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1、15/10/2002-PAGE1大朝山水电有限责任公司大朝山水电有限责任公司人力资源管理体系方案汇报人力资源管理体系方案汇报 二零零二年十月二零零二年十月15/10/2002-PAGE2培训与发展薪酬考核导读导读规划与招聘概述15/10/2002-PAGE3人力资源是企业发展的最重要的资源人力资源是企业发展的最重要的资源物质资源资本资源人力资源人力资源企业的发展能动性：通过调动其内在能动力性发挥作用。再生性：通过休息使其体力得到恢复。高增值性：通过对其进行投资可为企业创造巨大的价值可变性：通过培训等可提高其综合能力。人力资源的特殊性你可以将我的所有资产拿走，但如果我能保留住现有的人力资源，五年
2、以后我就会东山再起。通用汽车公司总裁斯隆15/10/2002-PAGE4人力资源管理关系到企业的成败人力资源管理关系到企业的成败帮助组织达到目标有效配置技能和能力提供德才兼备的人才增进员工满意度保证工作氛围愉快降低员工流动率提高工作绩效保证组织的生存和发展我也要努力！有效的人力资源管理有效的人力资源管理 对组织有对组织有8 8大贡献大贡献15/10/2002-PAGE5人力资源管理产生与发展的四个阶段人力资源管理产生与发展的四个阶段手工艺制度阶段科学管理阶段人际关系运动阶段组织科学阶段经济活动方式：家庭手工工场方式以组织方式对工人进行技能培训成立手工业行会师傅带徒弟方式欧洲工业革命劳动专业化水
3、平提高欧文创造了最早的“工作绩效评价体系”泰勒的科学管理社会因素在机械化大生产中的作用影响生产效率的关健是员工的心理状态生产率与集体合作及其协调程度有关组织能造就、限制和调整员工的表现组织行为学目前的人力资源管理是组织行为学和各阶段员工管理实践相结合的产物19世纪以前19世纪末20世纪初20世纪中期20世纪70年代开始15/10/2002-PAGE6人力资源管理的职责和目标人力资源管理的职责和目标职责职责目标目标任用职责：决定雇用哪种人才，进行人员的招聘和选拔，训练和培养员工，对员工的工作技能进行辅导评价职责：设定衡量员工工作绩效的标准，评定员工的业绩，对成绩优异的员工进行奖励。建立员工招聘和
4、选择系统最大化员工潜质保持那些通过自己的工作绩效帮助组织实现目标的员工15/10/2002-PAGE7现代人力资源管理过程现代人力资源管理过程外部环境因素外部环境因素l劳动法l宏观经济环境l同行业国内外的竞争激烈程度l劳动力的供给l本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素内部环境因素l企业发展战略l企业目标l组织文化l领导者的风格和经验公司具有效益，工作具有挑战性，员工富有成就感公司具有效益，工作具有挑战性，员工富有成就感规划和招聘规划和招聘人力资源规划工作分析职位设计招聘和筛选培训和能力开发培训和能力开发新员工培训在职培训职业生涯计划绩效考评和激励绩效考评和激励绩效考评激励薪资福利薪资福利工
5、资奖金福利人力资源管理过程人力资源管理过程以人为本以人为本, , 注重结果注重结果15/10/2002-PAGE8培训与发展薪酬考核导读规划与招聘概述人力资源规划招聘15/10/2002-PAGE9人力资源规划是企业发展战略和年度计划最重要人力资源规划是企业发展战略和年度计划最重要的组成部分，也是企业人力资源管理各项工作的的组成部分，也是企业人力资源管理各项工作的依据依据人人力力资资源源规规划划的的基基本本问问题题q现在组织的情况怎么样q组织的目标是什么？q怎样才能实现组织的目标？q我们现在做的如何？15/10/2002-PAGE10人力资源规划的基本内容人力资源规划的基本内容预测未来的组织结
6、构制定人力供求平衡计划制定人力资源征聘补充计划制定人员培训计划制定人力使用计划q市场的变化、产品的变化、技术的变化、生产程序的变化等引起的组织结构变化要求q因业务发展、转变或技术更新所增加的人员数量及层次q因员工变动所需补充的人员数量及层次q因内部成员升迁而发生的人力结构变化q职位功能与职位重组q工作调整q升职或选调q职务丰富化q外部招聘方式q外部招聘来源q内部招聘q在职培训q外派培训q岗位技能培训q管理培训15/10/2002-PAGE11人力资源规划的基本流程人力资源规划的基本流程企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人力净需求量目标及匹配政策执行计划劳动力过剩劳动力短缺执行
