绩效管理培训方案课件

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1、绩效管理培训方案2011年10月绩效管理培训提纲1+12绩效管理的功能及预期效果绩效管理与绩效考核的关系绩效考核的原则绩效考核的维度绩效考核的周期及方式考核指标的设定考核目标值的设定考核权重及数据来源考核中常见错误避免绩效与其它模块挂钩绩效面谈需强调事项？ 1+12考核流程绩效管理的功能及预期效果l绩效管理的功能l帮助企业不断改善管理，达成企业经营目标；l帮助员工不断成长，努力达成个人业绩目标 ；l给予员工公平、合理的评价，为加薪、晋升、培训及任用等提供依据。 精细的绩效管理能做到：精细的绩效管理能做到：1+121+12l绩效管理的预期效果 l落实战略：把战略转化成可操作的行动计划，落实执行责

2、任，使企业纵横协调一致；l监控执行：及时准确地提供企业整体营运业绩信息；l洞察驱动公司业绩的关键活动，指导日常的经营活动;l建立客观公正的绩效评价体系，100%全员覆盖。 注：绩效管理的功能及预期效果形象图（略）绩效管理与绩效考核的关系l绩效管理涵义：是指上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续改进的沟通过程。它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效考核、绩效记录、绩效诊断和提高等环节。它是一种激励循环。l绩效考核涵义：是指公司从上级的视角，对员工在一定时间内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行全方面的、客观的评价。公司绩效考核一般分为（月度）季度绩效考核和年度绩效考核。

3、绩效管理与绩效考核的关系l主要区别：主要区别：l1），绩效管理是一种完整的系统，而绩效考核只是绩效管理中的一部分，它们是一种包含与被包含的关系； l2），绩效管理通常与培训、薪资、岗位异动、任用等模块工作挂钩作业，绩效考核是一种单纯的个体行为，通常不与培训、薪资、岗位异动、任用等挂钩；l3），绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；l4），绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；l5），绩效管理注重能力的培养，而绩绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；效考

4、核则只注重成绩的大小；l6），绩效管理能建立起管理者与员工绩效管理能建立起管理者与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则可能使管理者与员工站到对立的对核则可能使管理者与员工站到对立的对面，距离越来越远，制造紧张的气氛和面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。关系。l二者的联系二者的联系 绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供支持性资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。注：二者联系与区别的形象图展示（略）绩效考核的原

5、则l6大原则与战略相匹配 重要性原则定性与定量考核相结合结果导向与过程导向相结合公平、公正、公开 原则财务指标与非财务指标相结合绩效考核的维度3大维度考核维度业绩 行为能力从工作工作结果结果角度评价工作完成情况从工作工作过程过程的态度角度评价从工作工作过程过程展现的能力角度评价任务业绩周边业绩管理业绩服从安排遵守制度考勤能力素质专业知识技能从管理工作的结果角度评价工作过程是否符合公司规章制度工作过程中体现出来的能力工作过程中体现出来对专业知识和能力的掌握是否遵守考勤纪律工作中是否服从指挥绩效考核的周期及方式考核周期及方式被考评人员上级考评业务领导中层和一般staff主要考评维度：业绩，行为，能

6、力高层管理人员主要考评维度：业绩，能力考评周期：考评周期：每季和每月一次op考评维度：业绩，行为绩效考核的结果（考绩）分类l绩效考核的结果（考绩）的类别 类别分为：优秀、良好、一般、较差、差，共5类，具体如下图所示：绩效类别绩效类别优秀优秀良好良好一般一般较差较差差差绩效分数绩效分数90分及以上75分-89分60分-74分50分-59分49分及以下备注备注加权计分法绩效考核指标的设定l绩效指标设定的几个关键点： 关键点之一： 绩效考核指标必须以遴选出的重要工作职责为基础、依据； 关键点之二： 绩效考核指标不宜设立过多，5-7个即可；其中，定量指标4-5个，定性指标 2-3个； 关键点之三： 绩

