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1、企业业务流程再造企业业务流程再造武汉大学经济与管理学院李北平故事一故事一 有一个书生读书很多有一个书生读书很多,村里人要开发一村里人要开发一个蓄水池个蓄水池,便请他当总指挥便请他当总指挥.他经过一番他经过一番策划策划,便派村东的人去保护水源便派村东的人去保护水源,又派村又派村南的人去挖一条水渠南的人去挖一条水渠,接着派村西的人去接着派村西的人去挖蓄水的大坑挖蓄水的大坑,最后派村北的人负责运送最后派村北的人负责运送土方土方,同时还规定了详细的施工标准和工同时还规定了详细的施工标准和工期期.全村行动全村行动,一个月竣工一个月竣工;土方也运走了土方也运走了,塘也挖好了塘也挖好了,渠也建成了渠也建成了
2、,水源也保护得水源也保护得很好很好- 可是水依然没有蓄起来可是水依然没有蓄起来,村里反而更村里反而更干旱了干旱了. ? 书生听到报告书生听到报告,赶到工地一看赶到工地一看,气得当场气得当场晕到晕到.原来所有的事情都被很认真地做错了原来所有的事情都被很认真地做错了;保护水源的人在泉水周围修了一堵围墙保护水源的人在泉水周围修了一堵围墙,可可是却挡住了修水渠的路径是却挡住了修水渠的路径;修水渠的人于是修水渠的人于是绕开围墙绕开围墙,向另一方向挖开去向另一方向挖开去;建水塘的人为建水塘的人为了避免占用田地了避免占用田地,在一个山头上挖了一个大在一个山头上挖了一个大坑坑;而运送土方的人又把挖出来的土运给
3、保而运送土方的人又把挖出来的土运给保护水源的护水源的,去加固那个围墙去加固那个围墙.故事二故事二 植树节那天植树节那天,某领导来视察植树的情某领导来视察植树的情况况.走到一条街上走到一条街上,发现有一个人在挖坑发现有一个人在挖坑,己经挖了一排己经挖了一排;而离他不太远而离他不太远,另一个人另一个人在往那些坑里填土在往那些坑里填土,领导看了很奇怪领导看了很奇怪,好好好的路挖了又填好的路挖了又填,折腾什么呢折腾什么呢? 于是领导就问这两人于是领导就问这两人“你们在干什么啊你们在干什么啊?” “我们在植树啊我们在植树啊.” “植树植树?那树呢那树呢?”领导四下看看领导四下看看,疑惑地疑惑地问问 “我
4、们三人一组植树我们三人一组植树,按照新的植树流程按照新的植树流程,一个人挖坑一个人挖坑,一个人种树一个人种树,一个人填土一个人填土.可可是是,今天种树的那个人病了今天种树的那个人病了,没来没来.”业务流程重组业务流程重组(Business Process Reengineering.业务流程再业务流程再造造 ) 最初于最初于1990年由美国的迈克尔年由美国的迈克尔.汉默汉默(michael hammer)提出提出,在在20世纪世纪90年代中年代中期首次引入中国学术界期首次引入中国学术界,在在2000年后随着我年后随着我国国ERP应用热潮的兴起而逐渐被国内企业所应用热潮的兴起而逐渐被国内企业所熟
5、悉熟悉.一一.流程再造流程再造 流程是工作之间的传递和转移关系流程是工作之间的传递和转移关系,分为业务分为业务流程和管理流程流程和管理流程.1. 业务流程业务流程 业务与业务之间的传递和转移的动态过程业务与业务之间的传递和转移的动态过程.例如例如 客户获取和保留流程客户获取和保留流程(客户服务与市场经营客户服务与市场经营) 关键客户管理流程关键客户管理流程(如何提高客户忠诚度如何提高客户忠诚度,如如何提高销售队伍的效率和效能何提高销售队伍的效率和效能) 网络规划网络规划,运行与维护流程运行与维护流程 网络规划经营及维网络规划经营及维护流程护流程 新产品开发及推广流程新产品开发及推广流程 新产品
6、开发和商品新产品开发和商品化流程化流程 2.管理流程管理流程管理工作之间的传递和转移的动态过程管理工作之间的传递和转移的动态过程.例如例如 预算与经营规划流程预算与经营规划流程 资金管理流程资金管理流程 业绩与人力资源管理流程业绩与人力资源管理流程 (招聘流程招聘流程;业绩评估流程业绩评估流程) 模拟业绩考核流程模拟业绩考核流程 财务流程财务流程 业务流程和管理流程相互影响业务流程和管理流程相互影响,相互制约相互制约.二者之间具有动态的适应性二者之间具有动态的适应性.二二.对业务流程再造的认识对业务流程再造的认识 业务流程再造是一种改进的哲理与思想业务流程再造是一种改进的哲理与思想.它的目标是
7、通过重新设计组织的业务流程它的目标是通过重新设计组织的业务流程,使使这些流程的增值内容最大化这些流程的增值内容最大化,其他方面的内容其他方面的内容最小化最小化,从而获得绩效改善的跃进从而获得绩效改善的跃进. 其思路为其思路为 1.根本上的重新思考根本上的重新思考; 2,彻底的变革彻底的变革; 3.显著的进步显著的进步;流程重新设计两种基本模式流程重新设计两种基本模式1.系统化改造法系统化改造法(systematic redesign) 分析理解现有流程分析理解现有流程,系统地通过在现有系统地通过在现有流程基础上创建新流程流程基础上创建新流程;2.全新设计法全新设计法(clean sheet a
8、pproach) 从从根本上重新考虑产品或服务的提供根本上重新考虑产品或服务的提供方式方式,在一张白纸上重新设计流程在一张白纸上重新设计流程;两种流程再造模式的比较两种流程再造模式的比较- 系统化改造系统化改造 全新设计全新设计-假设现有流程假设现有流程 情况良好情况良好 不好不好 对象对象 现存企业作业流程现存企业作业流程 整个企业运行系统整个企业运行系统 期望期望 原有基础上有所增加原有基础上有所增加(5%-2%) 突破性的突破性的飞跃飞跃至少提高至少提高(50%) 领导领导者者 授授权权/支持支持项项目目实实施施 合同合同/直接参于直接参于实实施施 性性质质 原有基原有基础础上上发发展展
9、, 变变革革,围绕围绕目目标结标结果重新果重新设计设计 改改进现进现有流程有流程 方法方法 对现对现有流程有流程细细致分析致分析, 打破原有打破原有规则规则与与组织组织模式模式, 确确认认原有基原有基础础框架框架 重新重新对对作作业业流程流程进进行行设计设计 与与检验检验 目的目的 消除浪消除浪费费 面向面向顾顾客客,增加柔性增加柔性-比比较较后得两点后得两点 1.业务业务流程再造的出流程再造的出发发点点-顾顾客的需求和面向客的需求和面向顾顾客客 2.业务业务流程再造的再造流程再造的再造对对象象-企企业业的流程的流程三三.业务流程再造的目标业务流程再造的目标 业务流程再造的目标为业务流程再造的