7、反馈影响需求的因素：l市场需求l技术与组织结构l预期活动变化l工作时间l教育和培训l晋升l补充l培训开发l配备l职业发展l辞退l不再续签合同l劳务输出提前l退休l缩减工作时间l加班l补充l培训l晋升l工作再设计l借调15/10/2002-PAGE12职务分析是人力资源管理的基础职务分析是人力资源管理的基础用人部门提供新增职位或职位变更资料人力资源部制作标准化职位说明书各部门根据职位说明书指导员工开展工作根据现有人员状况和未来人力需要制定出拟招聘岗位的职务说明书。职务分析的内容：职务分析的内容：1.明确规定胜任某项工作的组织成员所应具备的条件、资格2.陈述与规范每一项工作的执行细节3.每一项工作
8、应该具有完整性与正确性的目的做何事如何做所需技术与经验为何做常用的职务分析方法有:工作实践法、观察法、面谈法、典型事例法和问卷调查法15/10/2002-PAGE13培训与发展薪酬考核导读规划与招聘概述人力资源规划招聘15/10/2002-PAGE14招聘原则和招聘组织管理招聘原则招聘原则组织管理组织管理q公开招聘q平等竞争q择优录用q先内后外q 一般人才的招聘工作人力资源部负责拟定招聘计划和组织实施 用人部门参予招聘测评的技术设计和部分 实施工作q 高级人才的招聘工作 由总经理直接领导 （特殊情况可授权他人） 人力资源部协助制度招聘15/10/2002-PAGE15员工招聘的主要流程员工招聘
9、的主要流程提出人员需求拟定招聘计划发布招聘公告人员筛选录用招聘工作评估招聘计划应包括招聘人数、招聘标准（年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质等）、招聘经费预算、招聘具体的行动计划等制度招聘根据招聘形式、招聘对象的不同，人力资源部负责组织执行不同的招聘公告发布、人员筛选录用工作流程。15/10/2002-PAGE16部门招聘申请表部门招聘申请表申请部门申请部门：申请时间：经办人：部长签字：申请内容岗位：年龄：其它任职资格：人数：性别：职级：学历：申请理由人力资源部意见主管副经理审批：总经理审批：制度招聘15/10/2002-PAGE17员工内部招聘流程员工内部招聘流程应聘人用人部门主管
10、副总人力资源部行政副总/总经理提出用人申请审核审批内部招聘公告受理人员报名审批应聘申请人事筛选专业筛选合适人选？进入外部招聘程序办理调动手续审批工作交接录用没有有主管副总审核审核所在部门审批制度招聘15/10/2002-PAGE18内部招聘工作公告内部招聘工作公告 内部招聘工作公告内部招聘工作公告 编号：公告日期：公告日期： 结束日期：结束日期：在部门中有一全日制职位职级为可申请。此职位对/不对外部候选人开放。薪金支付水平：薪金支付水平：最低：最高:职责：职责：（参见所附职务说明书。）所要求的技术或能力：所要求的技术或能力：（候选人必须具备此职位所要求的所有技术和能力，否则不予考虑1.在/过去
11、的工作岗位上表现出良好的工作业绩，其中包括：有同他人合作共事的良好能力；有能力完整、准确的完成任务；能进行有效的沟通；能够及时的完成工作并能坚持到底；有较强的组织能力和领导能力(如果该职位是管理岗位)；掌握解决问题的方法；有积极的工作态度2.可优先考虑的技术和能力：（这些技术和能力将使候选人更具有竞争力）员工申请程序如下：员工申请程序如下：1确保在时间前将填好的内部工作申请表连同截止到目前的履历表一同交至人力资源部。2对于所有的申请人人力资源部和该空缺职位的上级将根据上述的资格要求进行初步筛选。3面试甄选小组将对初选合格的申请人进行面试及必要的测试。4内部招聘结果将在时间前公布。制度招聘15/
12、10/2002-PAGE19员工外部招聘流程员工外部招聘流程行政副总/总经理用人部门人力资源部提出用人申请审核审批选择招聘渠道受理人员报名初步筛选试用主管副总审核初试审批复试甄选小组复试/笔试审核审核办理录用手续校园招聘、媒体招聘内部员工推荐招聘会招聘委托中介公司招聘制度招聘15/10/2002-PAGE20高级人才的招聘高级人才的招聘为满足公司对特殊人才的需求，公司建立人才特区，对高级人才采取特殊的招聘形式和管理方式。特殊的招聘渠道特殊的招聘渠道特殊的面试形式特殊的面试形式特殊的薪酬制度特殊的薪酬制度人才中介、国外信息搜集渠道、国内研究机构和院校挖掘、同行业竞争对手处挖掘等面试小组成员：人力
13、资源部部长、总经理和资深专业人士人力资源部的作用：搜集、传递高级人才相关信息和初步筛选的作用。谈判工资制、灵活的雇佣合同制度招聘15/10/2002-PAGE21招聘工作的评估招聘工作的评估q检查职位空缺是否得到满足、雇用率是否符合招聘计划的设计；从求职人员数量和实际雇用人数的比例、接受雇用的求职人的转换率等来分别衡量招聘质量q招聘活动结束后，人力资源部应调查求职者及新员工对招聘组织工作的意见、测量新员工的工作业绩、研究每种招聘渠道的时间、成本和效果等评估招聘活动，作为招聘工作进一步改进的依据制度招聘15/10/2002-PAGE22培训与发展薪酬导读规划与招聘概述考核考核概述考核方法考核程序
