第19章项目管理案例分析ppt课件

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1、 全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试培训全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试培训第19章项目管理案例分析项目管理经典案例项目管理经典案例掌握掌握第第1 1节节 项目整体管理案例项目整体管理案例 案例一：项目计划编制案例一：项目计划编制 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述，回答问题1至问题2。9月月-24 某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照合同法的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分

2、包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。 在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。 项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。9月月-24

3、【问题【问题1 1】描述小丁在处理监理工程师提出的问题二是否正确？如果你作为项目经理，该如何处理？【问题问题2 2】在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请分析小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。 9月月-24【参考答案参考答案】 【问题问题1 1】根据中华人民共和国招投标法第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，

4、并不得再次分包。 中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。 本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容：“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责任。 9月月-24【问题问题2 2】 本题中，在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员小张擅自修改了已进入基线的程序，作为项目经理的小丁不应该默许他的操作，且修改后的东西没有经过评审。项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程，确保项目中所做的 变更保持一致，并将产品的状态、对其所做的变

5、更，以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目干系人，以便于资源的协调。同时，项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。项目管理经典案例项目管理经典案例掌握掌握案例二：项目管理部门职能案例二：项目管理部门职能 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述，回答问题1至问题2。9月月-24 小王参加某机构的CMM培训以后，被公司任命为项目管理部经理。项目管理部是公司新设的部门，主要任务是监督和管理各个项目组，对项目总监和公司总经理负责。 在日常工作中，小王发现，很多项目组成员并不重视自己领导的项目管理部。他们只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话，对项目管理部门

6、提出的合理化建议置之不理，项目管理部门要求他们定期提交的报告和材料也往往拖延，定期组织的汇报会也往往缺席。 项目管理部门由于得不到足够有效的数据和材料，所以无法及时知道各个项目组的实际情况，无法做出正确的统计结果和决策，也无法正确指导各个项目组的实际工作。鉴于此，项目管理部对各个项目组提出的建议往往与他们的意愿相左，一项目管理部向上级提交的材料和各个项目组向上级提交的材料往往有些不符，这种情况使项目管理部遭到项目组和主管上级两方面的反感，处境极其被动。 9月月-24为此小王要求项目管理部门人员深入项目组，一方面培养感情、化解矛盾，另一方面获得各个项目组的实际资料。但在策略实施过程中，项目组成员

7、把项目管理部的成员视为上级的“耳目”和“监工”，工作上不予配合。他们认为项目管理部成员挑错是故意找事，在错误是否应该修改这个问题上和项目管理部成员争执十分激烈，有时差点要大打出手。 小王把这些情况反映给上级领导后，上级领导认为项目管理部没有存在的价值，决定要撤销这个部门。小王有些想不通，通过CMM项目过程管理，可以提高软件产品的质量，这是个不容置疑的事实，可是到了这里怎么行不通了呢？【问题问题1 1】 在软件企业中，项目管理部门究竟有没有存在的价值，试说明原因。【问题问题2 2】 如果想使公司项目管理部门继续存在，发挥其应有的作用，小王应该怎么做。 9月月-24【参考答案参考答案】 【问题问题

8、1 1】(8分)从提高软件质量角度而言，企业设立项目管理部门的目的是以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行，同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品。从提高软件企业项目管理能力角度而言，项目管理部门可以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的项目进行统筹和管理，从而提高整个组织的项目管理能力，有力地支撑组织战略目标的实现。由此可知，项目管理部门具有十分重要的存在价值。现阶段，项目管理没有发挥出应有作用，主要由于广大企业认识不够，经验不足，体系不健全。但这只是暂时现象，过了这段不稳定期，该部门的存在价值就会发挥出来。 9月月-24【问题问题2 2】(8分)(1)找一个失控的项目进行

9、管理，使其回到正常的轨道并顺利地完成，提升威信。(2)项目管理规范材料要逐步推行，不可操之过急。(3)对公司员工进行项目管理培训，尽可能提高他们的项目管理意识。(4)与公司高层沟通，尽可能获得高层支持，向高层要权。(5)项目管理部门的职责一般是监控项目实施，主要是发现项目中存在问题并督促项目组解决，而不是解决项目组的问题，那样会招致项目组反感。(6)项目管理部在职能和行政上独立项目组，而在业务和工作上融入项目组。 项目管理经典案例项目管理经典案例掌握掌握第第2 2节节 项目范围管理案例项目范围管理案例 案例一：范围定义案例一：范围定义 阅读以下关于信息系统项目管理过程中范围管理方面问题的叙述，

10、回答问题1至问题2。 9月月-242.1.12.1.1案例场景案例场景 W公司一直从事企业信息化项目，在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦

11、合，导致70的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写的部分代码才通过验收。由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的100。9月月-24【问题问题1 1】请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题？【问题问题2 2】请分析应如何避免类似问题？ 9月月-24参考答案参考答案【问题问题1 1】 (1)张工没有挖掘到系统的全部隐性需求，缺乏精确的范围定义。 (2)在发生第一次变更时，张工仍没有有效的范围管理，从而造成系统的二次变更。(3)重复的系统变更说明张工对系统范围控制不足，导致一而再再而三的反复。【问题问题2 2】

12、 有效的范围管理包括了从范围定义到范围控制等多方面的工作，每一项工作都是重要的。对于本案例，要结合行业特点进行需求分析，挖掘系统潜在的需求，同时通过原型等方法来辅助需求的定义，避免范围定义不清晰的问题。 在发生需求变更时需要进行有效的需求控制，尽量在满足用户需求的前提下缩小需求范围，坚决避免需求的再次变更。9月月-242.3.1案例场景 W和M签订了一份新的合同，合同的主要内容是处理公司以前为M公司开发的信息系统的升级工作。升级后的系统可以满足M公司新的业务流程和范围。由于是一个现有系统的升级，项目经理张工特意请来了原系统的需求调研人员李工担任该项目的需求调研负责人。在李工的帮助下，很快地完成

13、了需求开发的工作并进入设计与编码。由于M公司的业务非常繁忙，M公司的业务代表没有足够的时间投入到项目中，确认需求的工作一拖再拖。张工认为，双方已经建立了密切的合作关系，李工也参加了原系统的需求开发，对业务的系统比较熟悉，因此定义的需求是清晰的。故张工并没有催促业务代表在需求说明书中签字。 在系统交付的时候，M公司的业务代表认为已经提出的需求很多没有实现，实现的需求也有很多不能满足业务的要求，必须全部实现这些需求后才能验收。此时李工已经不在项目组，没有人能够清晰地解释需求说明书。最终系统需求发生重大变更，项目延期超过50%, M的业务代表也因为系统的延期表示了强烈的不满。9月月-24【问题问题1

14、 1】 请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的问题。【问题问题2 2】 请分析应如何避免类似的问题。 9月月-24【问题问题1 1】 该项目实施过程中的主要问题包括： (1)在范围定义中，张工没有对李工定义的需求进行评审，造成需求中的质量缺陷没有被及时发现。 (2)在范围确认中，张工没有主动地要求用户对需求进行确认。 (3)在范围控制中，张工无法进行有效的范围控制，最终造成了重大的需求变更。【问题问题2 2】 对于本案例，项目经理需要对需求定义的结果进行质量控制，采取评审等方式减少需求中的问题。对已经定义的需求需要与用户进行确认，保证双方理解的一致。在发生需求变更时，也应该采取灵活的手段

15、，在满足用户需求的前提下，尽量减少需求变更的范围。参考答案参考答案9月月-24第第3 3节项目时间管理案例节项目时间管理案例 案例一：进度计划案例一：进度计划 阅读以下关于信息系统项目管理过程中时间管理问题的叙述，回答问题1至问题3。9月月-24 W公司承担一项信息网络工程项目的实施，公司员工小丁担任该项目的项目经理，在接到任务后，小丁分析了项目的任务，开始进行活动手工排序。 其中完成任务A所需时间为5天，完成任务B所需时间为6天，完成任务C所需时间为5天，完成任务D所需时间为4天，任务C, D必须在任务A完成后才能开工，完成任务E所需时间为5天，在任务B、C完成后开工，任务F在任务E之后才能

16、开始，所需完成时间为8天，当任务B、C, D完成后，才能开始任务G,任务H，所需时间分别为12天、6天。任务F、H完成后才能开始任务I, K,所需完成时间分别为2天、5天。任务J所需时间为4天，只有当任务G和I完成后才能进行。 项目经理据此画出了如图6-1所示的工程施工进度网络图。图6-1 施工进度网络图9月月-24【问题问题1 1】 该项目经理在制订进度计划中有哪些错误？同时，请计算相关任务时间的六个基本参数？【问题问题2 2】 由于D, E, I使用同一台设备施工，以最早时间参数为准，计算设备在现场的闲置时间。【问题问题3 3】 H工作由于工程师的变更指令，持续时间延长为14天，计算工期延

17、迟天数。9月月-24【问题问题1 1】 并没有表现出任务G的进行的前提条件是任务B、C、D的完成。 6个基本参数的计算： s1-2=0 EFl-2=0+55 ESl-30 EFl-3=0+6=6 ES2-35 EF2-35510 ES2-4=5 EF2-4 = 5+49 ES3-510 EF3-510+515 FFl-2min|0, 0|0 ES6-823 EF6-823+5 =28 ES7-825 EF7-825+429 计算最迟完成时间、最迟开始时间、总时差，其计算顺序是从后往前计算的。 LF7-829 LS7-829-425 LF6-829 LS6-829-524 TF6-829-28

