领导过程与企业文化

《领导过程与企业文化》由会员分享，可在线阅读，更多相关《领导过程与企业文化（172页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、Process of Management领导过程领导过程领导过程Process of Management设定宗旨与使命建立共享之愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程持续性的改善公司是一个活的生态系统公司是一个活的生态系统领导是一个有步骤的过程领导是一个有步骤的过程insert image公司是一个活的生态系统公司是一个活的生态系统战略组织机构工作程序绩效评估标准公司文化与行为管理者的工作内容计划组织领导控制insert image领导过程课程目的能够为你部门设定宗旨与使命(制定方向)发展一套大家一致同意的价值观建立共享的愿景有效制定共同工作计划, 有效领导行动执行计划激发团队热情,

2、 有效领导行动执行计划不断评估结果和过程发展及执行提升自我管理水平的计划领导过程课程内容了解领导的步骤与程序练习关键的技巧了解个人的优点及需要改进的地方发展提升自我领导水平的计划我的期望积极参与及投入愿意冒风险, 不怕犯错遵守纪律我的期望学习的效果来自于采取行动, 将“观念”转变成实际可行的方案并付诸实施.ACTIONACTIONBE A “火 腿 族 ”ACTIONCommitment & Involvement我的角色引导协助分享自我介绍(2分钟)名字:公司:公司介绍:参加POM的学习目标:1.2.3.学习目标从表现个人道领导团队表现Cross Functions, Cross Organ

3、izations学习惠普特色的专业管理了解个人的优点及需要改进的地方A Pearl to PonderComing together is a beginningKeeping together is a progressWorking together is a successHenry Ford与改变自己相比,改变世界并不是最困难的领导过程总论总论设定宗旨与使命建立共享之愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程持续性的改善总论总论 - 领导过程领导过程预期成果事先准备预期成果事先准备预期成果预期成果这个单元使你能够:描述环境的变化如何影响身为领导者的角色描述优秀领导者的行为与特质列出领

4、导过程的五大步骤及其相关概念了解应用在这个课程的学习方法展示促使团队合作与团队动力的基本技巧事前准备事前准备这个单元包括几个准备步骤：阅读“领导过程”这篇文章完成课前预习教材中的“观念查核表”订好你的学习目标（和领导约谈讨论）描述一位你所知的优秀领导最佳领导者小组演练我们可以从别人身上学到许多，在你的经验中，你也观察了许多领导者。这个练习的目的在于让你回顾一下你的经验，仔细看一下优秀的领导者具有那些行为和特质。演练方式：演练方式：在指定的地点和小组会面。每个人最多花五分钟描述个人体验中或观察到的优秀领导者的例子，请参考你在课前预习教材中的“最佳管理工作单”所做的笔记。从小组成员提到的例子中，找

5、出优秀领导者共同的行为与特质，把结论列在一张表中。派一个代表把小组的结论向全体报告。作业时间从现在起到_最佳领导者小组演练描述优秀领导者的行为与特质 (最多三个)方法：团队讨论时间: 15 分钟报告: 2 分钟 POM 录像带insert image优秀领导者的行为与特质优秀领导者的行为与特质以人为本掌握方向计划执行最重要的特质是作对的事而且把它做好,完成任务, 拿出成果领导过程设定宗旨与使命设定宗旨与使命建立共享之愿景建立共享之愿景发展共同的工作计划发展共同的工作计划领导行动领导行动评估结果和过程评估结果和过程持续性的改善ESTABLISH A PURPOSE & MISSIONBUILD

6、A SHARED VISIONDEVELOP SHARED PLANLEAD THE ACTIONEVALUATE RESULTS AND PROCESSCONTINUOUS IMPROVEMENTPOM Themes, POM的哲学观领导时动态的,全面的,人于事并重Focus on both task and people在惠普的环境中,“分享”时非常重要的手段及过程Teamwork, Shared Responsibility, Involvement强调建立共识的重要性持续的改善的精神, 只有更好没有最好, POM是我们的VISION. A BETTER TOMORROW.内功及外功的结

7、合内功及外功的结合内功及外功的结合内功的定义: 个人及公司的价值观We have trust and respect for individuals我们信任和尊重个人We focus on a high level of achievement and contribution我们追求卓越的成就与贡献We conduct our business with uncompromising integrity我们在经营活动中坚持诚实与正直We achieve our common objectives through teamwork我们靠团队精神达到我们的共同目标We encourage fle

8、xibility and innovation我们激励灵活性和创造性志同道合设定宗旨与使命建立共享之愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程公司企业文化计划执行检讨行动公司目标工作目标绩效评估目标管理MBOPOM 与与 HP Way持续性的改善一个动态的环境一个动态的环境以更少的人做更多的事以更少的时间完成事情需要更有效满足客户的需求需要与更多的伙伴合作需要不断发展员工需要更有效的激励工作团队需要专注, 同时要有弹性随时改变合作伙伴数量关系的稳定性少多稳定动态协调式工作关系以产品为中心以客户为中心课程内容与进行方式讲课/讨论参考模式(影片/故事)问卷结果团队任务/案例研究实务应用之计划总论

9、-领导过程讨论领导者角色的改变概括地了解领导的步骤与程序讨论课程大纲和方法回答概念检查表团队学习小组练习本课程经常以小组合作的方式进行，因为身为领导，有必要建立团队，同心协力达成组织的目标。这个练习的目的是要发展团队的识别体系，这三天的练习是小组的友谊竞赛。各小组成员发挥专长、特色、加强向心力，以赢取竞赛的成果。说明：与你的组员共同讨论团队的队名绘制代表你这组的队徽（LOGO）在白报纸上请选一位组员代表小组向全班报告你们的队名及队徽每组报告时间三分钟从速配到非常男女的第一步从速配到非常男女的第一步为你的小组命名队名:队徽：意义：时间: 15 分钟报告: 2 分钟 学习的原则学习的原则 经验实务

