全面预算管理

《全面预算管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《全面预算管理（81页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、全面预算管理 1 1整理课件整理课件全面预算管理及其特征全面预算的局限1 1、预预算并非精确的科学算并非精确的科学2 2、预预算的算的实实施需要施需要员员工的工的积积极参与极参与3 3、预预算并非代替管理：算并非代替管理：预预算管理控制，并非用以代替日常算管理控制，并非用以代替日常经营经营管理的决管理的决策地位，它只是提供一策地位，它只是提供一项较详细项较详细的数字的数字资资料，以料，以辅辅助决策。助决策。经费经费是否支出，支出的金是否支出，支出的金额额多少，都多少，都应视应视决策决策时时的的实际实际需要而定，而不要因需要而定，而不要因为为僵化的僵化的预预算数字，而危害公司整体目算数字，而危害

2、公司整体目标标。4 4、预预算的算的设设立立须须耗耗费费巨大的成本巨大的成本2 2整理课件整理课件预预预预算是企算是企算是企算是企业业业业管理管理管理管理过过过过程中十分重要的程中十分重要的程中十分重要的程中十分重要的环节环节环节环节；是将企；是将企；是将企；是将企业业业业未来未来未来未来经经经经 营营营营、投、投、投、投资资资资、财务计财务计财务计财务计划划划划进进进进行数量化的行数量化的行数量化的行数量化的过过过过程。是公司程。是公司程。是公司程。是公司领导层为领导层为领导层为领导层为整个公司及其部整个公司及其部整个公司及其部整个公司及其部门门门门确定的目确定的目确定的目确定的目标标标标、

3、策略及行、策略及行、策略及行、策略及行动动动动方案的正式表方案的正式表方案的正式表方案的正式表达。达。达。达。预预算算编编制的内容包括制的内容包括经营经营预预算、投算、投资预资预算和算和财务预财务预算。其中算。其中经营预经营预算主要是算主要是指指对对市市场场、销销售、采售、采购计购计划等划等进进行行预预算；投算；投资预资预算算主要是主要是为为固定固定资产资产投投资资、零零购计购计划等划等编编制制预预算。而算。而财务预财务预算更加算更加侧侧重重对对企企业业盈利能力（盈利能力（损损益表）、益表）、资资产产占用和占用和资资本本结结构（构（资产资产负债负债 表）、重大投表）、重大投资资行行为为资资本性

4、支出）、流本性支出）、流动动性性（现现金流量表）金流量表）进进行行预预 算。算。企业管理环节预算的特性预算编制内容频度/时间跨度预算/预算管理相关性：相关性：预预算必算必须须和管理者的和管理者的责责、权权、利相关。、利相关。可控性：可控性：预预算必算必须须是管理者可是管理者可控的。控的。弹弹性：性：预预算必算必须须有一定的有一定的弹弹性性 预预算通常是指年度算通常是指年度预预算算. .预预算的算的编编制一般是制一般是对对未未来一年内的生来一年内的生产产、经营经营和和财务进财务进行量化。它不行量化。它不同于企同于企业业的策略的策略规规划、划、计计划和划和预测预测。预预算管理是企算管理是企业业管理

5、管理过过程中十程中十分重要的分重要的环节环节; ;是将企是将企业业各各级级管管理理层层目目标值细标值细化的化的过过程程, ,同同时预时预算本身也是企算本身也是企业业日常运日常运营过营过程程中控制的中控制的标标准和依据准和依据. .3 3整理课件整理课件 预预预预算管理几乎算管理几乎算管理几乎算管理几乎贯贯贯贯穿于企穿于企穿于企穿于企业业业业管理的各个管理的各个管理的各个管理的各个环节环节环节环节。预预预预算管理已成算管理已成算管理已成算管理已成为现为现为现为现代企代企代企代企业业业业管理的一个重要手段之一。管理的一个重要手段之一。管理的一个重要手段之一。管理的一个重要手段之一。预预预预算管理即

6、利用算管理即利用算管理即利用算管理即利用预预预预算算算算这这这这一主一主一主一主线线线线，对对对对企企企企业业业业内部各部内部各部内部各部内部各部门门门门、各种、各种、各种、各种财务财务财务财务和非和非和非和非财务资财务资财务资财务资源源源源进进进进行行行行规规规规划、控制、划、控制、划、控制、划、控制、反映和考反映和考反映和考反映和考评评评评的一系列活的一系列活的一系列活的一系列活动动动动，是可有效提高管理水平和管理效益的管，是可有效提高管理水平和管理效益的管，是可有效提高管理水平和管理效益的管，是可有效提高管理水平和管理效益的管理模理模理模理模 式式式式。战略/策划规划跟踪/汇报分析/调整

7、评估/激励目标设定运营/控制计划/预算上级主管给下级设定年度目标。如公司下达的市场或投资目标等；同时设定分解后的目标。目标设定根据设定的目标，形成详细计划并预测完成这些目标、计划所需的资源（设备、员工、资金等）产生年度预算。根据核准的预算，进行日常运营（采购、雇人、借款付款、销售、收款等）。在日常运营中，需履行必要的控制（财务制度、采购程序等）客观准确及时地记录公司发生的运营业务。同时将纪录的结果汇报给相应的管理层。对纪录的结果经过必要的汇总/合并，进行分析。同时各级管理层通过分析报告产生合理的调整方案。根基目标完成情况和公司激励制度，进行业绩评估奖励那些完成或超额完成目标的部门人员和管理层。

8、评估激励分析/调整跟踪汇报运营/控制计划/预算4 4整理课件整理课件1.组织目标2.销售计划5.生产计划8.员工雇佣和培训计划10.预期的财务结果11.预期现金流量表12.预计财务报表3.资本支出预算6.生产能力计划9.行政和酌量支出预算4.存货政策7.原材料采购计划全面全面预预算算:整理课件整理课件有效的有效的有效的有效的预预预预算（管理）必算（管理）必算（管理）必算（管理）必须须须须是具体的、可衡量的、是具体的、可衡量的、是具体的、可衡量的、是具体的、可衡量的、准确并可准确并可准确并可准确并可实现实现实现实现的、相关的并且可控制的。的、相关的并且可控制的。的、相关的并且可控制的。的、相关的

