《整车开发项目管理精要》由会员分享，可在线阅读，更多相关《整车开发项目管理精要（123页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter整车开发项目管理2013年11月中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter一、整车工程开发项目的实施1.根据已制定的项目计划执行项目2.确认、控制项目范围3.控制、确保质量4.提高团队水平5.制定风险管理计划6.管理项目的更改7.沟通管理目录整车开发项目管理二、项目验收与总结1.项目验收2.项
2、目总结中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter夫兵形像水，水之形避高而趋下，兵之形避实而击虚；水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。能因敌变化而取胜者，谓之神。目录整车开发项目管理中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter项目执行是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力的
3、工作过程。由于项目产品（最终可交付成果）是在这个过程中产生的，所以该过程是项目管理应用领域中最为重要的环节。在这个过程中，项目经理要协调和管理项目中存在的各种技术和组织等方面的问题。项目会议是求同存异的，主要是统一认识和思想，把方向引导到正确的方向，并对项目执行过程中存在的问题进行反思和进行改进建议的讨论，细节问题是具体执行人的工作；要给项目组内成员足够的信任，可能他们的方法和措施比项目经理的更有效。整车工程开发项目的实施整车开发项目管理1.根据已制定的项目计划执行项目ProjectExecution中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCente
4、rChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter1基本信息1.1准备工作1.2依据1.3工作内容1.4工作步骤准准备工作工作在执行一个项目之前，项目经理必须事先做好一系列的准备工作，以便为后续的项目执行工作过程创造有利的环境。一般来讲，项目执行需准备的工作内容有：项目各级计划的核实；项目技术方案的确认；项目参与者的确认；项目团队组建；项目规章制度的实施；项目执行动员。整车工程开发项目的实施整车开发项目管理1.根据已制定的项目计划执行项目ProjectExecution中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter
5、ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter依据依据项目执行工作的依据包括：项目计划；组织政策；预防措施；纠正措施。整车工程开发项目的实施整车开发项目管理1.根据已制定的项目计划执行项目1基本信息1.1准备工作1.2依据1.3工作内容1.4工作步骤ProjectExecution中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter工作内容工作内容项目执行工作包括以下内容：按计划执行；进一步确认任务范围；质量的保证；项目团队建设；信息沟通；招
6、标；供应商选择；合同管理。整车工程开发项目的实施整车开发项目管理1.根据已制定的项目计划执行项目1基本信息1.1准备工作1.2依据1.3工作内容1.4工作步骤ProjectExecution中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter工作步骤工作步骤项目执行工作要经过以下几个步骤：对将要进行的活动进行安排；对工作进行授权；安排活动日程；估算活动所消耗的成本费用；项目经理组织项目团队按照项目的计划完成预定的工作。整车工程开发项目的实施整车开发项目管理1.根据已制定的项
7、目计划执行项目1基本信息1.1准备工作1.2依据1.3工作内容1.4工作步骤ProjectExecution中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter执行沟通的重要性行沟通的重要性这里要说的沟通不到位，并不是要顺应着与会人员的思想做方案，也不是脱离了市场、技术而做方案。而是要在执行方案的同时，考虑如何与与会人员沟通，才能使适合的方案得到执行；结合与会人员的现实情况，在执行过程中，会出现哪些顾虑，应该如何应对。可见，汽车项目执行中，沟通比方案更重要：技术方案沟通不是
8、为了交流而放弃，而是说服其执行；针对不同利益团体的重要沟通；针对不同性格的沟通；针对客观真理的沟通；找出对手的舒服和痛处；沟通不成，如何舍车保帅。整车工程开发项目的实施整车开发项目管理1.根据已制定的项目计划执行项目2要点2.1重要性2.2散文化2.3技巧化2.4感性与理性2.5执行方案2.6影响因素ProjectExecution中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter项目执行的散文化项目会议就是是一片“议论文”和“说明文”的结合体。策略的提出是一个论证的过程
9、，操作是一个说明的过程。但如果单纯地论证或说明会显得枯燥，是一种灌输式沟通，项目人员无法在极短地时间内理解执行方案。这就需要在提案环节上，不应该就方案讲方案，需要在论证和说明的过程中，的成份在里面，将沟通方式抒情化、故事化、自加入散文然化，便于客户的理解和认知。这一点需要结合个人的风格进行融会贯通，在不断的实践中找到适合自己的风格。整车工程开发项目的实施整车开发项目管理1.根据已制定的项目计划执行项目2要点2.1重要性2.2散文化2.3技巧化2.4感性与理性2.5执行方案2.6影响因素ProjectExecution中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrain
10、ingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter技巧化汽车项目沟通汽车项目沟通“技巧化技巧化”项目人员的想法有些过于片面，不够系统，与自身的条件不符，好高骛远；有些项目人员落后和陈旧，不够创新；有些过于谨慎和保守，不敢创新；无论怎样，都不要放他们原有的想法而不顾，否则就会成为后期项目执行最大的障碍。不仅让项目人员理解并接受的选择，同时，也自然地调整项目经理原有的想法和思路。整车工程开发项目的实施整车开发项目管理1.根据已制定的项目计划执行项目2要点2.1重要性2.2散文化2.3技巧化2.4感性与理性2.5执行方案2.6影响因素ProjectExe
11、cution中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter感性与理性感性相处，理性做事从前期的车型市场调研到后期的技术方案、配置方案、试制生产，这一系列的过程中，难免会与整车项目团队随着“朝夕相处”而拉近彼此的关系。项目经理为了更加深入地了解成员“能耐”或是尽全力让成员做好项目和技术而有意拉近；由于性情相投，成为了真正的朋友，即使是项目结束，也会终生的好战友。然而，无论哪种情况，在项目进行期间，保持好心态，不以对己的“关照”多而喜悲或尽全力与否，不感性做事，通过给予项
12、目人员承诺和保证来换取更大的“关照”。越是承诺和保证，失去的就越多。需要的是用专业实力去说服项目人员，敢于在现实面前说“不”，才会赢得成员、领导的尊重。整车工程开发项目的实施整车开发项目管理1.根据已制定的项目计划执行项目2要点2.1重要性2.2散文化2.3技巧化2.4感性与理性2.5执行方案2.6影响因素ProjectExecution中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter感性与理性感性相处，理性做事项目经理应该竭力地去服务好每一个项目人员，做好每一个项目，
13、要与项目人员感性相处，不要渴望与项目人员拉近关系而赢得项目人员的认可和“关照”；更要理性做事，不要因为项目人员的“关照”而失去理性，失去本我。在项目完成后，或许成为朋友，但在项目服务过程中，与项目人员的关系就保持于工作关系。而不会因为互相的关照多与少，而尽全力与否。整车工程开发项目的实施整车开发项目管理1.根据已制定的项目计划执行项目2要点2.1重要性2.2散文化2.3技巧化2.4感性与理性2.5执行方案2.6影响因素ProjectExecution中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnology
14、TrainingCenter执行方案执行方案1、推出项目制度或奖金的奖罚体系和激励政策；2、在宣布执行后，对项目组各类成员、负责人“深度收心”；3、通过培训去灌输车型项目的各类目标，基本参数、性能指标和高效团队；4、及时了解项目骨干的真实想法；5、对于项目发展有用的成员，尽快提拔重用；能改造提成的成员，加强培养；对顽固不化的害群之马，尽快调离。6、最重要的工作是争取关键领导的支持，推动项目各个阶层齐头并进。经过一系列迅速动作，要求项目执行层面的各种顾虑尽量摆脱。2要点2.1重要性2.2散文化2.3技巧化2.4感性与理性2.5执行方案2.6影响因素整车工程开发项目的实施整车开发项目管理1.根据已
15、制定的项目计划执行项目ProjectExecution中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter影响因素影响因素对于这些影响项目的因素，大体上可以进行分类：1、项目人员因素2、项目技术因素3、项目管理因素4、项目沟通因素5、项目所属公司内外部因素6、汽车行业或社会环节因素2要点2.1重要性2.2散文化2.3技巧化2.4感性与理性2.5执行方案2.6影响因素整车工程开发项目的实施整车开发项目管理1.根据已制定的项目计划执行项目ProjectExecution中汽培训
16、中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter内部因素项目组内部因素项目组内部因素项目经理的能力和权限，直接影响到项目执行的过场是否顺利；项目组内部成员的合作紧密程度，这个是对项目能否在统一的目标上进行执行的重要因素；项目会议的效率，是直接影响到项目内有效沟通的主要因素；项目组内各个成员的工作能力，是影响到项目结果和执行进度的主要因素。3其他信息其他信息3.1内部因素3.2能力和权限3.3密切合作3.4项目会议整车工程开发项目的实施整车开发项目管理1.根据已制定的项目计划执行
17、项目ProjectExecution中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter能力和权限整车项目经理的能力和权限整车项目经理的能力和权限项目经理能否有效的执行项目，在项目管理上的经验和对项目管理上的理解；在项目前期项目计划是否能做的尽可能的详细；各种风险因素考虑的是否周全，能否在项目执行的前期有效的分析预见到项目执行过程中所遇到的困难，对可识别的风险进行必要的准备立则兴，不立则费，一切都能在控制之中，是每一个整车项目经理的追求。整车工程开发项目的实施整车开发项目管
18、理1.根据已制定的项目计划执行项目3其他信息其他信息3.1内部因素3.2能力和权限3.3密切合作3.4项目会议ProjectExecution中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter能力和权限项目经理的能力和权限项目经理的能力和权限如何提高整车项目经理在管理项目中的能力，主要可以通过实施项目的不断经验的积累，同其它项目经理不断的交流，通过必要的培训；失败的项目并不可怕，可怕的是不从失败的项目中吸取教训。整车工程开发项目的实施整车开发项目管理1.根据已制定的项目计
19、划执行项目3其他信息其他信息3.1内部因素3.2能力和权限3.3密切合作3.4项目会议ProjectExecution中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter能力和权限项目经理的能力和权限项目经理的能力和权限整车开发项目经理的能力，必须明确项目经理的权限；理论上说，项目经理应该是该执行项目的最高决策者和管理者，但这方面在现实中是一个可遇不可求的情况，项目经理在很多方面都要收到制约，无论是公司或研究院内部还是外部的因素都制约了项目经理无法得到项目管理的全部权力；这