10、经验实务任务、人发现发现了解个人的优点及需要改进的地方回馈回馈分数、 结果 洞察洞察/ /总结总结实务应用之计划领导过程的问卷调查个人的回馈参考模式/故事领导过程的文章个案研究概念一览表这个演练的目的在使你更熟悉领导过程的概念，并且体验团队合作的感觉。演练方式：在进行小组讨论之前，你已完成一张观念查核表，现在请拿出来。和组员讨论查核表题目，并且一起选出每一个题目最好的答案，在第一阶段时，先用你自己的答案，作为讨论的基础，请不要参考“领导过程”范文。把小组的答案写在纸上，在讨论的过程中，小组的答案可能和你答案不一样，不过不要去更改你自己的答案，在下一次全体讨论时，我们再比较你的答案和小组的答案。

11、讨论结束时，请把自己的答案纸和小组和答案纸交到全体讨论的会议室，两份答案都会予以评分，计分方式如下： 答对一题加两分 答错一题扣两分 未作答者不予计分你应在_之前完成本练习55 分钟小组绩效指标1.列出组员的分数将各分数相加:除以小组人数：平均个人分数平均个人分数: : 2.列出小组的分数：3.本练习的满分为：4.计算小组改进的潜力： 满分（第3项） 减平均分数（第1项） 改进的潜力5.计算小组实际的改进： 小组分数 （第2项） 减平均分数（第1项） 实际的改进 6.小组成效指标是： 实际的改进（第5项） 除以改进的潜力（第4项） 乘以 100 这就是小组成效指标你遇到什么困难你遇到什么困难时

12、间有限?目标不明确?目标不一致意见分歧?没有分工?谁是领导中心?权责不清?个人风格不同?没有决策方式?如何整合每一个人的意见?如何有效分析所有的信息?insert image小组决策的方式小组决策的方式人工作自由发展个人/少数分裂/妥协 多数整合/共识LLLHMMHLHH有效会议原则有效会议原则1. 充分准备充分准备2. 明确的目标明确的目标特定的可衡量的3. 策略策略分析资料控制时间4. 行动步骤行动步骤 书面的结束讨论的手段5. 评论评论持续进行间隔进行书面的彼此了解的决策方式测试共识事后检讨与状况相关的成功的标准小组成效检讨45 分钟方式方式：1.下面列出了十六个项目，就小组在前一个练习

13、中，如何处理每一个项目给予适当的程度评估。2.与小组讨论每个项目，并且就每个项目的处理方式达成共识，不要只是把大家的评估分数作平均，或是用其他妥协方式。记住，唯有诚实的评估，整个小组才有真正的进步。3.根据小组成效的分析，列出五个以上你的小组将采取的行动步骤。4.准备三分钟的简报，向其他小组报告你们的结论。这项评估检讨必须在_前完成。有效会议原则有效会议原则明确领导中心明确领导的角色明确分工明确目标制定管理时间的办法明确决策的程序维持每一个人的高度的参与感阶段评估成果及过程insert image领导过程总论总论设定宗旨与使命建立共享之愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程持续性的改善设

14、定宗旨与使命设定宗旨与使命预期成效本单元结束后，你将能够：确认你在公司内部或外部的客户，并且从满足客户需求的角度，来描述你的部门的工作目标。根据部门的目标，结合来自客户、公司及相关部门提供的信息写出一份清楚、有说服力、客户导向、又与公司目标相一致的部门宗旨与使命。宗旨和使命宗旨和使命主要行为与客户进行沟通对环境进行研究与公司总体目标相结合勇于创新分析和综合数据对客户的分析对客户的分析谁是我们的客户?他们需要我们提供那些服务?他们的评估标准与期望是什么?目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗?我们创造那些增值服务?我们能否做得更好以满足客户的需要和期望?我们可以提供其它产品和服务吗?确定宗旨确

15、定宗旨 以一段广泛的、基本的、鼓舞人心的、具有持久性的语言来表达企业存在的原因.insert image惠普公司的企业宗旨惠普公司的企业宗旨创造信息产品以便加速人类知识的进步, 并且从本质上改善个人及组织的效能.insert image宗旨的重要意义宗旨的重要意义决策的参考背景多方合作的共同焦点激励卓越的表现信念、专注和持续的根源惠普公司企业客户事业部宗旨以“ E-Services电子化服务” 解决方案为企业客户及惠普公司创造最大效益。insert image确定使命确定使命清楚的陈述在一定时间内可以达到的一个或一组目标，这些目标可作为组织集中力量的共同焦点。使命的特点使命的特点把部门的力量集

16、中在主要目标上是明确的、具有强制性、有吸引力的和一体的让部门保持专注并维持高度积极性是可以在某一具体实限内实现的Chapter II Sales Model惠普企业客户事业部使命惠普企业客户事业部使命Lead HPs business growth in the enterprise(2X Growth)企业客户事业部企业客户事业部Mission DefinitionsLead:Responsible for creation and implementation ofHPs computer strategy to win in the enterpriseGrowth:Grow the t

17、otal computer business, aggressivelytaking share from our competitors, in closepartnership with the ECs product and service groups构思宗旨的说明构思宗旨的说明信息来自于 客户 供应商 公司目标 上级主管部门 工作职责 部门成员宗旨的说明 界定组织存在的原因从广义上定义产品和服务与公司目标结合说明部门的贡献明确和有说服力构思使命的说明构思使命的说明信息来自于 客户 供应商 公司目标 上级主管部门 工作职责 部门成员使命的说明 确定具体目标 是强制性的、一体的、有 吸引