9、并且可控制的。vv具体性：具体性：具体性：具体性：预预预预算的内容必算的内容必算的内容必算的内容必须须须须是具体的。例如：是具体的。例如：是具体的。例如：是具体的。例如：预预预预算必算必算必算必须须须须具体到主要的具体到主要的具体到主要的具体到主要的费费费费用要素用要素用要素用要素/ /成本成本成本成本项项项项目、具体的目、具体的目、具体的目、具体的组织组织组织组织（部（部（部（部门门门门）等。不）等。不）等。不）等。不应应应应当是几个当是几个当是几个当是几个简单简单简单简单的指的指的指的指标标标标而已。而已。而已。而已。vv可衡量性：可衡量性：可衡量性：可衡量性：预预预预算必算必算必算必须须

10、须须是可以并且是是可以并且是是可以并且是是可以并且是值值值值得衡量的。不可得衡量的。不可得衡量的。不可得衡量的。不可/ /不不不不值值值值得衡量的得衡量的得衡量的得衡量的预预预预算是没必要去化人力去算是没必要去化人力去算是没必要去化人力去算是没必要去化人力去进进进进行行行行编编编编制、跟踪制、跟踪制、跟踪制、跟踪汇报汇报汇报汇报的。的。的。的。vv准确准确准确准确/ /可可可可实现实现实现实现性：性：性：性：预预预预算本身必算本身必算本身必算本身必须须须须是准确的，同是准确的，同是准确的，同是准确的，同时时时时又要考又要考又要考又要考虑虑虑虑到是否可以到是否可以到是否可以到是否可以实实实实现现

11、现现。过过过过高高高高/ /低的低的低的低的预预预预算都会算都会算都会算都会导导导导致公司整体利益的致公司整体利益的致公司整体利益的致公司整体利益的损损损损失和挫失和挫失和挫失和挫伤伤伤伤管理者的管理者的管理者的管理者的积积积积极极极极性。性。性。性。vv弹弹弹弹性：性：性：性：预预预预算必算必算必算必须须须须有相有相有相有相应应应应的的的的弹弹弹弹性。性。性。性。实实实实物中，物中，物中，物中，许许许许多公司采用多公司采用多公司采用多公司采用预测预测预测预测流程去修流程去修流程去修流程去修订订订订年度的年度的年度的年度的预预预预算算算算值值值值以便保持一定的以便保持一定的以便保持一定的以便保

12、持一定的弹弹弹弹性，从而最大化公司的整体利益。性，从而最大化公司的整体利益。性，从而最大化公司的整体利益。性，从而最大化公司的整体利益。vv相关相关相关相关/ /可控性：可控性：可控性：可控性：预预预预算必算必算必算必须须须须和和和和组织结组织结组织结组织结构相关，即必构相关，即必构相关，即必构相关，即必须须须须将将将将预预预预算落算落算落算落实实实实到各到各到各到各级组级组级组级组织织织织的管理的管理的管理的管理职责职责职责职责范范范范围围围围内。同内。同内。同内。同时预时预时预时预算必算必算必算必须须须须是是是是该组织该组织该组织该组织可控制的，即管理者可可控制的，即管理者可可控制的，即管

13、理者可可控制的，即管理者可以以以以对预对预对预对预算的收入和成本可以施加影响和控制。算的收入和成本可以施加影响和控制。算的收入和成本可以施加影响和控制。算的收入和成本可以施加影响和控制。6 6整理课件整理课件全面预算管理是一种全新管理机制1、与公司治理结构相适应的权力分层体系 法人治理法人治理结结构：构：权权力机构、决策机构、力机构、决策机构、执执行机构、行机构、监监督机构督机构7 7整理课件整理课件20042004年广年广东东人大代表人大代表热议热议省省级预级预算草案算草案“要害要害”： 纳纳税人的税人的钱钱花到哪里？用得怎花到哪里？用得怎样样？ 省直机关两个幼儿园、一个省直机关两个幼儿园、

14、一个门诊门诊部和一个食堂共部和一个食堂共计计追加支出追加支出30003000多万，多万，为为什么？什么？这这是特是特权权支出，不符合支出，不符合公共公共财财政支出原政支出原则则。 草案草案应该应该再透明、解再透明、解读应该读应该更多。更多。转转移支出和移支出和专项专项投入都是哪些？投入都是哪些？ 建建议议人大成立人大成立预预算工作委算工作委员员会，完善会，完善预预算算监监督，同督，同时对时对公共公共财财政支出政支出进进行行绩绩效效评评估、跟踪、估、跟踪、监监督政府花督政府花钱钱效果。参与效果。参与预预算制定、算制定、执执行行监监督与督与调调研。研。8 8整理课件整理课件 集集团团公司机构公司机

15、构图图电机 副总裁 股东大会监事会董事局专业委员会董事局秘书战略与投资委员会预算管理委员会安全委员会审计监查委员会人力资源委员会总裁常务副总裁经营战略管理部总裁办公室人力资源部财务部法务部审计部监察部国内市场部海外市场部资金结算中心厨具压缩机家庭电器空调电机事业部9 9整理课件整理课件 市场经济下的财务分层治理 我是谁 ？ 业主、 领队领队、教、教练练、运、运动员动员、裁判、裁判员员 财务分层管理： 出资者理财、经营者理财、 财务经理理财管理的定义： 决策未来 ，监控过程，关注结果 1010整理课件整理课件 基础分析 预算制定 预算实施与评价SWOT分析公 司 战 略战 略 预 算年 度 预