18、=1 LF6-7=25 LS6-7=25-223 TF6-7=25-25 =0 LF4-6= 23 LS4-6=23-6=17参考答案参考答案9月月-24【问题问题2 2】 D工作最早完成时间为第9天，E工作最早开始时间为第10天，设备闲置1天； E工作为第15天，I工作为第23天开始，设备闲置8天；故设备总共闲置8+1=9天。【问题问题3 3】 原计划工期TC=29，时间发生后TC=30。因此，延迟的工期天数为1天。 9月月-24案例一：挣值管理案例一：挣值管理 阅读以下关于信息系统项目管理过程中挣值管理和项目成本管理方面问题的叙述，回答问题1-问题2。第第4 4节项目成本管理案例节项目成本

19、管理案例 9月月-24 某项目的计划工期为40周，预算成本为50万元。根据该项目的需求和进度等要求，项目具有工期紧、技术要求高、业务复杂等特点。为顺利实现项目进度和质量等目标，项目管理部门和高层领导对该项目格外重视，要求项目组每周汇报进度状态。 在项目的实施过程中，第19周时张工向公司经理报告项目的进展状态，项目经理在状态报告中列出了第18周(包含第18周)的项目状态数据，详细情况如下： (1)截至项目状态日期，项目实际已完成的工作量为50%. (2)截至项目状态日期，项目已完成工作量的实际成本(AC)为28万元。 (3)截至项目状态日期，项目的计划成本(PV)为26万元。 9月月-24 【问

20、题问题1 1】试确定项目截止到项目状态日期已完成工作量的挣值EV 。 【问题问题2 2】预测项目结束时的总成本EAC 。 9月月-24 【问题问题1 1】截至项目状态日期已经完成工作量的预算成本，即挣值EV：EV=5050%=25万元。 【问题问题2 2】项目结束时的总成本：EAC=2850%=56万元。 参考答案参考答案9月月-24案例一：计划及跟踪案例一：计划及跟踪 阅读以下关于信息系统项目管理过程中质量管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。第第5 5节项目质量管理案例节项目质量管理案例 9月月-24 某银行信息系统工程项目，包含省级广域网工程、储蓄所终端安装工程、主机系统工程、存储系统

21、工程、备份系统工程、银行业务软件开发工程等若干子项目。项目经理张工对工程项目进行了分解，根据工程分析，张工认为此工程项目质量、进度的关键在于银行业务定制应用软件的开发。除工程整体的开发计划外，张工还针对应用软件开发制定了详细的开发计划，定制应用软件的开发周期为36周。网络工程、终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程等与应用软件开发并行实施。 张工对工程项目在需求分析、概要设计、详细设计、编码、单元测试、集成测试等各个环节要求均非常严格。根据张工安排，需求分析、概要设计均安排有多年工作经验的高级软件工程师担任，各个阶段的阶段成果均组织了严格的评审，以保证各个阶段成果的质量。在软件

22、编码及单元测试工作完成之后，张工安排软件测试组的工程师编制了详细软件测试计划、测试用例，包括集成测试、功能测试、性能测试、安全性测试，等等。 张工安排了详细的测试跟踪计划，统计每周所发现软件系统故障数量，以及所解决的软件故障。根据每周测试的结果分析，软件系统故障随时间的推移呈明显的下降趋势，第1周发现约100个故障，第2周发现约90个故障，第3周发现50个故障，第10周发现2个故障，第11周发现1个故障，第12周发现I个故障。于是张总工断言软件系统可以在完成第14周测试之后顺利交付给用户，并进行项目验收。 9月月-24 【问题问题1 1】 请分析的软件开发计划中是否存在问题？为什么？ 【问题问

23、题2 2】张工根据对定制软件系统测试的跟踪统计分析结论，得出项目可于计划的测试期限结束后达到验收交付的要求，你认为可行吗，为什么？ 【问题问题3 3】若你是本项目的总工，你将怎样改进工作，以提高软件系统开发的质量，保证工程项目按期验收？ 。 9月月-24【问题问题1 1】 张工安排测试计划不够全面，还应当包含系统整体测试、运行测试。运行测试是对应用软件系统整体功能的全面检验，也是最能够说明软件系统质量的测试环节。【问题问题2 2】 在定制软件开发项目中，根据测试结果判定软件系统的质量是不够的，因为软件系统中的缺陷可能由于多种原因而未在测试中被发现，如测试环境与运行环境的区别、测试人员的能力问题

