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1、 施乐和富士施乐 我们致力于加强施乐和富士施乐公司在战略上和职能协调上的合作，因此，我们将能与强大和联合的全球竞争对手进行有效竞争。Motto:保罗埃莱尔（Paul Allaire）施乐公司总裁兼首席执行官小林洋太郎Yotaro Kobayashi）国工一施乐公司总裁兼首席执行宫公司背景简介：n富士施乐是在20世纪90年代施乐和日本富士胶片的合资公司，是施乐长达28年历史中的一个关键举措。很多人认为这是迄今为止，美国和日本合资的企业史上最成功的一例。最初，施乐公司只是在日本设立了一个产品销售部门，之后富士施乐公司才逐步发展成为具有相当强的研究、开发和生产能力的企业。当该公司的销售和经营能力不断
2、提升后，施乐集团认识到了它的重要性：富士施乐公司1989年36亿美元的销售收人即占到施乐公司全球销售收人的22。富士施乐公司总裁兼首席执行官小林洋太郎将企业的成功归功于合资企业自创立初期就具有的自主权。1.施乐公司的国际扩张n海洛德（Haloid）公司在1946年同意对施乐公司于1938年发明的图片技术研究追加投资，10年后该公司获得了该技术的全部产权。n由于自身缺乏足够的资金进行 扩张，在1956年施乐公司与英国兰克组织合作成立合资企业兰克一施乐公司。n1958年，兰克施乐公司开始关注日本市场。n1959年该公司向市场投放了运用此技术生产的914型与众不同的复印机后，该产品立即成为行业中的佼
3、佼者。n1961年海洛德公司易名为施乐公司。n6o年代初，兰克施乐公司就在墨西哥、意大利、德国、法国和澳大利亚建立了子公司。n1969年 12月，施乐从兰克处又购买了兰克施乐 1的股权，从此兰克一施乐公司可被施乐公司当作一个子公司来经营了。富士施乐公司的建立n富士胶片公司与兰克一施乐公司各用50的股权于1962年成立了富士 一施乐公司。n日本政府不允许一家合资企业仅是销售性企业，所以双方修改了合同，富士一施乐公司成为与兰克一施乐公司的合作者。n庄野信夫是富士一施乐公司第一任总经理，小林洋太郎是总裁。他们二 人从原富士胶片公司选拔了七位核心人员，后被称作“七武士”。n富士一施乐公司向施乐公司学习
4、，采用了一些管理方法，但它仍保留着日本特色。2.富士施乐公司能力的发展n富士施乐公司的第一批销售计划主要对象是金融机构、大型制造业公司以及中央政府部门。n到60年代末，富士施乐公司占领了日本高档复印机市场相当大份额。n1971年，富士胶片公司将其复印机生产厂转交给富士施乐公司，从此，富士胶片公司在富士施乐公司经营中直接的作用降低了。n由于各自独立发展，兰克一施乐公司逐渐失去了在富士一施乐公司直接经营的作用。2.1富上一施乐公司的产品开发 我们一直坚持施乐公司集团应发展小型复印机作为其全球战略的必要部分。但施乐公司认为低档复印机市场并不是优先发展的重点但我们看到了日本对小型复印机的需求日益增长。
5、 小林洋太郎n生产设施转移到富士一施乐公司，以及富士一施乐公司和施乐公司之间 建立起的直接联系都使得富士一施乐公司的技术能力不断提升。富士胶片公司的工程师已经在着手改进施乐公司的产品设计，使之更能适应当地市场。n庄野信夫组织的发展小组制造了4种试验性的复印机，每一种生产成本都几乎只有施乐公司小型机的一半。这使兰克一施乐公司的高层经理大为惊讶。1973年，富士一施乐公司的2202型（世界上最小型号的复印机）进人日本市场，并提出口号：“它很小，却是施乐制造。 2.2竞争日益加剧n佳能是第一个进人黑白复印机市场的日本企业，1970年引人它的低档“新程序”复印机。n理光和柯尼卡是富士胶片公司在日本的主
