企业培体系开发的4张王牌

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1、A good leader must be a good trainer高级培训经理特训营高级培训经理特训营 - -企业培体系开发的企业培体系开发的4 4张王牌张王牌培训的科学定位培训的科学定位六六4构建配合企业战略的培训体系构建配合企业战略的培训体系七、七、7企业培训体系开发的企业培训体系开发的4张王牌张王牌八八16J.培训需求分析培训需求分析Q.培训规划制定培训规划制定K.培训过程管理培训过程管理A.培训成果转换培训成果转换建立学习型组织建立学习型组织七、七、7企业培训体系开发的企业培训体系开发的4张王牌张王牌八八16借鉴发达国家的企业培训（美借鉴发达国家的企业培训（美/日日/德德/发发）

2、九九22学习成功公司的培训（学习成功公司的培训（4大公司）大公司）十十26培训的发展趋势培训的发展趋势49培训的科学定位培训的科学定位六六4构建配合企业战略的培训体系构建配合企业战略的培训体系七、七、7建立学习型组织建立学习型组织七、七、7培训的科学定位培训的科学定位六六4何谓培训培训是指组织实施的、有计划的、连续的系统学习行为或过程，其目的是通过使员工的知识、技能、态度，乃至行为发生定向改进，从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。培训的终极目标是要实现个人发展与组织永续的和谐统一。(一)培训的本质是学习(二)培训是一个有计划的、连续的系统过程(三)培训的终极目标

3、是实现员工个人发展与组织发展的双赢被誉为“全球第一CEO”的杰克韦尔奇之所以能在短短的20年时间里，使GE的市值达到了4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位提升到第二位，其所仰仗的法宝同样是持之以恒的培训。 韦尔奇认为“GE不仅是生产产的，更是生产人的。培训与开发的比较培训与开发的比较教育与培训的区别教育与培训的区别培训与培训与Mentoring、coaching的比较的比较培训与讲演的比较培训与讲演的比较培训与讲座的比较培训与讲座的比较培训与研讨的比较培训与研讨的比较培训经理人的角色与定位培训经理人的角色与定位战略规划者战略规划者培训实施者培训实施者培训辅导者培训辅导者如何成为高效能

4、培训经理？如何成为高效能培训经理？教练教练Vs培训（分组竞辨）培训（分组竞辨）一一. .二二三三如何成为高效能培训经理？如何成为高效能培训经理？高效能培训经理的个人素质高效能培训经理的个人素质-基本特质特质自评个人特质个人特质经常经常有时有时不从不从自我感知的能力激励他人的能力建立关系的能力变通的能力沟通的能力前瞻的能力控制的能力诊断问题并找出解决方法的能力从事商务的能力专业素质要求HRM/HCM能力培训知识与技能一一. .二二三三建立学习型组织建立学习型组织七、七、7高级培训经理痛并快乐的事情？建设学习型组织这是高级培训经理的当务之急和未来之路学习型组织的起源学习型组织的起源“学习型组织”最

5、初是麻省理工学院斯隆管理学佛睿斯特教授在1965年写的“一种新型的公司设计”中提出的。他运用系统动力学原理，具体地构想出来企业的组织形态扁平化、组织资讯化、系统开放化，逐渐由从属关系转向工作伙伴关系。 佛睿斯特是彼得-圣吉的老师。彼得-圣吉1947年出生于芝加哥，1978年获得麻省理工学院斯隆管理学院博士学位后留在斯隆，继续致力于将系统动力学与组织、创造原理、认识科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出“学习型组织”理论，提出了以“五项修炼”（系统思考、自我赶超、改善心智模式、共同愿景和团体学习）为基础的学习型组织理念。 学习型组织的定义学习型组织的定义是通过培养弥漫于整个组织的学习气

6、氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效的综合绩效。学习型组织的定义学习型组织的定义学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质；也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆、沃森那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织学习型组织。学习型组织的特征学习型组织的特征 组织成员拥有一个共同的原景； 组织由多个创造性个体组成，并实行自主管理； 善于不断学习。 包括终身学习

7、、全员学习、全过程学习、团体学习； “地方为主”的扁平式结构； 动态的组织边界。 组织的边界将被重新界定； 员工家庭和事业的平衡； 领导者的新角色，领导者是设计师、仆人和教练。 学习型组织学习型组织理念（以彼得圣吉的“五项修炼”为基础）-系统思考；自我超越；改变心智模式；共同愿景；团体学习。学习型组织务必精于五类活动系统地解决问题系统地解决问题 1983年，施乐公司的高级经理们开始推行“质量领导”法，从那时起，公司的所有员工都必须参加小型团队活动和解决问题技巧的培训。现在，一种“六步流程”法已经被应用到所有的公司决策过程中，比如施乐采取的问题解决程序：第一，确认并选择问题；第二，分析问题；第三

8、，制定可行的解决方案；第四，选择并规划解决方案；第五，方案实施；第六，方案效果评估。这个活动中，员工们必须学会以下四个领域的方法：产生想法和收集信息(头脑风暴法、采访法和调查法)；达成致(简化列表、重要性列表、加权投票)；分析并展示数据(因果分析图和效果分析)；规化行动(流程图和甘特表)。持续数日的培训课程，要求员工实际运用这些工具。一旦员工接受过培训，他们就将在所有的会议中使用这种方法，没有任何议题是失控的。1）确认并选择问题2）分析问题3）制定可行的解决方案 系统地解决问题4）制定可行的解决方案5）方案实施6）方案效果评估A.产生想法和收集信息B.达成一致C.分析并展示数据D.规划行动实验

9、实验 这项活动包括系统地寻找和测试新知识。这与系统地解决问题显然存在着相似之处。不同之处在于，实验的方法通常源自机会和扩张性前景，而非当前的管理难题。实验主要采取两种形式：持续项目和举例示范项目。学习型组织务必精于五类活动从过去的经验中学习从过去的经验中学习 企业必须不断回顾过去的成功经验或失败的教训，进行系统的评价，并将这些经验列表记录。波音公司在737和747飞机项目受挫后，立即着手此项工作。他们发现，这两种机型噪音非常大，并存在严重的问题。为了保证类似问题不再发生，高级管理层组建了一个高级员工小组，成为“家庭作业计划”，其任务是对比从737到747的发展过程和从707到727的发展过程，

10、后者是该公司的两种赢利最高的机型。公司要求该小组总结套“学到的教训”，以便用来指导将来的项目。工作3年之后，该小组提出了数百项建议，并形成了很厚的文献资料。几名该小组的成员后来被调到757和767的开发部门，由于有过去经验的指导，他们创造了波音历史上最成功的、无差错的开发记录。学习型组织务必精于五类活动向他人学习向他人学习 当然，并非所有的学习都可以从反应和自我分析中得到。有时，最强有力的洞察力是从自己直接环境之外学习得到的，由此获得一种新的视角。聪明的管理人员都知道，即使完全不同类型的企业，也是创造性思维的丰富源泉和催化剂。这个过程有的人称之为“无耻地窃取想法”，另一个应用更为广泛的称谓是标

11、杆管理。学习型组织务必精于五类活动传递知识传递知识 学习不只是自身的事，知识必须能在整个组织里迅速有效地传播。思想只有在广泛传播时才能最大化的产生影响，仅在少数人手中时是无法做到的。很多程序化活动都能激励这过程的进行，包括书面的、口头的和可视的报告形式，实地参观考察人员轮换方案，培训和教育方案，以及标准化方案。每项都有其自身的强项和弱点。 学习型组织务必精于五类活动如何构建学习型组织如何构建学习型组织思想观念思想观念方法工具方法工具基础设施基础设施自我超越自我超越改变心智模改变心智模式式建立共同远建立共同远景景团队学习团队学习系统思考系统思考学习型组织五阶段模型学习型组织五阶段模型无意识学习阶