24、、测试计划和测试用例的局限及缺陷。由于软件系统质量、功能、性能具有很强隐蔽性的特点，用户往往不大可能根据项目开发小组的测试结论来进行项目的验收。【问题问题3 3】 (1)在进行需求分析的时候，同步制定需求质量改进的方法。 (2)在进行软件系统概要设计的时候，制定改进方案设计质量的方法。 (3)在进行软件系统详细设计的时候，制定改进详细设计质量的方法。 (4)在项目计划验收日期前，提前与用户协商进行验收的有效依据。参考答案参考答案9月月-24案例二：项目外包质量管理案例二：项目外包质量管理项目为基于Web全国范围内的生态信息检索系统，项目由张工负责，时间1年。项目开始实施后，张工发现该系统内容多

25、，并且具有地域性，以总包方自己的实力无法单独完成，所以张工把该系统按照地区分成若干子系统，由各地相关科研机构外包完成。外包时间10个月，开工预付款20%，外包合同签订时项目已经开展1个月。在外包合同中，系统功能已明确说明，但是系统界面、风格、字体等细节没有具体说明。 外包子合同签订以后，张工由于工作繁忙等原因没有及时监督外包完成情况，只是上级在计划中期检查汇报时从外包单位抽取一些文档、代码和执行界面。 9月月-24 10个月后，外包任务完成，提交到总包方时，张工发现子系统的界面、风格、字体等内容不统一，所以希望这些外包单位按照统一风格修改子系统。但是外包单位认为合同中没有具体说明这些内容，只说

26、明应该实现的功能，为此双方产生争执，半个月未果。张工只付40的外包费用，所以部分外包单位在子系统中加入时间锁，但没有通知张工，此时距离项目交工只有半个月时间。张工又重新组织人员进行系统集成，期间没有发现时间锁问题，最后草草完工。投入使用后时间锁生效，系统出现故障。张工被上级领导批评，于是张工与相关外包单位交涉。最后张工交付40外包费用，时间锁解除，系统正常运转。【问题问题1 1】如果想提高软件产品的质量，从项目质量管理的角度，应该采取什么措施。 9月月-24【问题问题1 1】 在立项阶段，产品负责人应当确定待开发产品的哪些部分要“采购”、“外包开发”或者“自主研发”。 选择外包商时，并不能单以

27、服务价格来做最终决定；对于外包商应从多个方面评估；评估时必须注意外包中的风险。 确定自己的企业适合部分外包还是整体外包。 选择外包时，企业要充分了解自己的项目，其中包括项目需求、实现方法和预期经济利益来源。 选择外包商时，采用分而治之的办法，把一个大的外包项目分给若干厂商、而不是一个厂商来完成。 签订外包合同时，企业争取建立良好的合作模式；合同签订时外包中各个里程碑的确认评审时问应该有一定的柔性。 项目外包期间，建立风险管理机制，降低风险副作用，争取收益最大化。 项目外包期间，和外包商一起建立合同管理小组，监督项目实施；该小组可以作为企业和外包商的沟通桥梁，消除理解不一致性。参考答案参考答案9

28、月月-24案例一：团队建设案例一：团队建设 阅读以下关于信息系统项目管理过程中人力资源管理方面问题的叙述，回答问题1 第第6 6节项目人力资源管理案例节项目人力资源管理案例 项目管理经典案例项目管理经典案例掌握掌握 36 如何调动员工的积极性，一直是D公司项目经理赵明努力钻研的问题。赵明认为提升某人的时候就是增加其责任的时候。下属如果心情好，经理人员要肯定他的成绩，同时又要鼓励他百尺竿头、更进一步。下属高兴的时候，就让他多做点事；下属心灰意懒的时候，则不要让他太难堪。如果一个下属因自己的失败而闷闷不乐，这时候经理人员再落井下石，就有严重伤害他的危险，他就不想再上进了。赵明还认为，一个经理人员如

29、果能够调动另一个人的积极性，他的绩效就有很大的提升。要使一个团队能够正常顺利运转，一切都要靠调动积极性。经理人员可以完成两个人的工作，但经理人员不是两个人。经理人员应激励他的副手，使副手再激励他的部下，层层激励，就能焕发出极大的工作热情。赵明认为，经理人员要善于听取意见才能调动员工的积极性，一个普通的公司和一个出色的公司的区别就在这里。作为一个经理人员，最得意的事情就是看到被称为中等或平庸的人受到赏识，使他们感到自己的意见被采纳，并发挥作用。动员员工的最佳办法是让员工了解经理人员的行动，使他们个个成为其中的一部分。 【问题问题1 1】描述你通过这个案例，对人力资源管理有哪些更深的理解？ 项目管

