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1、绩效考核管理一、绩效考核的意义二、绩效考核结果的应用三、绩效考核的方法四、对于部门的考核五、绩效考核体系的设计六、绩效考核中的问题一、 绩效考核的意义1、何谓绩效 绩效是人们所做的同绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素测的、具有可评价要素的行为，这些行为对于的行为，这些行为对于个人或组织效率具有积个人或组织效率具有积极或消极的作用。极或消极的作用。2、绩效考核 就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。 它是人力资源管理的核心职能之一。“三载考绩，三考黜陟幽明” 绩效考核是经理和员工一个共同探讨成
2、功和进步的机会绩效考核是经理和员工一个共同探讨成功和进步的机会拉力拉力 3、员工绩效管理模型绩效考核成为管理员工的核心职能绩效考核成为管理员工的核心职能员工绩效改进计划确定员工绩效目标制定员工发展计划绩效考核及考核面谈绩效考核结果的运用w业绩目标w能力w态度绩效导辅4、绩效考核与人才测评的区别n绩效考核：n 是企业内部管理活动，它是企业在执行经营战略、进行人力资源管理中要求日常进行的活动。它根据事实和职务要求，对员工的实际贡献进行评价，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。n人才测评：n 是咨询诊断活动，是例外性工作，为企业选拔、评
3、价和开发人才服务。它要求用标准量表和统计分析方法对人本身的属性进行评价，强调人的共性。测评过程要求“中立”，不对测评对象的行为发生实质性的影响。4、绩效考核的重要性绩效差异：高水平与平均水平绩效差异：高水平与平均水平工作类别工作类别高绩效与平均绩效的差异高绩效与平均绩效的差异蓝领工人蓝领工人15办事员办事员17工匠工匠25事务性管理员事务性管理员28专业技术人员专业技术人员46非保险类销售人员非保险类销售人员42保险销售人员保险销售人员975、绩效考核的内容德、 能、 勤、 绩二、考核结果的应用业绩提高业绩提高人力资源计划人力资源计划招聘和选择招聘和选择人力资源开发人力资源开发职业计划和发展职
4、业计划和发展内部员工关系内部员工关系员工潜能的评价员工潜能的评价绩效考核数据在各方面的应用频度绩效考核数据在各方面的应用频度 工资管理工资管理5.85达到法律要求达到法律要求4.58绩效反馈绩效反馈5.67决定岗位转换和任务指派决定岗位转换和任务指派3.66个人优劣势识别个人优劣势识别5.41裁员决策裁员决策3.51为人事决策提供证据为人事决策提供证据5.15识别个人培训要求识别个人培训要求3.42认可个人绩效认可个人绩效5.02决定组织培训要求决定组织培训要求2.74晋升决策晋升决策4.8人事计划人事计划2.72识别不良绩效识别不良绩效4.96加强权力结构加强权力结构2.65帮助识别工作目标
5、帮助识别工作目标4.9识别组织发展需求识别组织发展需求2.63续聘或终止雇佣合同决策续聘或终止雇佣合同决策4.75建立可信度研究的标准建立可信度研究的标准2.3考核目标完成情况考核目标完成情况4.72考核人事制度考核人事制度2.04人力资源计划的主要内容计划项目计划项目主要内容主要内容预算内容预算内容总体规划总体规划人力资源管理的总体目标和配套政策人力资源管理的总体目标和配套政策预算总额预算总额配备计划配备计划中中、长长期期内内不不同同职职务务、部部门门或或工工作作类类型型的的人人员员的的分布状况分布状况人人员员总总体体规规模模变变化化而而引引起的费用变化起的费用变化退休解聘计划退休解聘计划因
6、各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况安置费安置费补充计划补充计划需需要要补补充充人人员员的的岗岗位位、补补充充人人员员的的数数量量、对对人人员员的要求的要求招募、选拔费用招募、选拔费用使用计划使用计划人人员员晋晋升升政政策策，晋晋升升时时间间；轮轮换换工工作作的的岗岗位位情情况况、人员情况、轮换时间人员情况、轮换时间职职位位变变化化引引起起的的薪薪酬酬福福利等支出的变化利等支出的变化培训开发计划培训开发计划培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等培培训训总总投投入入、脱脱产产人人员员工资及脱产损失工资及脱产损失职
7、业计划职业计划骨干人员的使用和培养方案骨干人员的使用和培养方案（含在上项中）（含在上项中）绩绩效效与与薪薪酬酬福福利利计划计划个个人人及及部部门门的的绩绩效效标标准准、衡衡量量方方法法；薪薪酬酬结结构构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等的对应关系等薪酬福利的变动额薪酬福利的变动额劳动关系计划劳动关系计划减减少少和和预预防防劳劳动动争争议议，改改进进劳劳动动关关系系的的目目标标和和措措施施诉讼费用及可能的赔偿诉讼费用及可能的赔偿三、绩效考核的方法n绩效考核的核心，是搜集到与每一个员工的工作状态、工作行为、工作结果有关的信息，并将其转