12、段无意识学习阶段消费性学习阶段消费性学习阶段学习引入企业：开端阶段学习引入企业：开端阶段确定企业的学习日程阶段确定企业的学习日程阶段学习和工作融合阶段学习和工作融合阶段“组织学习鱼组织学习鱼”组织的学习过程（阶段）-第一阶段是第一阶段是认知认知组织成员开始接受新的思想观念，扩展他们的知识，并开始以不同的方式进行思考。组织的学习过程（阶段）-第二阶段是第二阶段是行为行为员工开始内化新的观念，并且开始改变他们的行为方式。组织的学习过程（阶段）-第三阶段是第三阶段是业绩的提高业绩的提高行为的改变导致了可衡量的业绩的提高：优良的产品质量、更完善的配送、更大的市场份额以及其他有形的收获。王老师论学习型组

13、织王老师论学习型组织最近从业内获悉一大型培训咨询公司举办了“学习型组织国际论坛”，并邀请到第五项修炼的作者-彼得圣吉先生作演讲嘉宾。很钦佩他们的大视野、大思维和大手笔，这种大推广无疑是正确的，更是无可厚非的。然而令人扼腕叹息的是，他们付出了大量的时间、精力，投入了相当的心血、热情，与会者却反映淡淡，最后换来的是30万元的有形亏损。此事是意料之外，情理之中，但对我们的震撼还是较大的。感叹之余，作为培训顾问机构，不能不培训咨询一下自己；反思过后，我们不能不面对这样真实的市场环境：中国99.9%是中小型企业，这823万间中小企业，是不能同彼得圣吉先生所说的率先导入学习型组织理论并成功的西方中小企业相

14、提并论的，这就是中国国情，这就是中国特色，我国的中小企业,甚至包括大型企业和国有企业，还属于“社会主义初级阶段”，他们为了生存而奋斗着，他们为今天能幸存下去而挣扎着。对于一个为了今天的生存权正全力以赴的企业，甚至民族，明天的太阳虽然光明灿烂，但是对他们来讲，今天的阳光雨露，以及能帮助他们熬过寒冷今夜的雪中送炭，才是他们梦寐以求和心悦诚服的。而企业最大的几乎唯一的造血功能是营销。正是基于此，我们一直致力于实战营销和营销类咨询策划，并形成独具特色的两大体系：一是以品牌营销为核心的实战市场营销培训和咨询顾问系统；二是以塑造品牌老板（经理人）为重心的企业管理策划系统。我们将密切地与上述区域培训咨询机构

15、合作，导入一流的实战市场营销系统，缔造中国顶尖的民族品牌，从而创造真正的有形的价值，当然不是像“学习型组织国际论坛”那样而仅仅只是创造社会效应。构建配合企业战略的培训体系构建配合企业战略的培训体系七、七、7不可或缺的培训不可或缺的培训? ?l知识经济时代的内涵： 一是强调知识和信息的基础作用； 二是强调人力资本和学习的重要性。lUNESCO:进入20世纪60年代以来，人类拥有的知识以每年10%左右的高速度增长。l江泽民总书记在纪念党的十一届三中全会召开二十周年大会上的讲话：当今时代，是要求人们必须终生学习的时代。不实现知识的不断更新，就必定要落后。为什么要培训？为什么要培训？ 四四. .沟沟通

16、通与与交交付付二二. . 一一. .三三. . 为什么要培训？为什么要培训？ 企业培训发展与现状企业培训发展与现状中国政府确定中国政府确定9898年为年为“管理培训工程年管理培训工程年”摩托罗拉：我们的摩托罗拉：我们的( (培训培训) )收益大约是所需投资的收益大约是所需投资的3030倍。倍。企业为什么要重视培训？企业为什么要重视培训？从经营环境与市场条件来看从经营环境与市场条件来看l市场在转轨巨变、策略、技术、方法均应改变l科技不断进步，更新知识才能跟上时代进步l企业正发展成为学习型组织l团队工作方式已成普遍l员工工作中的智力与技术含量日益增加l工作更复杂、分工更精细l员工参与企业管理l剧烈

17、竞争要提高效率企业为什么要重视培训？企业为什么要重视培训？从员工自身来看从员工自身来看l从校园毕业后，就没有固定的继续教育与学习机会l校园里学习的知识，缺乏应用性，不适用于职业要求l繁重的工作，使不少人没有时间学习l熟悉工作稳定以后出现学习惰性l工作时间长了，出现疲惫状态l员工学习的知识不同，发展不均衡，影响企业的整体 发展企业为什么要重视培训？企业为什么要重视培训？从企业来看从企业来看l企业的任务就是需要培养人l不经过严格的培训，员工个人力量很难凝聚一个有点头力的团队l投资员工培训，具有极高的回报价值，投入产出比为1：30l员工的整体素质及技能水准，直接影响企业的竞争力l人力资源也是一个重要

18、的核心竞争能力l员工满意度提高5%，企业效益则提高2.5%，培训是一种重要方法l管理之道在于借力，员工培训即是管理的核心企业竞争力与人才培训的关系人才培训人才培训核心核心技术技术核心核心人才人才核心核心才能才能企业竞争力企业竞争力CoreTechnologyCorePeopleCoreCompetency人力资源管理的人力资源管理的4C雇员能力（Competence）雇员投入（Commitment）成本-收益（Cost-effectiveness）一致性（Congruence）人力资源从经营者立场看人才培训要求（1）创新创新改善改善维持维持为什么需要培训？有勇无谋型有勇无谋型不该录用型不该录用

19、型需要激励型需要激励型积极进取型积极进取型低低低低高高高高能能力力意意愿愿为什么要培训？为什么要培训？ 四四. .沟沟通通与与交交付付二二. . 一一. .三三. . 为什么要培训？为什么要培训？ 培训的八大目的：培训的八大目的：传递公司文化和企业价值观传递公司文化和企业价值观沟通公司新的战略目标沟通公司新的战略目标在变革期改变员工观念在变革期改变员工观念协助新项目推广、解决眼前问题协助新项目推广、解决眼前问题提高员工岗位工作技能提高员工岗位工作技能推广新的观念、知识和技能推广新的观念、知识和技能提高团队整体素质水平提高团队整体素质水平个人职业生涯发展个人职业生涯发展为什么要培训？为什么要培训

20、？ 四四. .沟沟通通与与交交付付二二. . 一一. .三三. . 为什么要培训？为什么要培训？ 培训的九大好处：培训的九大好处： 快出人才、多出人才、出好人才快出人才、多出人才、出好人才 高士气高士气 低流动率低流动率 更易督导更易督导 成本节约成本节约 更好的企业文化更好的企业文化 顾客满意顾客满意 胜过竞争对手胜过竞争对手 更好的企业形象和经济效益更好的企业形象和经济效益最需要培训的九种情况最需要培训的九种情况(1)企业需要改进工作业绩；(2)加强生产安全；(3)提升和晋级；(4)开拓新市场和新业务；(5)招募新员工；(6)需要解决某个问题；(7)引进新技术、新系统或新程序；(8)颁布新

21、的法规；(9)实行组织变革。培训规划手段手段战术战术战略战略目标目标为什么要培训？为什么要培训？ 四四. .沟沟通通与与交交付付二二. . 一一. .三三. . 企业培训体系有哪些？企业培训体系有哪些？ 建立企业培训体系框架建立企业培训体系框架 组织学习体系 人力资源发展与职业生涯规划体系 培训需求调查体系 培训课程设计、开发与管理体系 机构与讲师筛选和内部培训师培养体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系讲师学员教材环境培训的四要素培训的四要素l培训体系设计培训体系设计-什么是培训体系？什么是培训体系？为实现一定的培训目的，将培训的要素（四

22、个要素）进行合理、有计划、有系统的安排而形成的一种指导性文件。- 建立培训体系的“两条腿”原则 1）现实性：要有可行性和相对稳定性）现实性：要有可行性和相对稳定性 2）前瞻性：要有相对超前性和发展性）前瞻性：要有相对超前性和发展性- 建立培训体系的作用1）有助于明确培训方向，防止迷失偏离。）有助于明确培训方向，防止迷失偏离。2）有助于制定培训计划，防止不知所措。）有助于制定培训计划，防止不知所措。3）有助于提高培训效果，防止成就感弱。）有助于提高培训效果，防止成就感弱。4）有助于把握整体情况，防止盲人摸象）有助于把握整体情况，防止盲人摸象。-培训体系的构成？培训体系的构成？经营理念、培训目标、