6、要竞争对手，它们仍继续使用它们自己的技术。n美能达科普亚米塔、夏普和东芝也进人了黑白复印机行业后，到1975年在日本市场上有11家企业参与竞争。n到1977年，在日本被使用的复印机有34属理光公司，富士施乐公司占25，佳能占15。但就复印机数量而言，富士施乐公司占有绝对领导地位，有50的份额，理光占20居其次。在“低档”市场部分，理光却占有50的份额，而富士施乐公司只有10。2.3富士一施乐公司的全面质量管理运动n原因：部分为了对70年代出现的竞争做出反应，以及面对19731975年的石油危机和经济萧条。n三大目标：加快开发满足顾客需要的产品、降低成本以减少浪费、努力使用最新的技术。n核心：开
7、发“绝对第一位的产品”。n影响：1978年，富士一施乐公司成功推出3500型复印机，并在1979年，打破了日本一年之内的销售记录。n回顾：后来，一些观察者将富士一施乐公司35to型机的出现称为富士一施乐公司的“独立宣言”，并宣告过去富士一施乐公司赖以生存的低档、中档复印机时代的结束。3.施乐失去的十年 70年代，美国和欧洲复印机市场变化很快，在那之前，由于静电印刷技术专利，使得施乐公司具备行业的垄断地位。但从70年开始，一个又一个挑战者进人该行业，而且都是具有新型的、先进的黑白复印机技术的企业。所以施乐集团的全球收人从1971年的93，降到1975年的60，到1985年又降到40（见下表）。这
8、即是施乐失去的十年这段时期竞争激烈，产品开发停滞，而且发生了成本昂贵的法律诉讼案件。197519801985施乐集团 （美国和美洲 ）（兰克施乐） （富士施乐）佳能理光 柯达国际商用机器美能达明尼苏达采矿制造公司其他日本企业其它总计3967（2340）（1350）（277）8729013102538015559665987409（3866）（2856）（687）73210923006803875751220792156028903（4770）（2400）（1733）21781926900700743400284611152200119751985全球复印机销售情况（单位为百万美元）接上表（世界
9、领导企业的份额）世界领导企业的份额197519801985施乐集团（美洲）（兰克施乐公司）（富士施乐公司）佳能理光柯达国际商用机器公司60%352041405047%251845724240% 221181094333.1在高档和低档市场出现的新竞争n日本从20世纪70年代初开始黑白复印机的卖主就不断增加，之后美国和欧洲也出现了同样的情况。到1975年，全世界大约有20家从事黑白复印机的企业。n尽管许多日本企业进人了美国市场，但起初施乐井未对此做出任何反应。这些竞争者以“低档”市场为目标，使施乐主要的高档市场看上去不受影响。施乐公司的高层经理重点关注的是国际商用机器公司和柯达公司进人复印机行业
10、，因为这两个公司的目标市场是中、高档复印机。n1970年国际商用机器公司产品复印机互正式进入市场，这代表施乐公司在日本市场垄断地位的结束。n柯达的成功是因为具备高技术和化学背景，是施乐创业者和早期领导人的模范。当柯达1975年推出100台高级艾克特皮瑞特复印机，立刻引起了激烈的竞争。3.2施乐公司的停滞n当第一次面对国际商用机器公司、柯达和日本企业进人竞争行动时，施乐根本没提出一个有效的战略。n1976年理光三威成为美国市场上销量最大的公司，而施乐的美国市场份额却进一步下降。n大约在1978年，富士一施乐公司将其FX202复印机卖给施乐公司和兰克一施乐公司，以帮助它们应付在美国市场上来自日本的