16、算预 算 实 施预 算 考 评全面预算管理是一种全新管理机制2、与企业发展战略相配合的战略保障体系1111整理课件整理课件 “战略是什么，其核心，简言之，就是企业未来该做什么，不该做什么，什么时间做，投资多少去做，而收入将会是多少。从而形成了企业一整套关键的商业模式和收入模式。 我的重要任务是每年年末，通过战略管理来统一思想，明确未来的具体目标，在预算定量化的指标体系下完成深层次的交流。” 董事长1212整理课件整理课件产业战略产业战略产业战略综合业务战略 XX总公司战略经理层薪酬员工薪酬薪酬计划预算目标预算监控预算编制全面预算管理预算考评价1313整理课件整理课件总公司公司战略略规划划委委员

17、会会会会议总公司公司审查批准批准子公司子公司讨论通通过制定制定3年年规划与划与设定第定第1年的年的预算目算目标汇总战略略规划划 制定或修制定或修订战略略规划划各子公司各子公司审查战略方向略方向签订业绩合同合同业绩反反馈12月月战略研究：略研究： 职能部门子公司战略项目战略小组战略意图34月月56月月910月月45月月79月月1012月月年底年底1月月石油公司年度石油公司年度预算循算循环1414整理课件整理课件 超越超越预预算（算（BEYOND BUDGET BEYOND BUDGET ） “预预算是美国公司算是美国公司发发展的一大障碍，展的一大障碍，应该彻应该彻底底的放弃的放弃预预算算”，“预

18、预算根本不算根本不应该应该存在。制定存在。制定预预算就等于追求算就等于追求低低绩绩效。你永效。你永远远只能得到只能得到员员工最低水平的工最低水平的贡贡献，献，因因为为每个人都在每个人都在讨讨价价还还价，争取制定最低指价，争取制定最低指标标。” 杰克杰克. .韦韦尔尔奇。奇。1515整理课件整理课件王建民（GE公司前任中国区总经理）的主张： 通用电气成功的真正原因一是体制；二是管理。两者的结合就是GE Operating System:-即把公司的所有业务流程用1-12个月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得什么成绩。可见这是一个将GE的CEO、高级经理与管理人员的卓越

19、思想转化为行动的平台。 因为GE有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。 这个系统定位于三点：一是分配财务资源；二是分配人力资源；三是总结推广优秀经验。1616整理课件整理课件 以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式。3、与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系 （价值指标为主体）全面预算管理是一种全新管理机制1717整理课件整理课件全 面 预 算 管 理业 务

20、 预 算资本投资预算资 金 预 算利 润 预 算工资福利预算管理费用预算 业务流主营业务非主营业务 资金流资本性投资财 务收 支 信息流会 计系 统管 理系 统人力资源流人 力 资源党团工活动1818整理课件整理课件宝宝钢钢年度年度预预算框架算框架 宝钢预算蓝皮书预算总说明总预算预算分册损益预算 现金流量预算 资本性支出预算销销售售量量销销售售收收入入销销售售成成本本期期间间费费用用投投资资收收益益营营业业外外收收支支其其他他业业务务利利润润其其他他现现金金流流入入现现金金流流出出分分项项目目预预算算分分部部门门预预算算工工程程建建设设长长期期投投资资更更新新改改造造利利润润分分配配债债权权债

21、债务务存存货货其其他他资产负债预算期期间间费费用用预预算算制制造造成成本本预预算算专项预算/部门预算宝钢年度预算制度体系及框架1919整理课件整理课件4、与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系全面预算管理是一种全新管理机制管理理念：企业 军队 学校 家庭 公司成功公司成功 30%30%的的战战略略 70% 70% 的的执执行行 伟伟大公司的大公司的CEO:CEO: 后台制造后台制造钟钟表的人，而不是前台表的人，而不是前台报时报时的人。重要是的人。重要是执执行行力，不只是做力，不只是做对对的事情，更重要的是把事情做的事情，更重要的是把事情做对对。 基基业长业长青青2020整理课件整理课件

22、 每月5日，是集团公司所有管理层人员最为紧张的日子。因为每逢这一天，他们都要聚积北京对刚刚过去的一个月的业绩作出评估。业绩可拿到A的，自然可稍微松口气，而对拿不到A，心里自有一番惭愧与压力。单是每月的业绩评估还不够，因为个季度还设置了波及全国范围、更加严格的业绩评估。通过严格的业绩管理和预算承诺制度实现对各销售单元的月度业绩考核和季度业绩审议，从而确保预算得到确实执行和年度经营目标的最终实现。 2121整理课件整理课件韦韦尔尔奇：奇： “ “你想做什么，你就量化什么，你想做什么，你就量化什么， 你就考核什么你就考核什么”3、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系全面预算管理是一种全新管理机制222

23、2整理课件整理课件预 算 管 理 循 环公司战略薪酬计划预算目标预算编制预算监控预算考评2323整理课件整理课件战战略开略开发发预预算（目算（目标标）体系）体系财务预财务预警警绩绩效考效考评评KPI薪酬制度薪酬制度战战略略关关键战键战略性价略性价值驱动值驱动因素因素CSF的的预预算控制算控制线线波波动动区域区域预预防防校正校正以以CSF及其波及其波动为动为基基础础长长期与短期兼期与短期兼顾顾2424整理课件整理课件预预算成功的关算成功的关键键因素因素 高高高高层层层层持持持持续续续续重重重重视视视视（一把手工程）（一把手工程）（一把手工程）（一把手工程） 预预预预算模型与算模型与算模型与算模型

24、与经营经营经营经营模型的吻合度模型的吻合度模型的吻合度模型的吻合度 全全全全员员员员的参与和的参与和的参与和的参与和认认认认同同同同 基基基基础础础础数据相数据相数据相数据相对对对对准确和完整准确和完整准确和完整准确和完整 先先先先进进进进科学的信息系科学的信息系科学的信息系科学的信息系统统统统的支持的支持的支持的支持 预预预预算算算算实实实实施的施的施的施的严肃严肃严肃严肃性性性性 考考考考评评评评与与与与报报报报酬酬酬酬计计计计划能挂划能挂划能挂划能挂钩钩钩钩2525整理课件整理课件为为什么要推行全面什么要推行全面预预算管理：算管理： 1 1、量化、量化“宏宏伟伟理想理想”, (”, (执