23、培训发展设想、各阶层的课程设置（体系图）、课程说明、培训组织机构、培训运作程式、评估方法等。-建立培训体系的流程建立培训体系的流程企业文化经营理念课程说明运作程式人才人才培训评估课程设置发展设想培训目标人事制度-培训体系模拟设计范例培训体系模拟设计范例经营理念经营理念以人才和技术为基础创造一流产品和服务为人类社会作出贡献Page-1经营理念是培训的经营理念是培训的“指南针指南针”！培训目标培训目标培养正确的精神姿态和强烈的使命感提高经营管理能力和业务执行能力培养积极面对企业环境变化的适应力培养具有健全的行为思考的国际型人才Page-2培训目标是培训动力的来源！培训目标是培训动力的来源！培训发展

24、设想培训发展设想Page-3培训发展设想是培训的培训发展设想是培训的“风帆风帆”！时期评价制度机构建设期成长前期成长后期成熟期纪律管理出席率业务3人考核管理素质管理自律管理授课量资格证协议书主管1人业务2人主管1人业务2人经理1人主管1业务2Page-4各阶层业务执行能力分析各阶层业务执行能力分析阶层业务内容所需知识能力新员工2-3年主管经理总监辅助性定型业务固定业务固定业务监督部下培养部下经理代理部门方针业务管理部门协调执行战略部下管理执行经营调整决定组织管理处理与社会的关系理解并遵守规则专业知识正确姿态专业知识业务能力支持配合发现和解决问题的能力专深的业务知识监督管理解决难题的能力管理能力

25、高度经营战略视野议事决定经营能力高水平的战略视野高水平的议事决定课程设置（体系图）课程设置（体系图）Page-5课程是培训的课程是培训的“食粮食粮”！区分知识（K）能力（S）态度（A）员工主管经理总监安全知识财务管理沟通技巧团队协作精神课程说明是课程说明是“粗粮细做粗粮细做”！Page-6课程说明课程说明课程名称出口业务课程课时三日培训对象出口部主管以上人员场所培训中心提高出口业务能力，培养出口业务专家，分析市场，开拓新的商业契机。课节提纲内容提要培训方法1国际贸易法-讲授2出口事例-讨论3市场调查-案例培训目标Page-7运作程式运作程式培训运作程式是培训的培训运作程式是培训的“桨桨”！区分

26、上级部门培训部门需求部门计划实施评价结果报告需求培训计划需求分析通知审批具体日程审批通知运营参加问卷培训结果通知汇报培训评估是对培训的培训评估是对培训的“奖赏奖赏”！Page-8培训评估培训评估培训评估可分为责任评估和绩效评估。责任评估是以培训人员为对象的评估-培训需求把握是否准确-内容是否适宜-讲师水平如何-课堂效果如何-学员反映如何等。绩效评估是以培训成果为对象的评估-损失的减少-业务方法、程式的改善-士气的提高、不满减少-业绩和效益提高-对经营的贡献等。Page-9评估的原则评估的原则-具有良好的评估工具-正确的评估态度-完备的反馈系统-评估的连续性和长期性培训开发系统运作图培训开发系统

27、运作图-培训经营过程与运作程序培训经营过程与运作程序培训需求分析培训需求分析为什么培训（为什么培训（why)why)培训什么培训什么( (what)what)培训谁培训谁( (whom)whom)计划计划制定制定确定培训目标确定培训目标制定培训计划制定培训计划确定评估确定评估标准标准培训准备培训准备谁培训（谁培训（who)who)在哪里培训在哪里培训( (where)where)培训时间培训时间( (when)when)培训实施（培训实施（how)how)培训培训实施实施过程控制过程控制根据培训标准衡量根据培训标准衡量和比较培训效果和比较培训效果结果反馈结果反馈效效果果评评估估培训需培训需求分

28、析求分析培训培训计划计划制定制定培训过程培训过程管理管理培训培训效果效果评估评估培训需求分析的四个阶段培训需求分析的四个阶段1.发现问题阶段：发现并确认问题是绩效差距分析的起点。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。常见的问题有生产力问题、士气问题、技术问题、资料或变革的需要问题。2.预先分析阶段：由培训者进行的直观判断阶段。此阶段要做出两项决定：一是关于方法问题，二是决定资料收集工具的问题。3.资料收集阶段：可采用文献调查、面谈法、问卷法等技术进行收集。4.需求分析阶段培训需求信息收集的方法培训需求信息收集的方法观察法、问卷法、访谈法、档案资料法、集体(小组)讨论法、浏验法、关键事件法

29、、自我分析法。培训需求信息收集方法比较培训需求信息收集方法比较培训需求评估流程模型图培训需求评估流程模型图培训需求分析培训需求分析个体需求低高低高不得不必须有最好无所谓公司需求SWOTSWOT法分析战略层次法分析战略层次的培训需求的培训需求Strength(优势):相对于其竞争对手而言，企业内部的优势 及其独特的竞争力。Weakness(弱点):企业内部的弱点。Opportunities(机遇):在外部环境中，企业有怎样的机会。Threat(威胁):企业的外部环境中存在怎样的威胁。*对于一个想要实现可持续生存和发展的企业而言， 我个人认为，“未雨绸缪”始终要比“临阵磨枪”更胜 一筹。现在得过且

30、过容易，然而，要想活得更好， 则必须活在未来。组织层次的培训需求调查v培训应当在企业财力可负担的前提下，配合企业的整体发展战略、工作需要及员工需要，量力而行。v“流行什么就培训什么”不仅会造成巨大的人力、物力、 财力浪费，而且极有可能使培训成为企业的一种负担，甚至出现“自己忙了半天，却在帮别人做嫁衣”的尴尬局面。v操作程序：1.汇总企业内各级各类员工的培训需要；2.需要分类并确定相应的优先级；3.制定预算和拟定日程；4.实施培训；5.收集有关培训的反馈信息，拟订未来培训计划。工作层次的需求分析工作层次的需求分析v定义：按照企业职务工作标准和担当职务所需要的能力标准（职能标准），对各部门、各职务

31、工作（岗位）状况，主要是对担当工作的职工及职工的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行比较分析，以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作，进而确定工作培训的需求结构。v方法：任务调查表法访谈法绩效评价法观察法工作描述书基于绩效评价的基于绩效评价的工作需求分析工作需求分析绩效维度ABCDE平均Cross-selling212512.2贷款处理555144.0数据输入准确度555555.0客户关系222222.0Teller drawer accuracy531253.2平均值3.83.23.83.03.4接电话整理文件整理报告作记录整理销货订单编辑简报小张VVVVVV小陈VVV8.

32、10_小李6.16.2_9.1小王_8.159.19.8V表示员工能够完成的工作 表示员工不必了解的工作11.1，11.2等表示培训日期基于工作任务的工作需求分析基于工作任务的工作需求分析个体层次的需求分析操作程序1.找出培训需求；2.排列培训需求；3.列出发展途径；4.撰写发展目标方法确定学习需要的知识网格决定优先顺序的优先顺序网格基于绩效诊断的绩效表现图调查法访谈法技能与知识测验基于工作胜任特征分析的关键事件法（CIT）和扩展的关键事件法（E-CIT)确定学习需要的知识网格确定学习需要的知识网格象限1:简单象限2:相对直接象限4:最难象限3:相对较难我知道我不知道我知道我不知道决定优先顺序

33、的优先顺序决定优先顺序的优先顺序网网格格0510510重要性紧迫性象限1：重要紧迫象限2：紧迫不重要象限3：不紧迫不重要象限4：重要不紧迫优先顺序=重要性紧迫性基于绩效诊断的绩效表现图基于绩效诊断的绩效表现图阶段1：外部条件剖析有利不利高低如鱼得水者以勤补拙者怀才不遇者停滞不前者浅尝辄止者累赘中彩者投机取巧者阶段2 ：个人努力剖析阶段3 ：KSAO剖析高低改善激励培训基于胜任特征的个体需求分析基于胜任特征的个体需求分析-关键事件法关键事件法v操作步骤：1.要求对某工作十分熟悉的人向工作分析人员描述近6至12个月中最能代表有效和无效工作行为的关键工作事件；2.由任职者写下5个在该工作中他们最擅长

34、的事件或描述一个在该工作中表现最出色的人的工作行为；3.让任职者描述这些事件或行为的起因、行为后果以及是否在他的控制之下等信息；4.在发生次数多少、重要性和操作需要的能力范围三个方面评定每一个关键事件；5.按性质划分关键事件。基于胜任特征的个体需求分析基于胜任特征的个体需求分析-关键事件法关键事件法v简评：1.集中于描述工作行为，既保证了可观察性和可测量性，又使工作分析结果同时包含工作的静态维度和动态特征。2.收集有关工作关键事件并进行描述和归类非常耗时；3.CIT难以体现平均绩效的工作行为。基于胜任特征的个体需求分析基于胜任特征的个体需求分析-扩展的关键事件法扩展的关键事件法v操作步骤：1.

