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1、风险管理知识介绍审计部风险管理处2009年8月目录目录什么是风险管理什么是风险管理风险的定义，风险管理的定义为什么要开展风险管理为什么要开展风险管理外部推动因素，内部推动因素开展风险管理的目的风险管理的有效性和价值如何开展风险管理如何开展风险管理国资委风险管理要求及框架成功建立全面风险管理体系的关键对风险管理的再认识对风险管理的再认识对全面风险管理认识的关键点全面风险管理与传统风险管理的区别全面风险管理与企业现有管理、内部控制的关系风险管理案例分析风险管理案例分析十分钟的风险管理十分钟的风险管理2CNNC风险管理什么是风险管理什么是风险管理3CNNC风险管理风险概念最早是公元前五百风险概念最早
2、是公元前五百年古希腊的一位政治家伯利年古希腊的一位政治家伯利克利提出来的。不是要预言克利提出来的。不是要预言未来，而是要为未来做好准未来，而是要为未来做好准备备。古人云：古人云： 忧劳兴国，逸豫亡身忧劳兴国，逸豫亡身 生于忧患、死于安乐生于忧患、死于安乐 上医治未病，下医治已病上医治未病，下医治已病何为风险何为风险4CNNC风险管理风险的定义风险的定义风险因素风险因素事件事件影响目标业绩的内外部事件风险风险事件或环境负面影响实体目标业绩的可能性机遇机遇事件产生及正面影响目标业绩的可能性环境环境影响风险可能性的环境或状态正面正面 向上向上负面负面 向下向下指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影
3、响。指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等；也可以能否为企业带来盈利等机会为标志，将风险分为纯粹风险(只有带来损失一种可能性)和机会风险(带来损失和盈利的可能性并存)。COSO 企业风险管理综合框架 2004国资委全面风险管理指引20065CNNC风险管理风险及风险事件的定义风险及风险事件的定义风险是风险是未来未来的的不确定性不确定性对企业实现其对企业实现其既定目标既定目标的的影响影响风险事件是风险在企业的具体表现形式。根据风险事件的影响来定义风险事件是风险在企业的具体表现形式。根据风险事件的影响来定义和分析风险和分析风
4、险风险及风险事件定义举例风险及风险事件定义举例风险事件：风险事件： 易燃易爆危险品储存容器泄漏，引发爆炸，导致项目生产经营中断易燃易爆危险品储存容器泄漏，引发爆炸，导致项目生产经营中断事件的动因事件的动因事件的影响事件的影响“生产安全稳定性风险生产安全稳定性风险”（风险）（风险）（定义风险）（定义风险）6CNNC风险管理企业有哪些方面容易出现风险企业有哪些方面容易出现风险外部外部全球化市场全球化市场地缘政治不稳定地缘政治不稳定人才短缺人才短缺公众安全公众安全/ /恐怖活动恐怖活动/ /治安治安经济周期经济周期供应链供应链贪污贪污/ /舞弊舞弊人口统计人口统计/ /老化老化传媒传媒自然灾害自然灾
5、害诉讼诉讼客户需求客户需求法律法规法律法规行业合并行业合并股东股东/ /利益相关者利益相关者短期行为短期行为侵犯知识产权侵犯知识产权盗版盗版网络犯罪网络犯罪次级贷款次级贷款评级机构评级机构成本上升成本上升/ /能源能源/ /商品商品美元贬值美元贬值企业社会责任企业社会责任/ /环保环保7CNNC风险管理战略与执行战略与执行当公司的风险成为个人的风险当公司的风险成为个人的风险高依赖性及低流动性高依赖性及低流动性回避风险的意识逐渐提升回避风险的意识逐渐提升 高级人员轮换高级人员轮换高级人员薪酬不匹配高级人员薪酬不匹配失败成本提高失败成本提高企业扩充企业扩充治理、风险管理及遵循方面的高成本治理、风险
6、管理及遵循方面的高成本企业有哪些方面容易出现风险企业有哪些方面容易出现风险内部内部8CNNC风险管理风险的分类风险的分类按风险管理按风险管理有效性分类有效性分类按风险带来按风险带来的影响分类的影响分类按风险特性分类按风险特性分类 固有风险指在企业采取措施之前就已经存在的风险。 剩余风险指在企业采取了一定的措施以降低固有风险后还存在的风险，也叫做“风险头寸”或“企业的弱点”。 纯粹风险不含盈利的可能性，一旦风险发生就会对企业造成损失，影响战略目标的实现。 机会风险盈利与损失可能性并存的风险，风险发生后可能给企业造成损失，也有可能给企业带来发展的机遇。 战略规划风险 政策法规风险 资金管理风险 人
7、力资源管理风险 信息披露风险 上市合规风险 安全管理风险 自然灾害风险 投资并购风险 环境保护风险 公司治理风险 竞争意识风险9CNNC风险管理指引对风险的分类指引对风险的分类战略风险财务风险市场风险运营风险法律风险指企业在战略的制订和实施上出现错误，或因未能随环境的改变而作出适当的调整，而导致经济上的损失。宏观政策及形势把握风险重大投资风险多元化经营风险定 义示 例指融资安排、会计核算与管理以及会计或财务报告失误而对企业造成的损失。现金流风险财务报告风险对外担保风险指因市场等外界条件变化而使企业产生经济损失的风险。供应商产品质量风险利率、汇率风险市场竞争风险指企业内部流程和系统、人为或外部因
8、素而给企业造成的经济损失。内部管理失控的风险信息系统风险道德风险指企业因违反法律、法规或规定，或侵害其他利益相关者的权益，而导致企业遭受经济或声誉损失，及其他与法律事务有关的风险。重大协议与合同的遵守与履行风险法律纠纷环保风险10CNNC风险管理COSO ERMCOSO ERM框架框架澳新标准澳新标准企业风险管理是一个受到企业的董事会、管理层和其他人员影响的过程，这个过程从企业战略制定一直贯穿到企业的各项活动中，旨在识别那些可能影响企业的潜在事项并管理风险使之在企业的风险容量之内，从而合理确保企业实现其既定目标。 旨在识别潜在机遇和负面影响的文化、流程和结构。企业围绕总体经营目标，通过在企业管