20、样就存在了项目经理权限的倒挂的情况，即责任和权力不对等的情况比比皆是；整车工程开发项目的实施整车开发项目管理1.根据已制定的项目计划执行项目3其他信息其他信息3.1内部因素3.2能力和权限3.3密切合作3.4项目会议ProjectExecution中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter能力和权限项目经理的能力和权限项目经理的能力和权限那作为汽车整车开发项目经理的诸位该如何面对这种情况呢？选择逃避，不做项目经理;选择消极，一切都由别人来做主;选择积极，在可执行的
21、职权内，努力的争取项目的顺利进展如果各位从事这个行当，那就选择第三种吧!整车工程开发项目的实施整车开发项目管理1.根据已制定的项目计划执行项目3其他信息其他信息3.1内部因素3.2能力和权限3.3密切合作3.4项目会议ProjectExecution中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter能力和权限项目经理的能力和权限项目经理的能力和权限分析项目经理在该项目中所处的位置；评估项目经理可动用的资源数量，以及各个资源的动用难度；如何能通过其它途径得到各种资源，然后在
22、项目执行资源的分配，考虑必要的风险因素，把这些资源分配到各个项目成员或工作中去；如果存在无法得到的必要资源时，需要第一时间把风险反馈给更高领导，由领导层决定如何分配更多资源；注意注意：千万不要把各种风险放到问题即将发生的边缘，否则很多事情都已无能为力，即使有办法解决所付出的成本可能是无法衡量的。整车工程开发项目的实施整车开发项目管理1.根据已制定的项目计划执行项目3其他信息其他信息3.1内部因素3.2能力和权限3.3密切合作3.4项目会议ProjectExecution中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotive
23、TechnologyTrainingCenter紧密合作项目组内部成员的紧密合作项目组内部成员的紧密合作项目组内部的所有人，都为这一个目标走到一起，这个目标就是在合理的成本、有限的时间内、合同约定的可交付成果的质量上完成项目的各项工作。整车工程开发项目的实施整车开发项目管理1.根据已制定的项目计划执行项目3其他信息其他信息3.1内部因素3.2能力和权限3.3密切合作3.4项目会议ProjectExecution中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter紧密合作项目
24、组内部成员的紧密合作项目组内部成员的紧密合作项目组内或多或少会存在这样或那样的矛盾和分歧，如何处理好这些问题，就成为项目经理在内部项目组管理的重点课题：由于项目经理一般都不是这个团队中技术最好的；由于项目组都是从各个职能部门抽调的，存在多头管理的情况；项目组内部人与人之间会有些不同利益诉求。整车工程开发项目的实施整车开发项目管理1.根据已制定的项目计划执行项目3其他信息其他信息3.1内部因素3.2能力和权限3.3密切合作3.4项目会议ProjectExecution中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTe
25、chnologyTrainingCenter紧密合作项目组内部成员的紧密合作项目组内部成员的紧密合作如何平衡这些关系和处理这些矛盾就成为项目经理的主要工作，由于项目组内部的人员关注的问题重点不同，但项目经理要对实施项目的各种要求统筹考虑，一旦项目组内部人员的期望无法达到其预期，最有可能是对项目经理的工作和能力的质疑；所以多同项目组内部的各个人员进行沟通，了解其期望，以及合理的水平给各个项目组成员制定各自的期望，是对一个成功项目管理者能否达到的组织密切的考验。整车工程开发项目的实施整车开发项目管理1.根据已制定的项目计划执行项目3其他信息其他信息3.1内部因素3.2能力和权限3.3密切合作3.4
26、项目会议ProjectExecution中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter项目会议项目会议是项目经理有效的对项目进展情况进行跟踪的手段，对项目组内部问题和矛盾解决的重要手段；但各位项目经理可能总是在抱怨项目会议的无效率和冗长，用大段的时间进行会议，但收效甚微。这个问题出在项目经理本身，问题的原因很可能出在项目经理在项目会议前期没有做足功课。整车工程开发项目的实施整车开发项目管理1.根据已制定的项目计划执行项目3其他信息其他信息3.1内部因素3.2能力和权限
27、3.3密切合作3.4项目会议ProjectExecution中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter项目会议项目会议要通过e-mail或电话等形式告诉各位与会者，召开本次项目会议的目的和要讨论的问题，并把相关资料提前一定的时间发给与会人员；在会议期间不要过多的纠缠于一些琐碎的细节，而是主要要统一认识和对问题的看法以及解决问题的方向，因为具体如何处理这些事情可以在会下同负责这些事情的人具体进行探讨整车工程开发项目的实施整车开发项目管理1.根据已制定的项目计划执行项
28、目3其他信息其他信息3.1内部因素3.2能力和权限3.3密切合作3.4项目会议ProjectExecution中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterProjectScopeManagement项目范围项目范围是指产生汽车项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目成员必须在项目要产生什么等级的车型开发项目。确认、控制项目范围确认、控制项目范围是指对项目包括什么与不包括什么的确认与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及
29、生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。整车工程开发项目的实施整车开发项目管理2. 确认、控制项目范围范围管理范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。1项目范围项目范围1.1范围概述1.2范围管理1.3控制范围1.4约束条件1.5原因分析中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter项目范
30、围与项目其它约束条件的相互影响项目范围与项目其它约束条件的相互影响制约汽车项目的条件是项目“三约束条件”范围、时间、范围、时间、成本成本。在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定车型项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变成让人感觉到不知道车型什么时候才能SOP，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个车型项目就好象一个无底洞，对最后结束，谁的心里也没有底。这种情况的出现，对于车企的高层来说，是最不希望看到的，然而这
31、样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目的三约束中最主要还是范围的影响最主要。ProjectScopeManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理2. 确认、控制项目范围1项目范围项目范围1.1范围概述1.2范围管理1.3控制范围1.4约束条件1.5原因分析中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter造成车型项目范围定义不清的原因：造成车型项目范围定义不清的原因：第一，企业或工程院级的责任。第一，企业或工程院级的
32、责任。没有完善的项目管理体系来指导项目的管理。在这种原因的项目中，优劣成败往往取决于项目经理个人的管理、技术和领导能力。这种情况的车型成功的可能性非常小，大部分车型都是以凑合上市为主；第二，企业及项目组共同的责任。第二，企业及项目组共同的责任。对车型项目没能制定出清晰规范的范围变更控制过程。企业有管理体系，但不够完善和规范，对项目组的变更过程的制定没能起到有效的指导作用。变更是不可避免的，只要有效地加以管理、控制，同样可以达到项目可控的结果；ProjectScopeManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理2. 确认、控制项目范围1项目范围项目范围1.1范围概述1.2范围管理1
33、.3控制范围1.4约束条件1.5原因分析中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter造成车型项目范围定义不清的原因：造成车型项目范围定义不清的原因：第三，是对范围的定义不够明确，做不到可量化、可第三，是对范围的定义不够明确，做不到可量化、可验证程度。验证程度。很多时候都是一些技术定性的要求、而不是定量的，例如“性能达到同级车较高水平，提高操稳舒适性”等。类似这些模糊的需求就是导致后续项目扯皮的根源。项目范围的明确定义，有经验的项目经理及系统分析员将起到至关重要的作用
34、。可见，完善的整车开发项目范围管理是整个项目最终成败的关键。那么，怎样才能做好项目范围管理呢？下面大量篇幅将对这一问题进行详细的论述。ProjectScopeManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理2. 确认、控制项目范围1项目范围项目范围1.1范围概述1.2范围管理1.3控制范围1.4约束条件1.5原因分析中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter控制好项目范围控制好项目范围既然已经认识到项目范围管理如此重要，那么我们应该怎样才能管理好项目的范
35、围呢？从上面的论证过程，我们清楚地看到造成项目范围不好管理的一些原因，那么要管理好项目范围就必须对症下药，才能管理好项目范围。我们必须先了解项目范围管理的一些科学过程。做好项目管理应该包含下面过程：启动、范围计划、范围定义、范围核实及范围变更控制。下面将详述如何做好这些过程：ProjectScopeManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理2. 确认、控制项目范围2控制项目范围控制项目范围2.1启动2.2范围计划2.3范围定义2.4范围核实2.5范围变更中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotive
36、TechnologyTrainingCenter启动过程启动过程启动是指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。启动过程的一个输出就是项目章程。项目章程是一个重要的文档，这个文件正式承认项目的存在并对项目提供一个概览。项目章程将粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据；项目章程中还将规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责，还有项目其他干系人的职责，这也是在以后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本职工作有一个明确的规定，以致后续工作可以更加有序地进行；好的开端是成功的一般，千万不能忽略项目的启动过程。ProjectScopeManagement整车工程开发项目的实施
37、整车开发项目管理2. 确认、控制项目范围2控制项目范围控制项目范围2.1启动2.2范围计划2.3范围定义2.4范围核实2.5范围变更中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter范围计划范围计划范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和好的方法是肯定不行的。要做好一个项目首
38、先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如汽车车型产品描述，首先要清楚最终上市车型的准确定位才能规划要做的工作，项目章程也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。ProjectScopeManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理2. 确认、控制项目范围2控制项目范围控制项目范围2.1启动2.2范围计划2.3范围定义2.4范围核实2.5范围变更中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyT
39、rainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter范围计划范围计划前面讲到这个过程有一个输出是范围说明（设计说明书或设计指导书等），它是在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为车型项目决策的文档基准。它至少要说明以下内容：项目论证项目论证是项目组的既定目标，要为估算未来的得失提供基础；项目产品项目产品是最终车型产品说明的简要概况；项目交付物项目交付物一般是要列一个交付物清单，BOM、设计、性能报告；项目目标项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量检测，项目目标应该有标志（如：成本、单位）和绝对的或相对的价值。
40、尽量避开不可量化的目标，避免项目承担很高的风险。ProjectScopeManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理2. 确认、控制项目范围2控制项目范围控制项目范围2.1启动2.2范围计划2.3范围定义2.4范围核实2.5范围变更中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter范围定义范围定义范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。这个过程中，项目组要建立一个三级计划图。三级计划的建立对项目来说意义非常重大，它使得原来看起来非常笼
41、统、非常模糊的项目目标一下子清晰下来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标清楚明了。如果没有一个完善的三级计划或者范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。制定好一个三级计划的指导思想是逐层深入。先将项目目标确定下来，然后每级下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。ProjectScopeManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理2. 确认、控制项目范围2控制项目范围控制项目范围2.1启动2.2范围计划2.3范围定义2.4范围核实2.5范围变更
42、中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter范围核实范围核实范围核实是指对项目范围的正式认定，项目主要负责人、项目成员、项目发起人等要在这个过程中正式接受项目可交付成果的定义。这个过程是范围确定之后，执行实施之前各方相关人员的承诺问题。一旦承诺则表明你已经接受该事实，那么你就必须根据你的承诺去实现它。这也是确保项目范围能得到很好的管理和控制的有效措施。核实的范围是正式已经提交的成果，而不是成果的定义。是与项目成员或者发起人一起审查交付的成果，确保正式完成并且获得项目
43、成员或者发起人的正式验收。这涉及到的是项目结束或者阶段结束过程组。ProjectScopeManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理2. 确认、控制项目范围2控制项目范围控制项目范围2.1启动2.2范围计划2.3范围定义2.4范围核实2.5范围变更中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter范围变更控制范围变更控制范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教训总结。再好的计划也不可能做到一成不变，因此变更是不要
44、避免的，关键问题是如何对变更如何进行有效的控制。控制好变更必须有一套规范的变更管理过程，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。通常对发生的变更，需要识别是否在既定的项目范围之内。如果是在项目范围之内，那么就需要评估变更所造成的影响，以及如何应对的措施，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响；如果变更是在项目范围之外，就需要向更高层报批，改变相应的成本和进度变化，还是放弃变更。因此，整车项目必须有一套其项目管理体系中制定一套严格、高效、实用的变更程序。执行好以上项目范围管理的五个过程，对项目范围的管理、执行好以上项目范围管理的五个过程，对项目范围的管理、控制将是行之有效的！控制将是行之有效
45、的！ProjectScopeManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理2. 确认、控制项目范围2控制项目范围控制项目范围2.1启动2.2范围计划2.3范围定义2.4范围核实2.5范围变更中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterProjectQualityManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理3. 控制、确保质量整车项目开发活动是一种极复杂特殊的研发生产过程，其研发生产的工作组织了特有的多学科、综合性、流动性、知识密集型、劳动密
46、集型、资金密集型及协作关系的复杂性，均增加了整车项目开发质量保证的难度。2002年4月24号，福特，通用和克莱斯勒三大汽车制造商在美国密歇根州底特律市召开了新闻发布会，宣布对供应厂商要采取的统一的一个质量体系规范，这个规范就是ISO/TS16949。供应厂商如没有得到ISO/TS16949的认证，也将意味着失去作为一个供应商的资格。这意味着全球汽车行业拥有了质量控制统一的最高标准。随着合资品牌在中国的建厂生产，渐渐地通过TS16949要求将其供应商统一标准。在市场和供应体系的新形势下，自主品牌也运用全球最好的汽车质量管理体系来提升产品质量。所以在汽车行业控制质量最快最好的办法就是学习和运用TS
47、16949。中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterProjectQualityManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理3. 控制、确保质量整车项目的质量管理主要是为了确保项目按照企业规定的要求满意的完成，它包括使整个项目的所有功能活动能够按照原有的质量及目标要求得以实施。ISO/TS16949八项管理原则：八项管理原则：1、以顾客为关注焦点2、领导作用3、全员参与4、TS16949过程方法5、TS16949管理的系统方法6、持续改进7、基于事
48、实的决策方法8、与供方互利的关系中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter原则原则1：以顾客为关注焦点：以顾客为关注焦点“组织依存于顾客，因此组织应理解顾客当前和未来的需要，满足顾客要求并尽力超越顾客的期望。”一个组织向顾客提供产品，如果产品不适销对路，顾客不需要、不满意，组织就无法进行再生产，组织就不能生存下去，组织和顾客是鱼水关系。所以要把满足顾客的需要和期望作为一切工作的出发点和评价工作结果的依据。ProjectQualityManagement整车工程开发
49、项目的实施整车开发项目管理3. 控制、确保质量ISO/TS16949八项管理原则：八项管理原则：1、以顾客为关注焦点2、领导作用3、全员参与4、TS16949过程方法5、TS16949管理的系统方法6、持续改进7、基于事实的决策方法8、与供方互利的关系中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterProjectQualityManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理3. 控制、确保质量ISO/TS16949八项管理原则：八项管理原则：1、以顾客为关注焦
50、点2、领导作用3、全员参与4、TS16949过程方法5、TS16949管理的系统方法6、持续改进7、基于事实的决策方法8、与供方互利的关系原则原则2：领导作用：领导作用“领导者建立统一的目标、方向和内部环境，所创造的环境能使员工充分参与实现组织的目标。”最高管理者应当：建立目标、方向和内部环境，为全体员工实现组织的目标创造良好的工作环境，主导组织发展的方向。建立质量方针和质量目标，这是组织总体方针和目标的组成部分，体现顾客及其他受益者的需要和期望。将质量方针和目标贯彻落实到各层次、各职能部门。建立、实施和保持一个有效的QMS，确保实施相关过程，实施质量方针和目标，使顾客及其他受益者满意。应识别
51、资源的需要，提供充分的资源。应对员工进行培训，激励员工的敬业奉献精神，形成可信赖、有明确目标、训练有素和稳定的人才资源。主持管理评审，确定实现质量方针和质量目标的实施。决定持续改进的方向和措施。中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterProjectQualityManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理3. 控制、确保质量ISO/TS16949八项管理原则：八项管理原则：1、以顾客为关注焦点2、领导作用3、全员参与4、TS16949过程方法5、T
52、S16949管理的系统方法6、持续改进7、基于事实的决策方法8、与供方互利的关系原则原则3：全员参与：全员参与“各级人员是一个组织的基础，人员的充分参与可以使他们的能力得以发挥，使组织最大获益”以人为本，人是生产力中最活跃的因素；在组织的方针和战略制定过程中，充分让员工参与献计献策；在制定目标中员工参与；赋予各部门、各岗位职责和权限；在经营管理上，员工参与适当的决策和过程的改进；全员积极地寻求改进的机会；员工积极地寻求增加知识和经验的机遇；以小组或团队精神，共享知识和经验；以实现目标过程中提倡革新和创新精神；对工作满意，树立对组织的自豪感；向顾客及受益者展示组织特长和优势；为员工个人的成长和发
53、展创造条件。中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterProjectQualityManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理3. 控制、确保质量ISO/TS16949八项管理原则：八项管理原则：1、以顾客为关注焦点2、领导作用3、全员参与4、TS16949过程方法5、TS16949管理的系统方法6、持续改进7、基于事实的决策方法8、与供方互利的关系原则原则4：TS16949过程方法过程方法“将相关的资源和活动作为过程进行管理，会更有效地实现预期的结
54、果。”在建立管理体系或制定方针和战略时，必须识别和确定所需要的过程，首先应确定达到所希望结果的过程；识别并测量过程的输入和输出；识别过程与组织的职能之间的接口；明确规定管理过程的职责、权限和义务；识别过程的内部顾客、外部顾客和供方；在设计过程时，规定达到的结果，还应考虑：过程的步骤、活动、流程、控制措施、培训、设备、方法、信息、材料和其他资源等；制定目标应认识到过程能力将产生有挑战性的目标；所有动作过程中采用过程方式将导致成本降低、防止失误、控制变更、缩短周期的和获得更多的输出。中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutom
55、otiveTechnologyTrainingCenterProjectQualityManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理3. 控制、确保质量ISO/TS16949八项管理原则：八项管理原则：1、以顾客为关注焦点2、领导作用3、全员参与4、TS16949过程方法5、TS16949管理的系统方法6、持续改进7、基于事实的决策方法8、与供方互利的关系原则原则5：TS16949管理的系统方法管理的系统方法“针对设定的目标，通过识别、理解和管理由互相关联的过程组成的体系，可以提高组织的有效性和效率。”要成功地领导和运作一个组织，要求用系统的和透明的方式进行管理。这就是管理的系统方