30、理经典案例项目管理经典案例掌握掌握 37 【问题【问题1 1】( (8分)通过案例可以总结以下几点：掌握好奖赏时机和方式的确是精湛的艺术，通过奖赏使心情好的员工心情更好，高兴的员工更高兴，心灰意懒的员工重新振作起来，激励的落脚点是员工的心理和精神；层层激励是比较有效的办法，经理人员不能包打天下。层层激励，形成系统，每个员工都处在被激励的网络中，经理的成绩也会很大；经理的权利虽然来自上级的委任，但其行使在于下级的认可，与员工交流，让员工了解经理的行动，从中获得员工的认可，使权利的效力大大提高。 参考答案参考答案项目管理经典案例项目管理经典案例掌握掌握 38案例二：激励理论案例二：激励理论 C公司

31、前些年效益不好，连年亏损，所以人才流失十分严重。2001年年末，新一届公司领导班子成立后，及时提出了要使“公司员工达到中国中产阶级的生活水平”这一美好远景；同时公司还改变了项目分派方式，采取公开竞标、按收益提成的激励措施。经过一段时间的努力，公司又培养出了近30名软件开发的技术骨干，还涌现了一批项目带头人。公司对这些脱颖而出的人才及时给予肯定和表彰，每个季度都选出几个在项目上有创意、工作上有成就的员工给予物质和精神奖励。公司最近又提出了非常明确的公司远景，即“3年产值翻一番，5年达到国内一流，10年达到国际一流”的目标。在美好远景的鼓舞下，公司的每一位员工都信心百倍地努力工作着。 【问题问题1

32、 1】请分析该软件公司是如何有效地应用激励理论的？项目管理经典案例项目管理经典案例掌握掌握 39【问题【问题1 1】 项目分派方式的改革，使员工意识到：通过个人的努力能实现个人绩效，获得组织奖赏，最终实现个人目标。这正是期望理论的应用，从而使员工个人目标和公司目标达到和谐统一；每个季度选出几个在项目上有创意、工作上有成就的员工给予物质和精神奖励，这是使用了强化理论中的正强化方式，使员工的行为符合公司的目标；奖励方式的多种多样，体现了薪酬的多样化和多元化；公司远景规划的制定使公司发展目标和员工对公司、对事业、对社会所做贡献的自我认识联系起来，而正是这种自我价值的发现和认同使得员工更信任公司、更热

33、心于公司的事业，而所有这些又会转化为员工更加努力工作的激励力量。参考答案参考答案项目管理经典案例项目管理经典案例掌握掌握 40案例一：甲方客户关系管理案例一：甲方客户关系管理 阅读以下关于信息系统项目管理过程中客户沟通管理和客户关系管理问题的叙述，回答问题1至问题2。第第7 7节项目沟通管理案例节项目沟通管理案例 项目管理经典案例项目管理经典案例掌握掌握 41 C公司研发人员不到20人，主要从事纺织机械行业企业管理信息系统的开发。通过招投标，中标了D公司的一个项目。张工具有较强的技术水平和丰富的项目管理经验，被正式任命担任该项目的项目经理。张工接手此项目后，分析项目前期的项目建议书，很快发现了

34、项目中存在的技术难题，在签订技术开发合同过程也就该问题对D公司做了较详细的说明，D公司最终勉强接受了张工的建议并签订了合同，合同中未再包含项目建议书中无法实现的功能需求。 C与客户方签署了技术开发合同后，张工立即组织了项目组中两名软件工程师一起开始需求调研工作，但在需求调研工作中，D公司变得越来越不配合，总是强调项目建议书中所描述的无法实现的功能需求，并提出当初之所以选择C,就是因为C的项目建议书中描绘的这些功能是其他公司不能提供的。 项目管理经典案例项目管理经典案例掌握掌握 42为了取得D公司方面的支持，张工亲自做了大量的技术尝试去完成这些功能，但经过多方技术论证，该部分功能在目前的条件下是

35、很难成功的。对该部分功能的技术论证已经持续了一个多月，没有取得任何实质性的进展。作为项目经理，张工感到相当大的压力和责任。【问题问题1 1】请分析说明项目客户关系管理的重要性。【问题问题2 2】请对张工解决此问题提出建议。项目管理经典案例项目管理经典案例掌握掌握 43【问题【问题1 1】 项目客户关系管理的重要性主要体现在以下几个方面： (1)有助于项目需求的获取。 (2)有利于项目的顺利实施。 (3)有助于项目成果的交付。 (4)有助于提高组织的竞争力。 他们是项目组织基本利润来源的保证；由于他们与项目组织的长期合作，已达到相互信任、相互尊重，对于组织的情况也更为了解，组织的运作也更为熟悉，