11、竞争。第一次成功的合作促使兰克一施乐公司从富士一施乐公司进口更多的产品。n而柯达晚两年进入欧洲市场，因此给兰克一施乐公司提供为“高档产品”采取防御性营销战略的时间。n对国际商用机器公司来说，它出色的分销网络和在欧洲市场具有的良好声誉，并不能弥补其产品劣势。3.3法庭上的战斗70年代，施乐公司陷于一系列的法庭纠纷。n就在1970年国际商用机器公司制造了复印机1后，施乐公司即提出了侵犯专利权的诉讼。最后双方同意进行产品信息的相互交流以及给予施乐公司250万美元的赔偿。n另外两家美国企业，SCM公司和范迪克（Van Dyk）研究机构，亦对施乐提起诉讼，控告它分别在 1973年和1975年违反了反托拉
12、斯法，两个公司都声称造成其15亿美元的损失。但它们的诉 讼在19781979年均告失败。3.3法庭上的战斗n更具破坏性的是 1973年联邦贸易委员会（Federal Trade Comission，FTC）提出施乐公司包揽了黑白复印机市场的 95，其定价、租赁和专利权许可 经营都违反了谢尔曼反托拉斯法。联邦贸易委员会要求施乐无限制并免收特许权费提供其有关复印机的所有专利技术；要求兰克一施乐公司和富士一施乐公司从施乐公司中分离出去；并允许其他企业亦能为从施乐租赁的复印机进行服务、维护和修理。1975年施乐在庭外与联邦贸易委员会签订了协议，其中：施乐同意将 1700多项 10年期的专利技术授权使用
13、；竞争者亦被允许最多免费使用三项专利；其他额外的专利免收特许权费。施乐还答应不追究过去的专利权侵犯行为，停止向供应商及对产品的一揽子定价计划，并开始正当地销售其产品。 调节施乐公司和富士-施乐公司之间的关系n在富士一施乐公司业务不断增长，而施乐在母国的压力却不断加大时， 两者的关系有所改变。原先60年代初的合资企业的技术支持合同在1976年和1986年重新进行了修订，双方还签订了许多临时协议来调整诸如采购和第三方关系等问题。鲍勃梅雷迪恩（Bob Meredith），律师出身， 是施乐公司常驻东京的主管，他对以上合同的作用进行了描述： 法律合同是灵活的，我们不采取不利的、短期的。独立的方法，这种
14、方法也许可使你获得短期的优势或有了运气。但平等的责任使我们的关系聚焦于一个主要的目标，即怎样才能做到利润最大化？ 施乐和富士一施乐公司之间的主要协议n1960年合资企业和公司章程（1962） 兰克一施乐公司和富士胶片公司成立股权对等的富士一施乐公司。 富士一施乐公司拥有在日本、中国台湾、菲律宾、韩国、印度尼西亚、印度 支那 使用静电复印技术的特许权。 富士一施乐公司还可以在以上区域从事非静电复印技术产品的生产。 技术支持的特殊条款：付给兰克一施乐公司相当于其静电复印技术产品销售额的5。 n1976年合资企业合同（Joint Enterprise Contract，JEC） 修改了1960年兰克
15、一施乐公司和富士胶片公司之间的合同协议。 指定董事会的构成。 由富士胶片公司来任命合资公司富士一施乐公司的管理人员。 关于技术转让、特许权费和转移价格的协议。 由施乐公司决定的事宜包括： 财务政策，包括大部分的资本投入；施乐和富士一施乐公司之间的主要协议n业务经营计划； 与第三方之间的关系； 在富士一施乐公司被授权区域之外销售产品。 1976年技术支持合同（Technological Assistance CONTRACT，TAC） 施乐和富士一施乐公司之间签订了10年期契约。 修改了 19ed、1968和 ITI年的技术支持协定。 维持对静电复印产品销售收人收取5的特许权费。 1978年研究
16、与开发偿还协定 确定给施乐公司用于富士一施乐公司产品研发的偿还额：设计成本的 100 120。 1983年技术支持协定（Technology Assistance Agreement，TAA） 施乐和富士一施乐公司的10年期合同。 改换了IW6年的技术转换协定。 修改了特许权费率：基于富士一施乐公司全部收人的基本特许权费率 +19831993年静电复印技术收人的逐年递减的特许费率。 施乐和富士一施乐公司之间的主要协议n1983年产品获得政策 为企业间的价格转移订立指导方针。 建立互惠的生产许可费用（Manufacturing License Fee，MIF） 概念， 用于补贴富士一施乐公司的开
