因，提出改进措施。（3）作图注意事项：）作图注意事项：分析问题的原因；分析问题的原因；充分发扬民主，把各种意见记录下来；充分发扬民主，把各种意见记录下来；原因分析应当细到便于采取具体措施为止；原因分析应当细到便于采取具体措施为止；大原因未必是主要原因；大原因未必是主要原因；画出因果分析图；画出因果分析图；措施实施后，还应再用排列表等检查其效果；措施实施后，还应再用排列表等检查其效果；鱼刺图分析示意图示意图

5、：示意图：结果（某一产品质量问题）小原因更小原因中原因4、路径分析技术、路径分析技术（1）概念）概念（2）操作步骤：）操作步骤：明确方法问题所在；找出影响工作方法的所有因素，开列在图纸上；定性分析，确定所有因素之间的影响方向，确定双向还是单向；定量分析，确定所有因素在各影响方向上的大小；确定实质影响因素，提出解决方案和措施。5、网络分析技术、网络分析技术（1）概念）概念（2）操作步骤：）操作步骤：重新拟定工作方法和确定最优方案；以网络图的方式再现现有方法过程及其操作方式；对比网络图，找出现行方法中存在的问题和差距；根据现实条件与最优方案中的标准要求，提出改进措施。（3）目前方法：）目前方法：关

6、键路线法（关键路线法（CPM）计划评审法计划评审法（4）评价）评价6、程序化技术、程序化技术（1）概念）概念（2）操作步骤：）操作步骤：做好第一个流向图；检查所作的流向图是否最优；把流向图调整为最优。三、方法技术的数学技术三、方法技术的数学技术优选法：数学模型构建：线性规划分析技术的应用：四、小结四、小结关键知识点关键知识点:方法分析问题回答分析技术有效工时鱼刺图分析技术线性规划分析技术方法分析、人员分析、任务分析的异同分方法分析、人员分析、任务分析的异同分析析:工作分析与工作评价Job Analysis and Job Evaluation10目目 录录一一 工作分析概论（工作分析概论（1

7、1）（）（2 2）二二 工作分析的历史与发展工作分析的历史与发展三三 工作分析的内容与组织工作分析的内容与组织七七方法分析方法分析八八工作分析质量鉴定工作分析质量鉴定九九 工作分析实践工作分析实践四四工作分析的方法与工具工作分析的方法与工具五五任务分析（任务分析（1 1）（）（2 2）六六 方法分析方法分析十十工作评价概论工作评价概论十一十一工作评价的方法工作评价的方法十二十二 工作评价实践工作评价实践第十讲：第十讲：工作分析质量鉴定及工作分析质量鉴定及工作分析实践中的问题与对策工作分析实践中的问题与对策一、工作分析质量鉴定一、工作分析质量鉴定二、问题与对策二、问题与对策一、工作分析质量鉴定一

8、、工作分析质量鉴定（一）工作信息的质量鉴定（一）工作信息的质量鉴定（二）工作描述的质量鉴定（二）工作描述的质量鉴定（三）工作分析质量鉴定的数学方法（三）工作分析质量鉴定的数学方法（四）工作分析质量鉴定的实例（四）工作分析质量鉴定的实例（一）工作信息的质量鉴定（一）工作信息的质量鉴定鉴定手段：鉴定手段：1、测量2、统计信息类型的鉴定信息类型的鉴定1、定性的工作信息2、定量的工作信息信息的客观性与主观性鉴定信息的客观性与主观性鉴定1、主管的：2、客观的：（二）工作描述的质量鉴定（二）工作描述的质量鉴定1、工作描述的类型鉴定、工作描述的类型鉴定2、工作描述的信度及其鉴定、工作描述的信度及其鉴定影响因

9、素：影响因素：（1）调查所用的工具；）调查所用的工具；（2）鉴定者自身因素；）鉴定者自身因素；（3）其他因素：）其他因素：信度：信度：3、工作描述的效度及其鉴定、工作描述的效度及其鉴定（1）概念：）概念：（2）影响：）影响：获得其他信息产品的有效性；辅助人力资源专家工作的有效性；作为人力资源问题研究与检验工具的有效性。（3）工作描述效度的鉴定方法：）工作描述效度的鉴定方法：不同的鉴定群体来评价工作描述的有效性；专家实地考察和评价；对用不同方法得到的工作描述的效度进行相关分析；用有关信度的数据来代替效度。（4）长期效度的鉴定方法）长期效度的鉴定方法多方获取对工作描述的评价；多方获取对工作描述的评

10、价；考察人力资源管理的产出并提取与效度有考察人力资源管理的产出并提取与效度有关的指标；关的指标；工作描述的精确性工作描述的精确性（三）工作分析质量鉴定的数学方法（三）工作分析质量鉴定的数学方法1、描述性统计方法；2、一元统计方法；3、多元统计方法1、描述性统计方法、描述性统计方法（1）概念）概念（2）基本方法：）基本方法：百分比和百分比分布；集中趋势分析；离散程度分析；关系分析；重叠统计方法。2、一元统计方法、一元统计方法（1）概念）概念（2）基本方法：）基本方法：组间差异统计量；组内差异统计：把工作元素作为自变量；把工作元素作为因变量。3、多元统计方法、多元统计方法（1）因素分析）因素分析（

11、2）聚类分析：）聚类分析：（3）多元回归分析：）多元回归分析：（4）组间差异多因素方法：）组间差异多因素方法：（5）典型相关关系：）典型相关关系：（6）多维度量表）多维度量表（四）工作分析质量鉴定的实例（四）工作分析质量鉴定的实例1、人员选拔、人员选拔（1）测评工具的内容效度建构；）测评工具的内容效度建构；（2）测评工具效度概化。）测评工具效度概化。2、人事考评、人事考评（1）根据工作问卷资料建构考评表格；）根据工作问卷资料建构考评表格；（2）根据关键事件设计考评表。）根据关键事件设计考评表。3、工作分类、工作分类（1）工作差异检验；）工作差异检验；（2）明确工作结构的本质；）明确工作结构的本