36、就大大降低了组织的客户获取成本和运营成本；他们有利于项目组织的持续改进；便于组织竞争力的提高；他们还是好项目的义务宣传员。 参考答案参考答案项目管理经典案例项目管理经典案例掌握掌握 44【问题问题2 2】 在本案例中，张工需要做的主要工作应该是加强沟通。 首先，张工应当向公司高层领导汇报情况，把D公司“强调项目建议书中所描述的无法实现的功能需求”的意见反馈给公司高层领导，并提出有强说服力的技术论证结论，将处理问题的层次向上推移，即由更上层决策者以拍板方式决定结果，以保证项目继续进行，而不是目前的停滞和由此带来的不信任。 第二，根据公司的决定，与D公司探讨项目实施的可能性。如果D公司坚持，则需引

37、入销售人员与D公司进行沟通。张工则继续关注原项目的进行，保证项目进度。 最后，认真分析业务需求中与超前功能的实际关联有多大，由于超前功能由C提出，而C在商务谈判阶段一般来说对业务需求了解不多，如果经调研后可提出详细及有说服力的报告，向D公司讲明与实际目标不符或无实现意义，双方在此基础上进行充分沟通，同时有统一的基本点：以实现大的目标和里程碑点说服D公司放弃上述要求 项目管理经典案例项目管理经典案例掌握掌握 45案例二：变更控制案例二：变更控制 C公司主要从事电子政务应用系统和金融信息系统等方向的研发。正在进行该市某政府机关的办公自动化系统研发，系统主要由公文管理、档案管理、公共信息、会议管理、

38、领导办公、电子邮件、个人办公、业务管理、事务预警系统管理等子系统组成。 由于C具有较好的技术和产品积累，经过5个月时间，整个系统于3个月前按进度计划开发完成，目前系统处于试运营阶段，运行情况良好。但是项目一直没有结项，项目中出现几个以下问题： (1)频繁的需求变更，由于客户属于机关单位，客户不断提出一些变更，项目组就要处理变更需求。 项目管理经典案例项目管理经典案例掌握掌握 46(2)客户的工作效率低、节奏慢，很小的内部分歧也需要开会讨论。在项目实施过程中，严重单方面拖延实施进度，使项目不能按计划结项，造成项目延期。(3)客户同CSAI关系特别密切，不能完全按照合同进展，对合同规定的阶段验收不

39、予回应，这些问题需要公司老总出面才能协调，项目经理控制协调明显乏力。 项目经理李工原为该项目的系统分析师，主要负责系统技术架构和系统分析设计，开发后期由于原项目经理王工离职原因，被任命为新项目经理。 【问题【问题1 1】如何有效控制电子政务项目的需求变更，请给出用户需求变更处理方法。【问题问题2 2】对李工解决此三问题提出建议。 项目管理经典案例项目管理经典案例掌握掌握 47【问题【问题1 1】 为有效控制电子政务项目的变更，需要特别把握以下关键环节： (1)合同的目标和工期，要明确阶段。 (2)需求调查和需求变更要有清楚的文档和会议纪要。 (3)双方高层要经常及时地沟通。 (4)阶段验收前，

40、文档要齐全，阶段目标要保证实现，后期目标调整要有承诺。 电子政务应用系统建设中，用户需求变更的处理包括两种方法： (1)接受变更，立即执行。 (2)接受变更，后期项目统一执行。这样既保持了客户的良好关系，又避免了当前目标的拖延实施，造成项目延误。 把握好项目的变更和不断提出新的阶段目标会使双方的合作得到更紧密的加强，从而各得其所。【问题问题2 2】 在本案例中，项目经理李工需要把握好“阶段目标”原则。特别注意加强沟通，与客户方达成逐步建设的共识。与客户的沟通要掌握好一定的技巧，如果客户领导提出不必要的需求变更，项目经理可以提出一定的交换条件，如延长项目周期，增加项目费用等。列举一些变更给系统带

41、来很大的变更和变更的困难，以便给提出变更的客户压力，随着压力的积累，客户再次提变更时会有压力而变得谨慎。 参考答案参考答案项目管理经典案例项目管理经典案例掌握掌握 48案例三：有效沟通案例三：有效沟通 一个周一的早上，C公司项目经理李强来到公司时看到一群程序员正三三两两聚在一起激烈地讨论着，当他们看到李强走进来，立即停止了交谈。这种突然的沉默和冰冷的注视，使李强明白自己正是谈论的主题，而且看来他们所说的不像是赞赏之辞。 李强来到自己的办公室，半分钟后他的助手老赵走了进来。老赵在公司工作多年，和李强关系一直不错，所以说话总是很直率。老赵直言不讳地说到：“李经理，上周你发出的那些信对人们的打击太大