25、执行力）行力）2 2、锁锁定定“风险风险”与与“成本成本”（把握底（把握底线线）3 3、让让部下、部下、员员工像股工像股东东一一样样思考和行思考和行动动。4 4、让让每个每个岗岗位必位必须须干、也只能干本干、也只能干本岗岗位的事情位的事情 杜杜绝绝：岗岗位学雷位学雷锋锋。 CEO CEO的最高境界：日常管理限于例外管理的最高境界：日常管理限于例外管理5 5、“成成绩单绩单”是一个好的管理工具是一个好的管理工具2626整理课件整理课件1、理念的铺垫与量化的战略全面预算管理几个操作层面上的问题 理念问题：预算重在过程（有预算制度），还是结果（编制的准确性）？没有绝对准确的预算方案说话有谱？！养成对

26、经济上的数据进行“平衡”思维的习惯！预算管理就是倡导“用数据说话”的公司文化。2727整理课件整理课件我的财务感受（财商）： 企业经营与发展的确存在着内在的规律，至少上财务数量关系的内在结构与变动规律上。企业战略不能一味关注个人的“神迹”和“魔力”，特别强调的应该是对数据的尊重和事实的认可。 （预算内涵）2828整理课件整理课件 “我觉得预算、计划对我来说就是一种灾难，它把我的感受，把我整个感觉最精华的部分，都被这些类似OUTLOOK指挥着，不是我的大脑指挥着我自己，不是凭着我的感觉、我的激情去做。 以一个公司来说，也是这样，我看过那些公司排排的计划、制定的预算，跟实际完全是天上地下，简直是八

27、杆子打不着。所以我觉得一个公司把它的方向和基本策略制定好，不要过分细化，细化就是僵化，没有意义。” 我国某公司的CEO在北京大学的演讲2929整理课件整理课件“一个公司上市了，首先要本着一个原则，就是要为股东负责，要为投资者负责，因为他们才是真正的老板，我们是在替人家理财，替人家经营。持股人花了这个钱，你怎样回报的，你就要老老实实给人家一个回答。我现在想问题特别客观。不是从自我的感觉上感知这个世界，而是从持股人的感觉上去认识世界。” 东软集团董事长 刘积仁 3030整理课件整理课件按投按投资经营对资经营对象的投象的投资战资战略略类类型分型分类类： 单纯单纯一元化一元化 相关多元化（横向相关、相

28、关多元化（横向相关、纵纵向相关）向相关） 无关多元化无关多元化 不明确多元化不明确多元化 现现代企代企业业靠什么靠什么产业产业支撑支撑发发展（展（卖卖点）点）3131整理课件整理课件定定 位位 着眼点着眼点 利利处处 弊弊端端 一元化一元化 追求追求规规模效益模效益 低成本低成本 风险风险集中集中 品牌效品牌效应应 放弃潜在市放弃潜在市场场多元化多元化 注重分散注重分散风险风险 中和中和风险风险 资资金分散金分散 利用潜在利用潜在资资源源 加加宽宽管理幅度管理幅度 新的利新的利润润增增长长点点3232整理课件整理课件 从2004年起，公司发展进入新的三年战略规划期。公司新三年的发展战略是：以国

29、际竞争力建设为核心，以国际化为先导，夯实基础，实现突破，做强 做深中国市场业务，开拓国际经营，促进公司突破性的新发展，到2006年成为亚洲领先的管理软件公司。 2004年公司将按照新三年的战略规划，继续专注于主营业务的发展，按照“突破固有模式、打通业务流程、落实经营责任、加强核心软件产品和行业解决方案的开发，积极成长业绩、提高净资产收益率”的指导思想完成业务目标。 3333整理课件整理课件 公司公司现现有有经营经营方方针针： 加速构筑加速构筑大大农农业产业业产业事事业业平台，以平台，以饲饲料料为为基点，打通上下游基点，打通上下游产产业链业链，形成种植，形成种植业业（饲饲料原料）料原料）饲饲料（

30、料（规规模化生模化生产销产销售）售）养殖养殖业业（畜禽畜牧及其配套（畜禽畜牧及其配套服服务务）食品（食品（规规模化深加工及模化深加工及销销售）及乳售）及乳业业，这这种相种相对对完整完整产业产业体系。体系。 根据公司可持根据公司可持续发续发展展战战略需要，在畜禽略需要，在畜禽（含水（含水产产）饲饲料的基料的基础础上将乳上将乳业业作作为为公司主公司主营业营业务务，并在今后相当，并在今后相当时时期，着力期，着力发发展乳展乳业业，将其构，将其构筑成公司基筑成公司基础产业础产业的另一个事的另一个事业业平台。平台。3434整理课件整理课件说明： 一元化规模经营是企业投资定位的首选 追求企业核心竞争能力是企

31、业战略的着眼点核心竞争力： 独到的产品（技术），知名的品牌，规范的制度和管理、健全的营销网络，独到的公司文化清晰对多元化的功效和风险认识马科维茨的理论决不能用于企业战略定位分析从万科的经历分析：将所有的鸡蛋放在同一个篮子里，死死的盯住它。 中国公司的战略瓶颈： 产业转型的强度、跨度、节奏 3535整理课件整理课件战略需要回答的问题企业的愿景和核心竞争能力是什么年度最为基本的经营目标及其基本策略需要配置的财务资源3636整理课件整理课件 公 司战 略 目 标战略问题： 今天的核心业务明天的增长业务 后天的种子业务财务要点： 今天的钱哪里来？明天的成长保证 如何准备长远业务预算要点:现金流量资本性