35、确定工作所涉及的各个领域；2.描述每个领域的关键事件；3.让任职者指出工作行为的实际表现，发生的频率，操作的难度，重要性，高、中、低三个层次工作绩效的样例。v简评：1.弥补了CIT缺少对平均工作绩效行为进行描述的缺陷。员工个人培训需求分析实操员工个人培训需求分析实操行为表现是否培训范畴1某员工工作态度较好，但工作质量较差。2某员工经常早退10分钟。3部门的目标虽未完成，但部门员工的午休时间却超出了规定。4某员工穿着前卫，常引起同事的背后议论。5某销售人员最近一个月的业绩突然下降。6某员工问其他员工：“客户用我们的产品是干什么用的？”员工个人培训需求分析实操员工个人培训需求分析实操现状现状与要求

36、的差距与要求的差距（总分为（总分为5 5）重要性重要性优先级优先级产品知识产品知识4 41 13 33 3管理知识管理知识3 32 23 36 6沟通技能沟通技能3 32 25 59 9团队合作团队合作2 23 33 31010优势优势有待改进之处有待改进之处1.1.市场知识市场知识2.2.沟通技能沟通技能3.3.客户关系客户关系1.1.产品知识产品知识2.2.简报简报( (Presentation)Presentation)技能技能3.3.团队建设技巧团队建设技巧发展目标发展目标行动计划行动计划衡量指标衡量指标完成日期完成日期1.1.提高产品知识提高产品知识参加有关课程参加有关课程通过有关考

37、试通过有关考试考试合格考试合格问技术支持的问技术支持的 问题减少问题减少50%50%96.5.1596.5.15持续持续2.2.提高简报技能提高简报技能参加课程并积极实践参加课程并积极实践部门内运用部门内运用观察观察XXXXXX的简报的简报寻求反馈寻求反馈对照录像带对照录像带同事反馈同事反馈客户反馈客户反馈上级反馈上级反馈96.6.1396.6.13每月每月每月每月3.3.增强团队建设增强团队建设 技巧技巧让员工参与决策让员工参与决策让员工轮流组织例会并让员工轮流组织例会并 向他们提供反馈向他们提供反馈员工反馈员工反馈主管反馈主管反馈持续持续每月每月组织需要与个体需要的契合组织需要与个体需要的

38、契合总的需要正当的不正当的合理的不合理的当前能解决的当前不能解决的依靠组织解决的自己可能解决的说服教育批评教育争取具体步骤予以支持讲清条件您在培训方面做得怎样？您在培训方面做得怎样？v您是否认为自己的工作无人可以代替是件很光荣的事情？您是否认为自己的工作无人可以代替是件很光荣的事情？v您是否认为一旦您不在场，其他人就会不知所措，毫无方向感您是否认为一旦您不在场，其他人就会不知所措，毫无方向感？v您是否认为自己根本没时间来培训别人？您是否认为自己根本没时间来培训别人？v您是否认为培训别人会威胁到自身的地位？您是否认为培训别人会威胁到自身的地位？v您是否认为如果不事必躬亲，任何工作就都不可能顺利进

39、行？您是否认为如果不事必躬亲，任何工作就都不可能顺利进行？v您是否认为下属如果代理你的职权，他会受到其他下属的妒忌，您是否认为下属如果代理你的职权，他会受到其他下属的妒忌，甚至认为您偏心？甚至认为您偏心？v您是否认为如果对某个下属授权，会造成其他下属职权的缩减，您是否认为如果对某个下属授权，会造成其他下属职权的缩减，或形成对其他下属权利的侵犯，或造成局面失控？或形成对其他下属权利的侵犯，或造成局面失控？v您是否认为不需培训下属，如果需要某方面的人才，可以随时您是否认为不需培训下属，如果需要某方面的人才，可以随时进行招聘？进行招聘？ 促成培训需求的重要因素促成培训需求的重要因素下列因素出现时，培

40、训很紧迫下列因素出现时，培训很紧迫l顾客不满l内部混乱l士气低落l高消耗l低效率l效益下滑l其他因素：出勤率低、事故多、员工不满情绪高、 低质量的产品与服务如何分析培训需求如何分析培训需求需求分析，就是找出问题症结，需通过培训来加以解决。 一个具体的职务对职员在知识、能力、态度及行为规范等方面的要求与职员现存的知识、能力和态度之间存在差距，培训则是由这种差距需要而来。如何分析培训需求如何分析培训需求现代培训对以下两者之间差距的反应现代培训对以下两者之间差距的反应 职务职员要求具备的-能力水平-行为规范-态度-知识现存的能力水平行为规范态度知识比较与确定差距如何分析培训需求如何分析培训需求分析项

41、目定义及表现描述分析项目定义及表现描述 需求项目定义表现项目知识指对事实的认识环境知识机构知识技术知识技能指已学到和掌握的实际工作能力技术性能力人际关系能力思维能力态度指预先倾向，即一个人如何看待、评价各种事件，人际关系及活动预先存在对自己、机构、领导、人们、生活的思想倾向行为规范指一个人的行为习惯活动表现工作习惯生活习惯社交行为规范如何分析培训需求如何分析培训需求分析培训需求，就是进行差距分析培训需求，就是进行差距(缺口缺口)分析，如：分析，如： 希望达到的技能水平现有的技能水平所需的培训水平实例：1、学习运用解决问题的技巧来加强管理才能2、从个人努力转变为团队协作3、使用现代化图形显示设备

42、的能力4、把打字速度提高到每分钟65个单词5、学习布尔数据库搜寻技巧6、掌握倾听意见的技巧以更好地理解雇员的忧虑7、减少处理顾客投诉的时间如何分析培训需求如何分析培训需求四个原则技巧四个原则技巧 分析培训需求，要把注意力集中在当前生存的问题，因此要注意几个问题：1、注重培训可以解决的问题 培训是解决存在问题的首选办法2、注重现状和需求，然后考虑如何通过培训来弥补缺口 如何解决问题3、注重改进业绩 是否需要改进工作以解决问题，没有问题，是否可以提高生产力以提高竞争如何分析培训需求如何分析培训需求四个原则技巧四个原则技巧 4、注重简洁l把注意力放在培训可以解决的问题l抵制一次解决全部问题的诱惑l确

43、定费用不大而又解决问题的培训方法l不要生搬硬套l把确定培训的需求分解为最小的因素l保证你所发现的所有需求为每一个有关人员所了解普遍使用的需求分析类型及使用场合普遍使用的需求分析类型及使用场合 需求分析类型可能运用场合任务和技能分析攻关小组协同分析重大事件分析业绩分析预计培训需求引进新技术(如：新的管理信息系统)增设新的职位重新定义工作职责班组交叉培训解决机构问题实施新的项目、合同或推出新的产品考察生产过程和企业活动情况以发现潜在的培训需求在作出变动后观察效果检查业绩审核培训需求考察生产过程和企业活动关注生产安全问题培训开发系统运作图培训开发系统运作图-培训经营过程与运作程序培训经营过程与运作程