10、目标为 ; “推动组织战略推动组织战略的实观的实观;提高组织绩效提高组织绩效;最终建构最终建构流程企业流程企业 .”传统企业与流程企业的比较传统企业与流程企业的比较;职能管理流程为组织而定员工被局限于每个部门的职能范围内组织为流程而定业务流程整体最优的思想业务流程管理充分发挥每个人在整个业务流程中的作用传统企业流程企业专业分工思想 流程企业现在还没有明确的统一定义流程企业现在还没有明确的统一定义,我们从上我们从上述的比较中得出一些特征述的比较中得出一些特征; 1. 流程企业的管理中心是流程流程企业的管理中心是流程,是以顾客满意是以顾客满意度为导向的流程度为导向的流程. 2. 流程企业更突出了团
11、队的工作流程企业更突出了团队的工作. 3. 与全局观相对应的是每个员工的工作技能的与全局观相对应的是每个员工的工作技能的丰富和拓展丰富和拓展. 4. 流程企业区别于传统企业还在于它存在着一流程企业区别于传统企业还在于它存在着一个流程负责人个流程负责人(process owner)的角色的角色. 5.与流程相对应的企业其他方面与流程相对应的企业其他方面,如绩效评估如绩效评估,薪薪酬体系酬体系,信息架构和培训体系等基础设施信息架构和培训体系等基础设施,也是面向也是面向流程的流程的.企业再造的目的企业再造的目的 “企业再造企业再造”工程的目的是彻底放弃多工程的目的是彻底放弃多年来形成的旧的企业组织模
12、式和工作方式针年来形成的旧的企业组织模式和工作方式针对信息社会的特征、顾客的需要、市场竞争的对信息社会的特征、顾客的需要、市场竞争的格局变化，重新设计企业经营管理和运营方式，格局变化，重新设计企业经营管理和运营方式，对企业进行对企业进行“脱胎换骨脱胎换骨“的系统整合与改造。的系统整合与改造。从作业的流程分工开始以各个流程环节怎样从作业的流程分工开始以各个流程环节怎样更好地为顾客服务为出发点，将信息技术贯穿更好地为顾客服务为出发点，将信息技术贯穿于整个作业流程之中，实现业务流程的最大创于整个作业流程之中，实现业务流程的最大创新，建立起全新的组织结构与管理体系。新，建立起全新的组织结构与管理体系。
13、 四四.业务流程再造的功能与作用业务流程再造的功能与作用 业务流程再造关注企业的业务流程业务流程再造关注企业的业务流程,企业的业务企业的业务过程可以用价值链思想来认识过程可以用价值链思想来认识,用价值流来考察企业用价值流来考察企业流程的发生流程的发生,发展和终结发展和终结.确定描述确定描述,分析分析,分解整个分解整个企业过程企业过程,重构与企业过程相匹配的企业运行机制与重构与企业过程相匹配的企业运行机制与组织机构组织机构,实现对企业全过程的有效管理和控制实现对企业全过程的有效管理和控制,能能够使企业真正着眼于流程的结果够使企业真正着眼于流程的结果,消除传统管理中只消除传统管理中只注重某一环节而
14、无人负责全过程的弊端注重某一环节而无人负责全过程的弊端.业务流程再造对企业管理提升发挥重要作用业务流程再造对企业管理提升发挥重要作用; 1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变实现从职能管理到面向业务流程管理的转变; 2.注重整体流程最优的系统思想注重整体流程最优的系统思想;业务流程再造对企业管理提升发挥重要作用业务流程再造对企业管理提升发挥重要作用; 1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变实现从职能管理到面向业务流程管理的转变; 2.注重整体流程最优的系统思想注重整体流程最优的系统思想; 3.建立扁平化组织建立扁平化组织; 4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用充分发挥每个人在整个业
15、务流程中的作用; 5.面向客户和供应商整合企业业务流程面向客户和供应商整合企业业务流程; 6.利用利用IT手段协调分散与集中的矛盾手段协调分散与集中的矛盾;五五.业务流程再造的原则业务流程再造的原则企业业务流程再造需遵循的原则企业业务流程再造需遵循的原则;1.以企业目标为导向调整组织结构以企业目标为导向调整组织结构;2.最高管理层具备改革决心和战略愿景最高管理层具备改革决心和战略愿景;3.确认核心流程确认核心流程,进行规划和再设计业务流程进行规划和再设计业务流程;4.组织要进行相应的配套变革组织要进行相应的配套变革,相适应的政策相适应的政策,制度制度;5.建立通畅的信息交流渠道建立通畅的信息交
16、流渠道,持续改进持续改进;6.必要的资金投入必要的资金投入;关于组织结构的变革关于组织结构的变革 - 从从“科层制科层制”向向“柔性网络化扁平组柔性网络化扁平组织织” 工业经济时代的组织结构是以亚当工业经济时代的组织结构是以亚当斯密的斯密的劳动劳动思想思想为为理理论论指指导导,适适应应“以以产产品品为为中心中心”的的经营经营理念建立起来的自上而下理念建立起来的自上而下控制控制,金字塔式的金字塔式的,等等级级森森严严的的“科科层层制制”结结构构.虽虽然然“科科层层制制”结结构具有易于集中构具有易于集中专门领专门领域管理域管理专专家力量家力量,取得按取得按职职能分工的管能分工的管理效率理效率,促促
17、进专门领进专门领域的最佳运作域的最佳运作,组织稳组织稳定性好等定性好等优势优势,但在但在信息信息时时代代,这这种种组织组织结构暴露出来的问题越来越严重结构暴露出来的问题越来越严重.“科层制科层制”组织结构的弊端有组织结构的弊端有;1.管理层次重叠管理层次重叠,冗员过多冗员过多,不仅管理费用较大不仅管理费用较大,而且组织是以上而且组织是以上一级一级“老板老板”为导向为导向.难以实现以难以实现以“客户客户”为导向为导向;2.组织层次较多组织层次较多,引起信息交流和沟通成本增加引起信息交流和沟通成本增加,无效劳动增加无效劳动增加,不利于对市场作出快速的反应不利于对市场作出快速的反应;3.组织横向流程
18、没有统一控制组织横向流程没有统一控制,缺乏协调缺乏协调,不利于对客户做出快不利于对客户做出快速的反应速的反应,也不利于提高客户的满意度也不利于提高客户的满意度;4.易产生利益易产生利益“本位主义本位主义”和利益和利益“分享主义分享主义”,不利于优化资不利于优化资源配置源配置,不利于提高企业整体的市场竞争力不利于提高企业整体的市场竞争力;5.信息在传递过程中逐渐丢失或被扭曲信息在传递过程中逐渐丢失或被扭曲,信息沟通渠道不畅通或信息沟通渠道不畅通或沟通周期太长沟通周期太长; 针对针对“科层制科层制”组织结构的弊端组织结构的弊端BPR创始人迈克创始人迈克.哈默哈默和詹姆斯和詹姆斯.钱皮提出对企业流程