32、预算“风险”投资 核心竞争能力、比较优势、平衡管理3737整理课件整理课件 增增长长率率（经营规经营规模）模）盈利与回盈利与回报报 风风 控控（现现金与制度）金与制度）3838整理课件整理课件风险风险管理管理策略策略业务业务多元化多元化策略性保持策略性保持稳稳健健财务财务状况状况“不不为为最先最先”策略策略业务业务全球化全球化“长江集团”的策略3939整理课件整理课件2、以权责清晰、相互牵制为原则，架构以财务集权为主导的企业组织结构全面预算管理几个操作层面上的问题20字财务观：以制度理财 ：定好游戏规则，不折不扣实施 用统管聚财： 以财务集权为主体体制 抓龙头控财： 以现金流转为中心用指标管财

33、： 推行全面预算管理4040整理课件整理课件母 公 司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司4141整理课件整理课件投资中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心4242整理课件整理课件 股东大会 董事会 监事会中国石化股份公司 总裁班子发展战略委员会薪酬管理委员会审计委员会油田勘探开发事业部化工事业 部炼油事业部销售公司投资决策中心利润中心子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心4343整理课件整理课件 华润华润集集团团6S管理体系管理体系是从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指： 利润中

34、心编码体系(Profit Center number system)、 利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、 利润中心预算体系(Profit center budget system)、 利润中心评价体系 (Profit center measurement system)、 利润中心审计体系 (Profit center audit system)、 利润中心经理人考核体系 (Profit center manager evaluation system)等。4444整理课件整理课件华润华润公司利公司利润润中心分布中心分布图

35、图利利利利润润润润中心中心中心中心分分分分销类销类销类销类利利利利润润润润中心中心中心中心地地地地产类产类产类产类利利利利润润润润中心中心中心中心科技科技科技科技类类类类利利利利润润润润中心中心中心中心投投投投资类资类资类资类华润华润华润华润零零零零售公司售公司售公司售公司华润轻纺华润轻纺华润轻纺华润轻纺公司公司公司公司华润华润华润华润石石石石化公司化公司化公司化公司华润华润华润华润置地置地置地置地（北京）（北京）（北京）（北京）北京北京北京北京华润华润华润华润大厦大厦大厦大厦沈阳沈阳沈阳沈阳华润华润华润华润三洋三洋三洋三洋压缩压缩压缩压缩机机机机华润电华润电华润电华润电力力力力控股控股控股控

36、股黑黑黑黑龙龙龙龙江江江江华润华润华润华润酒酒酒酒精精精精华润华润华润华润超市超市超市超市（香港）（香港）（香港）（香港）华润华润华润华润机机机机械械械械华润营华润营华润营华润营造造造造控股控股控股控股长长长长春置地春置地春置地春置地华润华润华润华润微微微微电电电电子子子子控股控股控股控股华润华润华润华润投投投投资资资资开开开开发发发发中港混中港混中港混中港混凝土凝土凝土凝土五丰行五丰行五丰行五丰行德信行德信行德信行德信行华润华润华润华润上海上海上海上海华润华润华润华润深圳深圳深圳深圳华润华润华润华润啤啤啤啤酒酒酒酒万佳百万佳百万佳百万佳百货货货货华润华润华润华润物物物物流流流流华润华润华润华

37、润物物物物业业业业华创华创华创华创物物物物业业业业 4545整理课件整理课件4646整理课件整理课件 华润华润公司直接管理公司直接管理2424个利个利润润中心，中心， 在以下在以下6 6个个方面的方面的问题问题上有决定上有决定权权： 1 1、 公司公司战战略；略； 2 2、 人事任命；人事任命； 3 3、资资金安排；金安排； 4 4、评评价、价、预预算；算； 5 5、整体、整体协调协调； 6 6、统统一形象。一形象。财务财务管理管理“三管三管齐齐下下”： 预预算管理、算管理、资资金金审计审计体制和体制和业绩评业绩评价体系价体系4747整理课件整理课件跨国公司中国重跨国公司中国重组组的奥秘：的奥

38、秘： 集集权权、平衡、平衡术术、取舍、取舍 在跨国公司在华重组过程中，通过增资、扩股、收购中方股权等方式，取得控股地位，争取企业控制权。有的公司还直接将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业，以加强对中国投资和业务的控制。 21世纪经济报道2003年7月14日4848整理课件整理课件 部分跨国公司在部分跨国公司在华华企企业业及重及重组动态组动态跨国公司跨国公司跨国公司跨国公司名称名称名称名称在在在在华华华华企企企企业业业业数量数量数量数量 重重重重 组组组组 动动动动 向向向向诺诺诺诺基基基基亚亚亚亚5 520032003年年年年3 3月月月月3131日将旗下日将旗下日将旗下日将旗下4 4

39、家生家生家生家生产产产产型合型合型合型合资资资资公司并公司并公司并公司并为为为为1 1家。家。家。家。爱爱爱爱立信立信立信立信181820022002年重年重年重年重组组组组北京北京北京北京爱爱爱爱立信移立信移立信移立信移动动动动公司（公司（公司（公司（BMC)BMC)和南京熊猫通和南京熊猫通和南京熊猫通和南京熊猫通信公司信公司信公司信公司ENC,ENC,把在把在把在把在华华华华手机手机手机手机业务业务业务业务集中在集中在集中在集中在BMC,BMC,电电电电信信信信设备业务设备业务设备业务设备业务集中在集中在集中在集中在ENCENC，同，同，同，同时时时时出售南京出售南京出售南京出售南京爱爱爱

40、爱立信熊猫移立信熊猫移立信熊猫移立信熊猫移动终动终动终动终端有限公端有限公端有限公端有限公司司司司西西西西门门门门子子子子4848家家家家20002000年整合旗下年整合旗下年整合旗下年整合旗下5959家公司，并家公司，并家公司，并家公司，并对对对对中国境内多家合中国境内多家合中国境内多家合中国境内多家合资资资资企企企企业业业业增增增增资资资资控股控股控股控股松下松下松下松下505020022002年年年年1212月成立松下月成立松下月成立松下月成立松下电电电电器独器独器独器独资资资资（中国）公司，重（中国）公司，重（中国）公司，重（中国）公司，重组组组组旗旗旗旗下在下在下在下在华华华华企企企