44、序培训计划制定培训计划制定为什么培训（为什么培训（why)why)培训什么培训什么( (what)what)培训谁培训谁( (whom)whom)计划计划制定制定确定培训目标确定培训目标制定培训计划制定培训计划确定评估确定评估标准标准培训准备培训准备谁培训（谁培训（who)who)在哪里培训在哪里培训( (where)where)培训时间培训时间( (when)when)培训实施（培训实施（how)how)培训培训实施实施过程控制过程控制根据培训标准衡量根据培训标准衡量和比较培训效果和比较培训效果结果反馈结果反馈效效果果评评估估培训需培训需求分析求分析培训培训计划计划制定制定培训过程培训过程管

45、理管理培训培训效果效果评估评估如何设计企业的培训预算如何设计企业的培训预算如何设计企业的培训预算如何设计企业的培训预算很多公司认为没有必要进行预算编制，导致培训随心而动、随意而施，造成无序、无效的结果。而那些进行了培训预算编制的公司，又大多数存在着多编、少编的情况，编得多了上层通不过，编得少了，到了年底，就捉襟见肘，周转不开了。如何准确地编制预算，这是我们所有培训管理人员都亟待解决的问题。如何设计企业的培训预算如何设计企业的培训预算如何设计企业的培训预算如何设计企业的培训预算培训预算问题，不同的企业处理方式也不尽相同，一般而言有以下三种处理方式：第一种方法：企业先制定培训计划，根据计划的要求推

46、算出培训预算，然后再根据企业的实际承受能力，再对预算进行调整。如何设计企业的培训预算如何设计企业的培训预算如何设计企业的培训预算如何设计企业的培训预算培训预算问题，不同的企业处理方式也不尽相同，一般而言有以下三种处理方式：第二种方法：企业事先划定培训预算的范围，比如按企业上年度纯利润的5计算，或者按人均1000元年计算等等，人力资源部门要根据企业既定的培训预算来制定培训计划。对于第二种方法，主要是要确定培训预算的额度。这里给大家提供几种确定方法供参考。比较法比较法：参考同行业或优秀企业的培训预算最通常的做法是参考同行业关于培训预算的数据。首先是同行业企业培训预算的平均数据，培训经理可以与同行业

47、中的同行关于培训预算问题进行一次沟通，相互了解一下对方企业的情况，然后取平均值(由于各企业的规模不同，建议取人均培训预算)。另外，同行业优秀企业的培训预算数据也很重要，将平均培训预算与优秀企业培训预算相比较，就可以看出培训费用对企业发展的贡献。比例法比例法：以销售额、纯利润、费用总额、工资总额等为基数一般国际上的大公司，它们的培训费用支出占它们销售额的l3，最高的占7，当然这与所在的行业有关，如果是处在知识型的行业，那培训费就要多一点，像会计师事务所、管理咨询公司就高很多。而国内企业，这个比率一般要低得多，在市场竞争比较激烈的行业，如IT、家电，有些大企业培训费用能够占到销售额的2左右，一般规

48、模在十几亿左右的民企，其培训费用大概就占总额的0205。人均法人均法：按员工平均培训费用计算培训预算虽然在确定培训预算时，可能会采用人均培训预算的方式，但是在预算的分配时，往往不会人均平摊。有些企业会将70的培训费用花在30的员工身上，甚至将80的费用用于10-20人员的培训。企业一般都会将培训预算向公司高级经理和骨干员工倾斜，这样是合适的。因为很多企业中80的效益是由20的员工带来的。这种培训预算的不平均性，可能会导致普通员工的不满。所以在公布预算分配时，最好以部门或培训项目来分配，人均分配数额仅作为培训预算的一种计算方法。推算法推算法：根据企业培训的历史数据这种方法适用于已有多年培训经验的

49、公司，制定预算额度时可参考上一年或前几年的培训预算，根据现实情况，做一些局部调整即可。培训预算额度按照上述方法确定以后，培训部门就可以依此制定培训计划了。如何设计企业的培训预算如何设计企业的培训预算如何设计企业的培训预算如何设计企业的培训预算培训预算问题，不同的企业处理方式也不尽相同，一般而言有以下三种处理方式：第三种方法：企业事先划定人力资源部门全年的费用总额，费用总额包括招聘费用、培训费用、社会保障费用、体检费用等人力资源部门全年的所有费用。其中培训费用的额度可以由人力资源部门自行分配。这种方法，即由人力资源部自行确定预算额度。因为人力资源部总费用是确定的，由部门内部自行分配各项工作费用，

50、所以这种方法易于掌握，这里就不再赘言了。培训设计v前提假设：问题需要而且可以通过培训来解决。v培训设计过程：建立培训目标；确定受训者与目标间的差异；决定实施战略；决定对培训效果的评价方法；确定所需的资源；建立项目计划和预算。l课程的设置和开发课程的设置和开发课程设置：用现成的课程满足培训需求的过程课程开发：根据培训需求，组织撰写新课程的过程课程设置时可充分挖掘课程来源，如跟外界进行共享、交换、借鉴、购买等。课程开发要考虑开发能力、时期的适宜性、成本、讲师的水平、预想效果等因素。-何谓课程设置和开发？v原则：原则：将焦点集中在培训可以解决的问题上，不要指望通将焦点集中在培训可以解决的问题上，不要

51、指望通过培训解决企业存在的所有问题；过培训解决企业存在的所有问题；培训设计应能消饵现状和需求间的差距；培训设计应能消饵现状和需求间的差距；注重业绩改进，注重业绩改进， 以尽可能少的投入创造更大的财富；以尽可能少的投入创造更大的财富；注意综合权衡时间、资源和需求之间的关系，力求注意综合权衡时间、资源和需求之间的关系，力求简洁、高效；简洁、高效；内容选择应以培训对象为中心，以最终培训目标为内容选择应以培训对象为中心，以最终培训目标为准绳。准绳。l课程的设置和开发课程的设置和开发设计培训课程设计培训课程(一一)培训课程的设计程序培训课程的设计程序(二二)课程设计准则课程设计准则(1)课程的选择应与培

52、训目标一致。要有一种既定的连续性的政策和计划目标，来避免课程计划的分散，保证培训课程的整体性。(2)应设计有固定与机动两种形式的课程。培训应当以员工的需要和兴趣为基础开设一些固定的课程作为核心课，而且为了满足其新的需要和兴趣，还应开设一些可能是临时加设的机动课程，使培训课程不致沉闷老套。(3)课程应照顾学员中大多数人的需求。课程设计应当尽力提供能使各种学员感兴趣的课程。(4)可操作性强。课程要在计划好的时间完成目标要求，就必须根据其可操作性，否则只会空对空，贻害无穷。(5)课程设计要密切联系组织与员工实际。那种为时髦而设立的对组织、员工并无实质帮助的课程应坚决删除。(6)课程的讲师要慎重选择。

53、再时兴、有用的课程也会因拙劣的教师而一无是处，因此，如果财力充沛，就决不要在这个方面吝惜金钱,因为优秀教师的回报是迅速而显著的培训什么培训什么? ?知识培训技能培训态度培训心理培训观念培训由由表表及及里里所谓“三分法”，是指将培训划分为技术技能培训、人际关系能力培训和解决问题的能力培训；所谓“五分法”是指将培训划分为知识培训、技能培训、态度培训、思维培训和心理培训五种类型。-课程开发的模式课程开发的模式STEP1：有效性考察（目的/必要性/阻碍因素）STEP2：需求调查（调查计划/差距调查）STEP3：分析（对象、业务、内容分析）STEP4：课程设计（科目明细/教学大纲/日程）STEP5：开发

54、实施（教材、教案、教辅材开发及评价）STEP6：试验（审批/结果报告）STEP7：实施（专家评价）课课程程开开发发的的七七个个步步骤骤高层管理人员培训高层管理人员培训v培训目标：培训目标： 前瞻性、创业精神、指挥领导能力、决策能力、商前瞻性、创业精神、指挥领导能力、决策能力、商业道德和法律。业道德和法律。v培训内容：培训内容：1. 1. 国内经济和政治；国内经济和政治； 2. 2. 全球经济和政治；全球经济和政治；3. 3. 竞争与企业发展战略竞争与企业发展战略 4. 4. 资本市场发展和运作资本市场发展和运作5. 5. 财务报表和财务控制财务报表和财务控制 6. 6. 国内、国际市场营销国内