19、进行根本性地再思考和彻底钱皮提出对企业流程进行根本性地再思考和彻底地再设计地再设计. “根本性根本性”表现组织结构变革表现组织结构变革.关注的是企业的核心问题关注的是企业的核心问题.如如“我们为什么要做现在的工作我们为什么要做现在的工作”,“我们为什么要用现在我们为什么要用现在的方式做这份工作的方式做这份工作?”等等等等,通过对这些根本性的问题思考通过对这些根本性的问题思考.可能发现企业赖以生存的运作模式是无法适应信息时代的要可能发现企业赖以生存的运作模式是无法适应信息时代的要求求. “彻底性彻底性”表现在组织结构变革不是对既定组织结构的修补表现在组织结构变革不是对既定组织结构的修补和调整和调
20、整,而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程过程,创造发明全新的完成工作的方法创造发明全新的完成工作的方法 “流程流程”是组织结构变革的核心是组织结构变革的核心,又是指组织共同为客户创又是指组织共同为客户创造价值而又相互关联的活动造价值而又相互关联的活动,一切变革工作全部是围绕着业务一切变革工作全部是围绕着业务流程展开流程展开,打破打破“科层制科层制”的供应链的供应链,为客户创造高附加值的为客户创造高附加值的价值链价值链. 企业组织结构变革的结果是建立在柔性网络化扁平组织企业组织结构变革的结果是建立在柔性网络化扁平组织.它的主要设计原则和特点
21、概括如下它的主要设计原则和特点概括如下;1.实现从职能管理面向业务流程转变实现从职能管理面向业务流程转变,“科层制科层制”组织结构强调组织结构强调部门职能部门职能,强调分工的效率强调分工的效率,变革后的组织结构强调面向流程变革后的组织结构强调面向流程.将业务的审核与决策定位于业务流程执行的地方将业务的审核与决策定位于业务流程执行的地方,缩短信息沟缩短信息沟通渠道和时间通渠道和时间.2.实现从硬性管理面向柔性管理转变实现从硬性管理面向柔性管理转变,“科层制科层制”组织结构强调组织结构强调战略战略,结构结构,制度等硬性因素制度等硬性因素,变革后的组织结构强调人的因素变革后的组织结构强调人的因素,文
22、化素质文化素质,企业认同感企业认同感,团队精神等柔性因素团队精神等柔性因素.3.实现从实现从“科层制科层制”组织结构向组织结构向“扁平化扁平化”结构转变结构转变,组织结构组织结构变革要求设计业务流程变革要求设计业务流程,再依业务流程建立组织结构再依业务流程建立组织结构,尽量消尽量消除中层除中层“领导领导”.将原来的中层将原来的中层“领导领导”变为流程中岗位经理变为流程中岗位经理,使之成为决策层与操作层之间的互动层使之成为决策层与操作层之间的互动层.4.实现从实现从“命令命令-支配型支配型”向利用向利用“网结化网结化”平台沟通平台沟通,协调协调转变转变.在设计与优化企业的业务流程和组织结构时在设
23、计与优化企业的业务流程和组织结构时,要充分利要充分利用工作手段和网络化平台用工作手段和网络化平台,共享信息共享信息,协调分散与集中的矛盾协调分散与集中的矛盾.5.实现从实现从“局限性局限性”思维向思维向“系统性系统性”思维过渡思维过渡,组织结构革新组织结构革新要求理顺和优化业务流程要求理顺和优化业务流程,强调系统性思想在每一个环节中的强调系统性思想在每一个环节中的应用应用,减少无效或不增值环节减少无效或不增值环节.并从整体流程全局优化并从整体流程全局优化(而不是而不是局部优化局部优化)的目析的目析,设计和优化流程的各项活动设计和优化流程的各项活动,消除消除“本位主本位主义义”和利益和利益“分享
24、主义分享主义”. 组织结构变革成功的案例很多组织结构变革成功的案例很多,例如例如,IBM公司在公司在20世纪世纪90年代初期由于组织结构重叠年代初期由于组织结构重叠,政出多门政出多门,公司对客户和合作公司对客户和合作伙伴反应迟钝伙伴反应迟钝,导致导致1991年至年至1994年连续三年亏损年连续三年亏损,股票价格股票价格跌至谷底跌至谷底,但是但是,经过组织结构变革经过组织结构变革,IBM公司在公司在1995年至年至1997年连续三年营业额创历史最高记录年连续三年营业额创历史最高记录.业务流程再造的路径业务流程再造的路径选择再造的流程 了解再造的流程 重新设计企业流程 选择再造流程的三个标准：选择
25、再造流程的三个标准：(1)紧迫性。 表现：运作效率低下，问题症状比较明 显，严重地制约着企业运作的整体效率。 (2)重要性。 标准：对顾客影响最大的流程。 (3)可行性。 条件：承担再造风险的能力、再造者自身的素质以及再造的技术水平。 业务流程再造的路径选择再造的流程 了解再造的流程 重新设计企业流程 对准备再造流程的了解对准备再造流程的了解 目的是要弄清现在的流程在做什么，以目的是要弄清现在的流程在做什么，以及影响其绩效的关键问题是什么。及影响其绩效的关键问题是什么。 着眼点在于着眼点在于“流程做的是什么流程做的是什么”以及以及“为什么这样做为什么这样做”， 本质：要求再造者对现有流程要有一
26、个本质：要求再造者对现有流程要有一个高着眼点的、目标型的总揽，要有一种创高着眼点的、目标型的总揽，要有一种创造全新过程和创新设计的直觉和远见。造全新过程和创新设计的直觉和远见。 谨记：了解流程的目的不是为了改进流谨记：了解流程的目的不是为了改进流程，而是对流程进行彻底的再设计。程，而是对流程进行彻底的再设计。 业务流程再设计的方法 一一般般来来说说，企企业业流流程程再再设设计计有有以以下下三三种种思思路：路： 一一是是对对流流程程各各个个作作业业任任务务本本身身进进行行再再设设计计，其其在在形形式式、内内容容、执执行行效效率率等等方方面面有有新新的的突破；突破； 二二是是对对流流程程各各个个作
27、作业业任任务务之之间间关关系系进进行行重重新新组组织织，使使其其在在次次序序、侧侧重重点点、衔衔接接关关系系等等方面有新的突破；方面有新的突破； 三三是是流流程程各各个个作作业业任任务务执执行行者者的的调调整整，例如合并整合部门、设立专责部门等。例如合并整合部门、设立专责部门等。企业流程重新设计的经验和模式企业流程重新设计的经验和模式 (1)将几道工序合并由一人完成。将几道工序合并由一人完成。 有分工转变为合工有分工转变为合工 (2)将顺序作业和平行作业改为同步工程。将顺序作业和平行作业改为同步工程。 顺序作业：所有的工序都按先后顺序进行，其流顺序作业：所有的工序都按先后顺序进行，其流 程期较