17、发和生产成本。 对由富士一施乐公司提供的装配机器，最多提供25的补偿； 施乐公司组装的富士一施乐公司机器，最多补偿其单位成本的20。 对施乐要求的特殊设计和服务应进行100的补偿。 1985年的采购政策 提供在富士一施乐公司授权经营区域内施乐的采购指导原则： 富士一施乐公司有权先投标； 从第三方采购应与富士一施乐公司协调好。 1986年战略安排 为与第三方协商建立联盟订立了参数。施乐和富士一施乐公司之间的主要协议n 施乐和富士施乐公司之间的技术协定及其他合同为双方提供了关系处理准则。此外，这些合同还特别规定了特许权费和转移价格程序。1976年，施乐和富士施乐公司又签订了一项技术支持合同，施乐保
18、持了对富士施乐公司的静电复印产品销售额收取 5的特许权费，时间是10年。但在共同命运特别任务小组I期讨论时，就修改了合同的特许权费构成。1983年技术支持协定在富士施乐公司全部销售额基础上确定了一个基本特许权费，说明富士施乐公司在特许经营地域范围内有使用施乐公司品牌和技术的权力，但是这种基于静电复印机销售而上交的特许权费在19831993年之间逐年下降。不仅如此，富士施乐公司开始通过收取生产许可费对其开发和制造投资进行补偿。特别是富士施乐公司每一台以关键部件形式出口到施乐，并由其组装出售的机器，都增加了20的生产许可费。施乐公司的转变n1979年，施乐公司意识到自己在复印机产业日渐下降的地位，
19、因此开始进行战略设计。卡恩斯（Kearns）描述了施乐公司必须这样做的原因：是日本企业在美国市场销售产品这个事实惊醒了我们。我们原先占有的市场份额正在快速下降，但却没能及时做出反应。我怀疑施乐公司在80年代能否摆脱这一情况。n施乐公司的战略之一是实行多元化，即在19831988年间收购一些金融服务公司。“金融服务，”卡恩斯相信，“是非制造业中的稳定器，且是日本企业在海外的一个弱点。”金融服务公司业务曾一度是施乐公司稳定的收人来源，在5年内创造了20亿美元的利润。但到了1989年，金融公司收人一落千丈，且大量资产作为坏账被注销。n卡恩斯开始对富士一施乐公司和其他日本企业的战略进行仔细研究。在进口
20、第一批富士一施乐公司产品时，施乐的工程师对退回零部件比例和如此低的生产成本感到吃惊。参观过富士一施乐公司工厂后，施乐管理层决定在经营的各个领域采取“基准管理”或系统的成本和绩效措施。正是施乐实施的基准政策，帮助了卡恩斯为其组织导人新的远景目标和决心。施乐公司的转变n1981年，卡恩斯在全企业范围内激发出“有效经营”的主动性，并于两年后正式在施乐实施了质量管理。施乐的项目多建立在富士一施乐公司管理经验上，在实施过程中，卡恩斯还不时请小林洋太郎及其他富士一施乐公司经理人员帮助。施乐雇用了富士一施乐公司推荐的日本顾问，并在施乐公司和兰克一施乐公司选出了200位高级经理到富士一施乐公司参观，学习有关全
21、面质量管理和理念的第一手资料。对质量项目的领导强调企业员工在实现企业5个主要目标方面的高度参与，这5个主要目标是：n1）加强市场研究和竞争基准；n2）采用及时制造技术以减少成本；n3）快速产品开发；n4）开发现代化技术；n5）全方位质量管理。施乐公司的转变n 施乐公司质量运动集中于复印机10个机型一系列的新家族。韦兰希克斯负责这项新产品开发，他说：“施乐的改变发生在1982年9月22日，是1075机型在纽约推出的日子”。正是这种中档机型，使得10个机型成为施乐历史上最成功的复印机，而且恢复了施乐公司的财务状况和声誉。这一系列产品（取名为“马拉松”复印机系列），是以中档复印机为目标市场的新一代机