55、、国际市场营销7. 7. 组织行为和领导艺术组织行为和领导艺术 8. 8. 创业管理创业管理9. 9. 投资项目效益评价投资项目效益评价 10. 10. 企业社会责任和商法企业社会责任和商法v设计原则：设计原则：即时即时v培训要求：培训要求：注意创新精神、责任感和使命感的培养；注意创新精神、责任感和使命感的培养；强化以生产力和经营成果的提高为目的，培养创强化以生产力和经营成果的提高为目的，培养创造利润的思想观念；造利润的思想观念；高层管理人员培训高层管理人员培训中层管理人员培训中层管理人员培训v培训目标：培训目标： 专业知识更新、职能部门管理和沟通能力、制订专业知识更新、职能部门管理和沟通能力

56、、制订工作计划、合作精神、职业道德。工作计划、合作精神、职业道德。v培训内容：培训内容：1. 1. 各职能部门专业知识的变化各职能部门专业知识的变化 2. 2. 规定和监视群体水平上的绩效指数规定和监视群体水平上的绩效指数3.3.部门工作计划的制订和实施部门工作计划的制订和实施 4.4.设计和实施支持合作行为的奖励系统设计和实施支持合作行为的奖励系统5.5.部门间的协调和沟通部门间的协调和沟通6.6.设计和实施有效的群体和群际工作及信息系统设计和实施有效的群体和群际工作及信息系统设计原则：设计原则：即时、实用即时、实用v培训目标：培训目标： 领导能力、管理能力、组织协调能力、丰富的想象力、领导

57、能力、管理能力、组织协调能力、丰富的想象力、敏锐的观察力、知识和工作技能、诚实公正的人品。敏锐的观察力、知识和工作技能、诚实公正的人品。v培训内容：培训内容：1. 1. 各职能部门的专业知识；各职能部门的专业知识； 2. 2. 基本的监督基本的监督3. 3. 激励激励 4. 4. 合作精神合作精神5. 5. 职业道德职业道德 6. 6. 领导艺术领导艺术7. 7. 职业生涯规划职业生涯规划 8. 8.绩效反馈绩效反馈v设计原则：设计原则：理论联系实际理论联系实际中层管理人员培训中层管理人员培训基层管理人员培训基层管理人员培训v培训目标：培训目标： 领导能力、管理能力、组织协调能力、丰富的想象领

58、导能力、管理能力、组织协调能力、丰富的想象力、敏锐的观察力、知识和工作技能、诚实公正的人力、敏锐的观察力、知识和工作技能、诚实公正的人品。品。v培训内容：培训内容：1. 1. 各职能部门的专业知识；各职能部门的专业知识； 2. 2. 基本的监督基本的监督3. 3. 激励激励 4. 4. 合作精神合作精神5. 5. 职业道德职业道德 6. 6. 领导艺术领导艺术7. 7. 职业生涯规划职业生涯规划 8. 8.绩效反馈绩效反馈v设计原则：设计原则：理论联系实际理论联系实际台湾三类管理人员培训课程比较台湾三类管理人员培训课程比较高层管理人员高层管理人员中层管理人员中层管理人员基层管理人员基层管理人员

59、管理课程（管理课程（% %）808060604040专业课程（专业课程（% %）202030304040技术课程（技术课程（% %）0 010102020工程技术人员及专业人员培训工程技术人员及专业人员培训v培训目标：培训目标： 适应知识总量迅速增加、知识陈旧周期加快以及适应知识总量迅速增加、知识陈旧周期加快以及高度分化与高度综合并行的科学技术发展趋势，高度分化与高度综合并行的科学技术发展趋势，以知识面拓展、人际技能提升和增进对一线运营以知识面拓展、人际技能提升和增进对一线运营的实际了解为核心的课程设计。的实际了解为核心的课程设计。v 入职培训的分类：入职培训的分类： 上岗前的集中培训上岗前的

60、集中培训 上岗后的分散培训上岗后的分散培训 职务能力培训职务能力培训v 入职培训的方式：入职培训的方式： 企业自我培训企业自我培训 入门模拟培训：几天至几周，适于流动频繁的工入门模拟培训：几天至几周，适于流动频繁的工 作和人员需求不断增加的工种。作和人员需求不断增加的工种。 委托代培委托代培 实习培训实习培训新员工入职培训新员工入职培训v上岗前的集中培训（着眼于企业文化和形象的宣传）：上岗前的集中培训（着眼于企业文化和形象的宣传）：通过企业的历史、产品和服务介绍，来帮助新员工了解企通过企业的历史、产品和服务介绍，来帮助新员工了解企业，培训员工的认同感，树立员工企业人的意识。业，培训员工的认同感

61、，树立员工企业人的意识。通过让雇员参观公司设施、向其介绍其他部门的关键组织通过让雇员参观公司设施、向其介绍其他部门的关键组织成员、介绍同一部门内的同事、讨论该雇员的工作责任和成员、介绍同一部门内的同事、讨论该雇员的工作责任和经理对其绩效的期望以及公司政策和程序的介绍，来达到经理对其绩效的期望以及公司政策和程序的介绍，来达到消除员工对新工作的畏惧心理，让他们对工作产生兴趣；消除员工对新工作的畏惧心理，让他们对工作产生兴趣；此外，在待人接物上，要使员工清楚作为企业一员应遵守此外，在待人接物上，要使员工清楚作为企业一员应遵守哪些行为准则，包括汇报工作、联络事情、谈吐方式、待哪些行为准则，包括汇报工作

62、、联络事情、谈吐方式、待人态度等各个方面。人态度等各个方面。了解新员工在想些什么，想知道些什么。可让其谈谈对新了解新员工在想些什么，想知道些什么。可让其谈谈对新岗位有何看法，希望企业能提供什么样的工作环境等。岗位有何看法，希望企业能提供什么样的工作环境等。新员工入职培训新员工入职培训v上岗后的分散培训（着眼于基本素质）：上岗后的分散培训（着眼于基本素质）： 让新员工进一步了解公司的经营理念、方针、发展让新员工进一步了解公司的经营理念、方针、发展计划、战略目标等；计划、战略目标等； 培养新老员工之间的亲切感，加强团结合作、相互培养新老员工之间的亲切感，加强团结合作、相互协调精神的教育；协调精神的

63、教育； 说明作为本部门职工的注意要点：谈吐、服装、精说明作为本部门职工的注意要点：谈吐、服装、精神面貌等，培养新员工良好的工作习惯，如按时上下神面貌等，培养新员工良好的工作习惯，如按时上下班，注意保持桌面整洁、文件保管、外出报告、安全班，注意保持桌面整洁、文件保管、外出报告、安全防范等；防范等；通过组织联谊活动，增强新员工对集体意识的认识。通过组织联谊活动，增强新员工对集体意识的认识。新员工入职培训新员工入职培训v上岗后分散培训注意事项：上岗后分散培训注意事项： 确立新员工培训的步骤、方法；确立新员工培训的步骤、方法； 认识新员工的优点，针对其特长安排工作。在其认识新员工的优点，针对其特长安排

64、工作。在其开展工作前，先示范、答疑，再让本人去实践，表扬开展工作前，先示范、答疑，再让本人去实践，表扬为主，批评为辅；为主，批评为辅； 协助新员工养成随时汇报工作、与上级联络、与协助新员工养成随时汇报工作、与上级联络、与同事商量的习惯；同事商量的习惯；不仅注重结果，还要注意工作过程、方式方法，先不仅注重结果，还要注意工作过程、方式方法，先求质量后求数量；求质量后求数量； 让新员工了解工作的严格性，不折不扣地执行上让新员工了解工作的严格性，不折不扣地执行上级意图；级意图；培训员工的时间观念，尽量不给别人增添麻烦。培训员工的时间观念，尽量不给别人增添麻烦。新员工入职培训新员工入职培训v职务能力培训