28、长。程期较长。 （3）平行作业：所有的工序分别独立进行，最后再）平行作业：所有的工序分别独立进行，最后再将将 各工序的半成品或部件进行汇总和组装，其各工序的半成品或部件进行汇总和组装，其最大的缺陷是：虽然各工序按标准进行，但偏差总最大的缺陷是：虽然各工序按标准进行，但偏差总是难免的。是难免的。 （4）同步工程：多道工序在互动的情况下同时进行，）同步工程：多道工序在互动的情况下同时进行，既可缩短流程周期，又可及时纠正偏差既可缩短流程周期，又可及时纠正偏差 具具体体说说来来，以以下下6种种常常用用流流程程再再设设计计的的手手法法，普普遍遍地地应用于业务流程再造咨询项目中，它们分别是：应用于业务流程
29、再造咨询项目中，它们分别是：(1)消消除除(Eliminate)，消消除除部部分分冗冗余余的的流流程程作作业业任任务务，提提高高流流程执行的准确性和效率；程执行的准确性和效率；(2)整整合合(Integrate)，将将原原来来几几种种分分散散执执行行的的作作业业任任务务，压压缩缩成一个流程作业任务；成一个流程作业任务；(3)简简化化(Simplily)，就就是是将将原原来来繁繁琐琐的的、庞庞杂杂的的作作业业任任务务，去繁就简，强化关键作业；去繁就简，强化关键作业；(4)细细化化(specity)，其其主主要要思思路路是是将将原原来来集集中中于于专专业业人人员员或或单单一一部部门门的的流流程程作
30、作业业任任务务，扩扩散散融融人人更更大大的的范范围围和和更更加加深深入入、具体的执行环节之中；具体的执行环节之中；(5)信信息息化化(IT lmproement)：就就是是通通过过信信息息技技术术手手段段，优优化化、改改 进传统的企业业务流程进传统的企业业务流程;(6)综综合合法法(comprehensive Method)：就就是是综综合合运运用用上上述述6种种或或其中部分方法，进行流程再设计。其中部分方法，进行流程再设计。一、消除一、消除(Eliminate) 流流程程再再设设计计的的一一项项重重要要的的方方法法就就是是消消除除部部分分作作业业任任务务，使使流流程程“瘦瘦身身”，达达到到提
31、提高高组组织织绩绩效效的的目目的的。咨咨询询小小组组以以“该该项项作作业业是是否否必必要要”的的眼眼光光来来重重审审向向来来被被企企业业认认为为“理理所所当当然然”的的活活动动，并并将将管管理理、检检查查、协协调调等等所所谓谓“本本来来就就不不该该有有的的工工作作”废废除除掉掉，这这是是狭狭义义上上的的流流程程再再设设计计的的“消消除除”方方法法。另另外外一一种种是是“消消除除”原原来来的的作作业业任任务务之之间间的的关关系系，重重新新安安排排各各项项作作业业，这这是是一一种种广广义义上上流流程程设计的设计的“消除消除”方法。方法。 “消消除除”方方法法进进行行业业务务流流程程再再造造，要要达
32、达到到效效果果，往往往往是是对对流流程程进进行行全全面面再再造造，系系统统性性再再造造，而而不不是是局局部部重重组组。局局部部重重组组范范围围窄窄，牵牵涉涉面面小小，与与局局部部重重组组关关联联的的人人员员往往往往只只是是与与生生产产有有关关的的人人员员，并并不不涉涉及及财财务务、人人事事等等职职能能部部门门人人员员。局局部部重重组组流流程程的的方方式式简简单单，只只是是把把强强行行分分开开的的流流程程参参与与者者们们归归并并到到一一起起，对对流流程程的的执执行行者者充充分分授授权权，因因而而实实施施的的阻阻力力小小。局局部部流流程程重重组组的的力力度度是是有有限限的的，其其效效率率也不可能很
33、大，其持久性也很难保证。也不可能很大，其持久性也很难保证。 系系统统性性再再造造的的“消消除除”方方法法将将可可能能导导致致流流程程作作业业关关系系发发生生重重大大变变化化：一一种种可可能能是是，活活动动的的先先后后顺顺序序发发生生突突破破性性变变化化；另另一一种种可可能能则则是是活活动动间间的的逻逻辑辑发发生生突突破破性性的的变变化化。一一般般的的做做法法是是将将串串联联的的活活动动变变为为并并联联 来来处处理理，以以缩缩短短总总时时间间，例例如如并并行行建建构构(Concurrent Engineering)。相相应应地地，但但不不是是对对应应的的，管管理理流流程程原原来来作作业业任任务务
34、的的执执行行者者的的角角色色也也要要发发生生重重要要的的变变化化：一一是是执执行行组组织织由由职职能能性性组组织织转转变变为为流流程程性性组组织织，形形成成专专案案小小组组和和流流程程工工作作小小组组的的形形式式；二二是是通通过过授授权权，去去除除对对流流程程活活动动的的管管理理，使使员员工工不不再再是是被被动动的的执执行行者者，而而是是自自主主的的管管理理者者，每每个个人人都都对整个流程负责。对整个流程负责。案案例例 柯柯达达电电子子（上上海海）有有限限公公司司的的业业务务流程再造流程再造 柯柯达达电电子子(上上海海)有有限限公公司司是是美美国国柯柯达达公公司司在在上上海海的的全全资资子子公
35、公司司，1996年年3月月建建成成投投产产，现现有有员员工工400多多人人。该该公公司司主主要要负负责责柯柯达达相相机机的的生生产产，其其销销售售则则由由柯柯达达公公司司上上海海总总部部负负责责。该该公公司司产产品品主主要要有有APS相相机机、CBIO相相机机与与一一次次性性相相机机等等。公公司司成成立立之之初初，采采用用了了传传统统的的以以职职能为取向的组识结构模式，如图所示。能为取向的组识结构模式，如图所示。总经理人事经理物料经理仓库管理员技术员技术员财务经理计划员工程师工程师品管经理工程经理生产经理发展经理执行经理线长线长 在这个组织结构中整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经
36、理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存 。公司产品的生产流程用作业流程图方式表示公司产品的生产流程用作业流程图方式表示如图所示如图所示 各各产产品品生生产产流流程程的的各各环环节节分分别别由由不不同同的的部部门门经经理理负负责责，而而无无人人对对整整个个产产品品的的生生产产流流程程负负责责。各各部部门门负负责责人人都都以以做做好好本本身身工工作作为为己己任任，对对其其他他部部门门的的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。 各各