12、质；（3）工作分类的方法问题。）工作分类的方法问题。（五）小结（五）小结（1）概念：）概念：工作信息的质量鉴定测量统计工作描述的质量鉴定信度效度精确性（2）复习与思考：）复习与思考：阐述工作信息的质量鉴定和工作描述的质量鉴定的具体内容。比较工作分析质量鉴定的各种数学方法的异同。二、工作分析实践中的问二、工作分析实践中的问题和对策题和对策（一）员工恐惧问题及其对策：（二）动态环境问题及其对策：（三）工作分析实践中的其他问题：（一）员工恐惧问题及其对策（一）员工恐惧问题及其对策1、概念：、概念：2、表现形式：、表现形式：冷淡和抵触；员工提供的信息存在明显出入和故意歪曲；3、原因：、原因：减员降薪功

13、能的影响；测量工作负荷和强度是员工恐惧产生的现实原因。4、员工恐惧对工作分析的影响：、员工恐惧对工作分析的影响：对工作分析实施过程的影响；对工作分析结果可靠性的影响；对工作分析结果应用的影响；5、对策：、对策：了解目的和参与；适当承诺和消除顾虑；及时信息反馈。（二）动态环境影响及其对策（二）动态环境影响及其对策1、概念：、概念：2、表现形式：、表现形式：3、影响：、影响：外部环境变化对工作分析实践的影响；企业生命周期的变化对工作分析实践的影响；员工能力和需求层次对工作分析实践的影响；4、对策：、对策：年度工作分析；适时工作分析缺陷及改进意见（三）工作分析实践中的其他问题（三）工作分析实践中的其

14、他问题1、工作分析主体问题、工作分析主体问题2、职务说明书的质量问题、职务说明书的质量问题3、岗位员工过少的原因、岗位员工过少的原因4、工作分析契约、工作分析契约1、工作分析主体问题、工作分析主体问题（1）问题分析：）问题分析：由员工自己分析基层负责人分析企划部门分析人力资源部门来分析外包（2）对策：）对策：聘请专家；让专家制定工作分析计划和任务说明书；让员工填写问卷与编写职务说明书初稿；让基层主管补充修改；让企划部和人力资源部审核；专家修正审订；由组织领导审批。2、职务说明书的质量问题、职务说明书的质量问题（1）格式要求：）格式要求：概括概要主要职责明确任职资格条件（2）质量标准：）质量标准

15、：准确性完备性简约性预见性可操作性3、岗位员工过少的问题、岗位员工过少的问题（1）岗位员工过少的界定及其表现：）岗位员工过少的界定及其表现：对工作分析过程的影响；对工作分析结果的影响。（2）解决方案：）解决方案：转变思维定势方面的培训；工作分析方法的培训。4、工作分析契约、工作分析契约（1）工作分析中的契约及其表现：）工作分析中的契约及其表现：主管人员经常会碰到的问题；下属员工遇到的问题；（2）对策：）对策：完善性原则弹性化原则5、小结、小结关键知识点关键知识点:员工恐惧动态环境工作契约工作分析主体工作分析与工作评价Job Analysis and Job Evaluation11目目 录录一

16、一 工作分析概论工作分析概论二二 工作分析的历史与发展工作分析的历史与发展三三 工作分析的内容与组织工作分析的内容与组织七七方法分析方法分析八八工作分析质量鉴定工作分析质量鉴定九九 工作分析实践工作分析实践四四工作分析的方法与工具工作分析的方法与工具五五任务分析任务分析六六 人员分析人员分析十十工作评价概论工作评价概论十一十一工作评价的方法工作评价的方法十二十二 工作评价实践工作评价实践第第1111讲：讲：工作评价概述工作评价概述一、工作评价概述一、工作评价概述二、工作评价的方法步骤二、工作评价的方法步骤三、工作评价的应用三、工作评价的应用四、案例与讨论四、案例与讨论五、本讲小结五、本讲小结工

17、作评价工作评价Job Evaluation工作评价？工作评价？工作评价确立了企业内各职位相互之间的工作评价确立了企业内各职位相互之间的重要性。它不直接决定薪酬水平，但它明重要性。它不直接决定薪酬水平，但它明确了公司内所有工作岗位之间逻辑性的排确了公司内所有工作岗位之间逻辑性的排列关系，并由此而构成了工资架构的基础。列关系，并由此而构成了工资架构的基础。工作评价的定义工作评价的定义 工作评价不是一门深奥的科学。而是对一个组织内工作评价不是一门深奥的科学。而是对一个组织内部所有岗位的大小以公正、理性的态度进行分析，部所有岗位的大小以公正、理性的态度进行分析，深思熟虑后所作出的判断。深思熟虑后所作出

18、的判断。v 比较的过程比较的过程v 分析的过程分析的过程v 判断的过程判断的过程v 有章可循的过程有章可循的过程v 以岗位为中心的过程以岗位为中心的过程概念理解概念理解工作评价（JobEvaluation)或称为岗位评价、岗位评估,是在工作分析的基础上，对岗位的责任大小、解决问题、任职资格等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程，是一种岗位价值的评价方法。很明显，工作评价的对象是岗位，而非岗位的任职者，也就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。另外，工作评价反映的只是相对价值，而不是岗位的绝对价值（岗位的绝对价值是无法衡量的）。为什么要进行工作评价？为什么要进行工作评价？v为将来的岗位定级及工资