65、：职务能力培训： 可分为适应性培训和规范化培训两种形式；可分为适应性培训和规范化培训两种形式； 适应性培训又可分为适应性培训又可分为先培训，后上岗、换岗培训、先培训，后上岗、换岗培训、应急培训、提高培训、达标培训、一事一训应急培训、提高培训、达标培训、一事一训等等6 6种形种形式；式； 规范化培训实际指的是规范化培训实际指的是资格认证培训。资格认证培训。新员工入职培训新员工入职培训何谓培训计划所谓培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间(When)、地点(Where)、培训者(Who)、培训对象(Whom)、培训方式(How

66、)和培训内容(What)等的预先系统设定。培训计划必须满足组织及员工两方面的需求，兼顾组织资源条件及员工素质基础，并充分考虑人才培养的超前性及培训结果的不确定性。培训计划给管理和控制带来的好处有五条：(1)它保证不会遗忘主要任务。(2)它清楚地说明了谁负责、谁有责任、谁有职权。(3)它预先确定了某项任务与其他任务的依赖关系，这样也就规定了工作职能上的依赖关系。(4)它是一种尺度，可用于衡量对照各种状态，最后则用于判断项目、管理者及各成员的成败。(5)它是用作监控、跟踪及控制的重要工具，也是一种交流和管理的工具。培训计划的类型培训计划的类型1长期培训计划长期培训计划一般指时间跨度为35年以上的培

67、训计划。时间过长有些变数无法做出预测，时间过短也就失去了长期计划制定的意义。长期培训计划的重要性在于明确培训的方向性、目标与现实之间的差距和资源的配置，此三项是影响培训最终结果的关键性因素，应引起特别关注。长期培训计划需要明确的事项包括：(1)组织的长远目标分析。(2)个人的长远目标分析。(3)外部环境的发展趋势分析。(4)目标与现实的差距。(5)人力资源开发策略。(6)培训策略。(7)培训资源配置。(8)培训支援的需求。(9)培训内容整合。(10)培训行动步骤。(11)培训效益预测。(12)培训效果预测。2.中期培训计划中期培训计划是指时间跨度为13年的培训计划。它起到了承上启下的作用，是长

68、期培训计划的进一步细化，同时又为短期培训计划提供了参照物，因此它并不是可有可无的。中期培训计划需要明确的事项包括：(1)培训中期需求。(2)培训中期目标。(3)培训策略。(4)培训资源分配。(5)培训支援的需求。(6)培训内容整合。(7)培训行动步骤。(8)培训效益预测。(9)培训效果预测。3短期培训计划短期培训计划是指时间跨度在1年以内的剖II计划。在制订短期培训计划时需要着重考虑的两个要素是：可操作性和效果。因为没有它的点滴落实，组织的中、长期培训目标就会成为空中楼阁。短期培训计划需要明确的事项包括：(1)培训的目的与目标(Why)；(2)培训时间(When)；(3)培训地点(Where)

69、；(4)培训者(Who)；(5)培训对象(Whom)；(6)培训方式(How)；(7)培训内容(What)；(8)培训组织工作的分工和标准；(9)培训资源的具体使用；(10)培训支援的落实；(11)培训效果的评价。四、影响培训计划制定的因素在制定培训计划时，必须顾及以下因素：1员工的参与让员工参与设计和决定培训计划，除加深员工对培训的了解外，还能增加他们对培训计划的兴趣和承诺。此外，员工的参与可使课程设计更切合员工的真实需要。2管理者的参与各部门主管对于部门内员工的能力及所需何种培训，通常较负责培训计划者或最高管理阶层更清楚，故他们的参与、支持及协助，对计划的成功有很大帮助。2时间在制定培训计

70、划时，必须准确预测培训所需时间及该段时间内人手调动是否有可能影响组织的运作。编排课程及培训方法必须严格依照预先拟定的时间表执行。3成本培训计划必须符合组织的资源限制。有些计划可能很理想，但如果需要庞大的培训经费，就不是每个组织都负担得起的。能否确保经费的来源和能否合理地分配和使用经费，不仅直接关系到培训的规模、水平及程度，而且也关系到培训者与学员能否有很好的心态来对待培训。据统计，目前民营企业的培训经费为据统计，目前民营企业的培训经费为892元人年，元人年，国有企业为国有企业为1362元人年，元人年，外企为外企为5020元元人年。元元人年。何谓培训计划书培训计划书是关于培训计划制定结果的一份文

71、字总结。培训计划书的作用有三：(1)可对整个项目作一个清晰的交待，同时充分陈述项目的意义、作用和效果，简化培训程序。(2)信息与分析结果高度浓缩的培训计划书可为高层领导的决策提供必须的依据和便利。(3)可预先帮助管理者加深对各个环节的了解，从而做到统筹规划。如何编制培训计划如何编制培训计划一个好的培训计划应包括：一个好的培训计划应包括：1、培训课程名称2、培训对象3、培训目的4、培训目标5、培训时间6、培训规模（人数）7、师资安排8、培训方式与方法9、培训场地及设备器材10、培训内容概要及课进分配11、培训评估方法12、培训预算13、培训责任部门及人员培训计划书编写技巧(1)项目名称要尽可能详

72、细写出，不宜含糊不清。(2)应写明培训计划者所属部门、职务、姓名。若是团队形式，就写出团队名称、负责人、成员姓名。(3)培训计划目的要尽可能地简明扼要，突出核心要点。(4)培训计划书内容应在认真考虑接受理解力和习惯的基础上详细说明，表现方式宜简单明了，并可适当加入一些图表。(5)详细阐述所计划培训的预期效果与预测效果，并解释原因。(6)对计划中出现的问题要全部列明，不应回避，并阐述计划者的看法。(7)培训计划书是以实施为前提编制的，通常会有很多注意事项，在编写时应将它们提出来以供给决策者作参考。为什么要培训？为什么要培训？ 四四. .沟沟通通与与交交付付年度培训计划实例示范讲解年度培训计划实例

73、示范讲解年度培训计划结构年度培训计划结构封面目录执行概要主体计划背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动计划预期效果与评价方法预算附录培训开发系统运作图培训开发系统运作图-培训经营过程与运作程序培训经营过程与运作程序培训过程管理培训过程管理为什么培训（为什么培训（why)why)培训什么培训什么( (what)what)培训谁培训谁( (whom)whom)计划计划制定制定确定培训目标确定培训目标制定培训计划制定培训计划确定评估确定评估标准标准培训准备培训准备谁培训（谁培训（who)who)在哪里培训在哪里培训( (where)where)培训时间培训时间( (whe

74、n)when)培训实施（培训实施（how)how)培训培训实施实施过程控制过程控制根据培训标准衡量根据培训标准衡量和比较培训效果和比较培训效果结果反馈结果反馈效效果果评评估估培训需培训需求分析求分析培训培训计划计划制定制定培训过程培训过程管理管理培训培训效果效果评估评估v培训工作的主要阶段，是实施培训的目标与计划，培训工作的主要阶段，是实施培训的目标与计划，并根据目标与计划，对培训过程中出现的问题及时并根据目标与计划，对培训过程中出现的问题及时作出调整，控制整个过程的顺利发展。作出调整，控制整个过程的顺利发展。v主要有两方面的工作：主要有两方面的工作： 一是教学工作，一是教学工作， 二是教务工

75、作。二是教务工作。 这两项工作的质量直接关系到培训的成败。这两项工作的质量直接关系到培训的成败。培训过程管理要点培训过程管理要点培训过程管理要点培训过程管理要点-Who关于师资选择l专业化l经验l理论l演讲技巧l培训技术培训师应具备的能力。信息转化能力。培训的每个阶段几乎都涉及获取信息并将其转化为培训师所用的问题。在互联网高度发达的今天，培训师应具备从海量知识、信息、数据中采集出有潜在应用价值的信息的能力，以使受训者及其所在组织保持竞争优势并获得成功。良好的交流和沟通能力。培训师对学员的培训，实际也是一种“传道、授业、解惑”。如果培训师不能与学员进行有效的沟通，即便他或她满腹经纶亦无济于事。有