37、部部门门之之间间的的矛矛盾盾由由执执行行经经理理来来协协调调，整整个个流流程程出出现现了了问问题题同同样样由由执执行行经经理理来来处处理理解解决决，对对整整个个流流程程最最终终输输出出负负责责不不是是流流程程的的参参与与方方，而而成成了了高高层层管管理理人人员员的的事事情情，而而高高层层管管理理人人员员又又不不存存在在对对流流程程最最终终输输出出负负责责的的途途径径和和方方式式，这这事事实实上上导导致致了了一一个个非非常常危危险险的的企企业业管管理理死死循循环环，对对企企业业提提高高市市场场竞竞争争力，增进客户满意度是非常不利的。力，增进客户满意度是非常不利的。针针对对以以上上问问题题，柯柯达
38、达电电子子(上上海海)有有限限公公司司进进行行了了流流程再造。新的产品生产流程图。程再造。新的产品生产流程图。 柯柯达达的的本本次次流流程程再再造造着着重重进进行行了了两两个个方方面面的的努努力力：一一是是扩扩大大了了流流程程的的执执行行者者权权限限，原原工工程程部部经经理理、现现为为APS经经理理讲讲道道：“重重组组流流程程前前，我我们们是是传传声声筒筒，充充其其量量是是执执行行经经理理的的“手手”和和“脚脚”的的功功能能，执执行行其其身身体体的的局局部部职职能能；重重组组流流程程后后，我我们们似似乎乎成成了了以以前前的的一一个个执执行行经经理理。”二二是是将将流流程程的的执执行行者者按按产
39、产品品(线线)进进行行了了分分类类，按按照照产产品品组组织织生生产产流流程程的的再再造造，而而不不是是按按照照隔隔离离的的职职能能进进行行流流程程重重组组，生生产产过过程程可可以以仍仍然然在在原原来来的的地地点点，但是流程的负责人已经发生了根本的变化。但是流程的负责人已经发生了根本的变化。 流流程程再再造造给给柯柯达达(上上海海)带带来来的的巨巨大大变变化化：流流程程执执行行者者的的责责任任范范围围扩扩大大，工工作作强强度度提提高高；相相应应地地，决决策策权权力力扩扩大大了了；再再造造后后的的业业务务流流程程避避 免免了了经经理理人人员员之之间间的的矛矛盾盾，部部门门间间的的摩摩擦擦消消除除，
40、提提高高了了工工作作效效率率；业业务务流流程程再再造造使使企企业业更更好好地地面面对对顾顾客客，顾顾客客成成为为第第一一服服务务对对象象；企企业业面面对对突突发发事事件件的的统统筹筹、协协调调力力度度提提高高了。了。二、整合二、整合(Integrate) 业业务务流流程程再再设设计计整整合合流流程程作作业业任任务务的的方方法法，是是把把分分散散的的不不同同职职能能部部门门,由由许许多多专专业业人人员员完完成成的的几几种种活活动动，压压缩缩成成一一个个任任务务，由由一一个个人人或或一一个个部部门门来来完完成成，减减少少活活动动的的传传递递和和重重复复，从从而而提提高高流流程程执执行行的的准确性，
41、大幅度提高流程的运作效率。准确性，大幅度提高流程的运作效率。 流流程程再再设设计计“整整合合”方方法法主主要要表表现现在在两两个个方方面面：一一是是对对流流程程体体系系中中的的具具体体工工作作任任务务进进行行整整合合，例例如如原原来来的的三三项项作作业业，整整合合成成一一项项作作业业，由由一一个个执执行行人人(机机构构)完完成成；二二是是对对执执行行机机构构进进行行整整合合，例例如如原原来来三三个个部部门门共共同同完完成成的的一一项项作作业业任任务务，经经过过组组织织结结构构重重新新设设计计，按按照照作作业业的的性性质质将将三三个个部部门门整整合合在在一一起起，或或者者将将原原来来三三个个部部
42、门门的的有有关关作作业业执执行行机机构构整整合合在在一一起。起。案例案例 某石化集团物流流程重组某石化集团物流流程重组流程执行机构的整合流程执行机构的整合物流物流公司组织结构拓展公司组织结构拓展国际国际市场市场业务业务非非石石化市场化市场物流物流业务业务其其他他业业务务总经理办公室总经理办公室副副总总/财务总监财务总监总经理总经理人人力力资资源源部部财财务务部部运运营营中中心心保保障障中中心心信信息息中中心心企企划划部部市市场场部部各各生产生产车间车间汽运汽运联联盟管理盟管理仓储仓储超市超市配送配送中中心心(其他其他)配配送送中心中心非非物物流流业业务务第三方第三方业务业务国国际际物物流流业业
43、务务项目跟踪管理项目跟踪管理保保障障控制控制边界设计边界设计供应公司供应公司; 一方面一方面,大宗原材料的采购大宗原材料的采购,组织其直接采购进厂组织其直接采购进厂; 另一方面另一方面,供应公司在供应超市运营过程中供应公司在供应超市运营过程中,负责负责供应商的管理供应商的管理,包括供应商选择包括供应商选择,办理与供应商的结办理与供应商的结算算.生产厂生产厂; 生产厂负责产品的生产生产厂负责产品的生产,生产的产成品存放于生产的产成品存放于物流公司仓库物流公司仓库.销运销运部部; 负责产品的销售和产品市场的开拓及企业负责产品的销售和产品市场的开拓及企业营销网络的构建营销网络的构建,以及产品客户的管
44、理及市场以及产品客户的管理及市场的预测等工作的预测等工作.物流公司物流公司; 负责产品及物资的仓储负责产品及物资的仓储,运输管理运输管理,包括异包括异地库及供应超市的管理地库及供应超市的管理,配送网络的建立配送网络的建立,库存库存的平衡的平衡,运输计算的申请运输计算的申请,制定和实施制定和实施,产品的产品的配送等配送等.其最终目的是改进物流服务其最终目的是改进物流服务,提高物流提高物流效率效率.三、简三、简 化化(Simplily) “简简化化”的的业业务务流流程程设设计计手手段段就就是是将将过过去去繁繁琐琐的的、庞庞杂杂的的作作业业任任务务通通过过制制度度设设计计、信信息息技技术术等等手手段
45、段和和方方式式，去去繁繁就就简简，抓抓住住关关键键，强强化化关关键键作作业业，最最终终达达到到清清晰晰流流程程执执行行主主线线、提提高高流流程程效效率率和和组组织织绩效、更好满足顾客和市场需求的目标绩效、更好满足顾客和市场需求的目标。案例案例 某大型甲级三类医院某大型甲级三类医院(A医院医院)大幅度地简化传统医疗流程大幅度地简化传统医疗流程 A医院是某市大型甲级三类医院，是一所融医疗、教学、科研、预防为一体的大型综合性医院，创建于20世纪初，为国内首批建立的临床医学院，誉名于海内外，国际交流与合作发展迅速、广泛。全院职工以服务人民，奉献社会为宗旨。 全院共有51个病区，1368张病床，设有29
46、个临床科室和12个医疗技术科室，拥有代表当代医学水平的高、精、尖设备6 678台(件)。日均门急诊量4 000人次，年收治病人23 000余人，手术万余例。医院承担50万人的职工基本医疗保险任务，62 105人的公费医疗合同；承担医疗照顾合同8 620人，及大量的高级干部保健任务。医院还有多专业、多层次、高质量的50个特需门诊和400多个专家门诊及103个专业门诊。医学教育实行本科生、研究生、进修生三条教育轨道。研究生教育设有4个国家级重点学科，18个博士点、24个硕士点、1个临床博士后流动站。医学科学研究设有6个研究所、10个研究中心、1个部级重点实验室、14个研究室、5个实验室、6个科研辅