9、理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。证的过程和方法。国资委国资委指引指引内部审计师内部审计师协会协会 一套严格的、协作的体系，用以评估和应
10、对影响公司战略及财务目标实现的所有风险，包括自上而下和自下而上的风险。 加拿大财政加拿大财政部秘书处部秘书处 北美财险精北美财险精算委员会算委员会一个持续的、前瞻的和系统的体系，从企业的角度来理解、管理和交流整个企业的风险；包括做出战略性的决定来帮助企业实现总体的目标。 一门能够评估、控制、利用、财政管理和监督所有来源风险的学科，目的是为了给公司股东增加长期价值和短期价值。 存在共同的要素：（存在共同的要素：（1 1）与企业实现其目标相关；（）与企业实现其目标相关；（2 2）一套整体系统，贯穿于企业各项活动之中；）一套整体系统，贯穿于企业各项活动之中；（3 3）旨在识别可能影响企业的潜在事项；
11、（）旨在识别可能影响企业的潜在事项；（4 4）管理风险。）管理风险。没有一个标准的定义没有一个标准的定义风险管理的定义风险管理的定义11CNNC风险管理风险管理就像交通监视系统和汽车的刹车一样，为的是能风险管理就像交通监视系统和汽车的刹车一样，为的是能够让您更加享受驾驶的乐趣。够让您更加享受驾驶的乐趣。如果您在拥挤的道路上想开得越快，就越需要良好的交通如果您在拥挤的道路上想开得越快，就越需要良好的交通监视系统和灵敏的刹车。监视系统和灵敏的刹车。何为风险管理 ?12CNNC风险管理为什么要开展风险管理为什么要开展风险管理13CNNC风险管理国内外重大风险事件回顾国内外重大风险事件回顾1987年1
12、0月 股灾亚洲金融风暴安然/ 安达信9/11事件及经济低迷卡特里娜飓风 次级贷款法兴银行中信泰富巨亏雷曼兄弟倒闭我国近期发生的重大自然灾害中航油三九集团三鹿事件?14CNNC风险管理企业外部推动因素企业外部推动因素经济学人在经济学人在20072007年对年对全球全球435435名大企业的高级管理人员，如名大企业的高级管理人员，如CEOCEO和和CFOCFO，进行了问卷调查。，进行了问卷调查。统计结果表明推动经理人开展全面风险管理工作的首要外部因素是监管机构压力，其次统计结果表明推动经理人开展全面风险管理工作的首要外部因素是监管机构压力，其次是通过董事会来自股东的压力，然后才是宏观经济和政治因素
13、的不确定性，全球金融市是通过董事会来自股东的压力，然后才是宏观经济和政治因素的不确定性，全球金融市场的波动，以及国际化的经营：场的波动，以及国际化的经营：全球金融市场的震荡全球金融市场的震荡股东对风险管理的关注股东对风险管理的关注 54%54%0%0%100%100%50%50%22%22%监管机构压力监管机构压力 宏观经济和政治因素的不确定性宏观经济和政治因素的不确定性32%32%25%25%17%17%国际化的经营国际化的经营Source: EIU 2007企业内部推动因素企业内部推动因素经济学人在经济学人在20072007年对年对全球全球435435名大企业高级管理人员进行问卷调查，统计
14、结果表明推动名大企业高级管理人员进行问卷调查，统计结果表明推动经理人开展全面风险管理工作的首要内部因素是董事会关注程度的提高。美国大企业联经理人开展全面风险管理工作的首要内部因素是董事会关注程度的提高。美国大企业联合会在合会在20072007年的调查结果显示，超过三分之二的企业董事会成员和高管人员包括年的调查结果显示，超过三分之二的企业董事会成员和高管人员包括CEOCEO和和CFOCFO认为全面风险管理在他们的工作中认为全面风险管理在他们的工作中“具有日益增加的重要性具有日益增加的重要性”：市场和经营区域的扩展市场和经营区域的扩展提高经营效率降低成本的要求提高经营效率降低成本的要求 52%52
15、%0%0%100%100%50%50%30%30%董事会的关注程度的提高董事会的关注程度的提高出现新的经营风险出现新的经营风险35%35%35%35%24%24%风险文化的强化风险文化的强化Source: EIU 2007落实要求：第二条中央企业根据自身实际情况贯彻执行本指引。中央企业中的国有独资公司董事会负责督导本指引的实施；国有控股企业由国资委和国资委提名的董事通过股东(大)会和董事会按照法定程序负责督导本指引的实施。第六十六条中央企业中未设立董事会的国有独资企业，由经理办公会议代行本指引中有关董事会的职责，总经理对本指引的贯彻执行负责。内容要求：企业开展全面风险管理工作，应注重防范和控制
16、风险可能给企业造成损失和危害，也应把机会风险视为企业的特殊资源，通过对其管理，为企业创造价值，促进经营目标的实现；企业应本着从实际出发，务求实效的原则，以对重大风险、重大事件(指重大风险发生后的事实)的管理和重要流程的内部控制为重点，积极开展全面风险管理工作；企业开展全面风险管理工作应与其他管理工作紧密结合，把风险管理的各项要求融入企业管理和业务流程中。国资委中央企业全面风险管理指引国资委中央企业全面风险管理指引17CNNC风险管理l积极宣传贯彻中央企业全面风险管理指引，切实提高对风险管理工作重要性的认识，树立正确的风险管理理念，培育良好的风险管理文化，增强员工风险管理意识，营造风险管理氛围，