14、15/10/2002-PAGE23考核评价是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察记录，并在事实的基础上，按照一定的目标进行评价，以配合培训、薪酬、晋升等其他人事活动考核在人力资源管理中具有非常重要的作用：通过考核可以考察和评价个人或团队工作业绩考核考核职务升降、岗位调动人力资源开发薪酬分配制度考核15/10/2002-PAGE24考核原则v以提高员工绩效为导向以提高员工绩效为导向v定量与定性考核相结合定量与定性考核相结合v公平、公正公平、公正v多角度考核多角度考核制度考核15/10/2002-PAGE25考核周期：季度考核和年度考核考核周期：季度考核和年度考核其他人员：考核绩效、能力和态度
15、中层管理人员：考核绩效和能力其他人员：考核任务绩效、态度作为晋升、淘汰、评聘以及年终奖金分配、员工培训的依据。其他高层管理人员由总经理考核，见经营层激励与考核管理办法年度考核年度考核作为计算绩效工资的依据公司经营层不参加季度考核季度考核季度考核用途用途内容内容分类分类中层管理人员：考核任务绩效、管理绩效、周边绩效总经理由董事会考核具体办法见经营层激励与考核管理办法制度考核15/10/2002-PAGE26考核时间安排季度季度1、第一季度考核：4月1日10日；2、第二季度考核：7月1日10日；3、第三季度考核：9月20日30日；4、第四季度考核：1月1日10日年度年度1、总时间： 1月1日20日
16、2、其中能力评价：1月1日10日注：具体时间安排由人力资源部根据情况调整15/10/2002-PAGE27考核职责划分考核职责划分考核管理考核管理委员会委员会1、作为公司考核工作领导机构2、构成：构成： 总经理、各副总经理、总经理助理、人力资源部部长3、职责职责：最终考核结果的审批；中层管理人员考核等级的综合评定；员工考核申诉的最终处理。人力资源部人力资源部职责：职责：1、对各部门进行考核各项工作的培训与指导； 2、对各部门考核过程进行监督与检查； 3、汇总统计考核评分结果；4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 6、对考核过程中不规范行为
17、进行纠正、指导与处罚；7、为每位员工建立考核档案，为奖金发放、评选先进、工资调整、职务升降、岗位调动等准备依据。制度考核15/10/2002-PAGE28考核职责划分考核职责划分( (续续) )各部门主管各部门主管职责职责：1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责处理本部门的关于考核工作的申诉； 3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、负责帮助员工制定季度工作计划和考核标准； 5、负责所属员工的考核评分；6、负责部门内员工考核等级的综合评定； 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。制度考核15/10/2002-PAGE29培训与发展薪酬导读导读规划
18、与招聘概述考核考核概述考核方法考核程序制度考核15/10/2002-PAGE30考核总体维度考核总体维度考核维度绩效态度能力从工作结工作结果果角度评价工作完成情况从工作过工作过程程中表现的态度角度评价从工作过工作过程中程中展现的能力角度评价任务绩效周边绩效管理绩效协作性责任心积极性能力素质专业知识技能纪律性制度考核15/10/2002-PAGE31周边绩效指标定义周边绩效指标定义指标指标定义定义主动性主动与相关部门沟通，配合相关部门工作响应时间其它部门提出合理工作协助要求时，安排本部门人员积极配合解决问题时间调动本部门资源，尽快协助解决其他部门提出的问题信息反馈及时协助工作完成后，能及时将完成
19、情况反馈到要求协助部门服务质量其他部门对协助工作结果的满意度制度考核15/10/2002-PAGE32指标指标定义定义沟通效果与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通工作分配根据下属的个性和能力合理地分配工作，并给予及时必要的指导下属发展关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议管理力度能够严格规范下属行为管理绩效指标定义制度考核15/10/2002-PAGE33能力素质所包含的指标领导能力判断决策能力人际能力影响力计划与执行能力沟通能力能力素质制度考核15/10/2002-PAGE34不同人员能力素质指标不同中层管理人员一般人员人际交往能力人际交往能力建立关系团队合作解决矛盾敏感性