19、级别设定奠定良好公正的基础为将来的岗位定级及工资级别设定奠定良好公正的基础v保持评估公司内部岗位相对大小关系的一致性保持评估公司内部岗位相对大小关系的一致性v同工同酬只有通过正式的岗位分析评估而得到体现同工同酬只有通过正式的岗位分析评估而得到体现v正式的工作评价为企业对未来组织结构和劳动力市场变正式的工作评价为企业对未来组织结构和劳动力市场变化作出反应提供了策略性框架化作出反应提供了策略性框架 成员约为成员约为5-125-12人。人。 由各部门派员参与，通常都为主管级以上人员由各部门派员参与，通常都为主管级以上人员, ,因为主管较能了解全盘作业。因为主管较能了解全盘作业。 各部门所派成员人数必

20、须相当。各部门所派成员人数必须相当。 参与成员必须具备广泛商务知识，明了各工作参与成员必须具备广泛商务知识，明了各工作之间的关系，以及对组织的贡献。之间的关系，以及对组织的贡献。 熟悉有关薪资管理的理论及技术。熟悉有关薪资管理的理论及技术。工作评价工作评价工作评价委员会的组织及其作用工作评价委员会的组织及其作用对工作评价小组的要求对工作评价小组的要求工作评价小组成员应做到：工作评价小组成员应做到：客观，公正客观，公正顾全公司整体顾全公司整体具有良好的分析能力具有良好的分析能力将岗位需要与具体任职人员条件区别开来将岗位需要与具体任职人员条件区别开来要高度参与，以小组讨论的形式最终达成共识要高度参

21、与，以小组讨论的形式最终达成共识工作评价工作评价在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价。方面进行系统评比与估价。n中心是“事”而非人。n是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。岗位与组织战略、结构和流程岗位与组织战略、结构和流程岗位定价出发点岗位定价出发点工作分析和在此基础上形成的工作说明书工作分析和在此基础上形成的工作说明书样本说明书（总裁）样本说明书（总裁）工作分析的主要方法：上行法与下行法工作分析的主要方

22、法：上行法与下行法工作调查问卷、日志、访谈等工作调查问卷、日志、访谈等工作评价方法工作评价方法工作评价技术：分类法、排序法、要素比工作评价技术：分类法、排序法、要素比较法、评分方法等较法、评分方法等 点分法简介：美国劳工部的方法、点分法简介：美国劳工部的方法、Hay Hay Point(Point(海氏海氏) )、Watson Wyatt(Watson Wyatt(华信惠悦华信惠悦) ) CJEsCJEs评价方法评价方法评价软件：点数评价软件：点数20002000、要素、要素3636个、价格等个、价格等薪酬制度设计薪酬制度设计国际趋势：传统形式传统形式-年功工资、成就工资、激励性工资；新的形式

23、新的形式-技能工资、知识工资；广义薪酬：福利计划选择、长期激励等；宽幅化宽幅化：工资等级减少，交叉增大；国内国内：品位分类转为职位分类；身份工资转化为职位定价职位定价；强调关键岗位和核心岗位与一般岗位的差别（强调和公司、部门及个人工作绩效的联系）（成就工资的导入）；浮动性薪酬水平决策（激励性工资）；谈判工资（外在要素）；开展薪酬调查等。n对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。n使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。n为企业岗位归级列等奠定基础。n为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。作作作作 用用用用工作评价的原则：工作评价的原则：工作评价针对的

24、是工作职位，而不是在职人，它不考虑在工作评价针对的是工作职位，而不是在职人，它不考虑在职人的优势和弱点；职人的优势和弱点；The concern is with jobs not people, the strengths or weaknesses of the individual currently doing the job are disregarded; 评估各个职位时，只是以能够完全的发挥该岗位的职能来评估各个职位时，只是以能够完全的发挥该岗位的职能来测评其对公司的价值，而不是过高地要求，或从宽就低。测评其对公司的价值，而不是过高地要求，或从宽就低。The value of th

25、e job to the organization is assessed as if it were being carried out in a fully acceptable manner (no more, and no less). 步步步步 骤骤骤骤n按工作性质将企业的全部岗位分类n收集有关岗位的各种信息n制定具体工作计划，确定详细实施方案。n以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素。n规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。n先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正。n全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。n撰写各个岗位的评价报

26、告书，提供给各有关部门。n全面总结。评价的程序基于以下三点：评价的程序基于以下三点：The process of evaluation is based on: INFORMATIONJUDGEMENTMETHOD1. 岗位名称、编码。2. 岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、所执行的任务。3. 担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。4. 本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、调动的情况如何？产生的原因是什么？5. 本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具，加工什么产品？6. 本岗位受

27、谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？7. 执行本岗位工作的必要条件。包括：l本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？l胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？l胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？l胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？l担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程度如何？精密准确

28、度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？工作评价应掌握的信息工作评价应掌握的信息工作评价应掌握的信息工作评价应掌握的信息l其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品的能力，等等。8. 本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。9. 本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完成生产任务的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？职工的经济利益与工作责任的关系如何？10. 本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉尘、噪声

29、、热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？11. 执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生的原因和后果是什么？对人会造成什么样的危害？12. 本岗位的负荷程度。执行本岗位的工作任务时，会给劳动者带来多大的负荷量（精神上、肉体上）？是否需要以异常的姿势进行作业？在视觉、听觉上要求注意力集中的程度如何？高负荷工作的持续时间有多长？13. 本岗位需要进行哪些专业训练？科目、时间如何？14. 本岗位对其它岗位的监督责任如何？监督中有何具体困难，程度如何？15. 本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么？如色盲是否可承担。工作评价应掌握的信息工作评价应掌握的信息工作评价应掌握的信