41、企业业业业。索尼索尼索尼索尼5 520032003年年年年4 4月重月重月重月重组组组组索尼全球索尼全球索尼全球索尼全球组织结组织结组织结组织结构和构和构和构和业务结业务结业务结业务结构，重构，重构，重构，重组组组组中中中中国的国的国的国的产业链产业链产业链产业链大众大众大众大众5 5有意合并南北公司有意合并南北公司有意合并南北公司有意合并南北公司宝宝宝宝洁洁洁洁1010多家多家多家多家将合将合将合将合资资资资企企企企业转变为业转变为业转变为业转变为外商独外商独外商独外商独资资资资企企企企业业业业米其林米其林米其林米其林3 320012001年将沈阳的年将沈阳的年将沈阳的年将沈阳的4 4家合家

42、合家合家合资资资资企企企企业业业业合并合并合并合并为为为为一家一家一家一家4949整理课件整理课件松下集松下集权权与价与价值链值链重构重构 重重组组前，松下在中国有前，松下在中国有5050家企家企业业，这这5050家企家企业业都是独立都是独立法人企法人企业业，从研，从研发发生生产产到到销销售都各自售都各自为为政，其中合政，其中合资资企企业业就有就有3333家，所以其家，所以其统统筹管理作用可筹管理作用可谓谓微乎其微。微乎其微。 重重组组后，松下（中国）公司后，松下（中国）公司对对松下在松下在华华全面行使管理全面行使管理权权力，力，担担负经营责负经营责任，承担任，承担经营风险经营风险。今后松下自

43、主。今后松下自主经营经营在在华业务华业务，通，通过过建立和建立和实实施透明、扁平、灵活的管理体制和市施透明、扁平、灵活的管理体制和市场场反反应应机制，来机制，来统统一管理一管理5050家企家企业业的研究、开的研究、开发发、设计设计、生、生产产、销销售、服售、服务务。5050整理课件整理课件 中国集中国集团团子公司的子公司的层级结层级结构表构表现为现为“二二级为级为主、三主、三级为辅级为辅、多、多级级并并层层”。即所出。即所出资资企企业业的主的主营业营业务务和主要和主要资产资产集中在子公司（二集中在子公司（二级级企企业业）；）；孙孙公司公司（三（三级级企企业业）数量最多，部分企）数量最多，部分企

44、业还业还有更多有更多层级层级的企的企业结业结构，例如中建构，例如中建总总公司公司拥拥有子公司家、三有子公司家、三级级法法人企人企业业家，四家，四级级法人企法人企业业家、五家、五级级法人法人企企业业家。家。 年家中央企年家中央企业业所属三所属三级级以上以上企企业业就有就有户户，其中中小企，其中中小企业业占。占。（级级次次过过多、多、链链条太条太长长，资产归资产归属模糊、管理失控、属模糊、管理失控、经营经营效率低下。）效率低下。）5151整理课件整理课件3、以系统化和可操作性的预算管理制度起步全面预算管理几个操作层面上的问题预算委员会： 核心功能：提出预算要求，规划与把控全面预算； 性质：隶属董事

45、会，预算决策与智囊、非常设机构 组成：最高管理层、CFO、独立专家 人数：5 7 人预算科与预算专员：启动预算程序；协调部门预算事宜;提供预算资料、咨询、修改意见;组织相关会议; 监督预算执行5252整理课件整理课件 全面预算管理制度体系“”全全面面预预算算组组织织体体系系全全面面预预算算目目标标指指标标体体系系全全面面预预算算编编制制体体系系全全面面预预算算报报告告体体系系全全面面预预算算监监控控体体系系全全面面预预算算考考评评体体系系做什么做什么怎么做怎么做做什么了做什么了必必须须做做做了如何做了如何谁谁来做来做5353整理课件整理课件 集团公司预算组织体系 预算决策机构 预算组织机构 预

46、算监控机构 预算编制执行机构董事会预算委员会预算科子公司财务部利润中心（子公司、业务部)费用中心（职能部门）财务部、企管部、审计部、人事部等5454整理课件整理课件全面全面预预算管理起步算管理起步阶阶段的段的“五大陷阱五大陷阱”：总总部在部在预预算算统领统领上的上的“官僚主官僚主义义”；“战战略略”、“经营经营”、“财务财务”、“考核考核”上的上的板板块块管理；管理；全面全面预预算算= =财务预财务预算算= =财务财务部部预预算；算；预预算管理算管理预预算算编编制；制；知知难难而退与叶公好而退与叶公好龙龙5555整理课件整理课件预预算假算假设设与与预预算模型算模型 预预算假算假设设：价格；价格

47、；市市场场条件；条件；投投资资者关者关系；系；汇汇率率;税率；税率；供供应应商；商；员员工工工工资资水水准；准；预预算模型：算模型：营业额营业额、盈利水平、盈利水平、资资金需要量、成本金需要量、成本费费用之用之间间的特定的内在关系？的特定的内在关系？5656整理课件整理课件例如：在过去几年中，某公司在估计其现金流量方面遇到了困难，结果使公司与银行、供应商之间的关系相当紧张。该公司的财务总监希望建立一种方法，以此他能够预测公司每月经营现金的流转。为了便于建立这种预测模型，他收集了下列资料：销售收入已经是而且预期还是按每月0.5%增长；每月销售收入的30%收到现金，其余70%是应收帐款；赊销额的8

48、0%在销售后第一个月收回，其余的20%在销售后第二个月内收回，没有坏账；销售平均毛利率为25%。公司每月购入足够的存货供下月销售；所有购入的存货都在购入的当月按现金折扣2%的办法支付；每月的费用是；工资1500元，房租400元，折旧120元；其他现金支出为当月销售额的1%。没有应付未付款项；不考虑公司所得税、股利和设备购置的影响。 要求：利用上述资料，建立一个数学模型，使财务总监可以用它进行计算。该模型应该能够为任何指定月份计算出每月经营现金的流出和流入。5757整理课件整理课件4、摸索预算编制技巧，提高编制效率全面预算管理几个操作层面上的问题预算编制的程序与管理预算编制的方法统一预算表格、规