7、效考核指标设定的主要类型： A _率 如，产品一次性合格率、公司筹资计划完成率、招聘达成率、存货周转率等等； B _次数 如，重大质量事故次数、开模次数、定期盘点次数等等； C 其它描述类型 如，员工调查满意度、生产费用控制（电：_度/月）等等； 关键点之四： 绩效考核指标的设定，需HR与相关职能部门负责人沟通、协商，必要时，相关被考核人需加入到讨论中，以期达成一致。绩效考核指标的设定l举例说明 某公司的注塑部门经理的主要工作职责为： 5.1 5.1 贯彻各项生产管理规章制度，对违章指挥，违章生产以及由全事故负责；注：此项职责是贯彻各项生产管理规章制度，对违章指挥，违章生产以及由全事故负责；注

8、：此项职责是重要职责，属工业安全事故范畴，重要职责，属工业安全事故范畴， 由此我们可设定其考核指标为：注塑作业工业安全事故次数由此我们可设定其考核指标为：注塑作业工业安全事故次数l5.2 5.2 编制生产计划和生产作业计划，按时完成各项生产制造任务，对完不成生产计划和生产作业计编制生产计划和生产作业计划，按时完成各项生产制造任务，对完不成生产计划和生产作业计划负责；注：此项职责强调了工作量，即生产计划达成情况，因此我们可设定其考核指标为：注塑划负责；注：此项职责强调了工作量，即生产计划达成情况，因此我们可设定其考核指标为：注塑产品生产计划达成率产品生产计划达成率l5.3 5.3 依据生产实际情

9、况和客户需求变化，制定临时生产作业计划；注：此项职责属服务于依据生产实际情况和客户需求变化，制定临时生产作业计划；注：此项职责属服务于5.25.2项职项职责，其考核指标与责，其考核指标与5.25.2项考核指标同项考核指标同 l5.4 5.4 负责安排生产分工、工序进度、生产人员调配；对计划漏项、生产安排不均衡，工时利用率低，负责安排生产分工、工序进度、生产人员调配；对计划漏项、生产安排不均衡，工时利用率低，生产管理混乱负责；注：此项职责服务于几项工作职责，亦服务于几个考核指标：下属管理；生产生产管理混乱负责；注：此项职责服务于几项工作职责，亦服务于几个考核指标：下属管理；生产计划达成率；产品一

10、次性合格率等。计划达成率；产品一次性合格率等。 l5.5 5.5 负责领导贯彻生产现场管理，落实负责领导贯彻生产现场管理，落实5S5S管理标准（见管理标准（见5S5S管理手册），实施目视管理，对管理手册），实施目视管理，对5S5S管理不管理不达标负责；考核指标可设定为：达标负责；考核指标可设定为：5S5S检查合格率检查合格率 l5.6 5.6 负责临时用工（计时）管理，确定临时用工任务和工时；注：服务于考核指标负责临时用工（计时）管理，确定临时用工任务和工时；注：服务于考核指标 生产计划达成生产计划达成率率 l5.7 5.7 负责工序生产质量管理（见质量手册）；注：服务于考核指标负责工序生产质

11、量管理（见质量手册）；注：服务于考核指标 产品一次性合格率产品一次性合格率 l5.8 5.8 负责生产劳动纪律管理，保证准时开工、按时下工，督导员工遵守劳动纪律；注：考核指标设负责生产劳动纪律管理，保证准时开工、按时下工，督导员工遵守劳动纪律；注：考核指标设定为定为 下属管理下属管理 l5.9 5.9 承担生产工作过程中的安全生产和安全防火工作，对违章作业、违章生产负责；注：与承担生产工作过程中的安全生产和安全防火工作，对违章作业、违章生产负责；注：与5.15.1同同 l5.10 5.10 协助设备状态、检测、维护、保养管理工作；协助设备状态、检测、维护、保养管理工作； 注：此项不是其重要职责

12、，因此，该考核指标注：此项不是其重要职责，因此，该考核指标应属设备部门的考核指标应属设备部门的考核指标l5.115.11负责直接下属人员的业绩考评和业务指导，对下属人员的工作业绩完成情况负责。负责直接下属人员的业绩考评和业务指导，对下属人员的工作业绩完成情况负责。 注：与注：与5.85.8同。同。绩效考核指标的设定l通过对上述例子的分析，我们可以填写下面考核量表中的考核指标部分： 注塑经理KPI考核量表序号 考核指标 考核目标 分值 评分标准 数据来源及提供人 得分 备注1 注塑产品生产计划达成率注塑产品生产计划达成率2 产品一次性合格率产品一次性合格率 3 工业安全事故次数工业安全事故次数4