30、息工作评价应掌握的信息工作评价的方法工作评价的方法n序列法n分类法（排列法的改进）n评分法n因素比较法工作评价工作评价 工作评价方法工作评价方法市场薪资水准导向法市场薪资水准导向法工作内容评价法工作内容评价法非量化法非量化法量化法量化法由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。1. 由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作。2. 了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。3. 评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。4. 将经过所有评定人员评定的每个

31、岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。序列法序列法序列法序列法步步步步 骤骤骤骤序列法序列法序列法序列法n主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作时），常会将岗位的相对价值估计过高。n岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。n评价结果的准确程度不高且不稳定生产单一、岗位较少的中小企业问问问问 题题题题适适适适 用用用用分类法分类法分类法分类法1. 组成评定小组，收集各种有关的资料。2. 按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗

32、位分成几个大的系统3. 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为56档，最多的可分为15-20档。4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。6. 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。步步步步 骤骤骤骤也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。评分法评分法评分法评分法1. 确定工作评价的主要因素。四个方面：岗位的复杂难易程度、岗位的责任、劳动强度与环境条件；岗位作业紧张、困难程度。2.

33、 根据岗位的性质和特征，确定各类工作评价的具体项目。3. 对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。4. 将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。5. 为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将工作评价的总点数分为若干级别评分法评分法评分法评分法步步步步 骤骤骤骤1. 极轻的体力；2. 较轻的体力（如在舒适的座椅上有规律地从事办公室工作所需要的体力）；3. 重复连续地在座椅上完成操作所需要的体力（如电子生产线上的装配工、检验工）；4. 重复连续地站立

34、进行操作所需要的体力（如机械制造业中的车工、铣工、钳工、刨工等）；5. 较重的连续性重复性操作所需要的体力，操作通常是由举、推、拉、搬等动作组成，并占总作业时间的20%左右；6. 重体力劳动，其作业中举、推、拉、搬重物时间占总作业时间的50%以上；7. 极重体力劳动所需要的体力，如煤矿掘进、手工装卸重物等。岗位所需要的体力岗位所需要的体力岗位所需要的体力岗位所需要的体力评价因素的分级评价因素的分级评价因素的分级评价因素的分级举例举例举例举例岗位所需体力评分标准岗位所需体力评分标准岗位所需体力评分标准岗位所需体力评分标准评价因素的分级评价因素的分级评价因素的分级评价因素的分级举例举例举例举例评价

35、等级x评价项目内容点数y1234567极轻体力较轻体力重复连续(坐下)重复连续(站立)重复连续(较重)重体力极重体力8101420283850其中 y = x2 x + 8容易被人理解和接受，评定准确性高。工作量大，费时费力，在选定评价项目及定权数时带有主观性。优点优点优点优点生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业。缺点缺点缺点缺点适用适用适用适用评分法评分法评分法评分法先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。因素比较法因素比较法因素比较法因素比较法1.从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额

36、）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）2.选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基础。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件。3.将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。4.评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额。5.尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资。步步步步 骤骤骤骤因素比较法因素比较法因素比较法因素比较法工作评价系统举例工作评价系统举例慧博工作评价系统1.0版（JES1.0V，JobEvaluationSystem1.0Versi

37、on）。这套工作评价系统共有7个评估因素、16个维度、92个级别、总分1150分。其中7个评估因素是指：知识（Knowledge）、影响（Impact）、监督（Supervise）、责任（Responsibility）、创新（Innovation）、沟通（Communication）和环境（Environment）。工作评价系统操作方法：工作评价系统操作方法：1、准备工作、准备工作确定企业岗位正规名称，并将待评估的所有岗位录入系统；确定进行工作评价的评委人数，并将评委名单录入系统。2、工作评价、工作评价依据系统提示，对每个岗位按照七因素中各维度的不同级别进行选择。3、评分汇总、评分汇总4、评分

38、分级、评分分级实际练习-海氏评价方法的运用.某公司某公司 职位价值评估职位价值评估知能水平解决问题的能力承担的责任.工作分析与工作评价Job Analysis and Job Evaluation12第第第第1212讲讲讲讲 工作评价方法与应用工作评价方法与应用工作评价方法与应用工作评价方法与应用人力资源管理人力资源管理与与工作评价工作评价 海氏海氏( (Hay) )职位评价法职位评价法投入投入过程过程产出产出 评价责任评价责任INDEXINDEXINDEXINDEX岗位参照法分类法岗位排列法因素比较法应用概述高级程序分析员的工作评价在中小企业的应用小结常用的工作常用的工作常用的工作常用的工作

39、评价法评价法评价法评价法海氏分析法海氏分析法海氏分析法海氏分析法 简介简介简介简介海氏分析法海氏分析法海氏分析法海氏分析法 的应用的应用的应用的应用概述主要付酬要素工作流程应该注意的问题BeginwithhumanresourceassessmentH-R-MH-R-M理解 1.对人力资源外在要素-量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。2.对人力资源内在要素-质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的

40、协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标织目标。人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理v任任务与意与意义 意义通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。培养全面发展的人。 任务制订人力资源计划人力资源成本会计工作 岗位分析和工作设计人力资

41、源的招聘与选拔雇佣管理与劳资关系 入厂教育、培训和发展 工作绩效考核帮助员工的职业生涯发展 员工工资报酬与福利保障设计 保管员工档案人力资源管理人力资源管理人力资源与工作评价人力资源与工作评价工作评价是人力资源管理中操作难度工作评价是人力资源管理中操作难度比较大、也是一个企业对劳动价值的衡比较大、也是一个企业对劳动价值的衡量标准量标准 。工作评价是一个系统及客观的衡量岗工作评价是一个系统及客观的衡量岗位的相对价值的级别评价方法，以平衡位的相对价值的级别评价方法，以平衡岗位在企业内部及外部市场的竞争力。岗位在企业内部及外部市场的竞争力。它以岗位任务在整个工作中的相对重要它以岗位任务在整个工作中的