56、法，就是对过程网络实施系统管理。中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterProjectQualityManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理3. 控制、确保质量ISO/TS16949八项管理原则：八项管理原则：1、以顾客为关注焦点2、领导作用3、全员参与4、TS16949过程方法5、TS16949管理的系统方法6、持续改进7、基于事实的决策方法8、与供方互利的关系原则原则6：持续改进：持续改进“持续改进是组织永恒的目标。”组织所处的国际、国内环
57、境是在不断变化的。组织应不断改进自己的经营战略和策略，制定适应形势变化的策略和目标，提高管理水平和技术实力，提高组织的有效性和效率，才能适应这样竞争的生存环境，所以持续改进是组织自身要生存和发展的需要。中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterProjectQualityManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理3. 控制、确保质量ISO/TS16949八项管理原则：八项管理原则：1、以顾客为关注焦点2、领导作用3、全员参与4、TS16949过程方
58、法5、TS16949管理的系统方法6、持续改进7、基于事实的决策方法8、与供方互利的关系中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterProjectQualityManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理3. 控制、确保质量ISO/TS16949八项管理原则：八项管理原则：1、以顾客为关注焦点2、领导作用3、全员参与4、TS16949过程方法5、TS16949管理的系统方法6、持续改进7、基于事实的决策方法8、与供方互利的关系原则原则7：基于事实的决策
59、方法：基于事实的决策方法“有效的决策基于事实和信息的逻辑分析。”最高管理者制定方针和战略，必须在相关信息和数据的基础上，进行人合乎逻辑的分析和决策。确立经营目标同样也需使用大量的信息和数据。采取措施收集与目标有关的数据和信息；确保数据和信息足够准确、可信，并易于理解；采取有效方法对数据和信息进行分析；基于对经验和直觉的逻辑分析结果，做出决定并采取措施；提高各级员工对数据和信息重要性的认识，掌握收集、分析决策的知识和技能，提高管理和决策能力。中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrain
60、ingCenterProjectQualityManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理3. 控制、确保质量ISO/TS16949八项管理原则：八项管理原则：1、以顾客为关注焦点2、领导作用3、全员参与4、TS16949过程方法5、TS16949管理的系统方法6、持续改进7、基于事实的决策方法8、与供方互利的关系原则原则8：与供方互利的关系：与供方互利的关系“组织与供方的互利关系可提高双方创造价值的能力。”最高管理者在建立经营方针和战略上，应把供方、协作方、合作方都看作是战略同盟中的合作伙伴，形成共同的竞争优势。中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnolog
61、yTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterProjectQualityManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理3. 控制、确保质量ISO/TS16949五大工具：五大工具：1、APQP（先期产品质量策划）2、FMEA（失效模式及后果分析）3、MSA（测量系统分析）4、PPAP（生产件批准程序）5、SPC（统计过程控制）IATF（国际汽车行动组织）为了推动TS16949标准的理解和运用，专门出版了五大核心工具应用指南，以此来推动五大工具的应用和推广。中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnolo
62、gyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterProjectQualityManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理3. 控制、确保质量TS16949五大工具：五大工具：1、APQP2、FMEA3、MSA4、PPAP5、SPC中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterProjectQualityManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理3. 控制、确保质量1、APQP（
63、先期产品质量策划）（先期产品质量策划）APQP强调在产品量产之前，通过产品质量先期策划或项目管理等方法，对产品设计和制造过程设计进行管理，用来确定和制定让产品达到顾客满意所需的步骤。产品质量策划的目标是保证产品质量和提高产品可靠性，它一般可分为以下五个阶段：第一阶段：计划和确定项目（项目阶段）；第二阶段：产品设计开发验证（设计及样车试制）；第三阶段：过程设计开发验证（试生产阶段）；第四阶段：产品和过程的确认（量产阶段）；第五阶段：反馈、评定及纠正措施（量产阶段后）。TS16949五大工具：五大工具：1、APQP2、FMEA3、MSA4、PPAP5、SPC中汽培训中汽培训 ChinaAutomo
64、tiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterProjectQualityManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理3. 控制、确保质量1、APQP（先期产品质量策划）（先期产品质量策划）先期产品质量策划进度表TS16949五大工具：五大工具：1、APQP2、FMEA3、MSA4、PPAP5、SPC中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterProjectQual
65、ityManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理3. 控制、确保质量1、APQP（先期产品质量策划）（先期产品质量策划）APQP（AdvancedProductQualityPlanning）是QS9000/TS16949质量管理体系的一部分。产品质量策划是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。有效的产品质量策划依赖于高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。TS16949五大工具：五大工具：1、APQP2、FMEA3、MSA4、PPAP5、SPC中汽培训中汽培训 ChinaAutomo
66、tiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterProjectQualityManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理3. 控制、确保质量2、FMEA（失效模式及后果分析）（失效模式及后果分析）FMEA（FailureModeandEffectsAnalysis）体现了防错的思想，要求在设计阶段和过程设计阶段，对构成产品的子系统、零件及过程中的各个工序逐一进行分析，找出所有潜在的失效模式，并分析其可能的后果，从而预先采用必要的措施，以提高产品的质量和可靠性的一种系统化的活动。FMEA从失效模式
67、的严重度(S)、频度(O)、探测度(D)三方面分析，得出风险顺序数RPN=SOD，对RPN及严重度较高的失效模式采取必要的预防措施。FMEA能够消除或减少潜在失效发生的机会，是汽车业界认可的最能减少“召回”事件的质量预防工具。TS16949五大工具：五大工具：1、APQP2、FMEA3、MSA4、PPAP5、SPC中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterProjectQualityManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理3. 控制、确保质量3、
68、MSA（测量系统分析）（测量系统分析）MSA是使用数理统计和图表的方法对测量系统的分辨率和误差进行分析，以评估测量系统的分辨率和误差对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要组成的方法。测量系统的误差对稳定条件下运行的测量系统，通过多次测量数据的统计特性的偏倚和方差来表征。一般来说，测量系统的分辨率应为获得测量参数的过程变差的十分之一，测量系统的相关指标有：重复性、再现性、线性、偏倚和稳定性等。TS16949五大工具：五大工具：1、APQP2、FMEA3、MSA4、PPAP5、SPC中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterCh
69、inaAutomotiveTechnologyTrainingCenterProjectQualityManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理3. 控制、确保质量4、PPAP（生产件批准程序）（生产件批准程序）PPAP是指在产品批量生产前，提供样品及必要的资料给客户承认和批准，来确定是否已经正确理解了顾客的设计要求和规范。需要进行PPAP的包括新产品、样件纠正、设计变更、规范变更及材料变更等情况；提供的文件可以包括以下方面：样件、设计记录、过程流程图、控制计划、FEMA、尺寸结果、材料/性能试验、质量指数、保证书PSW、外观批准报告AAR等19项目，只有PPAP认可后才可向客
70、户批量供货。PPAP中提交文件分为五个等级，汽车车行业中等级3为默认提交等级，提交的文件包括保证书、产品样品及完整的支持数据等。TS16949五大工具：五大工具：1、APQP2、FMEA3、MSA4、PPAP5、SPC中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterProjectQualityManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理3. 控制、确保质量5、SPC（统计过程控制）（统计过程控制）SPC体现了预防和减少变差的思想，是指应用统计分析技术对生产
71、过程进行实时监控，科学的区分出生产过程中产品质量的随机波动与异常波动，对生产过程的异常趋势提出预警，以便生产管理人员及时采取措施，消除异常，恢复过程的稳定，从而达到提高和控制质量的目的。SPC使用的工具是控制图，控制图是通过对生产过程中主要特性值进行测定、按时间序列描点、评估监测特性在控制图中的位置及趋势，从而判定过程是否异常的质量工具。TS16949五大工具：五大工具：1、APQP2、FMEA3、MSA4、PPAP5、SPC中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCent
72、erProjectQualityManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理3. 控制、确保质量TS16949五大工具：五大工具：1、APQP2、FMEA3、MSA4、PPAP5、SPC五大质量工具是TS16949的核心，是经过证明适用于汽车行业的质量工具，对于提高汽车行业的质量管理水平和竞争力，将起到重要作用。中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter太极者，用刚不可无柔用刚不可无柔，无柔则环绕不速；用柔不可无刚用柔不可无刚，无刚则催逼不捷。目录整