20、建立关系团队合作敏感性影响力影响力团队发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力领导能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力计划和执行能力准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织制度考核15/10/2002-PAGE35中层管理人员和一般人员两类考核维度中层管理人员绩效能力任务绩效周边绩效管理绩效一般员工任务绩效能力态度任务绩效指标：参见公司各岗位的考核指标文件制度考核15/10/2002-PAGE36对中层管
21、理者的评价采取360度的考核方法相关部门部门经理相关部门下级人员上级业务配合业务配合考核考核考核考核业务领导业务指导主要维度：绩效（任务绩效、周边绩效、管理绩效），能力（能力素质、专业知识技能）主要维度：周边绩效主要维度：管理绩效制度考核15/10/2002-PAGE37季度考核：中层管理人员考核维度、权重考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级50%直接上级10%管理绩效直接下级10%绩效周边绩效相关部门主管30%制度考核15/10/2002-PAGE38对部门一般人员采取直接上级和同级考核方法同级人员被考核人员上级业务协作考核考核业务领导主要维度：绩效，态度、能力主要维度：态度同级人员考
22、核制度考核15/10/2002-PAGE39季度考核：部门内一般人员考核维度、权重考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级70%直接上级15%态度同部门人员15%制度考核15/10/2002-PAGE40年度考核：中层及以下人员考核维度、权重年度考核：中层及以下人员考核维度、权重考核维度 考核人考核权重 季度考核平均分 70%能力素质 直接上级 20%能力专业知识技能直接上级 10%制度考核15/10/2002-PAGE41年度考核：部门考核部门得分：部门得分：每个部门主管4个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。部门等级评定：部门等级评定：根据部门的考核得分排序，然后由
23、考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。制度考核15/10/2002-PAGE42培训与发展薪酬导读导读规划与招聘概述考核考核概述考核方法考核程序制度考核15/10/2002-PAGE43举举 例：一般人员考核例：一般人员考核1、考核流程图、考核流程图2、考核步骤、考核步骤3、考核评分方法、考核评分方法4、考核的误区、考核的误区制度考核15/10/2002-PAGE44举例：一般人员季度考核流程举例：一般人员季度考核流程被考核人同级人员直接上级人力资源部考核管理委员会自我评价评分态度评分评定等级评定等级汇总得分汇总审批结果汇总反馈下属审批评价结果制度考核
24、15/10/2002-PAGE45考核步骤考核步骤程序程序1、考核期初：被考核者与直接上级商定绩效目标2、考核期末：各考核人给被考核者评分 3、人力资源部将考核评分进行汇总，反馈给部门主管 4、部门主管综合评定下属的等级5、人力资源部汇总综合评定结果报考核管理委员会审批，反馈到部门6、部门主管将考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导7、员工对考核结果如有申诉，人力资源部协调和处理制度考核15/10/2002-PAGE46考核第一步：上级与下级协商目标考核第一步：上级与下级协商目标业绩目标业绩目标态度态度能力发展目标能力发展目标主管根据部门目标进行任务分解参照上阶段目标情况，
25、确定每项任务的完成标准确定每项任务或指标的权重值根据上阶段表现情况提出要求根据工作岗位要求及个人情况提出要点：要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；公司或部门的总目标是临界条件；认同是关键制度考核15/10/2002-PAGE47举例：上级与下级协商目标，填写考核评分表被考核人姓名部门岗位季度序号指标权重完成情况ABCD1234绩效任务绩效70%51积极性3.75%2协作性3.75%3责任心3.75%态度15%4纪律性3.75%考核人签字：年月日制度考核15/10/2002-PAGE48考核第二步：季度中每月末上级与下级回顾目标业绩目标根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效