42、相对重要程度的评价结果为标准，以某具体岗位程度的评价结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对任职者的要求进行系统在正常情况下对任职者的要求进行系统分析和对照为依据，实际的测定每一岗分析和对照为依据，实际的测定每一岗位在组织内部工资结构中所占位置的一位在组织内部工资结构中所占位置的一种技术。种技术。INDEXINDEXINDEXINDEX岗位参照法分类法岗位排列法因素比较法应用概述高级程序分析员的工作评价在中小企业的应用小结常用的工作常用的工作常用的工作常用的工作评价法评价法评价法评价法海氏分析法海氏分析法海氏分析法海氏分析法 简介简介简介简介海氏分析法海氏分析法海氏分析法海氏分析法 的应用的应用

43、的应用的应用概述主要付酬要素工作流程应该注意的问题Beginwithhumanresourceassessment工作评价工作评价日常的工作中常用的工作评价法岗位参照法分类法 评分法 岗位排列法因素比较法岗位参照法指的是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估，具体步骤是：成立工作评价小组；评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行工作评价；如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同岗位价值的岗位即可；将、选出的岗位定为标准岗位；评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本

44、组标准岗位价值；在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；最终确定所有岗位的岗位价值。岗位参照法岗位参照法工作评价工作评价v常用的工作常用的工作评价法价法工作评价工作评价v常用的工作常用的工作评价法价法分类法分类法与岗位参照法有些相象，区别在于分类法没有进行参照的标准岗位，而是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。工作评价工作评价v常用的工作常用的工作评价法价法岗位排

45、列法岗位排列法指的是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会，通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的工作评价方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法，具体的步骤是：成立工作评价小组；对企业所有岗位进行两两对比；在两两对比时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0”分。所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。评分法通过对每

46、个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。具体做法为：成立工作评价小组；将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款整理出来；对每个条款的价值进行打分；每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。评分法工作评价工作评价v常用的工作常用的工作评价法价法工作评价工作评价v常用的工作常用的工作评价法价法因素比较法因素比较法指的是不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素的一种工作评价法。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后

47、再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。工作评价工作评价v缺陷与深入研究缺陷与深入研究 传统的工作评价法存在一定的缺陷，不能有效选择正确的评估工具，传统的工作评价法存在一定的缺陷，不能有效选择正确的评估工具，容易错将职称当作岗位，工作评价对容易错将职称当作岗位，工作评价对“人人”不对不对“岗岗”等。过去人们总是等。过去人们总是认为不同职能部门的不同职务，其相对价值很难相互比较，量化，例如：认为不同职能部门的不同职务，其相对价值很难相互比较，量化，例如：销售部门经理和财务部经理这两个职位的工作内容不一样，所需的专业销售部门经理和财务部经理这两个职位的工

48、作内容不一样，所需的专业知识技能也大相径庭，岗位分析法不能有效评价这两个职位对企业贡献的知识技能也大相径庭，岗位分析法不能有效评价这两个职位对企业贡献的大小，进而确定这两个职位的工资水平。大小，进而确定这两个职位的工资水平。我国的事业单位中，国有企业，甚至民营企业，往往严格按职位的行政我国的事业单位中，国有企业，甚至民营企业，往往严格按职位的行政级别或者说按职位在企业组织架构中处的位置来决定职位的工资水平。这级别或者说按职位在企业组织架构中处的位置来决定职位的工资水平。这样，同一个级别不同岗位的工资待遇往往相差无几，在这些企业中，大多样，同一个级别不同岗位的工资待遇往往相差无几，在这些企业中，

49、大多数的情况是所有主管的工资一致，所有部门经理的工资相同，所有总监的数的情况是所有主管的工资一致，所有部门经理的工资相同，所有总监的工资大致一样。工资大致一样。工作评价工作评价v缺陷与深入研究缺陷与深入研究深入研究与对策为了弥补一般的岗位分析法的缺陷，国外的管理咨询公司先后开发了自己的应用工具，如美世人力资源咨询公司自行开发的“美世测评法”，美国工资设计专家艾德华海研究开发出来“海氏测评法”等。“海氏测评法”在应用中还是受到很多条件的制约,存在一些问题,所以在运用过程中,要采取相应的策略以保证测评结果的客观性和合理性。工作定价工作定价工资工资工作评价点数80120160200240280320

50、monthlysalary($000)8765432140JobEvaluationPoints=315PredictedSalary=$7,128PredictedSalary=$6,486工工资级别资级别/ /范范围结围结构构工资工作评价点数100150200250300350monthlysalary(000)87654321INDEXINDEXINDEXINDEX岗位参照法分类法岗位排列法因素比较法应用概述高级程序分析员的工作评价在中小企业的应用小结常用的工作常用的工作常用的工作常用的工作评价法评价法评价法评价法海氏分析法海氏分析法海氏分析法海氏分析法 简介简介简介简介海氏分析法海氏分

51、析法海氏分析法海氏分析法 的应用的应用的应用的应用概述主要付酬要素工作流程应该注意的问题Beginwithhumanresourceassessment海氏分析法简介海氏分析法简介胜任特征模型构建的意义 “海氏测评法”(Hay Method)又叫做“指导图表形状构成法”(Hay Guide Chart and Profile Method ), 是由美国工资设计专家艾德华海(Edward Hay)于1951 年研究开发出来的。在以后的几十年, 对之不断地进行修订和完善, 形成了较为完善的测评方法。 到现在为止，“海氏测评法”是目前在国际上使用最为广泛的一种工作评价方法。据统计，世界500强的企