47、助科室、1个国家药品临床研究基地、12个专业。医院还设有专门的预防保健机构，负责传染病防治、计划免疫、妇幼保健、定期体检、卫生宣教等工作。 随着市场竞争的日益加剧，A医院虽然在所在市乃至全国医疗地位稳固，声誉甚高，但是病人普遍反映，A医院“仗势欺人”仗着专家的优势，对病人缺乏关怀，患者满意度逐年下降。面对日趋竞争激烈的市场，A医院的表现前景也不容乐观，医院已经呈现增长乏力态势。 A医院的院长审时度势，毅然决定对企业实施业务流程再造，并聘请国内知名的咨询公司为其实施业务流程再造的咨询、辅导机构。2003年11月，咨询小组正式进入现场，在经过历时两个月的调查、访谈和内部研讨后，咨询小组提出了以下几
48、项改进建议： 1简化信息获取、共享的渠道。 通过信息化提高流程内部信息流动的速度和共享效率，合并部分环节，并提高各个环节的工作效率。建议投资建立医院的内部信息系统和医生工作站：病人在确诊后，其信息便会被医技、划价、收费、药房等科室部门所共享，同时自动完成划价、处方处置、医保审核等工作。病人信息通过信息系统进行流动，而不是由病人携带流动。基于此系统，医院一般将划价收费合并，相关科室可通过系统调阅病史，提前为下一位病人做好准备，提高工作效率，减少病人等候时间。2简化信息载体。 基于信息网络系统，传统的信息载体大大简化。大部分医院都建立或者拟建立电子病历系统，药品、住院电子计费系统，医技结果网络共享
49、，这些措施减少甚至消除了病人在就诊过程中的早据和纸张的烦恼，减少病人的信息负荷。3减少患者就诊交叉与滞留时间。 通过大厅集成医疗流程的各个项目，是目前各医院广泛采用改善其服务流程的方式。A医院通过集成经常进行的医疗就诊项目于就诊大厅，就诊大厅经过精心设计和推敲，不仅集成了各项门诊服务功能，而且还配备许多人性化的服务，体现出对患者的关心，例如设置ATM、信息查询一体机、咖啡机、观赏植物或艺术品、音乐吧，以及专门的休憩厅等。大厅宽敞、通透、明亮，并进行了豪华的装修，环境设计典雅、祥和，成为整个医院展现其形象的中心,是整个医院的精华和组织其服务流程的核心地带。从服务功能上看，大厅式布局也是成功的。各
50、个服务项目环绕大厅布置，服务项目标识清晰，一目了然，不仅大大减少了患者滞留时间和人流交叉现象，也减少了医务人员的工作量.。4简化病人的就诊路径。 每个科室都设有分诊台，并在每个分叉多的地方设立引导台。标志物导向清晰，有残疾人通道和绿色通道。采用分享式挂号的方式，每个楼层、每个科室都可以挂号，减少未预约病人的等候。同时把集中排队的人群分散到各个医疗科室，可以大大减少挂号排队的现象。检查与复检采用多种形式(如电话、互联网)预约挂号的方法，对就诊患者的流量与时间段进行管理，既可减少患者的等待时间，也可提高有限资源的利用率。 四、细化 细化流程设计的方法，主要思路是将原来集中于专业人员或单一部门的流程
51、作业任务，扩散融入更大的范围和更加深入、具体的执行环节之中。细化是流程设计的重要方法，主要有三个努力方向一是增加作业、决策点，以提高流程输出的质量和流程效率，简单而言，就是增加作业任务或作业的参与者，使流程运行更加丰富、圆满。例如，复印文件资料的工作如果集中起来就会成为一个人的专职工作，但如果自行处理的话，便会融人每个人的工作时间内，这是一个简单的例子。第二是将现有作业任务的具体步骤明晰化、具体化，从而使作业任务更加规嘉和具有可操作性。第三是将现有作业任务进行个性化的改进，即提高现有作业任务的质量。案例一 某集团公司预算编制与调流程的细化 该集团公司是一家典型的家族式民营企业，最早从事小商品生
52、产和贸易，后通过业务多元化成功转型，发展成为国内最大影视基地之一，曾经承担了数部大型古装电视连续剧和电影的拍摄工作。但是随着外部环境的不断变化和各种历史原因，目前该公司发展遇到了较大困难，企业制度化、规范化管理严重不足，经营效率低下，财务管理体制持续发展的动力严重不足。究其原因，目前公司落后的流程管理是最重要的一个方面。 作为最基本的公司财务管理流程之一，预算编制流程自然引人注目。公司目前的预算流程非常简单，重要分为两个阶段：一是预算编制准备；二是预算调整阶段。但是具体的每个阶段工作内容和子流程是混乱的；责任中心极为不明确；公司决策机构几乎没有参与预算的前期准备与调查研究，只是在最后决定、签署
53、预算这一流程环节发挥作用。这样一种做法出现了种种弊端。总经理说：我们的预算可能是失控的，因为一年当中，真正需要资金支持的事业单元往往得不到足够的资金支持，而不需要资金支持的事业单元却在浪费公司宝贵的资金资源，这种情况必须要制止。 某咨询公司承担了这一业务流程再造管理咨询任务，开始的时候是想要完全重新设计企业的内部管理流程，然而这种思路遇到了麻烦，那就是设计的标准是什么，企业的内部情况特别复杂，千头万绪，如何设计出一个理想的流程。于是咨询顾问们改变了思路，基本遵循了现状的基础上，刻画出现状流程细化图，然后发放到流程各个相关机构广泛征求意见。咨询顾问们对这些意见进行了综合，将原来粗略、混乱的预算编
54、制流程改变成为一个在企业内部形成广泛共识、广泛认可、广泛遵守的新的预算编制流程。案例二案例二 J医院服务流程细化服务多元化、丰富化 J医院是北京一家大型的二级甲等综合性医院，原来是一家传统的国有保健医院，经改制后成为一家民营医院集团的主要经营地点。JE院占地面积近2万平方米，建筑面积3万多平方米，床位500余张，现有员工近千名，卫生技术人员占全院总人数的74，拥有多名硕士、博士、硕士生导师、博士生导师、教授以及副主任医师以上职称的医疗技术骨干，专家队伍经验丰富、技术精湛，他们分别在我国胸外科、冷冻外科、消化科、内分泌科、心血管科、骨科、肿瘤科等医疗领域享有较高声誉。 医院重视新技术开发，改制三
55、年来，开展新技术、新业务百余项，海内外许多患者都纷纷慕名前来。医院开展的多项医疗和保健服务受到广大患者的信任和好评。医院环境优美，病房色彩温馨，医疗条件舒适，设有高、中、普通不同档次的病房供患者选择。医院采用国际质量标准进行管理，血透中心也是亚洲首家通过国际GDP认证的血液透析部门。 J医院坚持“敦仁博爱，佑卫健康”的宗旨，以全新的医院经营管理理念，全方位地为顾客提供“安全、快捷、舒适、满意”的国际化质量的医疗服务。为此，J医院非常重视医疗流程再造，认为流程运行的效率和效果关系到医院经营宗旨的实现和医疗质量。J医院在医疗流程的每一项作业的服务方面，别出心裁进行丰富化、多元化，狠抓服务的标准化和