17、积极开展风险管理工作。l根据本单位的特点，本着从实际出发，务求实效的原则，制定风险管理工作规划，以重大风险、重大事件和重大决策、重要管理及业务流程为重点，建立健全风险管理体系。l设立由单位领导成员、主要业务部门负责人组成的风险管理领导机构，定期研究风险管理工作。配备具有风险管理专业知识、综合能力较强的人员负责风险管理工作，规模较大、业务复杂、集团公司重点企事业单位必须配备专职人员，具备条件的单位可设立风险管理专职部门。l将风险管理工作与其他管理工作紧密结合，把风险管理的各项要求融入管理和业务流程中。各职能部门和业务单位应按照内部职责分工，积极参与风险管理工作。l定期或不定期开展风险评估工作，对
18、风险管理信息实行动态管理，重大风险、重大事件应及时上报集团公司。l采取多种途径和形式，加强对风险管理理念、知识、流程、管控核心内容的培训，培养一批风险管理人才。l单位第一负责人要对贯彻执行中央企业全面风险管理指引以及风险管理工作的有效性负责。集团公司风险管理工作要求集团公司风险管理工作要求18CNNC风险管理企业持续发展的需要企业持续发展的需要快速增长阶段稳定增长阶段形成市场竞争力形成市场竞争力保证服务质量保证服务质量建立基础客户群建立基础客户群成功的关键开始设计新的管理内开始设计新的管理内控体系；服务面的扩控体系；服务面的扩展；地域扩张展；地域扩张提供高质量高附加值提供高质量高附加值服务并开
19、发新服务服务并开发新服务管理层致力于企业的增长市场环境和业务结构的变化给企业管理结构带来影响,同时企业效率成为关注问题竞争的焦点逐步集中于服务质量水平和成本无法维持早期在业务上取得的成功未能建立有效的风险控制体系以巩固早期的成功设计并实施新的风险控制体系以适应环境变化和实现企业战略的目标组织转型阶段19CNNC风险管理确保增长、回报和风险的平衡确保增长、回报和风险的平衡20CNNC风险管理风险管理总体目标： 第七条企业开展全面风险管理要努力实现以下风险管理总体目标： (一)确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内； (二)确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息 沟通，包括
20、编制和提供真实、可靠的财务报告； (三)确保遵守有关法律法规； (四)确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的 贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和 效果，降低实现经营目标的不确定性； (五)确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保 护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。国资委中央企业全面风险管理指引国资委中央企业全面风险管理指引21CNNC风险管理全面风险管理工作的目的全面风险管理工作的目的美国大企业联合会在美国大企业联合会在2006-072006-07年间对世界上年间对世界上200200余家大企业进行问卷调查，统计结果表明余家大企业进行问卷调
21、查，统计结果表明占前五位的、企业全面风险管理工作的目的分别如以下所示，其余还包括满足董事会与占前五位的、企业全面风险管理工作的目的分别如以下所示，其余还包括满足董事会与合规的要求、提高运营效率等。合规的要求、提高运营效率等。保证所承担风险与管理手段匹配保证所承担风险与管理手段匹配确保决策中的风险考量确保决策中的风险考量 85%85%0%0%100%100%50%50%65%65%避免避免“意外意外”发生发生 整合风险管理到所有管理过程整合风险管理到所有管理过程83%83%70%70%36%36%用风险管理增强竞争力用风险管理增强竞争力Source: The Conference Board 2
22、00722CNNC风险管理风险管理的有效性风险管理的有效性资料来源：德勤全球风险管理调查23CNNC风险管理风险管理的价值风险管理的价值资料来源：德勤全球风险管理调查24CNNC风险管理如何开展风险管理如何开展风险管理25CNNC风险管理 考虑企业各个层考虑企业各个层面的活动面的活动企业风险管理的企业风险管理的8 8要素要素可在可在4 4个范畴内审阅个范畴内审阅 确保及时识别并传达确保及时识别并传达相相关信息关信息的流程的流程确保及时执行确保及时执行风险管理风险管理活活动的政策和流程动的政策和流程对影响企业绩效的内外部对影响企业绩效的内外部因素的评估因素的评估企业的风险意识，企业的风险意识，“
23、来自高层的声音来自高层的声音”判定内部控制判定内部控制设计设计、执行执行充分性、充分性、有效性有效性和和适应适应性性的流程的流程控制活控制活动动风险响风险响应应风险评风险评估估目标设目标设定定事件辨事件辨别别 “一个过程，受到公司董事会、经理层和其他人员的影响，应用于战略设置并贯穿到整个公司，有计划地识别可能影响公司的潜在事件，并在风险偏好范围内管理风险，为达到公司目标提供合理的保障。”来源：COSO企业风险管理综合框架 2004国外风险管理要求及框架国外风险管理要求及框架 美国美国COSO ERM26CNNC风险管理国资委中央企业全面风险管理指引国资委中央企业全面风险管理指引27CNNC风险
24、管理全面风险管理基本流程全面风险管理基本流程监控改进监控改进制定风险制定风险管理策略管理策略风险评估风险评估1.2.5.4.3.信息沟通贯穿始终信息沟通贯穿始终制定实施制定实施解决方案解决方案建立初始建立初始信息框架信息框架28CNNC风险管理指引：风险管理初始信息的收集指引：风险管理初始信息的收集数据集合外部风险信息内部风险信息政府或其它公司发表的权威信息和报告专业机构的研究数据库企业内部的历史数据，如财务报表、索赔记录等调查问卷访谈或研讨实地察看企业公开披露的信息宏观经济环境信息政治环境信息市场价格信息竞争对手信息外部监管要求财务健康状况经营情况及问题总结内控有效性重大诉讼、重大损失生产经