26、标准找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出改进办法要点：要点：及时沟通，及时调整；计划性制度考核15/10/2002-PAGE49季度中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在绩绩效效诊诊断断箱箱知识知识态度态度技能技能外部障碍外部障碍有作这方面工作的知识和经验吗？有正确的态度和自信心吗？制度考核有不可控制的外部障碍吗？有应用知识和经验的相关技能吗？15/10/2002-PAGE50季度中绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目标的问题指出改进办法知识知识态度态度技能技能外部障碍外部障碍发展策略发展策略管理策略管理策略发展策略应该以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅。制度考核15/1
27、0/2002-PAGE51考核第三步：季度末被考核人自我总结针对计划目标总结考核期间工作，提出自我评价意见要点：要点：认真检查，如实评价制度考核15/10/2002-PAGE52考核第四步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况要点：要点：我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度制度考核15/10/2002-PAGE53考核第五步：评分与汇总1、上级就任务绩效和态度指标独立评分2、同级就态度评分3、人力资源部汇总所有的相关评分，反馈给部门主管要点：要点：对各项考核要素严格评分；深刻理解指标及标准含义，避免偏差。制度考核15/10/200
28、2-PAGE54评分方法：一般人员态度考核评定表评分方法：一般人员态度考核评定表等级等级 A A B B C C 定义定义 超出目标 达到目标 接近目标 得分得分 100 85 60 D D 远低于目标 30 根据考核评定表的描述，选择A、B、C、D等级。15/10/2002-PAGE55评分方法评分方法(续续)：一般人员态度考核评定表：一般人员态度考核评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标ABCD积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工题，并提出新思路题，并提出新思路和建议主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知
29、识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；难得提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有强烈的责任心，对上司交办工作能够非常出色的完成工作有较强的责任心，对上司交办工作按要求完成工作有一定的责任心，对上司交办工作基本上能完成工作责任心不强，上司不能放心交办工作纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准能够遵守工作的规定和标准，但有时存在要求不严的情况，一般没有违规情况出现基本能够遵守工作规定和标准，但
30、要求不严的情况较多；时有违规出现不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况15/10/2002-PAGE56评分方法评分方法( (续续) )：任务绩效及综合得分：任务绩效及综合得分任务绩效指标评分根据被考核人该项指标实际完成百分比与该指标的权重确定。通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。制度考核15/10/2002-PAGE57考核第六步：部门主管根据比例限制和综合得分评定员工等级部门主管根据人力资源部反馈的统计分数，综合评定员工考核等级要点：要点：严格按照比例限制和综合得分情况评定等级。制度考核15/10/2002-PAGE58综合评定等级定义等级优良中基本合格不
31、合格定义90分以上80907080607060分以下制度考核综合得分为90分以上者，评级为“优”；综合得分为80-90分者，评级为“良”；综合得分为70-80分者，评级为“中”；综合得分为60-70分者，评级为“基本合格”；综合得分为60以下者，评级为“不合格”。15/10/2002-PAGE59考核结果的硬性比例限制为为什什么么要要做做比比例例限限制制？1、没有比例限制容易造成考核流于形式。只有拉开距离，才能找到最优秀的员工，才能真正起到激励先进，鞭策后进的作用。2、客观上，员工的表现也的确存在好坏不同。3、站在理性角度，比例控制的理论基础时统计学的“正态分布”。4、如果没有比例限制，会造成