13、 5S5S检查合格率检查合格率 5下属管理（含纪律管理、考核管理、培训管理）以下为定性考核：6工作服从性：典型事件法7工作积极性：典型事件法8 团队合作： 典型事件法考核指标的设定l我们再看一个例子（思考、讨论）（20分钟的互动）。l某公司的食堂后勤主管，其主要工作职责为：l 1，负责米面、菜品、食用油等（膳食用品）的采购并对其质量负责；l 2，工作餐及加班餐（膳食）的足额制作并对饭菜卫生、口味负责，防止中毒事故发生并基本保证用餐者的满意度；l 3，保持食堂用餐环境的清洁、卫生性及具良好秩序；l 4，定期对食堂炊具进行清洗、消毒，力保其卫生性；l 5，严格遵守食堂预算，对食堂亏损负责。 问题：

14、该食堂后勤主管的考核指标，我们该如何设计呢？(参照刚才讲解的上述ppt例子)绩效考核目标（值）的设定l绩效考核目标（值）的设定，是整个绩效考核工作的核心，也是其难点，应该引起我们的足够重视。l绩效考核目标（值）的设定，应从2个方面把握： A 目标分解 B 历史数据 为何要如此？原因：1，达成企业经营目标；2， attainable（smart中的a原则）l目标分解 目标分解的涵义 是指将公司的战略经营目标分解至部门，部门目标再分解至其下的岗位。 绩效考核目标（值）的设定l目标分解的核心 寻找关键要素，寻找目标的关键支撑因素。l目标分解的方法 A 目标分解最好采用自上而下的系统思考方法，先从最终

15、目的开始，确定实现的路径有哪些，需要具体做哪些事情才能保障其实行。B 寻找支撑要素要求全面，找到尽可能多的相关因素，直到穷尽穷尽为止。同时，不仅要寻找显性要素，还要找到其背后的隐性要素，找出它们的内在联系和关系。C 目标的多个支撑要素找到后，根据重要性进行排序。 绩效考核目标（值）的设定l举例说明 背景介绍 位于上海某工业区内的A汽车零部件企业是一家快速成长的中国大陆企业，其主要从事汽车零部件-汽车雨刮器的制造、销售。以下为A企业2010年度主要经营参数： （1）该产品国外市场的需求量很大，但对产品技术要求较高，A公司目前的产品技术不能满足国外客户的要求，因此，其产品100%内销； （2）通常

16、，此类制造型企业的纯利润率为6%，此类标杆企业的纯利润率为10%，而A企业的纯利润率为4.5%； （3）通常，此类制造型企业的员工流动率（含op、staff）为7%左右，此类标杆企业的员工流动率为4%左右，而A公司的员工流动率为9%左右； （4）通常，此类制造型企业的原材料、辅料采购到位率为99.5%，此类标杆企业的采购到位率为100%，而A公司的采购到位率为99%；由此造成A公司的生产计划达成率仅为98%； （5）通常，此类制造型企业的产品一次性合格率为98.8%，此类标杆企业的产品一次性合格率为99.85%，而A公司的产品一次性合格率为98.5%。 A公司董事会对国家政策、行业市场、标杆企

17、业分析后通过精细的Swot（优势、不足、威胁及机会）分析，客观务实地制定了2011年度的经营目标： a 销售额比2010年增长10%（通过外销增长），达到5000万（以此目标为例）； b 纯利润率由2010年度的4.5%增长至5%，达到250万. 我们该如何分解A公司的经营目标呢？（以销售部门、技术部门、人力资源部门为例） 绩效考核目标（值）的设定lA公司经营目标分解步骤：两步走 第一步，将A公司的2011年度经营目标分解至各部门；第二步，将部门目标分解至部门内各岗位。l第一步第一步 A A公司的经营目标分解至部门公司的经营目标分解至部门 我们可利用上述方法进行目标分解（销售额分解、纯利润率分