22、器，在19821986年之间，总共有14个型号推入市场，其中有6种在1990年仍然出售。富士一施乐公司设计和生产10个机型中的低档机型，包括1020、1035和1055型。1055型正是在开发富士一施乐公司355型的技术基础上发展起来的，而1075型是第一个由美国生产并获得日本“优秀设计”大奖的产品。在那段时间，因为施乐的日本竞争对手在中档复印机领域还处于弱势，10个机型暂时压制了他们向中档产品进军的进程，因而使得施乐公司有机会赢回部分市场份额。1983年，施乐又增加了23的市场份额，而1984年又上升了12，到1985年年底，10个机型系列产品有75万台售出或租出，大约相当于施乐产品全球使用
23、量的近38。施乐公司的转变n整个80年代，施乐一直在改变自己。例如，超过10万的员工必须接受三天的离职培训，以统一整个组织，确保产品质量。这个活动取得了很大成功，有效提高了施乐的经营水平。在减少了供应商基地后，施乐不久又降低一了近45的原材料成本，产品质量也有大幅度提高。施乐平均生产成本降低了20，新产品市场推出时间也减少了60。当企业的产品和系统因其“卓越的质量领导”而获得了“马尔克姆鲍德里奇全面质量奖”，1989年美国商业部对施乐公司的进步进行了表扬。90年代的施乐和富土施乐公司n来自佳能的挑战n90年代各种因素使得富士一施乐公司和施乐希望能进一步加强双方的关系，特别是施乐集团的主要竞争对
24、手之佳能的竞争力日益提高。当施乐摆脱了70年代业务下滑趋势，而同期成长起来的竞争对手日益衰落之时，佳能公司却日渐壮大。19801989年，佳能全部销售收人从29亿美元增加到94亿美元，大约年增长14。而佳能每年用于研究与开发的费用增长得就更快了，大约是每年24，从7700万美元猛增至525亿美元。到1989年，佳能已不仅仅是一个生产照相机的公司，它的收人中有40来自复印机，20来自激光打印机。n80年代后半期，佳能在低档激光打印机生产处于垄断地位，该类打印机与个人电脑珠联壁合。激光打印技术与黑白复印技术很相近，当数字复印技术出现后，激光打印在黑白复印机（PPC）市场的重要性也必然会提高。惠普公
25、司系列打印机的成功，关键是使用了佳能的激光打印机器，它们的销售额占到美国市场的50，这种贴牌（OEM）式的经营方式为佳能带来了10亿美元的收人。另外在其他国家，佳能还用自己的品牌销售产品。n佳能的经营重点放在低档复印机市场，近来还在彩色复印机市场开展了业务，到1989年，它已占有50的市场份额。分析家们指出，尽管佳能每年投人研究与开发的费用少于6亿美元，而施乐集团每年用于研究与开发的费用达8亿美元，富士一施乐公司也有3亿美元的研究与开发费用，但佳能却推出比施乐几乎多2倍的新产品。佳能试图在2000年成为一家拥有700亿资产，叨年代年平均增长率达22的公司。而这种快速增长率意味着，佳能必须进人施
26、乐的核心领域高中档的复印机和打印机市场。来自佳能的挑战n但此时施乐的反应迅速多了。希克斯1989年成为施乐全球市场营销的执行副总裁。他在其办公室挂了一个镜框，镜框中是一篇经过放大的文章，这是一篇刊登于1984年财富杂志上有关佳能公司的文章，标题为“我们将开始反击”；在它下面，希克斯还加了一句评论：“他们将失败。”n施乐集团将它与富士一施乐公司的良好合作关系看做是与佳能进行全球竞争的关键因素。佳能与施乐一样在世界各个主要市场上都有一定的份额。但埃莱尔，施乐的执行总裁提出在两个企业的全球网络中有一个重要的不同点：n 当我们与富士一施乐公司协商谈判时，我们并不能很好地表达自己的意思。因为我们必须公正