73、车开发项目管理中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter项目团队的特征：项目团队的特征：1、项目团队具有一定的目的、项目团队具有一定的目的项目团队的使命就是完成某项特定的任务，实现项目的既定目标，满足客户的需求。此外项目利益相关者的需求具有多样性的特征，因此项目团队的目标也具有多元性。2、项目团队是临时组织、项目团队是临时组织项目团队有明确的生命周期，随着项目的产生而产生，项目任务的完成而结束，即可解散。它是一种临时性的组织。3、项目经理是项目团队的领导、项目经理
74、是项目团队的领导4、项目团队强调合作精神、项目团队强调合作精神5、项目团队成员的增减具有灵活性、项目团队成员的增减具有灵活性6、项目团队建设是项目成功的组织保障、项目团队建设是项目成功的组织保障ProjectTeam整车工程开发项目的实施整车开发项目管理4. 提高团队水平中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter构建高效项目团队构建高效项目团队1、加强项目团队领导、加强项目团队领导组建一支基础广泛的团队是建立高效项目团队的前提，在组建项目团队时，除考虑每个人的教育
75、背景、工作经验外，还需考虑其兴趣爱好、个性特征以及年龄、性别的搭配，确保团队队员优势互补、人尽其才。项目经理要为个人和团队设定明确而有感召力的目标，阐明实现项目目标的衡量标准，让每个成员明确理解他的工作职责、角色、应完成的工作及其质量标准。设立实施项目的行为规范及共同遵守的价值观，引导团队行为，鼓励与支持参与，接受不同的见解，珍视和理解差异，进行开放性的沟通并积极地倾听，充分授权，民主决策。营造以信任为基础的工作环境，尊重与关怀团队成员，视个人为团队的财富，强化个人服从组织、少数服从多数的团队精神。根据队员的不同发展阶段实施情境领导，正确地运用指导、教练、支持与授权四种领导形态，鼓励队员积极主
76、动地分担项目经理的责任，创造性地完成任务以争取项目的成功。ProjectTeam整车工程开发项目的实施整车开发项目管理4. 提高团队水平中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter构建高效项目团队构建高效项目团队2、鼓舞项目团队士气、鼓舞项目团队士气项目团队的士气依赖队员对项目工作的热情及意愿，为此，项目经理必须采取有效措施激发成员的工作热情与进一步发展的愿望，创造出信任、和谐而健康的工作氛围，让每个成员都知道，如果项目成功了，每个人都是赢家，个人的价值也得到了实现
77、，否则便是双输，而且，任何人都没有比团队等聪明、更有战斗力。鼓励成员相互协调、彼此帮助，开诚布公地表达自己的思想，设身处地地提供反馈来帮助自己和队员与项目一道成长。提倡与支持不断学习的气氛，使团队成员有成长和学习新技术的机会，能够获得职业和人生上的进步。庆祝团队达到的里程碑，肯定与赏识个人与团队的成功。灵活多样而丰富多采的团队建设活动，如组织项目队员周末聚会、室外拓展、团队旅游等，是培养和发展个人友谊、鼓舞团队士气的有效方式。另外，通过定期召开项目团队会议，也能充分讨论关于建设高效团队的有益话题，比如：作为一个项目团队，我们应该怎样工作？哪些因素防碍团队工作？如何克服？怎样改进才能使团队工作更
78、有效等。ProjectTeam整车工程开发项目的实施整车开发项目管理4. 提高团队水平中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter构建高效项目团队构建高效项目团队3、提高项目团队效率、提高项目团队效率建设高效项目团队的最终目的是提高团队的工作效率，项目团队的工作效率依赖于团队的士气和合作共事的关系，依赖于成员的专业知识和掌握的技术，依赖于团队的业务目标和交付成果，依赖于依靠团队解决问题和制定决策的程度。高效项目团队必定能在领导、创新、质量、成本、服务、生产等方面取得
79、竞争优势，必定能以最佳的资源组合和最低的投入取得最大的产出。加强团队领导，鼓舞团队士气，支持队员学习专业知识与技术，鼓励队员依照共同的价值观去达成目标，依靠团队的聪明才智和力量去制定项目计划、指导项目决策、平衡项目冲突、解决项目问题，是取得高效项目成果的必由之路。ProjectTeam整车工程开发项目的实施整车开发项目管理4. 提高团队水平中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter在研究项目团队人员能力提升的事情，发现一个成长较快的顾问或者项目经理，均走了这么一个
80、成长路径，这个路径是在PDCA循环基础上总结出PDCAP这个提升环，这里的能力包含技术能力和项目管理能力。这个方法在每个人的单体上，和在对组织能力上均能使用，并取得效果。ProjectTeam整车工程开发项目的实施整车开发项目管理4. 提高团队水平构建高效项目团队构建高效项目团队中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterPDCAP环介绍能力提升环包括，P-D-C-A-P-P-D-C-，这是一个螺旋提升螺旋优化的过程。PPlanDDoCCheckAActionPPo
81、pularizeProjectTeam整车工程开发项目的实施整车开发项目管理4. 提高团队水平中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterPPlanDDoCCheckAActionPPopularizeP，Plan：从字面来看，就是计划和策划。从狭义来看，可以理解在，“这件事情，我想这样做”，是表达项目团队的工作思路和原则。在这个狭义基础上，我们需要把这个Plan进行广泛而更有效地理解，就是“在明确目标的前提下，利益相关者，达成一致的工作安排”。没有目标，不懂规则，
82、必定失败。ProjectTeam整车工程开发项目的实施整车开发项目管理4. 提高团队水平中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterPPlanDDoCCheckAActionPPopularizeD，Do：就是团队的执行，这个相对来讲，比较好理解；没有有效执行、虽有策划和计划，但没有好结果。ProjectTeam整车工程开发项目的实施整车开发项目管理4. 提高团队水平中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterCh
83、inaAutomotiveTechnologyTrainingCenterPPlanDDoCCheckAActionPPopularizeC，Check：说的是，团队的检查和总结工作。没有检查和总结，就不会有进步，下一次遇到类似项目，遇到类似问题，还是原样，还是原地踏步。ProjectTeam整车工程开发项目的实施整车开发项目管理4. 提高团队水平中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterPPlanDDoCCheckAActionPPopularizeA，Acti
84、on：Action是建立在Check基础上，通过检查和总结出优点和缺点，优点的在下一个系列工作中继续发扬，缺点的在进行改进和调整。通过Action，扬长避短，保证团队下次工作做的更好。ProjectTeam整车工程开发项目的实施整车开发项目管理4. 提高团队水平中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterPPlanDDoCCheckAActionPPopularizeP，popularize：推广。不同的项目团队，不同车型，虽然在执行细节方面有其不同之处，但是其背后
85、的道理和思维方式，或者相关模式套路，有相同之处，这是大的方面推广。ProjectTeam整车工程开发项目的实施整车开发项目管理4. 提高团队水平中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter项目风险管理项目风险管理项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生项目风险管理流程的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。ProjectRiskManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理5. 制定风险管理计
86、划项目风险管理主要包括：1.风险识别；2.风险量化；3.风险对策。中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter风险识别风险识别风险识别包含两方面内容：1.识别哪些风险可能影响车型项目的技术要求、生产环节、成本采购、进展状态及记录具体风险的各方面特征。风险识别不是一次性行为，而应有规律的贯穿整个项目开发、生产中。ProjectRiskManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理5. 制定风险管理计划项目风险管理：项目风险管理：1、风险识别2、风险量化3、
87、风险对策中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter风险识别包含两方面内容：2.风险识别包括识别内在风险及外在风险：内在风险指项目工作组能加以控制和影响的风险，如技术方案确定、试验试制、人事任免和成本估计等；外在风险指超出项目工作组等控力和影响力之外的风险，如企业战略、市场转向或政府行为等。严格来说，风险仅仅指遭受创伤和损失的可能性，但对整车项目而言，风险识别还牵涉机会选择（积极成本）和不利因素威胁（消极结果）。项目风险识别应凭借对因和果（将会发生什么导致什么）的认
88、定来实现，或通过对果和因（什么样的结果需要予以避免或促使其发生，以及怎样发生）的认定来完成。ProjectRiskManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理5. 制定风险管理计划项目风险管理：项目风险管理：1、风险识别2、风险量化3、风险对策风险识别风险识别中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter风险识别在所识别的风险中，整车项目产品的特性起主要的决定作用。所有的车型产品都是这样，生产技术已经成熟完善的产品要比尚待革新和发明的产品风险低得多。与项
89、目相关的风险常常以“车型成本”和“预期影响”来描述。计划成本和划成本和计划划进度度-不合理的预估计划及仅凭有限信息做出的预估会产生更多风险。人事方案人事方案-确定项目成员有各专业的工作技能并难以替代，或有其它职责使成员分工细化。零部件采零部件采购管理方案管理方案-二、三线供应商的选择往往可能提供降低零部件采购成本，但随之质量风险增加。对风险识别的输入ProjectRiskManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理5. 制定风险管理计划项目风险管理：项目风险管理：1、风险识别2、风险量化3、风险对策中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainin
90、gCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter核核对表表一般根据风险要素编纂。包括项目的开发环境，项目产品或技术资料，以及内部 因素如团队成员的技能（或技能的缺陷）。流量表流量表能帮助项目组易于理解风险的缘由和影响。与不同的项目涉及人员进行有关风险的面谈有助于那些在常规计划中未被识别的风险。项目前期面谈或头脑风暴的记录也可以获得风险问题。ProjectRiskManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理5. 制定风险管理计划项目风险管理：项目风险管理：1、风险识别2、风险量化3、风险对策风险识别工具和方法中汽培训中汽培训 ChinaA
91、utomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter1.风险因素：风险因素：指一系列可能影响车型项目向好或坏的方向发展的风险事件的总和，这些因素是复杂的，也就是说，它们应包括所有已识别的条目，而不论频率、发生之可能性，盈利或损失的数量等。比如政策标准、市场竞品的变化等。2.潜在的风险事件：潜在的风险事件：是指如项目特殊成员离职、重大技术方案失误等能影响项目的不连续事件。在发生这种事件或重大损失的可能相对巨大时（相对巨大应根据具体项目而定），除风险因素外还应将潜在风险事件考虑在内。ProjectRiskM