25、营数据29CNNC风险管理指引：风险评估指引：风险评估2.确定风险评估范围和关键业务和事项3.风险识别风险对目标的影响-产品/服务的定价与市场价格脱节-人员舞弊-不适当的业务拓展策略-目标/关键成功因素l确保产品/服务的定价与市场价格紧密结合l确保人员遵循业务操作守则l制定适当的业务拓展策略4.风险分析l风险驱动因素分析l现有风险控制设计有效性l现有风险控制执行有效性5.风险评估l评估风险发生可能性l评估风险的影响程度l评估风险重要性2. 人力资源管理2.1组织机构及职责设置2.2员工管理2.3绩效考核2.4薪酬管理2.5公司文化建设3 投资业务3.1证券投资3.2金融股权投资4.XXXX风险
26、库列表目标分解1.明确公司目标30CNNC风险管理风险管理策略，指企业根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定风险偏风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准好、风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具的总体策略，并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。指引：风险管理策略指引：风险管理策略风险承受度风险承受度即企业愿意承担风险的限度，也是风险偏好的边界。例如，某企业为实现快速发展愿意承担企业负债率在50-70%之间、投资损失占净资产比例为5-10%之间的风险。风险管理工具风险管理工具风险承担、风险规避、
27、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制风险管理有效性标准风险管理有效性标准风险管理有效性标准的作用是帮助企业了解：企业现在的风险是否在风险承受度范围之内，即风险是否优化；企业风险状况的变化是否是企业所要求的，即风险的变化是否优化。 风险偏好风险偏好企业在愿意承担风险的种类、大小等方面的基本态度。例如，某企业愿意承担快速发展带来的较大风险不采取任何措施去影响风险的可能性和影响。31CNNC风险管理风险管理解决方案是指，根据风险管理策略，针对各类风险或每一项重大风险制定风险管理解决方案。方案一般应包括风险解决的具体目标，所需的组织领导，所涉及的管理及业务流程，所需的条件、手段等资源，风险
28、事件发生前、中、后所采取的具体应对措施以及风险管理工具(如：关键风险指标管理、损失事件管理等)。指引：风险管理解决方案指引：风险管理解决方案风险损失事件管理风险损失事件管理风险损失事件管理是对企业历史上发生的风险损失事件建立案例库，同时收集国内、国际同行业发生的风险损失事件案例。其主要目的：员工培训，防止类似风险损失事件重复发生；完善制度；用于风险评估。关键风险指标管理关键风险指标管理1.分析风险成因，从中找出关键成因；2.将关键成因量化，确定其度量单位，分析确定导致风险事件发生（或极有可能发生）时该成因的具体数值；3.以具体数值为基础，以发出风险预警信息为目的，加上或减去一定数值后形成新的数
29、值，该数值即为关键风险指标；4.建立风险预警系统，即当关键成因数值达到关键风险指标时，发出风险预警信息；5.制定出现风险预警信息时应采取的风险控制措施；6.跟踪监测关键成因数值的变化，一旦出现预警，即实施风险控制措施。32CNNC风险管理指引：风险管理解决方案（续）指引：风险管理解决方案（续）-关键风险指标管理示例关键风险指标管理示例风风险险监控指标监控指标预警区间预警区间本期值本期值上期值上期值风险综述风险综述设设备备分分包包采采购购风风险险采采购购三三级级进进度度里里程程碑碑按按计计划划完成率完成率绿绿10090%10090%黄黄90%80%90%80%红红80%80%绿绿发标：发标：95
30、.6%95.6%黄黄合同签订：合同签订： 85.1%85.1%绿绿发标：发标：94.4%94.4%黄黄合同签订：合同签订：81.5%81.5%采采购购技技术术文文件件按时提交率按时提交率绿绿90%90%黄黄90%80%90%80%红红80%80%绿绿TSTS：99.0%99.0%绿绿TSTS：97.2%97.2%采采购购包包完完整整性性核查率核查率绿绿10090%10090%黄黄90%80%90%80%红红80%80%绿绿9494绿绿9494单单个个采采购购包包漏漏项、重复数量项、重复数量绿绿0 0红红11绿绿0 0绿绿0 033CNNC风险管理指引：风险管理解决方案（续）指引：风险管理解决方
31、案（续）三十四条企业制定内控措施，一般至少包括以下内容：(一)建立内控岗位授权制度。对内控所涉及的各岗位明确规定授权的对象、条件、范围和额度等，任何组织和个人不得超越授权做出风险性决定；(二)建立内控报告制度。明确规定报告人与接受报告人，报告的时间、内容、频率、传递路线、负责处理报告的部门和人员等；(三)建立内控批准制度。对内控所涉及的重要事项，明确规定批准的程序、条件、范围和额度、必备文件以及有权批准的部门和人员及其相应责任；(四)建立内控责任制度。按照权利、义务和责任相统一的原则，明确规定各有关部门和业务单位、岗位、人员应负的责任和奖惩制度；(五)建立内控审计检查制度。结合内控的有关要求、