18、解）。首先，我们明白影响一家企业销售额增长的关键性支撑要素是拓展市场、开发新客户（当然，老客户订单额的增加亦然）。A企业的销售额要增长，国外市场及国外客户的开发是关键。而要开发国外新客户，A公司的外销部门必须找到国外客户对象，外销额为2010年度的销售额*10%，这是分解至外销部门的目标。 同时，A公司的产品技术必须按国外客户的要求做改进，因此，A公司的技术部门必须在2011年度开发出新产品（关键性支撑要素）以满足国外订单的要求。由此，分解至A公司技术部门的目标为：新产品开发，包括：新产品开发周期（假如，依据实际情况定义为2010年12月-2011年3月）、新产品开发个数（假如，依据实际情形定

19、义为3个）、新产品开发费用、新产品质量的稳定性、新产品生产过程中技术问题的及时解决率等。 绩效考核目标（值）的设定 由于A公司外销人员及技术人员配备不足，不能满足2011年的业务需求，因此，A 公司的人力资源部门必须及时提供必要的人力补充（假定为：2011年1月31日前必须招聘到位3名外销人员、5名新产品开发技术人员），这是分解至人力资源部门的目标。 . .依此类推，我们可得到其它部门的分解目标。l第二步：A公司的经营目标由部门分解至部门内岗位人员l以上述例子中的技术部门为例加以说明：技术部门需在2011年3月份前（开发周期为2010年12月-2011年3月）开发出新产品数3个（开发个数），假

20、定该技术部门共有新产品开发人员8人，技术部门可以小组的形式进行新产品开发。abc3人为一组，负责A产品的开发；de2人为一组负责B产品的开发，fgh3人为一组负责C产品的开发。由此，分别分解至abc、de、fgh等人的目标为：新产品开发周期（2010年12月-2011年3月）、新产品开发个数（1个,分别为A、B、C产品）、新产品开发费用（对技术部门总体预算进行分摊）。 以此类推绩效考核目标（值）的设定l绩效考核目标设定的另一考量点：历史数据 历史数据收集整理的关键点： 关键点之一： 至少至少收集整理6个月的历史数据 关键点之二： 必须连续连续选取至少6个月内的历史数据 关键点之三： 对数据值明

21、显异常异常的数据必须作详细分析 关键点之四： 历史数据必须真实有效真实有效，并且取之平均值平均值 举例说明 某企业的制造部门的产品一次性合格率分别为（在数据真实有效的前提下）： 2010年3月 98% 2010年4月 95.2% 2010年5月 97.5% 2010年6月 98.2% 2010年7月 97.7% 2010年8月 98.1% 2010年9月 98.4% 2010年10月95.5% 2010年11月 98.3% 注：红颜色标注者注：红颜色标注者为异常为异常 通过对异常数据作详细分析后得知：4月份的产品一次性合格率低，是由于春节后公司是由于春节后公司招招 了大量新工人所导致了大量新工

22、人所导致；10月份的产品一次性合格率低，是由于原材料质量问题导致是由于原材料质量问题导致。 因此，我们可这样得到2010年3月-2010年11月期间产品一次性合格率的数据值：4月和10 月的历史数据先排除出去，然后取余下7个月数据的平均值，即：（98%+97.5%+98.2%+97.7%+98.1%+98.4%+98.3%）/7=98.04%绩效考核目标（值）的设定l当然，上述例子中的当然，上述例子中的98.04%98.04%这一数据平均值，仅符合这一数据平均值，仅符合attainableattainable原则，员工能达成此工作业原则，员工能达成此工作业绩目标，但未考虑到公司的经营目标分解至

23、制造部门的部门目标。绩目标，但未考虑到公司的经营目标分解至制造部门的部门目标。l因此，在设定制造部门产品一次性合格率的考核指标时，需将因此，在设定制造部门产品一次性合格率的考核指标时，需将98.04%98.04%和分解至制造部门的目和分解至制造部门的目标（假定为标（假定为98.5%98.5%）两者综合考量。通常做法是，我们设定的该产品一次性合格率考核目标）两者综合考量。通常做法是，我们设定的该产品一次性合格率考核目标 （值）肯定会高于（值）肯定会高于98.04%98.04%，略低于，略低于98.5%98.5%，在历史数据中取最接近，在历史数据中取最接近98.5%98.5%的数据。的数据。 从上