32、所有的人的评价都在良好以上的现象，成了“大锅饭”，在许许多多公司实际操作中都有这样的教训。随着管理科学化推进级管理职业化水准的提高，会由硬性的“比例分配”过渡到适当灵活的“比例控制”。制度考核15/10/2002-PAGE60考核结果总体分布模型优良中基本合格不合格正态分布模型考核结果中优的比例不超过15%良不超过20%。制度考核15/10/2002-PAGE61xxxxxxxx考核等级的比例限制考核等级的比例限制不限制比例时：1、考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为基本合格，2、小于60分等级评定为不合格。3、中等由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。等级比例限制人员类别优良中
33、基本合格不合格评定人高层管理人员20%20%不限制不限制不限制总经理中层管理人员15%20%不限制 不限制不限制考核管理委员会一般人员10%20%不限制 不限制不限制部门主管制度考核15/10/2002-PAGE62考核第七步：审批考核第七步：审批考核管理委员会审批所有考核结果要点：要点：是否超过优良指标比例限制；业绩评价是否明显偏离标准制度考核15/10/2002-PAGE63考核第八步：反馈直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施要点：要点：深入沟通，直面问题；坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同制度考核15/10/2002-PAGE64申诉及其处理被考核者对考核结果持有异议，可以
34、向人力资源部提交申诉书。 人力资源部应在十五个工作日内明确答复申述人；人力资源部不能解决的申述，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申述人。 考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。制度考核15/10/2002-PAGE65考核等级的应用考核等级的应用v考核结果对应不同的考核系数，人力资源部根据考核系数计算绩效工资、年终奖金v依据考核结果的不同，公司对每个员工给予职务晋升、行政降级、破格聘任、工资晋升、工资降级等不同的处理v人力资源开发、技能与素质能力培养制度考核15/10/2002-PAGE66考核的误区考核的误区光环化倾向宽容化/严格化
35、倾向中间化倾向轮流倾向人际关系倾向逻辑推断倾向随意化倾向近期行为偏见制度考核15/10/2002-PAGE67“对于一个组织中的优秀员工来说，没有什么比与一位勉强合格的员工接受同样标准的提薪更令他沮丧了他的工作积极性也因此受到了破坏！”制度考核15/10/2002-PAGE68国际上著名的人力资源管理咨询公司HAY公司把考核评价过程描述为“寻找圣杯”。一位杰出的管理权威把考核评价过程称为管理的一大致命疾病。实施绩效考核评价是人力资源管理领域最棘手的任务。它不受东西方管理文化差异的限制，不受管理制度不同的限制，也不以管理者的愿望为转移绩效评价的棘手是确实存在的事实。寻找圣杯寻找圣杯制度考核15/
36、10/2002-PAGE69培训与发展薪酬考核导读导读规划与招聘概述薪酬体系岗位评价薪酬制式15/10/2002-PAGE70薪酬设计的目的、原则和依据薪酬设计的目的、原则和依据目的原则依据使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。薪酬作为可分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。贡献、能力和责任。制度薪酬15/10/2002-PAGE71薪酬体系薪酬体系年薪制等级工资制享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营层。实行等级工资制的员工包括管理职系
37、中的部长、主任和生产技术职系、财会职系、行政事务职系与专业职系的员工。公司内员工分成5个职系，分别为管理职系、生产技术职系、财会职系、行政事务职系和专业职系。针对这5个职系，薪酬体系分别采取两种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制。制度薪酬15/10/2002-PAGE72薪酬结构薪酬结构公司员工收入包括以下几个组成部分：公司员工收入包括以下几个组成部分：固定工资，包括基本工资、工龄工资、等级工资；浮动工资，包括绩效工资、年底奖金；附加工资，包括一般福利、生产基地补贴、四项统筹以及企业为员工代交的个人收入所得税。等级工资制收入=固定工资+绩效工资+年底