32、方法、标准与流程，明确规定审计检查的对象、内容、方式和负责审计检查的部门等；34CNNC风险管理指引：风险管理解决方案（续）指引：风险管理解决方案（续）三十四条企业制定内控措施，一般至少包括以下内容：(六)建立内控考核评价制度。具备条件的企业应把各业务单位风险管理执行情况与绩效薪酬挂钩；(七)建立重大风险预警制度。对重大风险进行持续不断的监测，及时发布预警信息，制定应急预案，并根据情况变化调整控制措施；(八)建立健全以总法律顾问制度为核心的企业法律顾问制度。大力加强企业法律风险防范机制建设，形成由企业决策层主导、企业总法律顾问牵头、企业法律顾问提供业务保障、全体员工共同参与的法律风险责任体系。
33、完善企业重大法律纠纷案件的备案管理制度；(九)建立重要岗位权力制衡制度，明确规定不相容职责的分离。主要包括：授权批准、业务经办、会计记录、财产保管和稽核检查等职责。对内控所涉及的重要岗位可设置一岗双人、双职、双责，相互制约；明确该岗位的上级部门或人员对其应采取的监督措施和应负的监督责任；将该岗位作为内部审计的重点等。35CNNC风险管理监督和改进的实质是关注风险管理的目标，深思熟虑的对风险管理进行分析，集中发现关于重大风险、重大事件、重要管理及业务流程的风险管理的缺陷，并根据变化情况进行改进，持续提升风险管理水平。指引：风险管理的监督与改进指引：风险管理的监督与改进36CNNC风险管理37监监
34、督督的的重重点点监监督督的的对对象象1.1.风险管理初始信息风险管理初始信息 2.2.风险评估风险评估 3.3.风险管理策略风险管理策略 4.4.关键控制活动关键控制活动 5.5.风险管理解决方案风险管理解决方案 1. 1. 重大风险重大风险2. 2. 重大事项和重大决策重大事项和重大决策3. 3. 重要管理及业务流程重要管理及业务流程风险管理活风险管理活动是否有效动是否有效结论结论改进改进即管理层和董事会是否能在以下四即管理层和董事会是否能在以下四个方面得到合理保证：个方面得到合理保证：了解企业战略目标实现的程度了解企业战略目标实现的程度了解企业经营目标实现的程度了解企业经营目标实现的程度企
35、业财务报告的可靠性企业财务报告的可靠性企业对相关法律法规的遵守企业对相关法律法规的遵守监督的对象、重点及结论监督的对象、重点及结论37CNNC风险管理风险管理流程运转示意图风险管理流程运转示意图38CNNC风险管理指引：风险管理组织体系指引：风险管理组织体系资料来源：某企业风险管理组织示例39CNNC风险管理内容内容 董事会董事会 风险管理风险管理委员会委员会 总总经经理理 风险管理专职部门风险管理专职部门其他职其他职能部门能部门 监督监督部门部门 工作报告工作报告 审议工作报告 在董事会领导下，审议并提交风险管理各项方案、报告 主持全面风险管理日常工作 提出风险管理工作报告 执行风险管理基本
36、流程和制度规范。负责本部门工作。 组织开展风险管理与内部控制自我评估，检验控制活动的执行情况风险策略风险策略 确定风险管理总体目标和策略 提出风险管理策略 风险评估风险评估 批准重大风险评估报告 研究提出跨部门重大风险评估报告 控制决策控制决策 重大风险控制决策 研究提出跨部门重大风险管理方案 监督评价监督评价 批准监督评价报告 负责有效性评估提出改进方案 组织机构组织机构 批准 组织协调日常工作 风险管理职能分工风险管理职能分工40CNNC风险管理职能部门和主管单位的风险管理责任职能部门和主管单位的风险管理责任风险管理专职机构主要责任风险管理专职机构主要责任各职能部门主要风险管理责任各职能部
37、门主要风险管理责任组织开展公司层面风险评估指导并协助开展重要业务、重大决策的专项风险评估，出具专业意见主导制定/调整公司风险管理策略组织制定重大风险解决方案综合评价分析风险监控结果，提示风险变化督导重大风险应对，提出改进建议评估重大突发事件影响，提出应对建议跟踪应对效果，组织完善应对预案协调跨部门风险管理事项推进风险管理体系建设配合主管部门开展相关风险专项评估，从专业的角度提出评价意见 对主导管理的风险或重大业务活动，组织开展专项评估配合风险主导管理部门，参与制定或调整具体重大风险的应对方案组织相关人员制订或调整具体风险的应对方案对主导管理的重大风险开展持续监控对监控结果进行汇总整理、分析评价
38、，将结果报送风险管理专职机构41CNNC风险管理指引：风险管理信息系统指引：风险管理信息系统42CNNC风险管理指引：风险管理文化指引：风险管理文化风险管理开展较好的企业的共同特征：领导者有极强的风险意识，并极力将这种意识灌输给企业内的所有成员，即注重风险管理文化的培育。43CNNC风险管理评估风险管理成熟度的模型评估风险管理成熟度的模型44CNNC风险管理全面风险管理体系建设预期成果全面风险管理体系建设预期成果l明确的风险管理组织架构，包括分、子公司在内的角色和职责分工；l书面的风险管理政策和流程；l风险清单、风险评估报告和重大风险解决方案；l风险管理报告；l明确的风险信息沟通机制。有形成果
39、有形成果无形成果无形成果l统一公司上下对风险和风险管理的理解；l公司高管层将风险信息用于决策参考；l将风险信息用于提升企业流程；l通过对外部风险的及时应对而获得竞争优势；l公司员工形成风险意识，并掌握基本的风险管理理念。45CNNC风险管理成功建立全面风险管理体系的关键成功建立全面风险管理体系的关键46CNNC风险管理对风险管理的再认识对风险管理的再认识47CNNC风险管理l风险管理不是一个新的语言或口号风险管理不是一个新的语言或口号-不是一个单独的事件或环境，不是自我封闭的流程，不是独立运行的系统-是建立在过去工作的基础上，是用更系统、更好的方法和工具来支持和完善企业风险的管理-是用来支持和