18、力与挑战性的 是容易理解的 有具体完成时限 有助建立团队精神案例研究介绍团队演练目的：在演练中学习目的：在演练中学习这个案例研究的目的是由一个复杂、有挑战性的案例从中学习并练习管理步骤与程序，这个案例源自于惠普真实事件，你在实际生活中也可能遇到类似的状况，这个案例涉及好几个部门，不同级别的人，以例子满足大家的需要。连续性案例连续性案例 整个研究课程将使用一个案例，只是在不同阶段会加入更复杂的内容，这个案例分为五个部分，相对于管理流程的五个步骤，每一部分都需要组员学习并练习相对应的领导过程中相应的行为。前两部分需要全体员共同扮演案例中的主角，第三部分则是各组员分别扮演不同的角色，第四部分是派代表

19、模拟某些管理状况，第五部分又回到全体组员扮演一个角色。过程过程这个案例是小组练习。本练习将由会议主席作出说明，必要时发讲义。每个小组自行研究，拟出解决方案，并交由全体学员评估。每个小组会得到一个成绩。设定宗旨与使命案例研究案例研究的第一步是让你有机会根据实际状况拟出一份宗旨与使命说明报告。案例研究的第一步是让你有机会根据实际状况拟出一份宗旨与使命说明报告。此外，也能训练你的小组合作能力。此外，也能训练你的小组合作能力。 案例的内容刻意安排得很复杂，好让你觉案例的内容刻意安排得很复杂，好让你觉得有挑战性。得有挑战性。方式：方式：1. 整个小组一起扮演个案灵魂人物 - 马歇尔马歇尔的角色。2. 研

20、究个案内容资料，假定这些资料都是真的，并且运用在马歇尔马歇尔的情况中。3. 各位要做两件事：你们现在是马歇尔马歇尔，描述你们为了设立宗旨与使命，所该考虑的因素和采取的行动。根据手中的资料，拟出一份宗旨与使命说明报告。4. 准备向全体报告你们这一组的讨论结果，报告人数最多不超过两人，报告时间为五分钟。5. 你们的报告将分两部份来评分：行动计划的评分标准是完整性和适切性。目的与使命说明的评分标准是完整性、适切性、以及该说明如何确实反映其中的各项内容。这部份的讨论时间由现在到_为止。90 分钟评分方式1.利用下页的表格来评估每一组在各个项目的表现。在标有 “小组”的格内写上各小组的名字，在相对应的栏

21、位中写下分数，最低一分，最高五分。2.讲师将发给每个人一些赌博用的筹码，不同大小的筹码代表不同的分数。蓝筹码 五十分红筹码 二十五分小筹码 五分3.讲师会传递一只容器，收集各组的筹码，你不能替自己的小组打分数。4.你必须把手中的筹码分配到各组的容器中，而分配的根据便是各组的表现如何，你评选最好的一组至少会得到五十分，而其他的分数你可以任意分配，只要每一组至少得五分，而你所有的筹码都必须分出去。5.评分时请秉公平、公正的原则。评分表评分表标准计划的完整性：计划的完整性：征求各方意见(小组、客户、主管）考虑属下的期望和感受建立共识与信任感测试共识有效的策略(小组、个人、时间掌握)宗旨及使命的特性：

22、宗旨及使命的特性：真实 / 生动共同益处激励人心 / 有挑战性有意义未来的展望帮助他人看到未来的自己总结总结使命 GrowthMarket ShareCustomer SatisfactionQuota PerformanceProfitAccount TransferRetain The Best Employees存在的价值(Value Added) 完整解决方案信息产品、服务最大效益所选择的战场(Market Segment) 中型企业大型金融企业小型企业POM问卷的发展过程问卷的发展过程POM 领导上的杰出成就研究POM Managerial Excellence Research 问

23、卷中问答的确定问题的试验 世界范围内的抽样Item Development Item Testing - Worldwide Sample 试点时有123个问题123-Item Version for Pilots初步的心理试验Preliminary PsychometricsInput from Users来自使用者的信息19851985年年19861986年年夏季秋季秋季19861986年年冬季冬季19861986年年POM问卷的发展过程问卷的发展过程减到90个问题Reduction to 90-Item Version最后确定标准基础Norm Bases FinalizedPsychom

24、etric Analysis心理测验分析Inputs from Users综合来自使用者的信息Fully Developed Survey Released (60 Item Version)公布充分研究后的结果(60个问题)初步的心理试验Preliminary PsychometricsInput from Users来自使用者的信息19871987年年春季19871987年年夏季19881988年年春季19881988年年夏季19881988年年财政年年底你可以控制自己的数据以及这些数据中有多少将与他人共享问卷数据决不应当用作业绩评估的依据POMPOM问卷使用的必要条件问卷使用的必要条件P

25、OMPOM问卷推荐的其它用途问卷推荐的其它用途作为与你的小组为改进工作而制定共同行动计划的基础与你的经理讨论进一步发展的方法为什么为什么POMPOM问卷不应当作业绩评估问卷不应当作业绩评估测定的是一种感觉不与目标管理中的目标相联系只能再结合与你的员工的讨论才能进行解释一开始就只能作为下述两方面的工具交流发展要求你和你的小组作为改进工作而共同采取行动领导过程建立共享的愿景设定宗旨与使命建立共享之愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程持续性的改善将你部门的宗旨与使命和相关的成员与合作伙伴进行交流和沟通将你部门的宗旨与使命和相关的成员与合作伙伴进行交流和沟通, , 并与团队成员一起描绘共同努力

26、的理想成果。并与团队成员一起描绘共同努力的理想成果。建立共识及愿景建立共识及愿景预期成效在这一单元结束，你应该能够：m 和你的小组发展出共同的价值观m 为共同的愿景建立共识与承诺m 以生动的方式与人沟通你们的愿景众效团队合作共享的价值观共识/愿景共享的价值观共识/愿景 团队合作众效企业文化的要素企业文化的要素企业价值观的体现Strategiesand Practices经营策略和管理方式经营策略和管理方式CorporateObjectives企业目标企业目标Organizational Values组织的价值观组织的价值观企业文化的企业文化的定义及要素定义及要素一个组织做事的方式及成功的定义价