27、、平等地考虑三方面合作人的利益，而佳能则是100的独立公司。来自富士施乐公司的挑战n富士一施乐公司自身的飞速发展，使其与施乐的关系日益紧密。80年代富士一施乐公司以美元计算的销售收人增长速度快于施乐，已占有施乐全球收人的相当重要部分。而且富士一施乐公司上交给施乐的特许权费和利润，对施乐净收人等财政上的贡献急剧增大，从1981年的5上升到 1988年的22。而且在整个80年代，富士一施乐公司成为施乐在低档复印机市场的主要供应者。19801988年间。富士一施乐公司对施乐和兰克施乐公司的销售额从3200万美元增加到620亿美元（见图2，图3），埃莱尔指出：“富士一施乐公司是施乐集团的重要资产。”n
28、80年代富士一施乐公司仍坚持不断地提高自身的技术能力，在研究与开发上大量投资（见图4）。n尽管它仍继续依靠施乐在新技术方面的基础性研究，但80年代末富士一施乐公司在日本销售的产品中，很少是施乐设计的（见图5）。而且施乐设计的多数是高档机型，每分钟复印量大于120页的高速机。由于进行了大量的投资，80年代末富士一施乐公司也开发了许多低速机型，有一些机型一分钟只能复印6090页，这些产品许多要么出口给施乐和兰克一施乐公要么由它们自己生产。80年代，施乐和兰克施乐公司销售的低速机70是自己设计的，30是富士一施乐公司设计的；而到了1987年，94由富士一施乐公司设计。但即使在1989年，所有的高中档
29、机型仍全部由施乐和兰克一施乐设计。富士施乐公司与施乐集团间的贸易百万美元图2日本美国复印机贸易图3百万美元FX技术支出或收入图4FX总收入的份额来自富士施乐公司的挑战n所有这些因素促进了施乐公司和富士一施乐公司80年代在研究、产品开发、制造、计划方面的合作。比尔格拉文和杰夫肯纳德一起召开“战略高层会议”。格莱威说明为什么要召开高层会议： 我们希望两家公司的研究、产品开发、制造计划的高层经理集合在一起，讨论影响它们的一些问题。讨论包括所有生产线上的人，如复印机、打印机和系统。我们争取大家在共同战略上取得一致意见，决定我们怎么做。 在80年代这种高层管理人员的高层会议每年举行两次，并促使双方职能部
30、门进行深人的讨论。富士一施乐公司的组织，与施乐的相似：由公司的研究组专门负责基础性和应用性的研究；生产和开发部门负责产品的设计与制造；而营销部门专门负责销售和服务。看起来施乐和富士一施乐公司在研究领域的合作要比生产领域的合作更成功；在开发和制造领域合作执行起来比较困难；而在市场营销方面，也许是因为双方的许可经营地区不同，所以没有合作关系。当然双方对各自的传统领域仍会进行保护。小林洋太郎说：“对双方而言，都不可能完全消除NIH症状（不符合当地实情），这是另一种形式的狭隘主义。”企业合作的积极性很高，双方建立合资企业，对谁起“领导”作用，谁起“支持”作用，以及消除重复性活动达成共识。当时施乐的技术
31、副总裁比尔斯班赛描述了合作研究项目背后的道理： 把美国人的聪明和日本人的生产技巧结合起来是一种尝试。施乐公司具备很好的基础研究和软件开发能力，而富士施乐公司却擅长于产品开发和硬件设计。所以二者相结合，比各自独立更能开发出好的产品。来自富士施乐公司的挑战n通过雇员的交流和沟通的过程，两企业间加强了职能部门的合作。自70年代以来，富士一施乐公司的员工会在施乐常驻一段时间，双方的工程师也经常跨越太平洋提供现场指导。事实上，员工交换是施乐向富士一施乐进行技术转移的有效渠道。1989年大约 1000名富士一施乐公司年轻有潜力的雇员，在施乐公司工作了3年，而施乐公司也选派了150人在富士一施乐公司住了3年
32、。这些交流人员平时与当地企业人员一样直接参与工作。每年，还有1000名左右的工程师和经理人员会相互交换，进行短暂的参观。这一系列的人员互换和会议交流加强了双方的合作关系。杰夫肯纳德指出：“一旦出现问题，双方立即组织人员予以解决，”“双方的相互信任，是合作取得成功的关键因素，它使得企业能以短期付出获得集团的长远利益。”n到80年代中期，大多数施乐公司经理人员对富士一施乐公司持有一种既有挑战又有敬佩的复杂心态： 当施乐公司业务停滞甚至后退期间，富士一施乐公司仍能持续发展，它一直是变革的化身。企业拥有共同的远景，并设立了极具战略意义的目标，最后它们对困难的问题做出决策，并进行必要的投资。来自富士施乐