40、促进企业的长期健康发展的一项战略性工作l风险管理不只光谈风险风险管理不只光谈风险-必须有体系和方法做配套，使风险管理成为支持决策的工具-是创造而不是催毁价值 l风险管理不只针对细节风险管理不只针对细节-不是只针对细节；而是从公司整体层面对风险做出分析和排序，再回到流程中对风险进行管理-明确每个决策背后所存在的风险，全面风险管理体系为公司长远发展提供了有力保障对全面风险管理认识的关键点对全面风险管理认识的关键点48CNNC风险管理l风险管理不是要追求完美风险管理不是要追求完美-不可能实现零风险-关键是把风险根据重要性做排序，目标在于可控性同时把风险控制在可承受的程度内l风险管理要持之以恒风险管理
41、要持之以恒-风险管理工作的关键是持久性，而不是随项目的完成而结束l风险管理是要应对行业未来发展的变化风险管理是要应对行业未来发展的变化-多个行业的整合及新的竞争对手的加入带来了颠覆性的变化-必需要从风险管理的角度去回应新技术和新业务对企业的影响l全面风险管理的艺术在于识别风险并适当的应对，精髓在于使用结构全面风险管理的艺术在于识别风险并适当的应对，精髓在于使用结构化系统化的方法来进行风险管理化系统化的方法来进行风险管理对全面风险管理认识的关键点（续）对全面风险管理认识的关键点（续）49CNNC风险管理全面风险管理与传统风险管理的区别全面风险管理与传统风险管理的区别传统风险管理传统风险管理全面风
42、险管理全面风险管理方方 式式就单个风险个体实施风险管理从总体上集中考虑和管理所有风险职能部门职能部门分散的职能部门集中的管理部门态态 度度被动的将风险管理作为成本中心主动积极的将风险管理作为价值中心目目 标标与企业战略联系不紧。目标是转移或避免风险紧密联系企业战略。目标是寻求风险优化手手 段段基本上采用保险手段和内部控制手段采用多种手段，结合战略、组织、信息、金融、内控等多种手段注意焦点注意焦点专注在纯粹和灾害性风险 以及可控的运营风险注意焦点在所有利益关系人的共同利益最大化50CNNC风险管理审计、内控、风险管理与企业管理的关系审计、内控、风险管理与企业管理的关系风险评估风险评估外部审计外部
43、审计内部控制控制环境控制环境内部审计内部审计控制活动控制活动信息沟通信息沟通持续监控持续监控风险管理目标设定目标设定事项识别事项识别风险应对风险应对企业管理各项经营管各项经营管理活动，如理活动，如战略管理、战略管理、人力资源管人力资源管理、财务管理、财务管理、资产管理、资产管理等理等风险战略风险战略治理结构治理结构组织体系组织体系风险理财风险理财51CNNC风险管理全面风险管理与企业现有管理体系的关系全面风险管理与企业现有管理体系的关系全面风险管理存在于企业现有管理体系中，而不是单独存在的另外一个体系；全面风险管理是对现有管理体系的整合与加强；全面风险管理是对现有管理职能的强化，并融入了现有管
44、理职能；全面风险管理是对现有数据的挖掘和利用。全面风险管理战略规划管理财务预算管理企业投资管理52CNNC风险管理全面风险管理与内部控制的关系全面风险管理与内部控制的关系企业内部控制基本规范企业内部控制基本规范l风险管理和内部控制是不可分割的：风险管理的决策是确定内部控制重点的依据，而一个强有力的内部控制体系是实现有效企业风险管理的基础。l内部控制重点解决的是流程问题和制度建设，解决的是“正确地做事”。风险管理解决的不仅是流程问题，更是要解决战略决策问题、应急处理问题；不仅要解决当前的问题，更要预测和应对将来可能发生的问题；不但要解决“正确地做事”，关键是还要解决“做正确的事”。l缺乏控制的风
45、险会带来麻烦，对不存在的风险进行控制是浪费资源。53CNNC风险管理风险管理案例分析风险管理案例分析54CNNC风险管理管理成本超支风险应关注的方面管理成本超支风险应关注的方面l 人工、机械设备、材料的成本以及日常费用（包括维护与更换成本）l 相关法规规定的费用l 贷款的利息支付l 应上缴的地方和国家税收l 变更及索赔l 通货膨胀、工资上涨以及重要进口物资的汇率波动l 处理建筑垃圾和受污染土地的费用l 现金流（资金的减少、如周转不灵，就会影响分包商和供应商的工作状况）l 不必要的或过高的施工保函或担保l 雇佣了不得力的分包商l 不充分的现场调查工程项目成本超支风险分析工程项目成本超支风险分析成
46、本超支风险的发生成本超支风险的发生由于低估所需完成的工程量和所需投入的资源（人工、机械设备、材料等）数量，以及通货膨胀或变更（不管是否有业主或工程师的变更通知）的影响，发生成本超支。55CNNC风险管理管理工期延误风险应关注的方面管理工期延误风险应关注的方面l合同不公平，合同管理不规范l设计或图纸的错误，变更过多或图纸供应延误l规划许可或审批延误，施工现场用地获取延误l施工错误（特别是设计复杂的情况下）l分包商或供应商的过失l未预计到的现场地质情况、恶劣的天气l材料短缺l事故、争端l人员问题 工程项目工期延误风险分析工程项目工期延误风险分析工期延误风险的发生工期延误风险的发生没有在合同规定的竣
47、工日期前完成（考虑经协商同意或通知的工期延长）就是工期延误，该风险与施工合同条款密切相关，如果是由于承包商的失误造成工期延误，承包商就需要支付违约赔偿金或罚金。56CNNC风险管理某联合体承建非洲公路项目失败案例分析某联合体承建非洲公路项目失败案例分析背景背景l 2001年，我国某工程联合体承建非洲某公路项目。项目业主是该非洲国政府工程和能源部，出资方为非洲开发银行和该国政府，项目监理是英国监理公司。 l 2005年7月合同到期，但实物工程量只完成了35。l 2005年8月，项目业主和监理工程师单方面启动了延期罚款，金额每天高达5000美元。l 2006年2月，通过积极开展外交活动，业主致函中