27、值观 - 对成功的定义、行为准则企业的经营目标经营的策略及管理的方式价值观的定义价值观就是一套引导我们行为的信念(对成功的定义、行为准则)我们与客户之间的关系 (Annual Report)我们与团队成员的互动关系我们预期他人的人际关系追求卓越的承诺(菲律宾的故事)本练习将帮助您了解惠普经理人员对价值观的看法:研究录像带:这些杰出经理人员对价值观的定义他们提出那些价值观?你对价值观的定义?insert image共同价值观的案例共同价值观的案例经验分享The HP Way惠普的企业文化 惠普之道Bill Hewlett惠普公司创始人之一 于1960年在哈佛大学讲演时“这是由一种信念中衍生出来的

28、政策和行动，这种信念是：相信任何人都在工作中追求完美与创造性，只要赋予他们适宜的环境,他们一定能成功。”公司只要创造适当的环境、员工必然全力以赴公司只要创造适当的环境、员工必然全力以赴惠普公司的价值观惠普公司的价值观We have trust and respect for individuals.我们信任和尊重个人We focus on a high level of achievement and contribution.我们追求卓越的成就与贡献We conduct our business with uncompromising integrity.我们在经营活动中坚持诚实与正直We

29、achieve our common objectives through teamwork.我们靠团队精神达到我们的共同目标We encourage flexibility and innovation.我们鼓励灵活性和创造性惠普的企业文化惠普的企业文化业务 稳健经营 以新产品维持市场领导地位 顾客满意 诚实而且正直员工 相信员工 团队合作分享公司成功 优良的工作环境管理 走动式管理 开放式管理塑造企业文化塑造企业文化 - 企业杰出的动力企业杰出的动力弹性(离心力)控制力(向心力)成长老化壮年高低企业文化企业文化人数核心价值观核心价值观企业文化企业文化人数人数公司公司 A A公司 B价值观总

30、结是企业及部门共享的价值观, 不是个人的价值观价值观的尺度体现在企业内部的政策上企业内部政策回会经营环境的改变而调整，但并不代表企业价值观也必须因而调整领导的行为是检验企业价值观最真实的标准一个具有强烈企业文化的公司就象一个大熔炉一个具有强烈企业文化的公司也象一个大磁铁POM的价值观的价值观人与事并重关心全局、整体、以大局为重“双赢”的信念团队合作正直、说到做到持续改进建立共同的价值观，建立共同的价值观，可以使我们可以使我们建立同事之间、对领导以及对公司的信任更勇于承担风险更愿意尝试新方法更勤于学习和成长更愿意全力以赴员工被灌能 （Empowered）、感觉受到重视当员工被灌能时当员工被灌能时

31、（Empowered）他们感到意义重大学习与工作的能力与日俱增工作令人感到兴奋他们更有责任心他们变得更主动他们变得更加宽容、更易合作塑造团队价值观的练习小组讨论当今的组织行为及团队绩效的研究一再强调建立队员互信的重要性，而信任的基础源自于团队成员服应与身体力行一套共享的价值观。同样的，“领导过程”研究过程中，接受访谈的卓越主管也再三强调塑造价值观的必要性。本练习的目的是让你与贵组运用这机会塑造小组成员这两天共同分享的价值观。55 分钟1.下一页列有几项重要的价值观供贵组讨论时参考。请针对这五项子题沟通获得共识。2.请界定贵组的价值观，您可以针对各项子项作说明，或是就整体而言，以几句话定义小组共

32、享的价值观，勿受表上所列的文字限制。3.列出你个人最重要的六个价值观并评估你小组在每一个价值观的表现 (0-10),4.请作书面记录于白纸上，并准备把贵组的价值观报告给全班。请用可观察到的行为来描述你小组的价值观塑造团队价值观的练习追求卓越追求卓越 本小组成员是否愿意全力以赴追求卓越？我们怎么界定（评估）卓越？是比赛冠军吗？参与参与 本组是否重视全员参与？每一位组员参与的机会是否均等？小组如何处理成员独占发言或沉默不语的状况？小组如何确保成员充分的参与？权力分配权力分配小组内如何运用权力 ？小组如何作决定？小组如何解决问题？小组是否有组长？组长的角色为何？反馈意见反馈意见成员之间是否乐于彼此提

33、供回馈意见？小组如何处理运作上的问题行为 - 例如：独占发言机会、旁观不参与或防卫性举止冲突处理 (CONFLICT),小组成员如何处理意见分歧的状况？小组对开诚布公（OPENNESS）及坦率直言（CANDOR）的看法？塑造团队价值观You are no longer just working together. You are being something together开始是朋友, 结束是兄弟建立共享的愿景建立共享的愿景设定宗旨与使命建立共享之愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程持续性的改善将你部门的宗旨与使命和相关的成员与合作伙伴进行交流和沟通将你部门的宗旨与使命和相关的成员

34、与合作伙伴进行交流和沟通, , 并与团队成员一起描绘共同努力的理想成果。并与团队成员一起描绘共同努力的理想成果。建立共享的重要性灌能 (Empowers)同舟共济(Coordinates)激励卓越(Motivates)insert image领导者带领大家到达从未到过的地方领导者带领大家到达从未到过的地方什么是愿景什么是愿景宗旨与使命达成时的景象对未来的展望梦想及前瞻性的思考对未来想象的概念化本练习将帮助您了解振奋人心的愿景所构成的要素:研究录像带:“人类登上月球”:美国肯尼迪总统呼吁国会拨款支持太空计划“我有一个梦想”:美国黑人人权领袖马丁.路德金1963年的演说请观察这两篇演说所用的技巧、