38、奖金+附加工资制度薪酬15/10/2002-PAGE73引进浮动工资，加大考核力度，浮动工资与考核结果挂钩采取当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结采取当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合的系统化的工资结构合的系统化的工资结构月收入=收入+年底奖金年底奖金固定工资+绩效工资绩效工资基本工资+等级工资等级工资80%20%55%40%加大当期收入，及时对员工的贡献做出补偿以岗位为基础，考虑员工技能因素+特殊贡献奖特殊贡献奖工龄工资+附加工资附加工资各项统筹各项统筹其他福利+5%制度薪酬15/10/2002-PAGE74固定工资固定工资固定工资固定工资 = 基本工资基本工资 + 工龄
39、工资工龄工资 + 等级工资等级工资基本工资：基本工资：每月600元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。工龄工资：工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在大朝山公司内部的工龄工资为20元/年，大朝山公司外的工龄为5元/年。等级工资：等级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。制度薪酬15/10/2002-PAGE75浮动工资浮动工资浮动工资包括绩效工资与年底奖金两种形式。浮动工资包括绩效工资与年底奖金两种形式。 q绩效工资与每季度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按季度计算，下一季度
40、分摊到3个月支付。q年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。年底奖金，下年初支付。制度薪酬15/10/2002-PAGE76附加工资附加工资附加工资附加工资 = 餐费餐费 +生产基地补助生产基地补助 一般福利一般福利 + 四项统筹四项统筹 + 个人所得税个人所得税 q附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。q生产基地补贴是对员工在生产基地工作时由于生活环境艰苦而给予的补贴。每人每天（）元 。q餐费是公司为每一位员工发放的一种补贴。每月300元。q一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节费和其他实物形式的收入。q四项
41、统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。q个人所得税，在预定范围内由公司代员工缴纳，超出范围的由员工个人负担。制度薪酬15/10/2002-PAGE77等级工资的意义、用途、和确定原则等级工资的意义、用途、和确定原则意义用途确定原则等级工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方面体现了员工的贡献。员工的等级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，根据工作分析与职位评价确定薪点，同时采取一岗多薪，按技能分档的方式确定工资等级。等级工资作为以下项目的计算基数：等级工资作
42、为以下项目的计算基数：q绩效工资的计算基数；q年底奖金的计算基数；q加班费的计算基数；q事病假工资计算基数；q外派受训人员工资计算基数。q以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；q以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；q针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长；q参考企业实际的收入状况厘定薪酬水平，实现平稳过渡。根据第一阶段的调查问卷显示，员工普遍认为在工资设计中应该首先考虑岗位价值因素，其次考虑职称因素制度薪酬15/10/2002-PAGE78培训与发展薪酬考核导读导读规划与招聘概述薪酬体系岗位评价薪酬制式制度薪酬15/10/2002-PAGE79岗位评价的工作流程