48、方公司同意延长3年工期，不再进行工期罚款，条件是中方必须出具由当地银行开具的约1145万美元的无条件履约保函。l 由于保函金额过大，又无任何合同依据，且业主未对涉及工程实施的重大问题做出回复，为了保证公司资金安全，中方公司不同意出具该保函，而用中国银行出具的400万美元的保函来代替。l 2006年3月，业主以中方不能提供所要求的1145万美元履约保函的名义，致函终止了与中方公司的合同。l 工程严重拖期，亏损严重，同时也影响了中国承包商的声誉。57CNNC风险管理工程拖期，成本超支，项目失败的根本原因是风险管理工程拖期，成本超支，项目失败的根本原因是风险管理不利，未对项目风险进行科学有效的识别、
49、分析和管理不利，未对项目风险进行科学有效的识别、分析和管理外部风险外部风险l项目所在地土地全部为私有，土地征用程序及纠纷问题极其复杂，地主阻工的事件经常发生；l当地天气条件恶劣，可施工日很少，一年只有三分之一的可施工日；l该国政府对环保有特殊规定，任何取土采沙场和采石场的使用都必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用，而政府机构办事效率极低。风险及分析风险及分析某联合体承建非洲公路项目的失败案例分析（续）某联合体承建非洲公路项目的失败案例分析（续）58CNNC风险管理内部风险内部风险l合同风险合同风险。业主委托十分熟悉当地情况的英国监理公司起草合同，合同中将几乎所有可能存在的对业主的风险
50、全部转嫁给了承包商，包括雨季计算公式、料场情况、征地情况。中方公司对项目风险的认识不足，低估了项目的难度和复杂性，对可能造成工期严重延误的风险并未做出有效的预测和预防，给项目的最终失败埋下了隐患。l管理模式风险管理模式风险。现场的组织管理沿用国内模式，不适合该国的实际情况。l设备风险设备风险。部分设备选型错误，项目初期设备不到位。l人员风险人员风险。现场人员素质不能满足项目的需要，道路工程师严重不足，在项目实施的四年间，中方三次调换办事处总经理和现场项目经理；业主启动惩罚程序后，公司未采取积极措施稳定军心，现场中外职工情绪不稳，人心涣散，许多职工纷纷要求回国，当地劳工纷纷辞职。l质量风险质量风
51、险。没有建立质量保证体系。l没有建立危机应对预案没有建立危机应对预案。风险及分析风险及分析某联合体承建非洲公路项目的失败案例分析（续）某联合体承建非洲公路项目的失败案例分析（续）59CNNC风险管理背景背景主要风险的控制主要风险的控制l合同风险控制合同风险控制。成立合同管理部，吃透合同；坚决按照合同办事。 l进度风险控制进度风险控制。成立了项目领导小组；向项目投入近两亿元人民币的大型施工机械设备，并选择最合理的配置，整个项目的设备完好率超过了90；建立完善的管理制度，对员工特别是当地员工都进行了严格的培训。 l成本风险控制成本风险控制。充分利用当地资源和施工力量，尽量减少中国人员；与当地分包商
52、合作，减少中方投入；每天清算一次收入支出，对成本以及现金流进行有效掌控；提高设备的利用效率，降低设备成本；重视物流工作，降低设备材料仓储费用。风险及分析风险及分析某公司实施伊朗大坝项目成功案例分析某公司实施伊朗大坝项目成功案例分析我国某公司在承包伊朗某大坝项目时，风险管理比较到位，成功地完成了项目并取得较好的经济和社会效益。60CNNC风险管理主要风险的控制主要风险的控制l财务风险控制财务风险控制。委托专业银行做保值业务，避免利率风险；要求业主出资部分和还款均以美元支付，避免汇率风险。l质量风险控制质量风险控制。建立了完整的质量管理体制，将施工质量与效益直接挂钩，奖罚分明。 l健康健康/ /安
53、全安全/ /环境（环境（HSEHSE）风险控制）风险控制。加强安全教育，定期清理施工现场，为中方人员购买了人身保险。l分包商风险控制分包商风险控制。实行资质和业务能力管理；分包商参与同业主的合同谈判和施工控制网布置，编制详细的施工组织设计等工作，l风俗风险控制风俗风险控制。尊重当地雇员，尊重当地风俗习惯l工程保险工程保险。投保工程一切险，并且在投标报价中考虑了合同额的6作为不可预见费。 风险及分析风险及分析某公司实施伊朗大坝项目成功案例分析（续）某公司实施伊朗大坝项目成功案例分析（续）61CNNC风险管理十分钟的风险管理十分钟的风险管理62CNNC风险管理2008年年9月月15日上午日上午10
54、点，拥有点，拥有158年历年历史的美国第四大投资银行史的美国第四大投资银行雷曼兄弟公司向雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间传遍地球的法院申请破产保护，消息转瞬间传遍地球的各个角落。各个角落。 63CNNC风险管理令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国国家发展银行（国国家发展银行（KFW）10点点10分，居然分，居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了转入了3亿欧元。毫无疑问，亿欧元。毫无疑问，3亿欧元将是肉亿欧元将
55、是肉包子打狗有去无回。包子打狗有去无回。 64CNNC风险管理转账风波曝光后，德国社会舆论哗然。销量转账风波曝光后，德国社会舆论哗然。销量最大的图片报在最大的图片报在9月月18日头版的标题中，日头版的标题中，指责德国国家发展银行是迄今指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢德国最愚蠢的银行的银行”。65CNNC风险管理法律事务所的调查员先后询问了银行各个部法律事务所的调查员先后询问了银行各个部门的数十名职员，几天后，他们向国会和财门的数十名职员，几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告。报告并不复杂深政部递交了一份调查报告。报告并不复杂深奥，只是记载了被询问人员在这十分钟内忙奥，只是记载了被