35、生动的语言、抑扬顿挫的声调, 运用共享的价值观insert image塑造愿景的案例塑造愿景的案例经验分享共享愿景的特征共享愿景的特征具体化的形象Tangible符合共同的利益Common Benefits富有挑战性Challenging是描绘未来的景象Picture of the Future生动活泼Vivid具有鼓舞性Inspiring意味深长Meaningful鼓舞人心的沟通方式鼓舞人心的沟通方式隐喻 类比 举例 轶事文字叙述口号主题曲诗歌引述幽默图片手工制品研究录像带insert image建立共同的价值观有效对愿景进行沟通与团队成员一起建立共享的愿景与公司目标保持一致建立共享的愿景建

36、立共享的愿景主要行为主要行为与团队成员建立与团队成员建立共享的愿景共享的愿景上层领导你的团队相关部门合作伙伴客户建立共享的愿景案例研究本案例研究的目的在于练习解决问题与创意思考的技巧，以便将宗旨与使命变成共本案例研究的目的在于练习解决问题与创意思考的技巧，以便将宗旨与使命变成共享的愿景。这个案例主要是让你练习建立工作目标及与小组团队合作的能力。案享的愿景。这个案例主要是让你练习建立工作目标及与小组团队合作的能力。案例内容有意设计得非常复杂，以使让你获得具挑战性的经验例内容有意设计得非常复杂，以使让你获得具挑战性的经验。方法方法：1.整个小组扮演马歇尔马歇尔的角色。2.研读案例资料，假设所有的内

37、容都是真的，而且适用于马歇尔马歇尔的状况，参考在前一次讨论所定出的宗旨与使命，如果有必要，可以做修改。3.你的工作有两项：描述你们（马歇尔马歇尔）为了建立共享愿景而要执行的行动计划以戏剧方式，有震撼力的表达小组的共识及愿景4.用适当的材料向全体报告小组的讲座结果，报告时间为五分钟。你们的报告将予以计分，评分标准视行动计划的完整性，以及表达共识及愿景的手法是否有创意而定。本练习时间由现在起到_止。75 分钟中国惠普企业客户事业部愿景我们是惠普公司中国市场成功的关键因素. (常胜军、成就感、影响力、被仰慕)insert image企业客户事业部各部门的愿景企业客户事业部各部门的愿景FSI & Po

38、stThe Brazil National Football Team !Result, Teamwork, Admirable, Discipline, Visibility, Role Model, Wild & FunTelecomThe first class “customer” of ECSODefenseHP become the preferred IT solution provider in selected organizationsChannel partners have the know-how within special areasOur people are

39、motivated and well developedResearchTo develop one $5M account and three $2M accounts in technical marketGlobal Accounts and ManufacturingThe most knowledgeable business consultantGovernment, Transportation and UtilitiesThe winning team企业客户事业部各部门的愿景企业客户事业部各部门的愿景MarketingThe most influential product

40、marketing organization in ChinaShanghaiShanghai is the centric of ECSO national operationGuangzhouThe most admired killerChnegduSubstantial order growth and strong competitive position in Southwest ChinaShenyangThe golden circle organizationSupport and Business AdministrationTo become the most profe

41、ssional team that sales and customers will always trust and consult for advice and support总结宗旨: 你选择的市场及存在的价值使命: 在宗旨所规划的方向, 必须完成的阶段性任务愿景: 宗旨或使命现实时的景象价值观: 建立共识及愿景的核心基础目标: 完成任务的少数关键点=领导过程发展共同的工作计划设定宗旨与使命建立共享之愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程持续性的改善同心协力地完成落实愿景的计划同心协力地完成落实愿景的计划, ,同时考虑到组织的资源同时考虑到组织的资源( (例如时间、金钱、人力等例如

42、时间、金钱、人力等) )发展共同计划发展共同计划预期成效在这一单元结束，你应该能够：m 利用适当的技巧,定出几个重要的目标,并且定出实现目标的计划m找出资源所在并且适当地运用m利用不同的技巧让属下对于团体的计划与工作有责任感,认同感及全力投入的承诺惠普的计划流程惠普的计划流程计划方法计划方法目标管理目标管理(Management by Objectives)企业计划十步企业计划十步(Ten-Steps Business Planning)基本业务管理基本业务管理Business Fundamental方针方针Hoshin Plan利用下列管理手段实现与组织目标一致的管理哲学自上而下强调突破性进

43、展跨部门的联系严谨的定期检查日常例行管理的关键程序成绩单管理方式 (Score Card Management)帮助继续改进 对客户需求的预测 惠普战略性的业务计划 五年范围从业务和方针计划引导出的短期和长期目标岗位计划战术计划员工发展计划惠普的计划流程惠普的计划流程公司目标公司目标 方针方针 利润客户专业领域增长员工管理 企业公民10 10 步业务计划步业务计划目的说明五年目标客户和渠道竞争分析产品和服务 开发/推出市场财务分析潜在问题分析建议第一年计划 年度计划年度计划突破性进展业绩衡量标准定期检查 日常例行管理的关键程序 成绩单管理方式帮助持续改进基本业务管理基本业务管理下一级经理的年度

44、计划员工目标目标管理目标管理目标管理目标管理: 一种分担责任的技巧一种分担责任的技巧目标管理的步骤目标管理的步骤企业目标事业部目标部门目标工作小组目标讨论员工目标绩效结果经理人员的建议员工的建议定期评估协助/指正评估(量化标准)循环指导发展共同的工作计划发展共同的工作计划作计划的文化与计划的技巧Planning Culture and Planning Process解决 Lead Time 的问题弹性与随性计划与变化发展共同的工作发展共同的工作计划之重要性计划之重要性设定优先顺序集中资源了解每个人的贡献与总体目标的关系设立衡量标准对计划有责任感鼓励合作激发创造力运用有效的规划技巧确认适当的资