49、范预算口径、下发预算模板预算指标确定中的三个重大问题的把控5858整理课件整理课件预算编制的程序与管理自上而下：下自上而下：下级级根据上根据上级级下达的指下达的指标编标编制制预预算算（战战略略观观念、集念、集权权思想）思想） 自下而上：上自下而上：上级级根据下根据下级编级编制的制的预预算算进进行行汇总汇总（作（作业业基基础础、民主思想）、民主思想）上下上下结结合：常合：常见见的有的有“ “两下一上两下一上” ”，“ “三上两下三上两下” ”（上下搏弈）（上下搏弈）5959整理课件整理课件某公司财务部规定下达目标。董事会在企业战略和财务预测的基础上，于每年九月底以前提出下一年度企业预算目标，包括

50、销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制的政策。编制上报。各单位根据上述要求，结合自身特点提出本单位详细预算方案，于10月底前报公司财务部。审查平衡。财务部进行汇总、分析和常规性审查，并在11月底提出修正方案6060整理课件整理课件审议批准。12月底以前董事会审议批准企业年度总预算。 下达执行。财务部将年度总预算，在次年1月底以前，分解为一系列的指标，正式逐级下达各预算执行单位。谁干事、谁花钱、谁编制预算 谁管事、管什么事、编什么预算6161整理课件整理课件某公司的年度预算流程6262整理课件整理课件某公司的年度预算时间表6363整理课件整理课件 美国某公司是一家生美国某

51、公司是一家生产经营产经营多种多种卫卫生用品的大生用品的大型企型企业业，它按照，它按照产产品事品事业业部的形式构建分部，分部部的形式构建分部，分部下下设设生生产产与市与市场场两个部两个部门门，实实行行产销产销分开。分开。 组织结组织结构如下：构如下：6464整理课件整理课件 董 事 会报告 总 部地区销售经理 分 部工 厂 初步销售预测销售预算草案生产预算报告销售预算修订报告 销售、生产预算销售预测销售预测修改（11）销售月报表（12）成本月报表预算成本报告生产计划生产预算修改生产预算修改6565整理课件整理课件预算编制的审批流程及主要职责下达年度下达年度下达年度下达年度经营经营经营经营目目目目

52、标值标值标值标值专门专门专门专门及及及及汇总预汇总预汇总预汇总预算算算算编编编编制制制制预预预预算算算算审审审审批、下达批、下达批、下达批、下达预预预预算算算算滚动调滚动调滚动调滚动调整整整整总总裁裁办办公公扩扩大会召开大会召开预预算启算启动动会会议议总总裁、副裁、副总总裁裁协调协调确确定年度定年度经营经营目目标值标值下达下达年度年度经营经营目目标值标值各部各部门预门预算目算目标标值值比比较较分析分析各部各部门总经门总经理理阐阐述述预预测测依据依据总总会会计师计师、财务总监财务总监对对比比经营经营目目标值标值及部及部门预测报门预测报告告部部门总经门总经理理编专门预编专门预算，主管副算，主管副总

53、总裁裁审审批批财务财务部部审审核，核，汇总编汇总编制制总预总预算、算、财务财务部部审审批批总总会会计师计师、财务财务总监审总监审批批总总裁裁办办公公扩扩大会大会审审批批董事会董事会审审批批下达下达预预算算各部各部门门提出提出预预算算调调整申整申请请财务财务部部总经总经理理编编制制滚滚动预动预算，算，总总会会计师计师、财务总监审财务总监审批批总总裁裁办办公会公会审审批批滚动滚动预预算算年度累年度累计预计预算算调调整超整超过过2020交董事会交董事会审审批批信息技信息技术术部部审审核各部核各部门电门电脑脑需求需求预预算的相关算的相关电脑电脑配配置要求，物置要求，物资资管理部管理部审审核核汇总汇总固

54、定固定资产预资产预算、材料算、材料需求和采需求和采购预购预算，人力算，人力资资源部源部汇总编汇总编制工制工资奖资奖金、金、招聘和退休招聘和退休费费用等用等预预算，算，主管副主管副总总裁裁审审批批下达下达滚动预滚动预算算6666整理课件整理课件预算编制的方法增量预算与零基预算静态预算与弹性预算确定预算与概率预算定期预算与滚动预算长期预算与短期预算业务预算与财务预算刚性预算与柔性预算6767整理课件整理课件统一预算表格、规范预算口径、下发预算模板内容：内容： （1 1）采）采购预购预算（按商品，算（按商品，显显示示应应付付现现金）金） （2 2）商品）商品销销售售预预算表（按商品）算表（按商品）

55、（3 3）分季）分季销销售收入售收入预预算表（按算表（按责责任任单单位，位，显显示示现现金收入）金收入） （4 4）经营费经营费用用预预算表（按算表（按项项目、目、责责任任单单位）位） （5 5）管理）管理费费用用预预算表（按算表（按项项目、目、责责任任单单位）位） （6 6）现现金收支金收支预预算表（按算表（按项项目、目、责责任任单单位）位） （7 7）固定）固定资产购资产购置置预预算表（按名称、算表（按名称、项项目）目） （8 8）投）投资资收益收益预预算表（按投算表（按投资资方式、方式、单单位，区分成本法位，区分成本法 与与权权益法）益法） （9 9）利）利润预润预算（按商品、算（按商品

56、、责责任任单单位）位）6868整理课件整理课件预预算表格的系算表格的系统统化、具体化化、具体化1、从预算指标性质上：资本性支出预算、经营预算、现金流量预算、资产负债预算；2、从预算时间上：中长期预算、年度预算、季度预算和月度预算3、从预算指标层次上：主表、附表、分解预算表和部门预算表6969整理课件整理课件表表1 1 某企某企某企某企业销业销业销业销售售售售预预预预算算算算公司公司公司公司营销营销营销营销部部部部 20 20年年年年 金金金金额单额单额单额单位：万元位：万元位：万元位：万元品品种种期期间间销销售售数量数量预计预计单单价价销销售收入售收入预计现预计现金流入金流入额额预预算算责责任