33、公司的挑战n在这样的背景下，埃莱尔和小林洋太郎组织了共同命运特别任务小组III，让他们负责公司在90年代的合作架构。这个特别任务小组包括来自双方企业的高层计划人员，并在一年内要分别向两个企业的执行总裁汇报有关情况。施乐的副总裁，罗杰莱维恩（Roger Levien）负责战略及共同命运特别任务小组III的领导工作，他描述了这项工作的动机： 富士一施乐公司有几个问题想讨论，所以我们同意采取共同命富士一施乐公司有几个问题想讨论，所以我们同意采取共同命运特别任务小组的程序进行。富士一施乐公司的目标之一是占领运特别任务小组的程序进行。富士一施乐公司的目标之一是占领世界低档机市场，为此它们还想与我们进行更
34、系统地合作。我们世界低档机市场，为此它们还想与我们进行更系统地合作。我们力图明确每件事，并清楚所有的选择，只将最终的决策权留给高力图明确每件事，并清楚所有的选择，只将最终的决策权留给高层管理者。层管理者。管理层的挑战n 共同命运特别任务小组要弄清楚的问题之一就是，富士一施乐公司希望在亚洲扩大市场的计划。现有的技术许可合同中，富士一施乐公司有权将产品销往印度尼西亚、韩国、菲律宾、中国台湾及泰国（1989年的国内生产总值合计为5700亿美元），而且富士一施乐公司在这些地区都设立了销售子公司。而设立在伦敦的兰克一施乐公司负责“南太平洋”地区的销售管理工作包括澳大利亚 （1989年国内生产总值2800
35、亿美元），新西兰（450亿美元），新加坡（280亿美元），马来西亚（370亿美元），中国（4200亿美元）和中国香港（630亿美元）。富士一施乐公司自 80年代初就反对这种安排，因为这会导致南太平洋市场服务的低效率。那时，从富士一施乐公司运送关键零部件到英国装配，再运回亚洲进行销售。不仅如此，兰克一施乐公司采用的是与富士一施乐公司在临近亚洲市场完全不同的营销战略。兰克一施乐强调高利润和高档机型的销售，而富士一施乐公司更注重市场份额和低档机型产品。所以70年代末，当富士一施乐公司鼓励兰克一施乐在佳能进人澳大利亚之时采取更激进的销售战略，兰克一施乐拒绝了。兰克一施乐公司通过在中国香港设立的一个地区
36、办公室来管理南太平洋国家的销售，而富士施乐公司的销售子公司多与当地企业建立合资公司，并倾向于吸收当地的管理人才。管理层的挑战n 共同命运特别任务小组管制的另一个问题是，施乐集团应如何在美国市场管理低档的激光打印机业务。1989年，在比尔劳被任命为负责产品开发与制造的执行副总裁时，这部分市场重新引起关注。劳原是国际商用极其公司个人计算机业务的负责人，他到施乐公司不久，即开始关注低档的复印机和打印机业务。而施乐公司现在出手的这些产品都是由富士施乐公司发展和生产的。 尽管边际利润很薄，但双方企业都想在此业务上获得充分的利润。富士施乐公司的政策是弥补成本；而施乐希望能获得克接受的毛利润。而且，每个产品都有不痛的定价策略，许多副业交易也面临这个问题。这种情况促进乐合作者之间贸易关系的激化。所以，我们的大部分精力多花在合作者上，而不是针对佳能这样的竞争对手。这明显会阻碍双方的共同发展。管理层的挑战n 共同命运特别小组可在更广的范围分析这些问题，并开始描述在营销、研究和生产开发方面进行合作选择的可能性。小组提出何种选择结果可能产生的优劣势，并开始为南太平洋地区的经营和美国市场上的低档打印机业务设计可能的战略。n但在这两个领域未定之数远多于已决定的，施乐和富士施乐公司面临的关键问题是： 在在90年代全球新环境下如何构年代全球新环境下如何构建并管理二者的关系。建并管理二者的关系。