56、询问人员在这十分钟内忙了些什么了些什么 66CNNC风险管理首席执行官乌尔里奇首席执行官乌尔里奇施罗德：我知道今天要施罗德：我知道今天要按照协议约定转账，至于是否撤销这笔巨额按照协议约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会讨论决定。交易，应该让董事会讨论决定。 67CNNC风险管理董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。告，无法及时做出正确的决策。 68CNNC风险管理董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。告，可那
57、里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。 69CNNC风险管理国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。 70CNNC风险管理国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关国际业务部副经理伊梅尔曼：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。心雷曼兄弟公司的消息。 71CNNC风险管理负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在上网浏览新闻，一旦有雷曼
58、兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了。我要去休息室喝杯咖啡了。 72CNNC风险管理文员施特鲁克：文员施特鲁克：10点点03分，我在网上看到了雷曼兄弟公司向分，我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可法院申请破产保护的新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不在，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。是他不在，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。73CNNC风险管理结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。接到停
59、止交易的指令，那就按照原计划转账吧。74CNNC风险管理结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。转账操作，我什么也没问就做了。75CNNC风险管理信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到了施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到了施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司的破产消息，但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不司的破产消息，但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没必要提醒他们。会犯低级错误，因此也没必要提醒他们。76CNNC风险管理公关部经理贝克：雷曼兄弟
60、公司破产是板上钉钉的事，我想跟乌尔里奇公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事，我想跟乌尔里奇施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，等下午再找他施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，等下午再找他也不迟，反正不差这几个小时。也不迟，反正不差这几个小时。77CNNC风险管理德国经济评论家哈恩说，在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有德国经济评论家哈恩说，在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的。可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，一个人是愚蠢的。可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起就创造出了加在一起就创造出了“德国最愚蠢的银行德
61、国最愚蠢的银行”。78CNNC风险管理实际上，只要当中有一个人认真负责一点，那么这场悲实际上，只要当中有一个人认真负责一点，那么这场悲剧就不会发生。演绎一场悲剧，短短十分钟就已足够。剧就不会发生。演绎一场悲剧，短短十分钟就已足够。79CNNC风险管理l组织内是否就风险达成共识l影响组织保值和增值的主要风险是否被识别l风险分析是否围绕可能性和影响、弱点、发展速度和相互依赖l不同的情况是否被评估和进行了负荷试验，是否着手进行影响分析、制定应急计划l风险评估和计划的减灾步骤如何沟通，与谁沟通，沟通周期l是否有健全的风险治理，特别是在基础结构和所有权方面l未减轻的剩余风险是否在公司的可接受水平，是否有效沟通l如何审批高风险决定，是否有政策并遵照执行l风险评估结果是否公开的风险披露一致l董事会和执行管理层是否对风险管理活动满意思考，在思考中行动！思考，在思考中行动！80CNNC风险管理 谢谢 谢谢 ！ 演讲完毕，谢谢观看！