76、一定的组织管理能力。创新能力。培训师必须能够调动学员的创造力。敢冒风险，不惧失败，是培训成功的关键。给培训师画像给培训师画像在你的想像中，比较理想的培训师是怎样的?如果他(她)是下面这样的，你认可吗?如果你认可这样的培训师，请在前面的方框里打勾。口他(她)具有良好的职业形象。口他(她)的态度认真、热情，易于沟通。口他(她)知识丰富，思维敏捷。口他(她)语言表达清楚、明确，培训技能良好。口他(她)幽默机智、风趣。口他(她)在实施培训时能够充分考虑学员的需求。口他(她)情绪饱满，能激发学员的热情，有效地控制和调节课堂的气氛。口他(她)在课程实施过程中的各项操作均安全有序。口他(她)能够引导学员做深

77、层次的思考。口他(她)能清楚、准确地介绍培训课程的内容、形式及特点。口他(她)对这次培训活动安排考虑得周密、细致，没有出现疏漏。口他(她)设计的解决方案反映了这次培训目标，达到学员的期望效果。口他(她)能够向学员提供改进工作，完善这次培训的合理建议。口培训结束后，他(她)能听取反馈意见。优秀的培训师，要具备优秀的培训师，要具备3C”培训师的来源渠道培训师的来源渠道外部渠道。外部渠道。利用外部渠道来选择培训师有利有弊。其优点是：选择范围大，可聘请到优秀的培训师；可带来许多全新的理念；提高培训的档次；容易营造气氛，从而促进培训效果。其缺点是：组织与其之间缺乏了解，加大了投资风险；由于培训师对组织不

78、熟悉，因此，其所传授的内容可能不实用，以致在实际管理和控制过程中存在不少缺乏可操作性的情形；外部聘请培训师成本往往也较高。内部渠道。内部渠道。由内部渠道获得培训师的优势是：对组织内部实际情况较为熟悉，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果；与培训对象相互熟识，能保证培训中相互交流的顺畅；易控制，与利用外部渠道获取的培训师相比耗费要少。但其缺陷是：交流范围窄，选择范围小，受制约大，权威性不够，可能引不起学员积极参加的兴趣。关于场地选择l舒适安静l不受干扰l让学员暂时远离各自的工作l较好的设备培训过程管理要点培训过程管理要点-Where常用方法列举常用方法列举讲授法 实地指导分组讨论法 紧急事件

79、处理法个案学习法 头脑风暴法模拟练习 个别会谈角色扮演 工作中指导 演示法 座谈会 工作咨询法 技能训练培训过程管理要点培训过程管理要点-How现代培训与发展方法现代培训与发展方法1.课堂讲授法课堂讲授法2.研讨法研讨法3.角色扮演法角色扮演法4.模拟与游戏法模拟与游戏法5.案例法案例法6.敏感性训练法敏感性训练法7.头脑风暴法头脑风暴法8.自学自学9.多媒体视听技术的应用多媒体视听技术的应用常用的培训方法及运用常用的培训方法及运用培训方法运用原则l目的性l多样性l针对性l实效性常用的培训方法及运用常用的培训方法及运用培训目标与培训方法之间的关系培训目标可能的培训方法1、获得知识-环境知识-组

80、织技能-技术-自学、有计划学习、教学片、讲授-录音对话、自学、教学片、授课、小组讨论-个案法、小组讨论法、课题设计法、练习、录音对话法2、提高技能-技术-人际关系技能-概念性知识-练习、个案法、课题设计法、小组讨论法、紧急事件处理法、业务对策、公文处理法-角色扮演、个案法、小组讨论法、紧急事件处理法-个案法、小组讨论法、课题设计法、紧急事件处理法3、改变观念-角色扮演、个案法、小组讨论法、紧急事件处理法常用的培训方法及运用常用的培训方法及运用 使培训有效的十二条学习原理1、成人通过干而学2、采用真实例子3、成人通过与原有知识联系、比较来学习4、在非正式的环境氛围中进行培训5、多样性是增强生活情

81、趣的佐料6、向学员宣布学习目标7、引导和启发，不告诉结果8、给予信息反馈9、采用转换原则10、所有活动紧扣学习目标11、重复学习12、鼓励参与培训过程管理注意事项培训过程管理注意事项1.给课程起一个好名字，如“把对手变成朋友”。2.促销：如给予前3位报告者给予折扣优惠。3.检查教室，仪器、设备。4.Ice braker：目的让参训者迅速相互熟悉。5.规则及注意事项：如培训期间手机、呼机使用的规定。6.注意观察受训者是否流露出”疲劳“信号。7.7/20规律：成人完整的注意力仅能维持7分钟左右，变换一下姿势或一个笑话，可延长至20分钟。8.守时。9.奖励。10.注意学员的参与：表达清晰；难度适当；

82、趣味性；注意参与者的权级差异；注意个体性格差异；最好有示范；最好有讨论，培训者切忌扮演上帝的角色，而要努力成为一个协调员。11.每次培训结束前花5分钟时间对培训内容进行总结，可以采取向学生提问的方式，也可自己总结。培训开发系统运作图培训开发系统运作图-培训经营过程与运作程序培训经营过程与运作程序培训效果评估培训效果评估为什么培训（为什么培训（why)why)培训什么培训什么( (what)what)培训谁培训谁( (whom)whom)计划计划制定制定确定培训目标确定培训目标制定培训计划制定培训计划确定评估确定评估标准标准培训准备培训准备谁培训（谁培训（who)who)在哪里培训在哪里培训(

83、(where)where)培训时间培训时间( (when)when)培训实施（培训实施（how)how)培训培训实施实施过程控制过程控制根据培训标准衡量根据培训标准衡量和比较培训效果和比较培训效果结果反馈结果反馈效效果果评评估估培训需培训需求分析求分析培训培训计划计划制定制定培训过程培训过程管理管理培训培训效果效果评估评估赤裸特工赤裸特工有效培训的原则有效培训的原则理清观念 针对实际明确目的 长期计划把握需求 员工积极参与内容重点突出 促成转换操作规范专业化协作组织保障准备精心影响培训效果的因素及障碍影响培训效果的因素及障碍受观念影响受观念影响-领导人不重视-认为培训很容易-缺少学习氛围-不愿

84、投资、认为不合算-缺少学习的企业文化-缺少耐心、急功近利-以为有经验的人不用培训影响培训效果的因素及障碍影响培训效果的因素及障碍受组织的影响受组织的影响-组织不得力-没有制度保障-组织方法不规范影响培训效果的因素及障碍影响培训效果的因素及障碍受技术影响受技术影响-组织技术不专业规范-师资不专业-目标不合理-时间安排不合理-课程设计不合理-运用方法不当-内容缺乏针对性，不了解培训对象需求影响培训效果的因素及障碍影响培训效果的因素及障碍 受学员态度影响受学员态度影响-没有自觉意识-反感培训-用已知的来拒绝未知的-缺乏压力与动力影响培训效果的因素及障碍影响培训效果的因素及障碍受培训条件影响受培训条件

85、影响-环境不好-运用设施及工具不当麦当劳麦当劳借鉴发达国家的企业培训（美借鉴发达国家的企业培训（美/日日/德德/发发）九九22国外国外国外国外国外培训方法借鉴2001年最受赞赏的知识型企业及8大评选标准“最受赞赏的知识型企业”调查始于1998年，目的是为知识型企业提供一个可供借鉴的标准，并推出那些以创造、分享、应用知识而成为新经济领导型的企业。8大评选标准:(1)成功建立企业知识文化;(2)最高管理层对知识管理的支持；(3)发展并传递知识型产品服务；(4)成功地将企业的知识资产进行最大增值；(5)分享知识的成效显著；(6)成功地建立持续学习的文化;(7)有效地管理客户知识，增加他们的忠诚度价值

86、；(8)管理知识为股东带来价值的能力。选出了最突出的20家。深圳市欧顾得企业管理顾问有限公司深圳市欧顾得企业管理顾问有限公司兰州分部兰州分部兰州分部兰州分部：孙洁孙洁孙洁孙洁 电话：电话： 09318427952 8427955 09318427952 8427955 13909492079 13909492079（兰州）（兰州） 传真：传真： 075582128709-812 0931-8427955075582128709-812 0931-8427955电子邮件：电子邮件：bardybardy OGOODOGOOD公司网站：公司网站：中国服务体验网：中国服务体验网：联络方式联络方式联络方式联络方式