8、化为对员工工作的评价，据此为与员工管理或开发有关的活动提供信息支持。n绩效考核的方法，也就成为绩效考核的核心内容所在1、民意测验法 适用于进行群众工作的干部，比如企业中的工会主席、工会干部、人力资源部门负责员工福利与劳动保护的干部等。2、共同确定法 在像评定职称这类很难用量化指标或行为因素来进行的考核中，这不失为一种可行的方法。3、配对比较法张三李四王五赵六刘七被比较者2得分总数 张三11013 李四01012 王五00011 赵六11114 刘七00000考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。 被比较者1被比较者24、等差图表法姓名： 职务：考核项目评
9、级记位得分工作质量5太粗糙10不精确15基本精确20很精确25最精确工作数量工作知识工作协调总 分评价员工在当前岗位的绩效，在认为最合适等级上画V，并可自由地进行相应的评价。5、要素评定法（点因素法）因素1级2级3级4级5级技能 1、知识 2、经验 3、创造力绩效 1、数量 2、质量 3、特殊贡献态度 1、责任感 2、协作态度14121428242842364256485670607020201040402060603080804010010050101020203030404050506、欧德伟法（关键事件法）负有的职责目 标关键事件（加分、减分部分）安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和
10、机器；即使发布各种指令为工厂建立了新的生产计划；上个月的指令延误率降低了10；上个月提高机器利用率20监督原材料采购和库存控制在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15。“A”部件和“B”部件的定购富余了20；而“C”部件的定购却短缺了30监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏7、情境模拟法n美国心理学家n茨霍恩等首先提出的。8、关联矩阵法一般分三部分：（1）确定指标体系和权重体系 一级指标、二级指标 （2）单项评价n专家评定法n德尔菲咨询法 （3）综合评价9、
11、强制选择法强制选择陈述举例1a.努力工作1b.迅速工作2a.对顾客负责2b.表现出首创精神3a.产出质量差3b.缺乏良好的工作习惯四、 对于部门的考核n对于部门的考核与对员工的考核紧密相关，使得对部门的考核也非常需要。第一，每个员工都是在一个部门或团队中工作的。第二，事实上，部门领导或基层管理者的考核，从结果的方面看，就是该部门的业绩；当然，从特征、行为的角度，还有其他一些因素。平衡积分卡BSC创新与学习角度新服务收入所占比例提高指数职员态度调查雇员建议数（816）雇员人均收益财务角度使用资本报酬率现金流项目赢利性利润预测可靠性销售储备内部业务角度与顾客讨论新工作的小时数投标成功率返工安全事件
12、指数项目业绩指数项目终止周期顾客角度价格指数（第二层顾客）顾客排名调查顾客满意度指数市场份额（业务细分，第一层顾客，关键科目）五、 绩效考核体系的设计（一）绩效考核的过程-流程图1、建立共识2、成立考核评审委员会3、确定考核指标体系4、实施考核5、公布考核结果，兑现奖惩，并处理投诉或抱怨6、面谈和跟踪改进（二）绩效考核的内容和方法三种类型：n基于员工特征的方法n基于员工行为的方法n基于员工工作结果的方法n 员工特征是员工行为的原因，员工的行为可以帮助我们了解员工是否在努力完成工作任务，员工工作的结果则可被用来证实员工的行为和组织目标之间的联系。 绩效考核各类方法的侧重考核点绩效考核各类方法的侧
13、重考核点基于特征的方法基于特征的方法基于行为的方法基于行为的方法基于结果的方法基于结果的方法工作知识工作知识力气力气眼与手协调能力证书眼与手协调能力证书商业知识商业知识成就欲成就欲社会需要社会需要可靠性可靠性忠诚忠诚诚实诚实创造性创造性领导能力领导能力完成任务完成任务服从指令服从指令报告难度报告难度维护设备维护设备维护记录维护记录遵守规则遵守规则按时出勤按时出勤提交建议提交建议不吸烟不吸烟不吸毒不吸毒销售额销售额生产水平生产水平生产质量生产质量浪费浪费事故事故设备修理设备修理服务的客户数量服务的客户数量客户的满意程度客户的满意程度（三）绩效考核结果的控制 评价者将工作小组中的成员分配到一种类似