42、了，它使每个人都心烦意乱。” “发生了什么事？”李强问道，“在主管会议上大家都一致同意向每个人通报我们公司财务预算的困难，以及裁员的可能性。我所做的只不过是执行这项决议。” “可你都说了些什么？”老赵显然很失望，“我们需要为程序员们的生计着想。我们当主管的以为你会直接找程序员们谈话，告诉他们目前的困难，谨慎地透露这个坏消息，并允许他们提出疑问，那样的话，可以在很大程度上减少打击。而你却寄给他们这种形式的信，并且寄到他们的家里，天哪！李经理，周五他们收到信后，整个周末都处于极度焦虑之中。他们打电话告诉自己的朋友和同事，现在传言四起，我们处于一种近于骚乱的局势中，我从没见过员工的士气如此低沉。”

43、对此，李强感到很震惊，同时他也陷入了沉思。项目管理经典案例项目管理经典案例掌握掌握 49【问题问题1 1】请分析李强的做法，结合你本人的实际项目经验，说明从这个案例你能得到什么启示？ 项目管理经典案例项目管理经典案例掌握掌握 50 【问题【问题1 1】 他犯了两个错误。应了解到员工的反应，以便使大家达到正确的认识。以信件的方式寄到员工家中的做法，无疑是个极大的错误。 由此我们可以认识到，沟通在具体的管理工作中至关重要。而选择正确的沟通方式，对于沟通的效果会有很大的影响。在具体的情况下，需要选择不同的沟通方式，以达到最佳的沟通效果。 参考答案参考答案项目管理经典案例项目管理经典案例掌握掌握 51

44、第第8 8节项目风险管理案例节项目风险管理案例 案例一：合作项目的风险案例一：合作项目的风险 C公司为某省某运营商建立一个商务业务平台，并采用合作分成的方式。也就是说所有的投资由C方负担，商务业务平台投入商业应用之后运营商从所收取的收入中按照一定的比例跟C作分成。 同一时间，平台有两个软件公司(C和D公司)一起进行建设，设备以及技术均独立，也就是说同时有两个平台提供同一种服务，两个平台分别负责不同类型的用户。 但是整个项目进行了10个月，并经历了一个月试用期之后。准备正式投入商业应用的第一天，运营商在没有任何通知的情况下，将该商务业务平台上所有的用户都转到了C竞争对手D公司的平台上去了，也就是

45、停止使用C的商务业务平台。 项目管理经典案例项目管理经典案例掌握掌握 52 整个项目C投资超过两百万，包括软、硬件，以及各种集成、支持、差旅费用，等等。现在C所有的设备被搁置但不能搬走，并没有被遗弃，运营商口头声称还会履行合同，按照原来的分成比例给C分成。但是C无法得知每个月的使用情况、用户多少，所以根本无法知道他们究竟应该拿到多少分成。所以，运营商的口头承诺根本如同鸡肋。 在出事当天，项目经理王刚呆若木鸡。【问题问题1 1】请描述该项目存在的主要问题和原因。【问问题题2 2】请描述发生这样的事情，项目经理有没有责任？如果有责任，那么具体有哪些责任？【问问题题3 3】请结合你本人的实际项目经验

46、，说明如果你是王经理，你觉得应如何避免这样的事情发生？ 项目管理经典案例项目管理经典案例掌握掌握 53【问题【问题1 1】 由于C被项目的“合作分成”利益所迷惑，所以对项目的可行性分析和风险分析做得很不够，才会出现全额承担项目费用的情况，将自己的成本控制得非常高，所以项目经理、行政主管都有错。【问题问题2 2】本项目的失败项目经理要承担部分责任，毕竟在项目执行过程中一定会有很多“蛛丝马迹”表明运营商将会有违约的可能，这时候项目经理应该及时向自己的组织通报项目存在的风险，便于贵公司的高层及时与运营商沟通并约束对方履行合同。项目经理应提高自己的法律意识和商业意识。参考答案参考答案项目管理经典案例项

47、目管理经典案例掌握掌握 54案例一：投标决策与方案选择案例一：投标决策与方案选择 阅读以下关于信息系统项目管理过程中投标决策方面问题的叙述，回答问题1至问题3。第第9 9节项目采购管理案例节项目采购管理案例 项目管理经典案例项目管理经典案例掌握掌握 55 在某行业信息化工程建设中，C公司已经承接了该行业全国80的工程项目，各省的建设方案全部采用由C提供的成熟方案，该成熟方案包括网络建设方案、网络设备选型、主机选型、存储备份设备选型、安全方案、行业应用软件方案等，各省项目的平均合同价格大约在1500万元至2000万元。但该行业某省公司(A单位)在进行方案选择的时候，有C提供的成熟方案，D公司提供