45、源建立荣辱与共的责任感发展共同的工作计划发展共同的工作计划主要行为主要行为发展有效工作计划的技巧确认少数关键性的目标(Critical Few Objectives)设定绩效评估标准建立一套信息搜集计划制定执行计划定期进行工作成果评估 确认对达成使命具有重要影响的少数关键性目标(Critical Few Objectives) 作对的事,而且集中资源把它做好 以客户为中心设定衡量标准的目的使小组把重点放在关键性的几个目标上确定问题和机会提供小组动力的来源和今后表彰的基础促进各人和小组发展发展有效工作计划的过程发展有效工作计划的过程宗旨使命少数关键性的目标执行计划资源计划衡量标准搜集信息的计划评

46、估衡量的种类评估衡量的种类原始数字百分比比例衡量样本衡量样本( (营运营运/ /生产生产) )顾客服务质量生产力存货控制遵守送货时间表客户满意（意见调查）回应时间抱怨或退货的次数不良率需再加工的百分比退货数目客户抱怨送货后一百二十天内到府修护的次数制造成品的数目每小时产量每小时产值存货价值每月存货出清次数每月存货出清百分比衡量少数关键性的目标衡量样本衡量样本( (营运营运/ /生产生产) )安全成本控制人员维修员工工作时间内受伤次数因受伤造成的工时损失受伤事件中需要医疗照料的百分比受伤造成的损失价值与预算的差距与标准单价的差距间接花费的价值训练时数旷职天数加班时数流动率机器故障时间机器故障时间

47、百分比故障造成的损失价值依进度完成事先维护的设备百分比操作员花在紧急维修的时间占其工作时间的百分比附有事前维护手册与进度的设备占总设备的百分比衡量少数关键性的目标衡量样本衡量样本( (行销行销/ /销售业务销售业务) )销售量市场发展成本控制总销售额不同产品线的销售额平均每个客户的销售额订单与计划之比调查数据所显示的客户满意程度 新客户数目不同产品线新客户数目目标客户的销售百分比新发现的潜在客户数目拜访过的潜在客户数目开发新客户的成功率行销费用占总销售额的百分比与行销预算的差距衡量少数关键性的目标衡量样本衡量样本( (研究发展研究发展/ /工程工程) )顾客服务新产品发展进度成本控制每位员工与

48、顾客直接接触的时数客户满意度（意见调查）发展时数相对于预定时数产品发展成本新产品上市的比例与预定进度的差距（天）依进度完成的产品百分比与预算的差距花在未上市产品的成本衡量少数关键性的目标少数关键性的目标少数关键性的目标Critical Few Objectives少数关键性的目标Units ofMeasurement评估项目LowestPermitted可接受的最差值AverageExpected预期平均期望值Optimum Probable最佳的可能值YTD Target年累计目标值YTD Actual年累计实际值Customer OverallRating 0-10+/- Deviatio

49、n from Schedule# of Returns# of kudos letters# Defect/100% Units Needing Rework# of Returns# of Field Service Calls First 100 Days# Units/Work Hour# Units Produced# Value of Units ProducedCUSTOMERSERVICE客户服务QUALITY质量PRODUCTIVITY生产力项目名称： 绩效时间Project Performance Period 搜集信息的方法搜集信息的方法问卷/意见调查等级评估访谈报告纪录观

50、察搜集信息的计划搜集信息的计划Critical Few ObjectivesUnits of Measurement关键性少数目标评估单位Data CollectionMethods资料搜集方式Sampling Technique样本取样Frequency频率Responsible Person负责人CUSTOMER SERVICE客户服务Rating on Survey +/- Deviation from Schedule# of Kudos LettersMAINTENANCE维护% of Equip. w/Prevent. Maintenance Completed on Schedu

51、le% of Operator Time Devoted to Emergency Maintenance% of Machine Down TimeSurvey 调查Report 报告Log 日记Checklist 检查表Time Cards计时卡Checklist 检查表 随机抽样10持续的流程持续的流程随机抽样持续的流程分类随机抽样月月月周周月JoeMIS StaffJaneDianeMIS StaffGary执行计划目标说明行动步骤责任归属合作对象结果评估意见完成日期完整的目标说明完整的目标说明(SMART)Specific 明确Measurable 可衡量性Achievable 虽然

52、极具挑战性, 但是有计划完成Result Driven 面向成果Time 具时间性我要在明年八月登上珠穆朗玛峰执行计划执行计划行动步骤负责人合作对象结果评估意见完成日期评估问题的可能缘由重新定义J.L.T.交件项目与供应商A会谈讨论问题与解决方案举办有关运输技术的研讨会安装新的组合桌加聘运货人员1名检查 & 修正卸货区TeamFredAliceTomMeterialO.C. & Sanderson报告项目主管 修正的政策 Dec. 1, 1986Dec.15, 1986目标说明：改进工作进度至6月1日止完全准时依进度进行寻找适当的资源寻找适当的资源正确的材料资源正确的人力资源适当的工作分派练习

53、标准答案少数关键性的目标Sales Volume% of Quota, % of Growth, New Accounts, $ GoalCustomer SatisfactionSurvey, Customer Complaints, Response Time, Cancelled Orders, Delivery Time, %Return, Lost Accounts, Business from installed baseProfit or Cost of SalesFiled Selling Cost, CPODMarket Share% By $, % By Products,

54、 % By Industries练习标准答案关键行动Understand Customer NeedsExecutive CoverageGet Resources (People, $)Solve Technical IssuesProposal Preparation and PresentationForm up Project Team (Filed, Divisions, Partner)Contract Preparation企业客户事业部企业客户事业部FY2000计划过程计划过程Step 0:Pre-Meeting (Cross Function Discussion)Step