92、anagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理5. 制定风险管理计划风险识别风险输出项目风险管理：项目风险管理：1、风险识别2、风险量化3、风险对策中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter3.风险征兆：风险征兆：也被称为触发引擎，是一种实际风险事件的间接显示。比如：项目成员大幅离职是计划被搁置的警告信号；而运作早期即产生成本超支可能又是评估粗糙的表现。4.对其它部门的输出：对其它部门的输出：对市场部或进出口的销售产品的输出，如重大市场调整、政治格局动荡
93、、严重技术问题、自然灾害等风险认定过程应在另一个相关领域中确定一个要求，以便进行进一步运作。ProjectRiskManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理5. 制定风险管理计划风险识别风险输出项目风险管理：项目风险管理：1、风险识别2、风险量化3、风险对策中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter风险量化涉及到对风险和风险之间相互作用的评估，用这个评估分析项目可能的输出。这首先需要决定哪些风险值得反应。1、对风险量化的输入、对风险量化的输入企业项
94、目投资者对风险的容忍度。不同的组织和个人往往对风险有着不同的容忍限度。2、工具和方法、工具和方法不同工具和方法对风险量化存在一定的偏差。2统计数加总统计数加总统计数字加总是将每个具体工作课题的估计成本加总以计算出整个项目的成本的变化范围。3模拟法模拟法模拟法运用假定值或系统模型来分析系统行为或系统表现。较普通的模拟法模式是运用项目模型作为项目框架来制作项目日程表。4决策树决策树决策树是一种便于决策者理解的，来说明不同决策之间和相关偶发事件之间的相互作用的图表。ProjectRiskManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理5. 制定风险管理计划项目风险管理：项目风险管理：1、风
95、险识别2、风险量化3、风险对策风险量化中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter风险对策风险对策研究包括对机会的跟踪进度和对危机的对策的定义。对威胁的对策大体分以下三点：1.避免避免-排除特定威胁往往靠排除危胁起源。整车项目管理中绝不可能排除所有风险，但特定的风险事件往往是可以排除的。比如油耗、法规、三包等的风险提前规避。2.减缓减缓-减少风险事件带来的风险，减低发生的概率（如为避免大投入后的项目车型上市即被抄袭仿造，使用专利技术），以及减少风险事件的风险系数，或
96、两者双管齐下。3.吸纳吸纳-接受一切后果。这种接受可以是积极的（如制定预防性计划来防备风险事件的发生），也可以是消极的（如某些车型开发超支则接受低于预期的利润）。ProjectRiskManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理5. 制定风险管理计划项目风险管理：项目风险管理：1、风险识别2、风险量化3、风险对策中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter风险对策风险对策实施控制包括实施风险管理方案以便在项目过程中对风险事件做出回应。当变故发生时，需要
97、重复进行风险识别，风险量化以及风险对策研究一整套基本措施。1、对风险对策控制项、对风险对策控制项1.风险管理方案。有一套针对项目开发活动各项风险的汇总管理方案，及对策办法。2.实际风险事件。有些已识别了的风险事件会发生，有些则不会。发生了的风险事件是实际风险事件或说是风险的起源，而项目管理人员应总结已发生的风险事件以便进行进一步的对策研究。3.附加风险识别。当项目进程受到评价和总结时，事先未被识别的潜在风险事件或风险的起源将会浮出水面。风险控制ProjectRiskManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理5. 制定风险管理计划项目风险管理：项目风险管理：1、风险识别2、风险量
98、化3、风险对策中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter2、风险对策实施控制办法、风险对策实施控制办法1.校正行为：校正行为首先包括实施已计划的风险对策（比如实施预防性计划或工作区计划）。2.实时调整风险管理计划：一个预料之中的风险事件发生或没发生，对实际风险事件后果的评估，对风险系数和风险机率的评估，以及风险管理方案的其它方面，都应进行实时的更新调整。ProjectRiskManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理5. 制定风险管理计划项目风险管
99、理：项目风险管理：1、风险识别2、风险量化3、风险对策风险对策风险控制中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter在全面分析评估风险因素的基础上，制定有效的管理方案是风险管理工作的成败之关键，它直接决定管理的效率和效果。因此，详实、全面、有效成为方案的基本要求，其内容应包括：风险管理方案的制定原则和框架、风险管理的措施、风险管理的工作程序等。如何制定有效的项目风险管理方案？如何制定有效的项目风险管理方案？ProjectRiskManagement整车工程开发项目的实
100、施整车开发项目管理5. 制定风险管理计划项目风险管理：项目风险管理：1、风险识别2、风险量化3、风险对策中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter风险管理方案的制定原则：风险管理方案的制定原则：1可行、适用、有效性原则管理方案首先应针对已识别的风险源，制定具有可操作的管理措施，适用有效的管理措施能大大提高管理的效率和效果。2经济、合理、先进性原则管理方案涉及的多项工作和措施应力求管理成本的节约，管理信息流畅、方式简捷、手段先进才能显示出高超的风险管理水平。Proj
101、ectRiskManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理5. 制定风险管理计划项目风险管理：项目风险管理：1、风险识别2、风险量化3、风险对策如何制定有效的项目风险管理方案？如何制定有效的项目风险管理方案？中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter3主动、及时、全过程原则整车项目的全过程对于风险管理，仍应遵循主动控制、事先控制的管理思想，根据不断发展变化的技术要求、环境条件和不断出现的新情况、新问题，及时采取应对措施，调整管理方案，并将这一原则贯彻
102、项目全过程，才能充分体现风险管理的特点和优势。ProjectRiskManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理5. 制定风险管理计划项目风险管理：项目风险管理：1、风险识别2、风险量化3、风险对策如何制定有效的项目风险管理方案？如何制定有效的项目风险管理方案？中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter4综合、系统、全方位原则风险管理是一项系统性、综合性极强的工作，不仅其产生的原因复杂，而且后果影响面广，所需处理措施综合性强。例如整车项目的多目标特征
103、（投资、进度、质量、技术、变更和召回、生产成本、利税等目标）；因此，要全面彻底的降低乃至消除风险因素的影响，必须采取综合治理原则，动员各方力量，科学分配风险责任，建立风险利益的共同体和项目全方位风险管理体系，才能将风险管理的工作落到实处。ProjectRiskManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理5. 制定风险管理计划项目风险管理：项目风险管理：1、风险识别2、风险量化3、风险对策如何制定有效的项目风险管理方案？如何制定有效的项目风险管理方案？中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTec
104、hnologyTrainingCenter风险管理方案计划书内容框架风险管理方案计划书内容框架计划书一般应包括：1.项目概况；2.风险识别（分类、风险源、预计发生时间点、发生地、涉及面等）；3.风险分析与评估（定性和定量的结论、后果预测、重要性排序等）；4.风险管理的工作组织（设立决策机构、管理流程设计、职责分工、工作标准拟订、建立协调机制等）；5.风险管理工作的检查评估。ProjectRiskManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理5. 制定风险管理计划项目风险管理：项目风险管理：1、风险识别2、风险量化3、风险对策如何制定有效的项目风险管理方案？如何制定有效的项目风险管理
105、方案？中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter风险管理的综合性措施风险管理的综合性措施1经济性措施主要措施有技术方案设计（风险分配方案、合同结构设计、合同条款设计）；保险方案设计（引入保险机制、保险清单分析、保险合同谈判）；管理成本核算。2技术性措施技术性措施应体现可行、适用、有效性原则，主要有预测技术措施（方案选择、误差分析、可靠性评估）；决策技术措施（方案比选、决策程序和决策准则制定、决策可靠性预评估和效果后评估）；技术可靠性分析（建设技术、生产工艺方案、维
106、护保障技术）。ProjectRiskManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理5. 制定风险管理计划项目风险管理：项目风险管理：1、风险识别2、风险量化3、风险对策如何制定有效的项目风险管理方案？如何制定有效的项目风险管理方案？中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter风险管理的综合性措施风险管理的综合性措施3组织管理性措施主要是贯彻综合、系统、全方位原则和经济、合理、先进性原则，包括管理流程设计、确定组织结构、管理制度和标准制定、人员选配、岗位职
107、责分工，落实风险管理的责任等。还应提倡推广使用风险管理信息系统等现代管理手段和方法。ProjectRiskManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理5. 制定风险管理计划项目风险管理：项目风险管理：1、风险识别2、风险量化3、风险对策如何制定有效的项目风险管理方案？如何制定有效的项目风险管理方案？中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter面对风险，任何侥幸心理和行为都会促使风险逐步成真；只有真正地正视风险的必然存在，主动寻找、积极预防，才能有效控制
108、风险。虽然风险无处不在，但最成功的项目一定是把风险控制到最低的项目。目录整车开发项目管理中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter项目变更项目变更是指项目组织为适应项目运行过程中与项目相关的各种因素的变化，保证项目目标的实现而对项目计划进行相应的部分变更或全部变更。 当项目的某些基准发生变化时，项目的质量、成本和计划随之发生变化，为了保证项目目标的实现，就必须对项目发生的各种变化采取必要的应变措施，这种行为就是项目变更。变更发生在项目的范围、进度、质量、费用、人力
109、资源、沟通、合同等很多方面，并将影响到其他方面。项目的变化要求项目变更，这种变更会发生在项目实施过程中的任一阶段。根据项目生命周期理论，通常项目变更越早，损失就会越小；变更越迟，变更的难度就越大，损失也可能越大。ProjectModification整车工程开发项目的实施整车开发项目管理6. 管理项目的更改项目变更：项目变更：1、变更定义2、变更类型3、变更程序中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter项目变更类型项目变更类型1)项目利益相关者引起的变更项目利益相