52、业中有1/3以上的企业工作评价时都采用了海氏三要素评估法。发展轨迹v概述概述海氏分析法简介海氏分析法简介胜任特征模型构建的意义“海氏分析法”认为所有职位所包含的付酬要素都可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任。他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作岗位的相对价值。该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。同时，通过投入担任该岗位人员的知识和技能才能有相应的产出，而具备了一定“知识与技能”的员工通过解决岗位中所面对的问题来取得产出，即投入“知识与技能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“负责任”

53、。体系的逻辑关系是：投入过程产出，即投入智能来解决问题，完成应负的岗位责任。分析体系及逻辑v概述概述海氏分析法简介海氏分析法简介v海氏分析法的要素海氏分析法的要素 Due to the fact the scheme is only availableDue to the fact the scheme is only available in Dutch, a translation will follow in Dutch, a translation will follow：KennisKennis en en kundekunde = Knowledge and skills = Kn

54、owledge and skillsProbleembehandelingProbleembehandeling = Dealing with problem issues = Dealing with problem issuesReikwijdte van de verantwoordelijkheid = Responsability reach海氏分析法简介海氏分析法简介海氏分析海氏分析法的要素法的要素岗位所承担责任的大小：指岗位任职者的岗位所承担责任的大小：指岗位任职者的行动对工作最终后果可能造成的影响。这行动对工作最终后果可能造成的影响。这里的责任不仅仅指要对自己行动的后果负里的责

55、任不仅仅指要对自己行动的后果负责，同时还强调一种对自己整个过程中的责，同时还强调一种对自己整个过程中的行动都要复杂。行动都要复杂。智能水平：指的是要使工作绩效达到可接智能水平：指的是要使工作绩效达到可接受的水平受的水平, 岗位任职者所必需的专门业务知岗位任职者所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。这些识及其相应的实际运作技能的总和。这些知识和技能可能是技术性的、专业性的知识和技能可能是技术性的、专业性的, 也也可能是行政管理性的。可能是行政管理性的。v海氏分析法的要素海氏分析法的要素 身体和环境因素解决问题的能力：是指考察与发现问题解决问题的能力：是指考察与发现问题, 分分清并找出

56、问题的主次轻重清并找出问题的主次轻重, 诊断问题产生的诊断问题产生的原因原因, 针对性地拟定出若干备选对策针对性地拟定出若干备选对策, 在权衡在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上做出决策与评价这些对策各自利弊的基础上做出决策, 然后据此付诸实施的能力。然后据此付诸实施的能力。海氏分析法简介海氏分析法简介v海氏分析法的要素专门知识：对从事该岗位所要求的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。 管理诀窍：为达到要求的绩效水平岗位任职者具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。人际技巧: 岗位任职者所需要的激励、沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。思维难度:指解决问题时任

57、职者需要进行创造性思维的程度。思维环境:指特定的工作环境对岗位任职者思维所设的限制程度。决策的自由度:指岗位能在多大的程度上对其工作进行个人性的指导和控制。岗位对公司目标实现的影响程度。岗位在影响中所起的作用。体质和抗疲劳程度。体质和抗疲劳程度应该是一个组织对员工进行挑选时要考虑的一个硬性因素，没有一定的体制和抗疲劳能力，在一定程度上肯定会个人的绩效产生一定的影响。工作环境：会对个人在组织中的绩效产生一定的影响，尤其是员工所不喜欢的工作环境势必会对绩效产生不利的影响。智能水平解决问题的能力岗位所承担责任的大小身体和环境因素海氏分析法简介海氏分析法简介v主要付酬要素 智能水平智能水平海氏分析法简

58、介海氏分析法简介主要付酬要素主要付酬要素主要付酬要素主要付酬要素 v专业理论知识等级说明举例基本的熟悉简单工作程序复印机操作员初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员、打字员、订单收订员中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理熟悉专门技术通过对某一领域的深入

59、实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）精通专门技术精通理论，原则和综合技术 专家（工程、法律等方面）CEO、副总、高级副总裁权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家海氏分析法简介海氏分析法简介主要付酬要素主要付酬要素主要付酬要素主要付酬要素v管理管理诀窍 指的是为达到要求绩效水平而具备的计划，指的是为达到要求绩效水平而具备的计划，组织，执行，控制及评价的能力与技巧组织，执行，控制及评价的能力与技巧管理诀窍等级说明职位起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员相关的决定部

60、门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响中型组织CEO、大型组织的副总全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO海氏分析法简介海氏分析法简介主要付酬要素主要付酬要素主要付酬要素主要付酬要素v人人际技巧技巧指该职务所需要的激励沟通，协调，培养，关系处理等方面主动而活跃的活动技巧等级说明职位基本的 对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通，以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员重

61、要的 理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。 订货员、维修协调员、青年辅导员关键的 对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级 人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总海氏分析法简介海氏分析法简介主要付酬要素主要付酬要素主要付酬要素主要付酬要素v解决解决问题的能力的能力思维环境：指定环境对岗位占有者思维所设的限制的松紧等级说明高度常规性的有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。常规性的有

62、非常详细的标准规定并可立即获得协助。半常规性有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。标准化的有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。明确规定的对特定目标有明确规定的框架。广泛规定的对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。一般规定的为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。抽象规定的依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。海氏分析法简介海氏分析法简介主要付酬要素主要付酬要素主要付酬要素主要付酬要素v解决解决问题的能力的能力思维难度：指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度等级说明重复性的特定的情形仅