24、述从上述pptppt例表中，我们发现高于历史数据平均值例表中，我们发现高于历史数据平均值98.04%98.04%、最接近、最接近98.5%98.5%的数据为：的数据为：98.4%98.4%。这个这个98.4%98.4%的数据值即为产品一次性合格率的考核目标（的数据值即为产品一次性合格率的考核目标（98.4%98.4%）。）。 当一家企业将挂在枝头的苹果作为激励，员工伸手可摘到时，这样的激励意义不大，只当一家企业将挂在枝头的苹果作为激励，员工伸手可摘到时，这样的激励意义不大，只会培会培 育员工的懒惰与漫不经心；育员工的懒惰与漫不经心； 当一家企业将挂在枝头的苹果作为激励，员工使劲高跳伸手摘不到时

25、，这样的激励意义当一家企业将挂在枝头的苹果作为激励，员工使劲高跳伸手摘不到时，这样的激励意义不大，只会懈怠员工的士气；不大，只会懈怠员工的士气； 当一家企业将挂在枝头的苹果作为激励，员工稍稍高跳伸手可摘到时，这样的激励才有当一家企业将挂在枝头的苹果作为激励，员工稍稍高跳伸手可摘到时，这样的激励才有意义！意义！考核权重及数据来源l考核权重 一、考核权重的配置标准 A 最重要性的考核指标，所配置权重必须最高，依此类推。如，生产经理的考核指标及权重 依次为： 生产计划达成率（产量） 35%（分） 产品一次性合格率（产品质量） 35%（分） 生产成本控制达成率 15%（分） 下属管理（含纪律、考核、培

26、训) 15%（分） B 考核权重采用系数加权法 系数加权，指的是：在对某个或某些考核指标评分时，因被考核员工在该方面业绩突出而作加 分处理，如此，该项得分会高于所配置的权重得分。比如，产品一次性合格率 35% 对应的 考核目标设定为98.4%，而该被考核的生产经理完成的实际情况为99%。 采用系数加权法的计分方法之一：（99%-98.4%）=0.6%，计算该生产经理的该项得分为： 35*（1+0.6）%=35.21（分） 采用系数加权法的计分方法之二：（99%-98.4%）=0.6%，每超出0.2%者奖1分，依次类推， 计算该生产经理的该项得分为：35分+3分=38分考核权重及数据来源l考核数

27、据来源 A 考核数据来源，即能说明考核目标达成情况的数据来自哪里。如，制造部门的产品一次性合格率考核指标，其数据来源于质量部门；制造费用控制达成率，其数据来源于财务部门。 B 通常，这些数据来源由其工作监督部门或监督个人提供。如，制造部门的产品一次性合格率考核指标，其数据来源于质量部门；制造费用控制达成率，其数据来源于财务部门。 C 数据来源很多时候涉及到相关规章制度，如果规章制度缺失（根本就没有）或不健全（有但不完整），那么某些考核数据就无法提供，从而影响考核作业的进行。 如，以仓库管理人员的考核指标中货品摆放完好率为例： 货品摆放完好率（考核指标） 100%（考核目标） 每抽查不符1处，扣

28、1分，依此类 推，扣完为止（评分标准） 20分（权重）月度抽查记录-王新华（数据来源及提供人） 什么叫抽查不符？不符的依据是什么？依据是仓库部门的货品摆放管理规定。如果缺少此规定，该考核指标无法完成考核作业。考核中常见错误避免l常见错误有7类 光环化倾向宽容化/严格化倾向中间化倾向轮流倾向人际关系倾向随意化倾向晕轮效应绩效考核流程考核第一步：考核第一步：考核培训及年度经营目标分解、工作计划的制定 考核第二步：考核第二步：考核指标的确认 考核第三步：考核第三步：考核目标的制定 考核第四步：考核第四步： 评分标准的制定 考核第五步：考核第五步：数据来源及提供人的确认 考核第六步：考核第六步：月度考