57、任人人= = 一一季季度度二二季季度度三三季季度度四四季季度度合合计计A A一季度一季度二季度二季度三季度三季度四季度四季度小小计计B B一季度一季度二季度二季度三季度三季度四季度四季度小小计计7070整理课件整理课件 指指标标口径：口径： 强强化会化会计计口径，淡化口径，淡化统计统计口径；口径； 关注公司科目关注公司科目“属性属性”的一致性；的一致性； 把握把握单单个个报报表、表、汇总报汇总报表与合并表与合并报报表的异同；表的异同；7171整理课件整理课件预预算年度面算年度面临临的内外部的内外部环环境的重大境的重大变变化化外部重大外部重大变变化：化：变变化化1变变化化2变变化化3内部重大内部

58、重大变变化：化：变变化化1变变化化2变变化化3重大重大变变化化重大重大变变化的可能影响化的可能影响（外部（外部环环境境包括供包括供应应商、客商、客户户、竞竞争争对对手、商品供求、价格走手、商品供求、价格走势势等等 ；内部；内部能力包括能力包括营销营销、控制等、控制等）7272整理课件整理课件预算指标确定中的三个重大问题的把控 总总部目部目标标（如目（如目标标利利润润）如何提出？由）如何提出？由谁谁提出？提出？原原则则：A A、战战略略规规划是起点划是起点 B B、保本、保利是基、保本、保利是基础础 C C、目、目标标多元化（多元化（财务财务、业务业务）是要点）是要点 D D、量入、量入为为出，

59、以收抵支是关出，以收抵支是关键键挑挑战战指指标标八二挑八二挑战战进进取指取指标标四六四六进进取取底限指底限指标标二八法二八法则则7373整理课件整理课件目目标标利利润润的的测测算原理：算原理：（一）（一）顺顺算法：算法： 收入（收入（单单价价销销量）量）成本成本费费用用 = =利利润润 （二）倒算法：（二）倒算法： 股利分配股利分配额额利利润润留存留存额额经营经营者者奖奖励励=利利润润（三）投（三）投资资产资资产回回报报率法率法 利利润润=ROA =ROA 经营资产额经营资产额（四）（四）净资产报净资产报酬率法酬率法 利利润润= ROE = ROE 净资产额净资产额7474整理课件整理课件总部

60、确定的目标如何下达 公平：鞭打快牛 减少摩擦：会叫的孩子有奶喝 恩威并重： 我的心太软原则：A. 资本或资源标准，投入产出要求B.市场标准、行业标准C.战略考虑,营业周期预算指标确定中的三个重大问题的把控7575整理课件整理课件目目标销标销售售额额的的测测算：算： （一）增（一）增长长率法率法 ： （增（增长长率率/ /上年上年销销售售额额） （二）（二）销销售利售利润润率法率法： （目（目标标利利润润/ /销销售利售利润润率）率）（三）盈（三）盈亏亏临临界点法：界点法： （固定成本（固定成本费费用目用目标标利利润润）/ / 边际贡边际贡献率献率（四）市（四）市场场占有率法：占有率法： 市市场

61、场占有率占有率行行业销业销售售额额 （五）（五）总资产总资产周周转转率法：率法： 预计总资产预计总资产 目目标资产标资产周周转转率率 7676整理课件整理课件目标销售额的分解图示目目 标标 销销 售售 额额销什么？产品1产品2产品3各商品销售预算销往哪里？北京公司上海公司厦门公司各公司销售预算谁销？张三李四王五业务员预算销售渠道？百货店直销店专卖店各中间商销售预算销给谁？酒店财政局学校重点客户销售预算7777整理课件整理课件成本成本预预算算编编制制问题问题： 成本成本计计算算“黑洞黑洞“ 财务财务成本、成本、责责任成本与任成本与现现金成本的差异与金成本的差异与协调协调 规规范成本核算科目与政策

62、是前提范成本核算科目与政策是前提 成本精成本精细细“化出化出”利利润润，打造，打造竞竞争争优势优势 细节细节决定魅力决定魅力 微小之微小之处处方方显显英雄本色英雄本色预算指标确定中的三个重大问题的把控7878整理课件整理课件从沃从沃尔尔玛玛的吝的吝啬啬与大方与大方谈谈起：起： 吝吝啬啬： 1 1、对对供供应应商：商：超低的供超低的供货货价格价格 ；严严禁采禁采购购人人员员接受供接受供货货商的任何礼品和招待商的任何礼品和招待 2 2、对对所有所有员员工（包括高管）：工（包括高管）：在在办办公大公大厅厅到到处处可可见见：“打打17909,17909,长话长话可省可省钱钱”员员工出去开会，工出去开会

63、，记记得把得把发发的笔和的笔和纸带纸带回来。回来。“打印用打印用纸纸，两面用完再扔弃，浪，两面用完再扔弃，浪费实费实在可耻在可耻” ” 公司公司CEOCEO出差与人合住套房出差与人合住套房 3 3、很少做广告：（与家、很少做广告：（与家乐乐福不同）福不同） 大方：大方： 1 1、累、累计计1010亿亿美元美元发发射一射一颗卫颗卫星，用于沃星，用于沃尔尔玛玛全球商全球商业业系系统统的信息管理。的信息管理。2 2、公关慷慨：慈善事、公关慷慨：慈善事业业、设设立立奖奖学金、植学金、植树树造林等造林等3 3、舍得培、舍得培训训：成立沃：成立沃尔尔顿顿学院学院 7979整理课件整理课件生生产产与成本与成本预预算体系算体系销销售售预预算算生生产计产计划划成本管理成本管理质质量管理量管理交交货货期管理期管理研研发发预预算算设设备备投投资资预预算算需需求求预预算算采采购购预预算算库库存存预预算算成成本本预预算算工工艺艺与与流流程程改改进进作作业业安安排排 预预 算算8080整理课件整理课件谢谢大家！8181整理课件整理课件