55、1:Call a Planning MeetingStep 2:Vision and Mission (Direction)Step 3:Two key Objectives based on the directionStep 4: 3C Analysis(Customer, Competitor, Corporate)Step 5:Define KSF (Key Success Factors)Step 6:Develop 4 Key StrategiesStep 7:Resources PlanStep 8:To Share Plan (Cross Functions)Step 9: C

56、all a Quarterly Review Meeting小组成效检讨15 分钟根据小组成效的分析，列出五个以上你的小组将采取的行动步骤根据小组的分析，列出五个以上影响你小组成效的主要障碍发展共同的工作计划案例研究75分钟1. 决定完成使命的四个少数关键目标内容 10*4点优先顺序10点衡量标准10*5点定期评估日期10点2. 争取葛兰蒂公司业务的执行计划目标说明的完整性15点执行步骤15点完整性55点领导过程领导行动设定宗旨与使命建立共享之愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程持续性的改善提供成员执行计划时所需要之支援、回馈及方向提供成员执行计划时所需要之支援、回馈及方向领导行动领导

57、行动, 以身作则以身作则预期成效在本单元结束后，你应该能够：透过信息交流、解决问题、提供资源等方式将计划导入行动。透过开会检讨，与属下讨论的方式检视计划进展情形。固定给予属下正面与负面的回应，并要求属下表达意见。透过指导、解决问题、鼓励、训练、检讨进度、分派责任等方式，给下属必要的支援与栽培。练习许多种以身作则的方法。认可属下的贡献给予鼓励。领导的重要性保持团队的注意力集中在关键性的目标上(Task Focus)创造一个充满成就感, 高绩效导向的工作环境 (Coordinates)insert image辅导计划的执行审查进度给予并寻求回馈意见支援与栽培员工以身作则肯定和奖励贡献领导行动领导行

58、动主要行为主要行为辅导计划的执行分享信息将工作分成许多小的步骤提供资源和预防障碍干扰在“双赢”的原则下解决冲突记录和沟通所有的改变鼓励合作审核进度审核进度主持例行性工作会议主持解决问题的会议收集和沟通阶段性的成果给予和请求回馈意见提供特定的、及时的回馈同时提供强化性质和改正性质的回馈处理绩效有问题的员工征求回馈意见乐意不断的接受回馈意见支援与栽培员工支援与栽培员工这是你责无旁贷的任务个别的训练与教导随时回答员工的问题充分授权允许员工从错误中学习与员工及重大问题事件保持密切接触以身作则以身作则开放及坦诚的沟通期望别人做到的事自己先做好言行要一致insert image肯定及奖励贡献肯定及奖励贡献

59、庆祝每一次小的成功肯定个人的成就让每一个人的贡献有目共睹走动式管理走动式管理与员工在他们工作的场所中碰面观察工作的进展传达有价值的讯息请教和回答问题强化价值观给予和接受回馈意见引导他们把事情做对对你而言对员工而言走动式管理的好处了解工作的进展与员工建立密切的关系观察可能的问题被关心沟通的渠道建立信任优秀领导者的行为 一个优秀的领导者必须透过各种不同的行为与技巧，才能将小组的计划导入行动。下一页列出了十五种行为，就这些行为的重要性而言，你认为优秀的领导者会给予怎么样的评分？你和你的小组将就这些行为的重要性作排名，本练习做完后，你们会得一个结果，这个结果是根据“管理步骤与程序”调查结果以及其他有关

60、领导能力的重要研究结果而来。方法方法1。在“个人”那一栏中标出你个人的排名，最重要的行为标 1, 次重要的标 2 ,依此类推；最不重要的行为排名15。2。小组一起讨论排名问题，先把个人的排名结果记下来，然后逐项讨论，做一个小组的排名。3。将小组的结论标示在“小组”那一栏。4。本练习将依“小组成效指标”予以评分，你有机会促成小组的同心协力。请在_之前完成本练习。每个人都做完后，再就结果评分。优秀领导者行为表优秀领导者行为表A 创造一个让员工有成就感的环境B 会问问题，向属下表达并试图了解C 友善、易亲近D 固定开绩效评估会并让小组参与 决策及解决问题E 密切注意每个组员的动态F 在解决小组问题方

61、面很有创意G 让组员把注意力放在重要目标上H 庆贺小组的成功I 愿意妥协 J 走动式管理K 从不表露出生气或不赞同的态度； 避免冲突L 确保组员有足够的资源M 寻求并给予属下回馈意见N 了解每一位属下的工作O 善于平抚争端 个人 小组 POM 研究 个人差异 小组差异领导者：领导者：一对一会谈过程一对一会谈过程开场白陈述目的测试同意程度设定友好及开放的会谈气氛结束会议 同意最佳的可行方案设定行动步骤/后续行动检查是否意见一致、并取得承诺会谈中确定要解决的问题及造成问题的原因确定可行方案一对一会谈原则一对一会谈原则保持控制权提问倾听相互影响处理冲突敢于正视、处理无效的行为避免对过去已发生事件的争

62、论列举可选方针采取双赢态度沟通过程着重于过程和结果提出意见和征求反馈讨论价值观领导行动案例研究A:一对一会谈 (角色扮演)B:待办事项 (重要性及处理顺序)总分: A+B待办事项项目定价事情内部审计员来访行销小组来访弄错的订单业绩预估与员工会谈电路板问题有人站在桌子前面项目策略讨论会议项目检查回顾会议事有轻重缓急事有轻重缓急重要性Importance紧急程度UrgencyHLLH以人为本的管理精神以人为本的管理精神 - 教导员工教导员工开导、鼓励Counsel谘询顾问谘询顾问Mentor纠正纠正Confront教导教导 Coach教育、训练教育、训练EducateLowModerateHigh