63、需对熟悉的事情作简单的选择。模式化的相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。中间型的不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。适应性的变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。无先例的新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。海氏分析法简介海氏分析法简介主要付酬要素主要付酬要素主要付酬要素主要付酬要素v承担的承担的职务责任任 等级说明举例有规定的此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导体力劳动者、工厂工人受控制的此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导普通维修工、一般文员标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导贸易助理木工一般性规范的此岗位全部或部分有标准的规

64、程、一般工作指示和督导。秘书、生产线工人、大多数一线文员有指导的此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导大多专业职位、部分经理、部分主管方向性指导的仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向某些部门经理、某些总监、某些高级顾问广泛性指引的就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策某些执行经理、某些副总助理、某些副总战略性指引有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托 关键执行人员某些副总、CEO行动的自由度：指职务能在多大的程度上对其工作进行个人性的指导和控制海氏分析法简介海氏分析法简介主要付酬要素主要付酬要素主要付酬要素主要付酬要

65、素v承担的承担的职务责任任等级说明举例后勤 这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用 某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫辅助 这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响 工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理分摊 此岗位对结果有明显的作用 介于辅助和主要之间主要此岗位直接影响和控制结果 督导、经理、总监、副总裁职务对后果形成的影响海氏分析法简介海氏分析法简介主要付酬要素主要付酬要素主要付酬要素主要付酬要素v形状构成形状构成利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价

66、值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两个因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。海氏分析法简介海氏分析法简介v宽带薪酬体系薪酬体系 所谓所谓“宽带薪酬设计宽带薪酬设计”，就是在组织内用，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对的等级

67、差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程薪酬管理系统及操作流程 。海氏分析法简介海氏分析法简介v宽带薪酬体系薪酬体系有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化1引导员工重视个人技能的增长和能力的提高2有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发3有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效4与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征：45有助于企业保持自身组织结构的灵活性和环境的适应能力海氏分析法简介海氏分析法简介v宽带薪酬体系薪酬体系薪酬专家、中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授指出：”从

68、国际趋势发展来看，薪酬管理的趋势是宽带化设计，工资等级减少了，交叉不多。过去我们搞四五十个等级，其实没有必要，只要20多个等级就行了。比如一个财务总监，过去是812万元之间，中间也就是4万元之差，当你12万招不到人又不能不招时，就必须采用“宽带”薪酬的方法，所以现在公司的薪酬幅度就大多了，比如是820万元。”海氏分析法简介海氏分析法简介v“海氏分析法海氏分析法”在在实际运用中运用中应遵遵循的工作流程循的工作流程 1.1.选择标杆岗位选择标杆岗位选择标杆岗位选择标杆岗位q 够用 q 好用 选择标杆岗位的三大标准q 中用q工作职责，工作权限，工作联系，绩效标准，工作强度，工作环境，任职要求 q让所

69、有的测评者都参与标杆岗位的工作分析或者工作分析的讨论2. 准备标杆岗位的准备标杆岗位的岗位说明书岗位说明书 p企业外部的专家顾问p企业内部的中高层管理人员3.成立岗位测评小组成立岗位测评小组5.对标杆岗位进行试测评对标杆岗位进行试测评在正式测评前,可先选择部分标杆岗位进行测试,对测试结果统计分析,测试结果满意后再进行正式测评工作4.对岗位测评小组成员进行培训对岗位测评小组成员进行培训q效果：对“海氏测评法”的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法都非常熟悉q选择专家进行演示，然后展开测评海氏分析法简介海氏分析法简介v“海氏分析法海氏分析法”在在实际运用中运用中应遵循的工作流程遵循的工作流程6.

70、对标杆岗位进行正式测评打分并建立岗位等级对标杆岗位进行正式测评打分并建立岗位等级统计计算出各标杆岗位的平均分后,可算出每位评分者的评分与平均分的离差,剔除离差较大的分数 岗位测评小组成员必须符合以下要求岗位测评小组成员必须符合以下要求:客观公正客观公正的品格的品格熟练的测熟练的测评技能评技能一定的威信和影响力一定的威信和影响力全面了解全面了解公司情况公司情况专家专家海氏分析法简介海氏分析法简介u由于岗位说明书信息不详造成测评结果的不准确u测评小组成员对标杆岗位不熟悉和测评方法掌握不好造成测评结果偏差u测评小组成员主观原因直接影响测评结果u等级划分时,对边缘分数岗位的等级界定也直接影响最终结果是

71、否公正、公平u海氏测评法”系统本身由于比较抽象对运用该方法也带来了一定的困难u测评结果适应期限v“海氏分析法海氏分析法”在在实际操作中操作中应注意的注意的问题u海氏测评忽略了人的因素海氏分析法简介海氏分析法简介: :实际实际操作中操作中应应注意的注意的问题问题u由于岗位说明书信息不详造成测评结果的不准确 海氏分析法简介海氏分析法简介: :实际实际操作中操作中应应注意的注意的问题问题u对标杆岗位不熟悉和测评方法掌握不好造成测评结果偏差海氏分析法简介海氏分析法简介: :实际实际操作中操作中应应注意的注意的问题问题u测评小组成员主观原因直接影响测评结果海氏分析法简介海氏分析法简介: :实际实际操作中

72、操作中应应注意的注意的问题问题u对边缘分数岗位的等级界定也影响最终结果海氏分析法简介海氏分析法简介: :实际实际操作中操作中应应注意的注意的问题问题u比较抽象的理论对运用带来了一定的困难海氏分析法简介海氏分析法简介: :实际实际操作中操作中应应注意的注意的问题问题u海氏分析法忽略了人的因素海氏分析法简介海氏分析法简介: :实际实际操作中操作中应应注意的注意的问题问题u测评结果适果适应期限期限问题INDEXINDEXINDEXINDEX岗位参照法分类法岗位排列法因素比较法应用概述高级程序分析员的工作评价在中小企业的应用小结常用的工作常用的工作常用的工作常用的工作评价法评价法评价法评价法海氏分析法