29、核作业（上司对下属的KPI评价） 考核第七步：考核第七步：绩效面谈（上司与下属间） 考核第八步：考核第八步：绩效与其它模块挂钩作业（考核结果的应用）绩效面谈l绩效面谈的几个关键点 关键点之一：创造融洽的气氛关键点之一：创造融洽的气氛 关键点之二：讨论工作表现关键点之二：讨论工作表现 指出员工表现优异的地方，及什么地方合乎公司的要求。要举出实际的例子，好让员工知道你真的清楚他们有哪些地方具有好的品质。鼓励员工发表他们的看法，并仔细倾听，然后再针对那些没有合乎标准的工作表现提出讨论。这也要举出实际的例子。不要只是说：你的工作表现不良。你所要求的评估标准，一定要说明清楚，并确定员工完全明了。 对员工

30、来说，他们一点也不怪你会指出他们工作未能达到标准的地方。但你要问他们准备怎么做，以达到公司所要求的标准;并希望你如何配合，以协助他们达到目标。 不管碰到什么情形，要把注意力集中在工作上，而不是个人。不要说：你不好。最好是说：这部份工作没有达到标准。 关键点之三：让员工提出评论或建议关键点之三：让员工提出评论或建议 关键点之四：检讨过去考核周期内的目标，然后设定下一考核周期内的新目标关键点之四：检讨过去考核周期内的目标，然后设定下一考核周期内的新目标 注：绩效考核面谈表（略）注：绩效考核面谈表（略）绩效与其它模块挂钩（即考核结果的应用）l与绩效挂钩作业的工作模块主要有： 1，月度奖金与年终奖金

31、与月度奖金挂钩：当月/季考绩超过100分者，超出部分换算成奖金形式在下月工资发放时一并发放； 与年终奖金挂钩：员工月度/季度考绩相加而得到的平均分为该员工年度考绩得分； 若公司年度利润好，公司会根据员工考绩状况酌情给予员工一定的年终奖。 2，加薪、晋升 员工年度考绩符合公司要求者，公司会根据赢利状况适当增加其中部分员工的薪资； 员工绩效符合公司要求者，方可得到晋升。 3，培训 若员工绩效不佳，其直属主管得提出针对性的培训方案，由HR部门统一组织实施。HR部门根据情形，将采取外训或内训的培训方式，对该员工实施培训，以提高其工作技能，帮助其成长。 4，续签劳动合同与辞退 连续3次绩效为较差或1次绩

32、效为差、连续2次绩效为较差者，公司可不与其续签劳动合同，该员工不得提出异议。 连续3次绩效为较差或1次绩效为差、连续2次绩效为较差者，公司可辞退该员工，被辞退员工不得提出异议。 需重点强调的事项l为使绩效管理工作能顺利推行下去，需重点强调如下事项： 一、MBO管理方法的日常运用 MBO，即目标管理，它是一种日常管理工具（方法），它能有效地对工作目标进行分解、管控、评价与改进，从而使被考核人更好地达成业绩目标。 MBO图表略。 二、切实认真对待绩效管理工作 三、相关规章制度的拟订与完善 很多考核指标的评分，需要有相关规章制度做支撑。以仓库管理人员的考核指标中货品摆放完好率为例： 货品摆放完好率（

33、考核指标） 100%（考核目标） 每抽查不符1处，扣1分，依此类推，扣完为止（评分标准） 20分（权重）月度抽查记录-王新华（数据来源及提供人） 什么叫抽查不符？不符的依据是什么？依据是仓库部门的货品摆放管理规定。如果缺少此规定，该考核指标无法完成考核作业。 四、平时做好相关书面记录 以上述例子为例，如果平时抽查中缺少书面记录，考核周期届满时，对于很多抽查结果可能会记忆不清，从而影响考核评分。课后作业： 1，公司经营目标分解至各部门（12月份前完成作业）； 2，相关数据（考核数据来源）的收集、整理（考核指标及评分标准制定出来后立即作业）； 3，相关管理制度（评分依据）的撰写与实施（补写规章制度）（考核指标制定出来后立即作业）； 29可编辑感谢下感谢下载载