48、的建设方案等。由于C在该行业有很多成熟的应用，因此A单位倾向于选择C作为中标单位，但由于A单位的信息科技领导有比较丰富的信息系统建设经验，自认为某品牌的设备有什么缺点，而某品牌的设备有什么优点，于是要求C将方案按照A单位领导意图进行修改。 C按照A单位的要求，将建设方案中主机设备选型更改为由另外一个厂家生产的小型机服务器，这样，C如愿以偿地获得了项目建设合同。 C在与A单位签订项目建设合同之后，虽然C也组建了项目小组，选派经验丰富的高级工程师负责整个项目的实施，在工程正式实施前，制订了项目进度计划、质量保证计划、成本控制计划。 项目管理经典案例项目管理经典案例掌握掌握 56 但随着工程项目的展

49、开，问题逐步暴露了出来，以前成熟的网络建设方案、存储方案、安全方案，由于部分设备选型的变更，C不得不面对设备不熟悉所带来的技术问题，解决这些技术问题，耗费了大量的时间，在一定程度上阻碍了工程的进展。 更为严重的问题是，由于小型机主机设备品牌型号的变更，导致操作系统的变更，而操作系统的变更又使C不得不专门为A单位的这个项目进行应用软件移植，为此， C为进行软件移植而安排的软件开发工程师为12人左右。由于应用软件系统规模较大，需要进行移植的软件代码量也很大，虽经过C开发人员的辛苦努力，应用软件移植工作算是完成了。为此，C为进行软件移植也耗费了很大的代价。 可是，由于行业应用的特点，功能需求时常在发

50、生变化，A省的系统虽然投入了运行，但根据行业发展的需要，A省也必须实现变更后的所有功能需求。但项目已经验收，C所留下来的软件维护人员只够维护一个通用版本的软件功能修改，即只能照顾到那些使用同一版本的省份，A省的软件功能的修改维护工作就跟不上，而且，由于C同时维护两个应用软件版本，软件人员时常出现失误使A省的应用受到较大的影响。 项目管理经典案例项目管理经典案例掌握掌握 57 由于C的维护工作跟不上，使A省在行业评比中，常常被中国总公司通报批评，于是，A单位根据项目建设合同的约束，要求C按照承诺的维护条约执行，否则将通过法律途径追究C的责任。【问题问题1 1】请分析A单位的建设方案选择存在哪些问

51、题，请你帮助A单位进行项目建设决策。【问题问题2 2】C C在此项目的投标中存在哪些问题，你认为C还有更好的选择吗？为什么？【问题问题3 3】若C的维护工作跟不上应用需要，C是否应当承担法律责任？如果继续按照A单位的设备选型，继续与C合作，请发表你的看法。项目管理经典案例项目管理经典案例掌握掌握 58【问题问题1 1】 A单位在信息系统建设方案选型方面经验不足，应意识到应用软件移植的困难，以及由软件移植所带来的软件系统故障及维护的困难。A单位若坚持选自己认为好的设备选型，特别是应用软件操作系统。那么，就应当选择与所选定设备型号(特别是操作系统)一致的建设方案的投标单位。如果选择C,那么就应当选

52、择与C所提供的设备型号(特别是操作系统)一致的，以减少软件移植工作量，降低投资，提高工程质量。【问题问题2 2】 C最好的策略是选派优秀的资深技术人才与A单位的技术主管沟通，说服A单位接受C的项目建设方案。 C单纯考虑市场占有率是一个失误，应权衡因软件移植所带来的成本增加、质量降低、客户信誉丧失等所造成的损失。若A省单位的项目建设并非C的战略性业务资源，则C可以考虑放弃。参考答案参考答案项目管理经典案例项目管理经典案例掌握掌握 59【问题【问题3 3】信息应用系统的建设，一般都要约定一定期限的免费维护，但这些免费维护大多都针对运行维护、系统缺陷，即更正型维护，功能增强型维护要视合同具体约定。若是C原因而不能保证维护质量的，则如此做，所带来的后果就是客户信誉的丧失。 若在后续工程项目建设中，仍然继续使用以上设备选型，则C和A单位所遇到的矛盾也将继续，软件移植工作量问题，投资、工程成本和利润问题，信息系统建设质量问题，等等，合同双方都将为此而继续付出较大的代价。 项目管理经典案例项目管理经典案例掌握掌握 60以考带学学无止境以考带学学无止境始于证书止于无限始于证书止于无限【感想感想&体会体会】