14、于评价者将工作小组中的成员分配到一种类似于一个正态频率分布的有限数量的各个等级中。一个正态频率分布的有限数量的各个等级中。 例如：最好例如：最好 15%； 较好较好 20% 一般一般30% 低于要求水平低于要求水平20% 绩效很低绩效很低10%（四）绩效考核的执行者1、绩效考核执行者选择的考虑因素 上级或直接上级 员工本人 下属 委员会2、360考核考核 就是在组织结构图上，位于每一个员工上、下、左右的公就是在组织结构图上，位于每一个员工上、下、左右的公司内部其他员工（也就是上级、下级及同事）、被考核的员司内部其他员工（也就是上级、下级及同事）、被考核的员工本人以及顾客，一起来考核这个员工的绩
15、效。工本人以及顾客，一起来考核这个员工的绩效。 一份调查表明，目前一份调查表明，目前已经有超过已经有超过10的美国的美国企业使企业使360考核。考核。 从全球的范围来看，从全球的范围来看，财富财富杂志评出的前杂志评出的前1000家大企业中，有家大企业中，有90以上的企业应用了以上的企业应用了360考核的部分或全考核的部分或全部内容。部内容。n一些建议：（1）如果不是十分必要，不将360考核用在决策上，而只用在开发上，并将这一点情况告诉雇员。（2）确保保密性（3）使考核者以相同的理解来对待每一个评估项目。（4）避免相互帮忙或有意报复（5）运用统计手段，给来自不同方面的考核分数分配权重，进行恰当的
16、计算。（6）注意明显的误差，并加以消除。（7）帮助雇员解释这些评价并作出行动计划。（8）个人导师处理其中的不准确信息。（9）不要让所有考核者都考核所有方面。（10）有规律地执行360考核5、考核期限、考核期限6、考核面谈、反馈与改进、考核面谈、反馈与改进*反馈干涉理论-绩效面谈、反馈与改进的理论基础 在满足以下五个基本假设的条件下，绩效考核面谈能够有效地提高员工的绩效：（1）行为调整源于与目标或标准的比较；（2）目标或标准的层次性；（3）注意力是有限的，差距才会引起注意。（4）注意力通常被导向趋中层次；（5）反馈干涉改变注意力所在，从而影响行为。绩效考核与层次自我层次我做的工作能够为组织的发展
17、做出贡献？我在组织中的位置是什么？我对自己的要求是否合适？任务层次这项任务到底该怎么做？我在这项任务中表现如何？能不能有更好的办法来做这件事？任务学习层 次工作执行过程的细节和行为我哪句话说得不合适？该怎么说？与员工进行绩效考核面谈的建议n集中于任务和工作绩效，不要集中于人或个人自我概念的任何部分；n不要威吓或惊吓听众；n包含如何改进的信息；n与反馈同时，提出一个正式的目标设定计划；n尽可能多地提供与绩效改进相关的信息，减少与他人绩效相关的信息。*绩效考核面谈的原则 讨论员工的业绩； 帮助员工确定目标； 提出完成目标的建议； 对事不对人； 尽快安排面谈时间*准备工作绩效考核面谈n需要做三件事情
18、：n-首先，要对工作绩效考核的资料进行整理和分析。 -其次，给员工以较充分的准备时间。 -最后一件事就是面谈时间和地点的选择谈话地点的选择地点地点特点特点使用范围使用范围办公室办公室严肃、重要严肃、重要犯有错误的人；性格外向喜欢交际的人犯有错误的人；性格外向喜欢交际的人家家 中中亲切、平等亲切、平等沟通思想、促进双方了解、密切关系；沟通思想、促进双方了解、密切关系；劝导难度大劝导难度大路上、室外路上、室外随便随便性格内向、胆小怕事、敏感多新的人；性格内向、胆小怕事、敏感多新的人；屡教不改的人屡教不改的人公园、林荫路公园、林荫路平等、非正式平等、非正式情绪低落、消沉的人情绪低落、消沉的人谈话要直
19、接而具体；不要直接指责员工；鼓励员工多说话；谈话要直接而具体；不要直接指责员工；鼓励员工多说话；不要绕弯子。不要绕弯子。六、绩效考核中的问题1、指标体系难于建立2、信息不对称带来的误差3、组织文化带来的误差4、绩效考核标准不明确5、晕轮效应，也叫“哈罗效应”6、偏松或偏紧倾向7、居中趋势8、近因效应9、偏见效应让员工对自己不能控制的结果负责10、如何避免可能出现的问题（1）进行工作分析，以确定哪些绩效要素是成功地完成工作所必须的，图形表示即为： 工作分析绩效标准绩效考核（2）将这些绩效要素合成为评价工具。（3）确保向所有的评价者和被评价者都提供没有法律漏洞的工作绩效标准。（4）使用明确地加以界
20、定了的工作绩效要素（如数量、质量等）。（5）在使用行为尺度评价法时，避免使用抽象的要素名称（比如“忠诚”、“诚实性”等），除非它们能够用可观察的行为来证实。（6）使用较为客观的主管人员来进行工作绩效考核（比如通过试验来选择）是使评价过程合法化的一个重要组成部分。（7）训练主管人员正确地使用工作绩效考核工具。（8）使评价人与被评价员工能够有频繁的日常接触。（9）一旦有可能，尽量使用一个以上的评价者各自独立完成同样的工效评价。（10）建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制度。（11）如果发生了解解雇时间，制作与被解雇员工有关的书面工作绩效考核，以对解雇的原因做出解释。（12）在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。