63、LowModerateHigh能力能力 Ability (Can Do)意愿意愿 (Will Do)马斯洛和赫兹柏格的比较马斯洛和赫兹柏格的比较生理需要个人生活基本保障薪水待遇安全保障公司政策工作环境工作保障社会群居人际关系管理方式尊荣感进步、升迁受到肯定地位自我实现工作本身成就感成长的可能激励因素保健因素Maslows Hierarchy of Needs.马斯洛“需求层次论”赫兹柏格赫兹柏格: : 工作满意因素工作满意因素Dissatisfiers (Hygienes)Herzberg : Job Satisfaction Studies工作环境人际关系薪资福利管理方式公司政策Satisf

64、iers (Motivators)受肯定成就感不断成长责任感工作性质提升机会激励因素保健因素领导过程评估工作成果和执行过程设定宗旨与使命建立共享之愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程持续性的改善评估达成的结果评估达成的结果, , 以及所使用的方法以及所使用的方法, , 同时发展及执行同时发展及执行持续改进的计划持续改进的计划评估工作成果和执行过程评估工作成果和执行过程(方法方法)预期成效 从成果与执行过程两方面,评估一个项目或计划 在工作与员工两方面达成持续性的改进 与员工庆祝成功,并奖励有贡献的人 研究并拟定出改进自己管理水平的计划本单元结束后,你应该能够:决定客户和公司的满意度De

65、termine Customer and Company Satisfaction回顾并检讨执行过程Review the Process找出需要改进的地方Identify Areas for Improvement庆祝成功Celebrate Success评估工作成果与执行过程评估工作成果与执行过程主要行为主要行为Key Behaviors评估工作成果与执行过程评估工作成果与执行过程持续改进持续改进Continuous ImprovementContinuous Improvement产品(Products)服务(Services)方法及过程(Process)自我(Self)insert im

66、age评估工作成果与执行过程案例用评估矩阵报告评估结果50分钟评估工作成果与执行过程1.评估小组成效 (10分钟)2.评估工作成果与执行过程(50分钟)我们合作的状况我们的价值观及体现的行为我们的共识程度我们的决策程序及成效我们在案例讨论及演练的状况我们可以再提升的地方3.用评估矩阵报告评估结果60分钟评估工作成果与执行过程评估工作成果与执行过程评估矩阵评估矩阵结果执行过程正面评估需改进之处领导过程持续的改善设定宗旨与使命建立共享之愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程持续性的改善发展及执行提升自我管理水平的计划发展及执行提升自我管理水平的计划评论及反馈评论及反馈(Personal Cr

67、itique)如何将POM应用到我的企业或部门先定出个人计划(10 min.)小组成员给与 Feedback (5 min./Person)如何提升自我的领导水平列出个人的优点及待改进的地方 (10 min.)小组成员给与 Feedback (10 min./Person)如何将如何将POM应用到的企业或部门应用到的企业或部门?执行计划执行计划行动步骤负责人合作对象结果评估意见完成日期 目标说明：Personal Critique(110 min)原则原则每一个人都要有开放的胸襟积极投入及参与把小组给你的反馈视为一个宝贵的礼物不要争执对或不对，把重点放在了解为什么小组的其他成员有此种看法同时给

68、予正面及负面的反馈对事不对人，把反馈的重点放在“行为”以及这种行为对小组成员及成果的影响。 我观察到 、而非我觉得。回馈回馈优点 Strength可改进的地方Area of Concern有领导才能有创意追根问底协调团队精神乐群常给他人正面之鼓励主动热忱积极常给他人建议参与组织能力强坚持己见不尊重别人的意见不积极参与表达意见不明确批评他人之意见持反对意见态度冷漠不准时没有创意与改变自己相比,改变世界并不是最困难的了解自己的盲点走出自己的框框领导过程总结设定宗旨与使命建立共享之愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程持续性的改善优秀的领导优秀的领导Manager 管理行动Do Things

69、RightuSkilluControluPushuTaskuStrategyuPlanuGoalsuStaffinguOrganizeuRoutine ProcessPosition PowerLeader 领导行动Do the Right ThingsuVisionuCoachinguPulluTask & PeopleuCommunicationuInvolvementuEnthusiasmuInfluenceuCharismauEmpathyuTrustPersonal PowerDo the right things right优秀团队的行为优秀团队的行为明确的领导中心清楚的方向、共识

70、有效的管理及决策程序高昂的士气专注成果导向insert image领导者的重要性领导者的重要性良将入军、旌旗变色、兵随将转insert imagePOM是提升领导能力的重要手段设定宗旨与使命建立共享之愿景发展共同的工作计划领导行动评估结果和过程持续性的改善惠普六式,招招相息一招一式,难抵强敌六式合发,所向披靡POM的哲学观的哲学观管理及领导是动态的、全面的、人与事、结果及过程并重分享(SHARED)是非常重要的手段及指导思想重视共识的重要性,从速配到非常男女持续改善的精神, A BETTER TOMORROW, POM是我们的VISION.内功及外功的结合,是一种灌能的过程 成果 领导行动 分享计划宗旨,使命(掌握方向) 愿景,价值观(共识) 票票 房房 演技(外功) 舞台(内功)信任及共识信任及共识剧本,导演,演员作为领导者(LEADER)一辈子努力的目标“VISION”POMPOM教学重点导师必须有运用POM的实际经验理解导师担任的角色掌握各个演练的关联性及连续性保持学员的积极性及专注需要搭配其它管理训练课程学习的效果来自于采取行动, 将“观念”转变成实际可行的方案并付诸实施.行动行动发挥 “火 腿 族 ” 精神行动开始是朋友 结束是兄弟姐妹感谢每个人投入学习精神祝每一位“火腿族”成功