110、关者引起的变更。主要的项目利益相关者，如市场部、进出口部、配套部、供应商、生产厂、各方领导、决策者等由于新的需求或决策，对项目进行变更。a.项目外部引起的变更:例如，一年前定位开发的某系列车型年度款开发，经过一年的各方开发进展，大灯灯具等已基本定型，供应商模具已开到一半。这时市场部和进出口部在国内外几次大车展回来后，一致强烈要求，停止以前开发以前的传统大灯方案，全部开发成带有LED灯带的。模拟变更。ProjectModification整车工程开发项目的实施整车开发项目管理6. 管理项目的更改项目变更：项目变更：1、变更定义2、变更类型3、变更程序中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiv
111、eTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter项目变更类型项目变更类型1)项目利益相关者引起的变更项目利益相关者引起的变更。b.项目团队引起的变更：例如，在项目实施过程中。项目团队发现项目设计方案不合理，则提出设计变更建议。c.项目经理引发的变更:例如，项目经理在试制样车跑耐久试验时，发现后轴断裂。项目经理启动何种变更？ProjectModification整车工程开发项目的实施整车开发项目管理6. 管理项目的更改项目变更：项目变更：1、变更定义2、变更类型3、变更程序中汽培训中汽培训 ChinaAutomoti
112、veTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter3)不可预见事件引发的变更：不可预见事件引发的变更：例如，某国内设计销售的车辆，被进出口部出口到中东某过，结果面对那边地表50度的高温，原先的汽车冷却系统完全崩溃，导致大量售后问题。ProjectModification整车工程开发项目的实施整车开发项目管理6. 管理项目的更改项目变更：项目变更：1、变更定义2、变更类型3、变更程序项目变更类型项目变更类型2)计划不完善引起的变更计划不完善引起的变更在项目计划过程中，忽略了某些环节而引起的变更。例如，1.6升排量整车
113、开发几乎完成时，根据市场的新需求，需在此车型基础上，开发CNG燃气汽车，结果发现，发动机机舱布置空间不够，驾驶室不许布置。中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter项目变更的程序项目变更的程序项目变更可不是一件轻松的工作，项目经理最头疼的、也最能体现其水平的工作就是处理变更了。项目经理在项目管理中应该是积极和主动的，不只是实施变更，而且要预测可能的变更，要对可能引起变更的各种因素施加影响，并减少不必要的变更。变更，不可怕，可怕的是没有程序地乱变。在处理变更时，需要
114、问一问：为什么要进行变更?变更是不是必要的?能给我们带来什么好处?如果不做会有什么结果?变更要花费多大的成本代价?变更对其他方面有什么影响?风险有多大?等等。ProjectModification整车工程开发项目的实施整车开发项目管理6. 管理项目的更改项目变更：项目变更：1、变更定义2、变更类型3、变更程序中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter简单地说，管理变更的程序包括以下几个步骤：识别变更：弄清楚变更是什么。评价变更对项目的影响：变更对项目相关方面的影响
115、以及对项目的综合影响。设计变更的备选方案：可能有多种方法来实现变更，例如，进度变更就可以采用诸如削减其他工作、赶工或快速跟进等方法。提出变更申请。征求项目干系人的意见，如管理层、项目发起人和其他项目干系人。批准或否决变更。追踪变更的实施情况。ProjectModification整车工程开发项目的实施整车开发项目管理6. 管理项目的更改项目变更：项目变更：1、变更定义2、变更类型3、变更程序项目变更的程序项目变更的程序中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter为了
116、作出合理、正确的项目变更，还应该与项目团队成员交流、协商。当情况发生变化时，与团队成员交流，向他们询问变更的方案，就能避免决策的盲目性；同时，作为项目计划的执行者，团队成员参与变更评审过程，可以降低甚至避免他们对变更的抵触情绪。例如，市场部对车型项目的上市时间提出了更高要求，如果公司高管层贸然作出把既定的上市时间提前6个月，要求项目成员现在开始全部休息日加班的决定，团队成员显然会有抵触情绪。针对市场部的新的上市要求，就应该让团队成员自己设计进度计划变更方案。ProjectModification整车工程开发项目的实施整车开发项目管理6. 管理项目的更改项目变更：项目变更：1、变更定义2、变更类
117、型3、变更程序项目变更的程序项目变更的程序中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter在项目实施过程中，时间越往后，实施变更的难度就越大，代价就越高。在项目早期，变更对进度、成本等的影响要比在晚期小得多。例如，换装一款更高档的音响，在计划阶段接到“变更流程”的通知，比什么都布置开发好了再不得不变，要容易得多。引起变更的原因应客观地记录在案，供以后借鉴。这样做的目的不是为了指责谁，而是为提高以后的工作水准而积累可以学习和借鉴的历史资料。ProjectModificat
118、ion整车工程开发项目的实施整车开发项目管理6. 管理项目的更改项目变更：项目变更：1、变更定义2、变更类型3、变更程序项目变更的程序项目变更的程序中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter沟通管理沟通管理所谓沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。没有沟通，就没有管理。沟通不良几乎是每个企业都存在的老毛病，企业的机构越是复杂，
119、其沟通越是困难。往往基层的许多建设性意见未及反馈至高层决策者，便已被层层扼杀，而高层决策的传达，常常也无法以原貌展现在所有人员之前。沟通管理是企业组织的生命线。管理的过程，也就是沟通的过程。通过了解客户的需求，整合各种资源，创造出好的产品和服务来满足客户，从而为企业和社会创造价值和财富。企业是个有生命的有机体，而沟通则是机体内的血管，通过流动来给组织系统提供养分，实现机体的良性循环。沟通管理是企业管理的核心内容和实质。CommunicationManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理7. 沟通管理沟通管理：沟通管理：1、沟通定义2、沟通组成3、沟通畅通中汽培训中汽培训 Chi
120、naAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter项目沟通管理项目沟通管理项目沟通管理（projectcommunicationmanagement）包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。项目沟通管理把成功所必须的因素-人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目语言发送和接收信息并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。沟通就是信息交流。组织之间的沟通是指组织之间的下信息传递。对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制
121、项目的实施过程，就必须进行项目的信息沟通。好的信息沟通对项目的发展和人际关系的改善都有促进作用。项目沟通管理，就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。项目沟通管理具有复杂和系统的特征。CommunicationManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理7. 沟通管理沟通管理：沟通管理：1、沟通定义2、沟通组成3、沟通畅通中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter项目沟通管理分四部分组成：a.沟通计划编制；b.信息发布；
122、c.绩效报告；d.管理收尾。项目沟通管理的组成项目沟通管理的组成CommunicationManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理7. 沟通管理沟通管理：沟通管理：1、沟通定义2、沟通组成3、沟通畅通中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCentera.项目沟通计划编制项目沟通计划编制无论什么样的项目都有其特定的周期。项目周期的各个阶段就好像“环环相扣”中的每个环一样重要的，甚至是关键性的。为了做好每个阶段的工作，以达到预期标准和效果，就必须在项目部门内
123、部、部门与部门之间，以及项目与外界之间建立沟通渠道，能够快速、准确地传递沟通信息，以使项目内各部门达到协调一致；使项目成员明确各自的工作职责，并且了解他们的工作对实现整个组织目标所做出的贡献；通过大量的信息沟通，找出项目管理的问题，制定政策并控制评价结果。因此，缺乏良好的沟通，就不可能做好人力资源管理工作，更不可能较好的实现项目目标。项目沟通管理涉及知识领域是保证项目信息及时正确地提取、收集、传播、储存以及最终处置所必须的。如何解决这些问题。难道你不认为做好这些工作，就必须制定相应的计划吗？CommunicationManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理7. 沟通管理沟通管
124、理：沟通管理：1、沟通定义2、沟通组成3、沟通畅通项目沟通管理的组成项目沟通管理的组成中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCentera.项目沟通计划编制项目沟通计划编制项目沟通计划是确定利害关系者的信息交流和沟通要求。项目干系人都必须准备该项目“语言”进行沟通。并且要明白：每个项目干系人所参与的沟通将会如何影响到项目的整体。谁需要何种信息、何时需要以及相应如何将其交到他们手中就好通过沟通方式和手段。因而沟通计划对于项目的成功很重要。CommunicationManag
125、ement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理7. 沟通管理沟通管理：沟通管理：1、沟通定义2、沟通组成3、沟通畅通项目沟通管理的组成项目沟通管理的组成中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCentera.项目沟通计划编制项目沟通计划编制沟通计划的依据包括：沟通要求、沟通技术、制约因素和假设三个方面。确认项目沟通要求的信息一般包括：项目组织和各利益相关者之间的关系；该项目设计技术知识；项目本身的特点决定的信息特点；与项目组织外部的联系等等。沟通技术：根据沟通的严肃性程度
126、分为正式沟通和非正式沟通；根据沟通的方向分为单向沟通和双向沟通，横向沟通和纵向沟通；根据沟通的工具分为书面沟通和口头沟通等等。选用何种沟通技术以到达迅速、有效、快捷地传递信息主要取决于对信息要求的紧迫程度；技术的取得性；预期的项目环境；制约因素和假设。CommunicationManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理7. 沟通管理沟通管理：沟通管理：1、沟通定义2、沟通组成3、沟通畅通项目沟通管理的组成项目沟通管理的组成单双向沟通课堂活动。中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechno
127、logyTrainingCenterb.信息发布信息发布信息发布涉及向项目干系人及时提供所需信息。它包括实施沟通管理计划以及始料未及的信息需求应对。信息公布应做好信息公布的反馈问题。如：与公布信息有关项目干系人的签字以及对信息意见的文字记录。CommunicationManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理7. 沟通管理沟通管理：沟通管理：1、沟通定义2、沟通组成3、沟通畅通项目沟通管理的组成项目沟通管理的组成中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCen
128、terc.绩效报告绩效报告绩效报告涉及绩效信息的收集和公布，以便向项目干系人提供有关资源如何利用来完成项目目标的信息。绩效报告一般应提供关于范围、进度计划、成本和质量的信息。要做好绩效报告，就必须选择合理的绩效报告的工具和技术（绩效评审、偏差分析、趋势分析、挣值分析），使绩效报告与项目的实际情况最接近。CommunicationManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理7. 沟通管理沟通管理：沟通管理：1、沟通定义2、沟通组成3、沟通畅通项目沟通管理的组成项目沟通管理的组成中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChina
129、AutomotiveTechnologyTrainingCenterd.管理收尾管理收尾管理收尾包含项目结果文档的形成（这些文档可以使发起人或客户对项目产品的验收正式化），包括项目记录的收集、对符合最终规范的保证、对项目的成功、效果及取得的教训进行分析、以及这些信息的存档以备将来使用。管理收尾活动不能等到项目结束才进行，项目的每个阶段都要进行适当的收尾，保证重要的、有价值的信息不流失，另外，人才数据库中的雇员技能应该得到更新，以反应新的技能和熟练程度的提高。只要认识到项目沟通的重要性，才会做好项目沟通管理计划。有了好的项目沟通计划，只有执行好计划，才能发挥他的作用，才会顺利地实现项目目标，才会
130、对项目沟通管理的重要性有更深一层的认识，才会在以后的项目中继续执行，才会为企业带来跟好的效益。CommunicationManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理7. 沟通管理沟通管理：沟通管理：1、沟通定义2、沟通组成3、沟通畅通项目沟通管理的组成项目沟通管理的组成中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter如何使沟通更顺畅如何使沟通更顺畅资料表明，企业管理者70%的时间用在沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通方式，对外拜访、约见等。另外
131、企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的，无论是工作效率低，还是执行力差，领导力不高等，归根结底都与沟通有关。因此，提高管理沟通水平显得特别重要。那么，如何使沟通更顺畅呢？(一)首先让管理者意识到沟通的重要性。沟通是管理的高境界，许多企业管理问题多是由于沟通不畅引起的。良好的沟通可以使人际关系和谐，顺利完成工作任务，达成绩效目标。沟通不良则会导致生产力、品质与服务不佳，使得成本增加。(二)公司内建立良性的沟通机制沟通的实现有赖与良好的机制，包括正式渠道、非正式渠道。员工不会做你期望他去做的事，只会去做奖罚去做的事和考核他去做事，因此引入沟通机制很重要。应纳入制度化、轨道化，使信息更快、更顺畅，达
132、到高效高能的目的.CommunicationManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理7. 沟通管理沟通管理：沟通管理：1、沟通定义2、沟通组成3、沟通畅通中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter(三)从“头”开始抓沟通企业的老总、院长是个相当重要的人物。老总必须以开放的心态来做沟通，来制定沟通机制。公司文化即老板文化，他直接决定是否能建立良性机制，构建一个开放的沟通机制。老总以身作则在公司内部构建起“开放的、分享的”企业文化。(四)以良好的心态
133、与项目成员沟通与项目成员沟通必须把自己放在与员工同等的位置上，“开诚布公”、“推心置腹”、“设身处地”，否则当大家位置不同就会产生心理障碍，致使沟通不成功。沟通应抱有“五心”，即尊重的心、合作的心、服务的心、赏识的心、分享的心。只有具有这“五心”，才能使沟通效果更佳，尊重员工，学会赏识员工，与员工在工作中不断地分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西。CommunicationManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理7. 沟通管理沟通管理：沟通管理：1、沟通定义2、沟通组成3、沟通畅通如何使沟通更顺畅如何使沟通更顺畅中汽培训中汽培训 ChinaAutomotive
134、TechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter管理其实很简单：只要与员工保持良好的沟通，让员工参与进来，自下而上，而不是自上而下，在企业内部形成运行的机制，就可实现真正的管理。只要大家目标一致，群策群力，众志成城，企业所有的目标都会实现。那样，公司赚的钱会更多，员工也将会干得更有劲、更快乐，企业将会越做越强，越做越大，为社会创造的财富也就越多。CommunicationManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理7. 沟通管理沟通管理：沟通管理：1、沟通定义2、沟通组成3、沟通畅通如何使沟通更顺畅如何
135、使沟通更顺畅中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter两条关键原则两条关键原则在项目中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握，尽早沟通、主动沟通尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越
136、迟，带来的损失越大。主动沟通说到底是对沟通的一种态度。在项目中，我们极力提倡主动沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。当沟通是项目经理面对用户或上级、团队成员面对项目经理时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对项目的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个项目非常有利。CommunicationManagement整车工程开发项目的实施整车开发项目管理7. 沟通管理沟通管理：沟通管理：1、沟通定义2、沟通组成3、沟通畅通如何使沟通更顺畅如何使沟通更顺畅中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomoti
137、veTechnologyTrainingCenter一、整车工程开发项目的实施1.根据已制定的项目计划执行项目2.确认、控制项目范围3.控制、确保质量4.提高团队水平5.制定风险管理计划6.管理项目的更改7.沟通管理目录整车开发项目管理二、项目验收与总结1.项目验收2.项目总结中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。目录整车开发项目管理中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTraining
138、CenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter项目验收与总结整车开发项目管理ProjectAcceptance1. 项目验收项目验收，是核查项目计划规定范围内各项工作或活动是否已经全部完成，可交付成果是否令人满意，并将核查结果记录在验收文件中的一系列活动。在项目的结束过程中，依据项目的原始章程和合法变更行为，对项目成果和全部之前的活动过程进行审验和接收的行为，叫做项目的验收。中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter项目
139、验收与总结整车开发项目管理ProjectAcceptance1. 项目验收项目验收时，要关注如下三个方面：要明确项目的起点、终点和范围；要明确项目的最后成果；要明确各子项目成果的标志。中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter项目验收与总结整车开发项目管理ProjectAcceptance1. 项目验收项目的验收包括四项步骤：1、项目的接收2、项目九验3、合格确认4、系统通告中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCen
140、terChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter项目验收与总结整车开发项目管理ProjectAcceptance1. 项目验收项目九验项目九验项目验收过程中，项目验收组织对于项目整体的九项主要的验收活动，简称项目九验。项目九验包括：1、项目目标验收2、项目性质验收3、项目空间验收4、项目质量验收5、项目技术验收6、项目损耗验收7、项目时间验收8、项目安全验收9、项目信息验收中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter项目验收与总结
141、整车开发项目管理ProjectAcceptance1. 项目验收1、项目验收的标准、项目验收的标准项目验收的标准是指判断项目产品是否合乎项目目标的根据。项目验收的标准一般包括：项目合同书；国际惯例；国际标准；行业标准；国家和企业的相关政策、法规。中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter项目验收与总结整车开发项目管理ProjectAcceptance1. 项目验收2、项目验收的依据、项目验收的依据1）项目成果项目成果是项目实施的结果，项目收尾时提交的工作成果要符合
142、项目目标。项目成果验收合格，项目才能终止。因此，项目验收的重点是对项目的成果进行审查。2）成果说明项目团队还要向客户提供说明项目成果的文件，如技术要求说明书、技术文件、三维数模、图纸等，以供验收审查。项目成果文件随着项目类型的不同而有所不同。中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter项目验收与总结整车开发项目管理ProjectAcceptance1. 项目验收项目验收的工作程序：项目验收的工作程序：如右图所示：项目的验收过程是一个相当复杂的工作，而建设工程的验收则
143、更加复杂，需要多方的协同合作。因此还要参考更多的相关资料，并在实际工作中积累经验。中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter项目验收与总结整车开发项目管理ProjectAcceptance2. 项目总结项目总结项目总结是项目团队在进行完成项目工作后，针对项目汇总整理，其内容通常包括项目各层级人员的主要工作内容、技术设计、项目进度状况、交付物的检验结果、项目重点与难点、项目发现的问题及解决情况、变更说明、效果评估等。中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveT
144、echnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter项目验收与总结整车开发项目管理ProjectAcceptance2. 项目总结项目总结报告是项目管理过程中的最后一个重要文件，项目团队要找出项目和项目管理的成功、失败之处及其原因，研究项目使用过的方法和技术有哪些值得推广。同时，写出项目总结报告，并召开总结会，总结经验教训。项目总结报告中一般包括如下内容：1项目绩效项目绩效。将项目的完成情况与计划要实现的目标进行比较，来评价项目的实施结果，并提出项目管理的一系列建议。2管理绩效管理绩效。记录项目管理过程中出现的问题及解决的
145、方式，并总结管理经验。中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter项目验收与总结整车开发项目管理ProjectAcceptance2. 项目总结3项目组织结构项目组织结构。在项目总结报告中，应对项目组织结构的优缺点进行评价，并指出其对项目进展的促进或制约作用。4项目团队项目团队。对项目团队成员的表现、成员之间的沟通及相互合作精神进行评价.5项目管理技术的运用项目管理技术的运用。项目总结报告要对项目中运用的项目管理技术，如预算技术、计划技术、资源分配技术和控制技术等，进行检查和总结。如果这些管理技术运用得不够恰当，不能有效地推动项目的进展，也应在此提出改进建议。项目总结报告的最后递交，即标志着项目的最终结束。中汽培训中汽培训 ChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenterChinaAutomotiveTechnologyTrainingCenter谢谢大家！整车开发项目管理