56、规范化，在全国医院形成了广泛的、良好的社会影响，成为众多医院，尤其是许多大型国有医院的标杆。1设立专区门诊：针对不同层次的市场需求，J医院通过区别挂号费、专家门诊费用等手段对门诊进行分区，tIT专门的特需门诊、外宾门诊等专区门诊，专区门诊的挂号费一般在50元以上，适合有特殊需要的患者挂号就诊。2挂号与候诊设立了排号系统，病人在候诊区等候，由护士统一点号，同时医生诊断完成后使用呼叫终端呼叫下一个病人。尊重病人的隐 私权，诊断房间只有一个病人进人。3每个主要就诊科室，如15腔科、妇产科、消化科、呼吸科等主要科室，均设立科室分诊台，并设分诊护士l2人直接引导帮助病人，分科室与总服务台通过电话和电脑相
57、连，总服务台在了解到就诊患者的情况时，及时通知分诊台做好准备。若病人行走不便，总服务台可通知分诊台护士前来就诊大厅迎接。4“人文关怀”气息浓郁，体现了对病人的关切。医院内设“养心斋”(病人活动室)、免费公用厨房；提供六人套餐服务，以方便病人家人；医院凡是有病人经常出入的地方均有多处鲜花和绿色植物，设有单独吸烟室；每层住院病房均设置鱼缸、鲜花和病人家属休息处；病房卫生间的门都经过特殊改造，可以由内外双向打开，防止病人在卫生间内发生意外。5护士服装十分讲究，视觉效果亲和、温馨。着装有粉红色、淡蓝色、白色、护士长的服装为浅紫色等，给人崭新的形象，给病人一种温馨洁净的感觉。6病房色彩温馨，暖色为主，配
58、有轻松图片，风景画等，并有高、中、普通、儿童不同档次的病房供患者选择。高档房间为“一卫、一厨、一厅、两卧”套间，中档房间为“一卫、一厅、一卧”套间，普通问为标准两人间配置。儿童病房装修、装饰及床上用品运用卡通风格，儿童病房提供图书、玩具供孩子们使用。7严格按照国际质量标准控制各个环节的服务质量，门诊、住院流程上墙，所有药品及检查价格上墙。8单病种路径：医疗项目打包服务，如妇女生产、胆囊切除等医疗项目。9建立患者出院随访制：电话随访、网上随访、康复门诊。术后如何用药、何时复查、外地患者如何检查，由随访组解决。与此同时，J医院除了主业提供医疗服务外，还努力进行服务的相关多元化。J医院开拓一系列新的
59、服务领域，如美容、保健、体格检查、学术会议与培训等。 五、信息化五、信息化 流流程程信信息息化化设设计计，如如何何通通过过信信息息技技术术手手段段，优优化化、改改进进传传统统的的企企业业业业务务流流程程，提提高高流流程程运运作作的的效效率率与与效效果果，提提高高流流程程运运作作的的投投入入与与产产出出水水平平。如如何何进进行行流流程程信信息息化化设设计计，不不论论在在信信息息产产业业界界、管管理理学学界界还还是是在在实实业业界界，大大家家认认识识很很多多元元化化，做法也很多元化。层出不穷的概念，如做法也很多元化。层出不穷的概念，如ERP,MPR,MPR2等等等等. 德德国国企企业业家家罗罗伯伯
60、特特纽纽曼曼所所言言：“企企业业推推行行业业务务流流程程再再造造项项目目的的最最大大阻阻力力是是项项目目启启动动时时人人们们的的惰惰性性。”由由此此可可见见，实实施施业业务务流流程程再再造造成成败败的的关关键键取取决决于于企企业业内内部部人人员员的的整整体体素素质质和和执执行行变变革革的的决决心心。高高层层领领导导者者要要有有富富于于革革新新、勇勇于于向向风风险险挑挑战战的的精精神神；而而中中层层经经理理作作为为业业务务执执行行层层的的主主管管，必必须须要要充充分分调调动动员员工工的的工工作作积积极极性性和和责责任任感感，辅辅之之以以科科学学的的考考核核体体系系和和激激励励机机制制，使使员员工
61、工做做到到在在着着眼眼业业务务流流程程全全局局的的前前提提下下做做好好本本岗岗工工作作。只只有有真真正正转转变变员员工工的的思思想想观观念念，培培养养提提高高员员工工素素质质 和和业业务务技技能能，再再辅辅之之以以IT支支撑撑系系统统，才才能能真真正正提提高高企企业业效效率，加快市场响应。率，加快市场响应。 严严格格意意义义上上来来说说，信信息息技技术术只只是是流流程程再再设设计计必必须须考考虑虑的的一一种种因因素素，是是当当前前流流程程体体系系再再造造的的一一种种环环境境，但但是是这这种种因因素素和和环环境境最最终终直直接接影影响响了了流流程程设设计计的的最最终终成成果果。因因此此，必必须须
62、要要把把这这样样一一种种影影响响流流程程设设计计成成果果的的因因素素，提提前前到到进进行行流流程程设设计计前前进进行行全全面面、充充分分的的考考虑虑，这这就就意意味味着着，信信息息技技术术已已经经发发展展成成为为流流程程设设计计的的一一种种重重要要手手段段，是是当当前前重重视视信信息息的的生生产产、传传输输和和利利用用的的信信息息经经济济时时代代下下的的企企业业进进行行流流程程再再造造必须考虑的元素。必须考虑的元素。 不不管管业业务务流流程程再再造造被被何何种种词词汇汇所所包包装装，但但万万变变不不离离其其宗宗，在在进进行行流流程程设设计计时时要要充充分分考考虑虑两两个个方方面面：一一是是流流
63、程程 设设计计要要充充分分考考虑虑信信息息的的生生产产、传传输输和和应应用用的的效效率率和和效效果果；二二是是流流程程设设计计要要充充分分考考虑虑信信息息的共享和共建，提高信息的价值。的共享和共建，提高信息的价值。案例案例 利用IT手段推进“医院服务改革工程” 某大型国内医院，历史悠久，享誉中外，创建于1886年(清光绪12年)，是以眼科、耳鼻咽喉科和心血管疾病诊疗为重点的大型综合性医院。现有职工2 064A，副教授以上及相应职称者241人。开放病床860张，设有37个临床和基础科室，日门急诊量35005000人次，年均住院病人约1.5万人次。眼科和耳鼻咽喉科技术实力雄厚。 像所有传统医院一样
64、，患者饱受就诊流程混乱，效率低下，服务态度差，患者满意度正在逐年下降，2003年，该院实施了“医院服务改革工程”。主要从以下几个方面进行了大幅度的改革：1.检查与复诊使用预约系统，可采用多种方式预约，按预约时间可优先就诊，同时可调整病人就诊时间段.2.门诊设立医生工作站，病人信息通过信息系统流动，可通过系统调阅病史，同时自动完成划价、处方处置、配伍禁忌、医保审核等工作.3.检查与复诊使用预约系统，可采用多种方式预约，按预约时间可优先就诊，同时可调整病人就诊时间段.4.门诊设立医生工作站，病人信息通过信息系统流动，可通过系统调阅病史，同时自动完成划价、处方处置、配伍禁忌、医保审核等工作.5.分享