73、海氏分析法海氏分析法海氏分析法 简介简介简介简介海氏分析法海氏分析法海氏分析法海氏分析法 的应用的应用的应用的应用概述主要付酬要素工作流程应该注意的问题Beginwithhumanresourceassessment海氏分析法的应用海氏分析法的应用v海氏分析法的具体海氏分析法的具体应用流程介用流程介绍 海氏分析法的应用海氏分析法的应用v高高级程序分析程序分析员的工作的工作评价价 评价要素层次点值评价1. KH要素专业知识管理技能人际关系技能E+230 需要具有基本的专业技术知识；没有直接的管理责任，但是作为一个工作团队的领导会与其他专家协调工作，运用计划和组织；会与顾客、其他工作人员频繁接触，

74、人际关系技能重要。122. PS要素思考环境思考的挑战性D-87 有固定的工作流程，标准化程度较高；需要创新精神，尤其是要很强的适应性4（38）3. AC要素行动自由度数量级影响程度76 有规范的工作程序，有公认的工作先例可循，政策性限制强。工作对结果的影响从预算上看在100到200万美元之间浮动，对工作结果影响表现为有较强的分享的作用总点数39359%(230)22%(87)19%(76)100%(393)海氏分析法的应用海氏分析法的应用以XY公司为例，对中小企业应用海氏法进行工作评价。XY公司核心业务以仓储、钢材、水泥、机电等水电物资供销贸易为主，业务较为单一，企业员工人数相对较少，岗位层

75、级较为简单。根据海氏方法，客观和科学地对每一职务做出一个评价点数。以知识水平和技能技巧、解决问题的能力和承担的职位责任三因素作为职务评分要素，各种岗位职务可以根据相关指标代表的分数进行打分，随后对分数从高到低进行排序，最终根据各个职位得分和市场薪酬情况确定公司内部职位薪酬。v海氏分析法在中小企海氏分析法在中小企业的的应用用 海氏分析法的应用海氏分析法的应用附录附录v各各项付酬因素描述付酬因素描述 海氏分析法的应用海氏分析法的应用附录附录v各各项付酬因素描述付酬因素描述 海氏分析法的应用海氏分析法的应用附录附录v各各项付酬因素描述付酬因素描述 海氏分析法的应用海氏分析法的应用附录附录v计算步算步

76、骤 (一)分析每个职位的三要素：知识水平和技能技巧、解决问题的复杂性、承担的职务责任。职务分析要求由一组具备以下条件的人进行：1、了解所评价的职位2、具备抽象能力3、坚持对岗不对人的原则4、思考过程：这个岗位是谁，他在做什么工作，他做的这些工作需要满足哪些条件。(二)在参照表格中选出数字。(三)根据公式计算得分。1、查知识技能水平表得分A2、查解决问题的能力表百分数B3、查承担的职务责任表得分C分数计算公式：职务评价得分=A(1+B)+C海氏分析法的应用海氏分析法的应用附录附录v计算步算步骤，以，以销售售业务员为例例 (一)主要工作任务描述：1、识别捕捉商业机会，开拓新资源，建立维护良好的客户

77、网络;2、发展新客户，开拓新市场，完成销售任务指标;3、与客户洽谈销售事宜，经部门经理批准后与客户签订销售合同;4、按照销售合同及时催缴销售货款;5、对客户资信状况进行密切关注，对可能发生的呆账或延期支付，应及时上报部门经理，确定货款回收措施，加大清缴力度;6、处理销售工作相关的其他事务，做好售后服务工作;7、定期拜访客户，与客户建立和保持密切关系;8、搜集市场信息，提供市场需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息9、完成领导交办的其他事宜。海氏分析法的应用海氏分析法的应用附录附录v计算步算步骤，以，以销售售业务员为例例(二)计算步骤第一步：知识水平和技能技巧得分(A)(1)有关专业知识技能

78、(1-4)：不是专业技术人员，但需要了解一定知识，选2(2)管理技巧(1-5)：没有管人，但需要对销售业务进行计划协调控制，选3(3)人际关系技巧(1-3)：需要和人接触，而且要和很多人接触，选3(4)得分：通过查知识水平表，A=132第二步：解决问题的能力百分数(B)(1)思维环境(1-8)：没有既定规则，只有一些抽象规则，需要发挥一些创造性，选3(2)思维难度(1-5)：有些先例，但借鉴意义不大，选3(3)通过查解决问题的能力表，B=38%第三步：承担的职务责任得分(C)(1)行动的自由度(1-9)：行动较自由，而且对自己结果承担主要责任，选3(2)职务对后果形成的作用(1-4)：对结果负

79、主要责任，选4(3)职务责任(1-4)：销售量的财务数量往往在少量区间，选2(4)通过查承担的职务责任表，C=43海氏分析法的应用海氏分析法的应用附录附录v计算步算步骤，以，以销售售业务员为例例第四步：计算职务最后得分：A=132B=38%C=43职务得分：132+13238%+43=225。16按照上述步骤可以对XY公司的岗位进行全面的评价，以达到对公司不同岗位价值的评估。同时利用由海氏提出的职务形态构成，即取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配关系，对各种职业进行划分，有助于实行不同的薪酬结构（见下图）。海氏分析法的应用海氏分析法的应用附录附录v计算步算步骤，以，以销售售业务员为例例谢谢大家大家