65、式挂号：每个楼层、每个科室都可以挂号.6.每个科室都设有分诊台，在楼道分岔处设立引导台.7.医院内部开展就诊卡，预先存钱，付费刷卡，统一结算，同时储存病人信息.8.候诊大厅设立ATM取款机及信息亭.9.门诊流程上墙10.设立了酒店式高级病区 其中最重要的举措是对就诊流程实施了其中最重要的举措是对就诊流程实施了IT化，提高了化，提高了信息共享程度，大大提高了患者的满意度，改善了医患关系，信息共享程度，大大提高了患者的满意度，改善了医患关系，提高了医院的服务、创新和发展的新时期形象。提高了医院的服务、创新和发展的新时期形象。 门诊门诊,急诊就医流程图急诊就医流程图(改进前改进前)挂号处挂号处取药取
66、药划价划价收费收费审批审批就医就医挂号挂号定点药定点药店购药店购药医医保保病历病历1.蓝处方一式两份蓝处方一式两份2.急诊急诊,留观用医保留观用医保专用处方专用处方3.填写特种检查审批表填写特种检查审批表4.填写特殊病种申报审填写特殊病种申报审批表批表5.治疗贵重药品审批表治疗贵重药品审批表6.统筹内药品分别处方统筹内药品分别处方1.审批审批500元元单张处方单张处方2.审批门诊审批门诊特种病特种病3.审批药品审批药品外购申请外购申请4.审批中心审批中心备案备案1.特种病交费特种病交费窗口窗口2.查询足额交费查询足额交费3.专用收据专用收据4.在医保上在医保上登记登记结束结束门诊门诊医保办医保
67、办划价缴费处划价缴费处药房药房/外部药房外部药房IT改造后的就医流程图改造后的就医流程图挂号处挂号处分诊分诊诊室诊室 医技医技缴费缴费药房药房财务部财务部就医就医结算中心结算中心1.主治医生登主治医生登录身份认证录身份认证2.医生工作站医生工作站3.与病人沟通与病人沟通用药方案用药方案4.用药与费用用药与费用报告报告5.打印签字打印签字确认确认1.病人按预约病人按预约时段报到时段报到2.病人服务中病人服务中心等侯心等侯3.动态调整动态调整4.电子屏幕电子屏幕显示显示分诊台分诊台预约挂号预约挂号检查检查检查检查否否?结束结束1.病人刷卡病人刷卡2.等候叫号等候叫号取药取药1.刷卡缴费刷卡缴费2.
68、打印小票打印小票电子缴费电子缴费yn说明说明1.互联网互联网2.电话电话3.短信短信4.电子病历电子病历5.就诊卡就诊卡案案例例二二 信息共享福特传统应付款流程再造福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是：运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20的目标。但是当他们参观了马自达之后，他们震惊了,马自达是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底再造其预付款流程。福特传统应付款流程图 流程说明：1采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门；2供货商发货，福
69、特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部 门(验收部门自己无权处理验收信息)；3同时，供货商将产品发票送至应付款部门；4当且仅当“订单”、“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。但是令人遗憾的是，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员、资金和时间的浪费，应付款流程效率低下 .重新设计的应付款流程如图 1采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库，订单信息通过信息网络同时被验收部门、应付款部门所共同了解。2供货商发货，验收部门核查来货是否与共享数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。福特公司这样一个全新的
70、业务流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节。以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项零件名称、数量和供货商代码。由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。实现裁员75，而非原定的20，大大降低了成本。福特公司的应付款流程再造，除了信息技术的功劳外，还有两点做法值得借鉴。一是流程再造面向的整个流程上的所有人员，而不是单一部门。倘若福特仅仅重建应付款一个部门，一那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”和付款流程，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。二是流程再造过
71、程中需要大胆挑战传统思维，一般人会认为，只有当收到发票时，福特才能付款，细想一下，这样一种观念是不对的，应该是当收到货物时，我们就可以付款了。旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，这说明在流程设计过程中，习惯思维是有害的。务流程再造的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统，这样才可能提出重大的流程改进措施。六、综合法六、综合法 综综合合法法主主要要体体现现咨咨询询小小组组在在进进行行流流程程设设计计时时，灵灵活活运运用用各各种种流流程程再再设设计计方方法法的的态态度度。就就是是综综合合运运用用上上述述5种种或或其其中中部部分分方方法法，流
72、流程程再再设设计计过过程程中中，一一般般情情况况下下，是是需需要要综综合合运运用用各各种种方方法法，其其中中最最常常用用的的组组合合是是“细细化化+信信息息化化”、“整整合合+信信息息化化”、“消消除除+整整合合+细细化化”、 “整整合合+简简化化+信信息息化化”、 消消除除+简简化化”。业业务务流流程程综综合合化化要要求求咨咨询询小小组组在在进进行行企企业业业业务务流流程程体体系系再再造造时时，要要深深入入了了解解企企业业的的实实际际，同同时时针针对对各各种种方方法法的的特特点点，灵灵活活、系系统统地地运运用用到到企企业业业业务务流流程程再再设设计计的的过过程程之之中中，而而绝绝不不能能孤孤立立地地看看待待各各种种流流程程再再设设计计方法的应用范畴。方法的应用范畴。 案例案例 某特大城市的甲级三类医院的门诊流程再设计某特大城市的甲级三类医院的门诊流程再设计