43、岗位评价的工作流程培培 训训 阶阶段段评价前的各项准备工作组建专家组和操作组清岗，列出岗位名称目录完成岗位说明书与专家的成员讨论评价表的因素设计和权重分配与专家组的成员讨论标杆的选择对操作人员进行培训对专家组的成员进行培训，并对标杆中的一个岗位进行试打分，并分析其结果与专家组的成员共同确定对结果的评判标准准准 备备 阶阶段段评评 价价 阶阶段段操作组对评价结果进行数据处理以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价在对各部门进行评价前，由该部门人员介绍该部门内各岗位的基本情况对该部门内的岗位进行评价对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行讨论完成一个部门后，对该部门的各岗位评价结果进行排序进行下一个
44、部门的评价完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序对其中不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的岗位评价工作总总 结结 阶阶段段制度薪酬15/10/2002-PAGE80岗位评价专家组人员组成岗位评价专家组人员组成专家组成员的选取充分考虑了他们对公司的了解程度以及在公司中的代表性。本次岗位评价专家组成员共12名，来自高层、中层和基层，基本涵盖了公司各业务领域。其中，q高层2人，包括陈振荣、段文务；q中层共7人，包括杨道安、唐树清、杨诚、陈建伟、艾玉兰、王宝忠、苏振华；q基层共3人，包括杨登华、周学丽、王琼芬。制度薪酬15/10/2002-PAGE81岗位评价指标体系岗位评价指标体系责任因素责任因
45、素 知识技能因素知识技能因素 努力程度因素努力程度因素 工作环境因素工作环境因素v风险控制的责任v成本控制的责任v指导监督的责任v内部协调责任v外部协调的责任v工作结果的责任v组织人事的责任v法律上的责任v决策的层次v最低学历要求v知识多样性v熟练期v工作复杂性v管理能力v工作的灵活性v文字运用知识v数学知识v综合能力v工作压力v精力集中程度v体力要求v创新与开拓v工作紧张程度v工作均衡性v职业病v工作时间特征v环境舒适性v危险性制度薪酬15/10/2002-PAGE82岗位等级分布图岗位等级分布图制度薪酬15/10/2002-PAGE83确定等级工资的思路确定等级工资的思路q工资分级列等。根
46、据岗位评价的结果形成岗位等级分布图，把各岗位分级列等。按照岗位评价的结果，在最低分200分和最高分1000分之间共划分出30级。q确定初始等级。按照岗位评价的分数将各个岗位对应到职系、相应等级。q按职称调整。根据聘任职称将员工对应到相应职称系列、相应职系的相应等级。制度薪酬15/10/2002-PAGE84等级工资确定中的问题等级工资确定中的问题聘任职称聘任职称q确定等级工资采用的是聘任职称。聘任职称的确定以外部职称为主要依据，参考员工个人绩效和学历。对于绩效优异者可以破格聘任，对于表现不佳者降级使用。工作年限工作年限q实行本方案对原有工资体系进行调整时，考虑员工工作年限相应调整级别；q取得当
47、前职称5年以上（含5年）者晋升一级，10年以上（含10年）者晋升两级；q在同类管理岗位上任职5年以上（含5年）者晋升一级，10年以上（含10年）者晋升两级；q若其工资等级已经达到该类岗位最高档次，则不考虑晋升；q本方案正式实施后，不再考虑工作年限对薪酬的影响。制度薪酬15/10/2002-PAGE85培训与发展薪酬考核导读导读规划与招聘概述薪酬体系岗位评价薪酬制式制度薪酬15/10/2002-PAGE86等级工资结构和适用范围等级工资结构和适用范围适用适用范围范围工资工资结构结构等级工资制针对管理职系中的中层管理者和技术、财会、行政事务、专业职系的一般员工，这种形式的工资中含绩效工资。等级工资
48、制收入=固定工资+绩效工资+年底奖金+附加工资制度薪酬15/10/2002-PAGE87绩效工资绩效工资绩效工资与员工每季度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位与技能水平上的绩效产出。绩效工资按季度计算，下一季度分摊到3个月发放。具体计算办法如下：具体计算办法如下：季度绩效工资=3*等级工资*季度考核系数考核结果优良中基本合格不合格考核系数1.210.850.60.3其中，季度考核系数定义如下：其中，季度考核系数定义如下：制度薪酬15/10/2002-PAGE88年底奖金年底奖金q年底奖金是公司根据当年效益情况在年底对员工的集中奖励，奖励依据是个人年底考核系数与公司效益情况。q
49、上报方案中奖金总额由个人奖金累计到部门，然后从部门累计到全公司。q年底奖金实际发生额的确定是从公司总额分解到部门，然后从部门分解到个人。制度薪酬15/10/2002-PAGE89年底奖金上报方案的确定年底奖金上报方案的确定年底奖金是公司根据当年效益情况在年底对员工的集中奖励，奖励依据是个人年底考核系数与公司效益情况。上报方案中奖金总额由个人奖金累计到部门，然后从部门累计到全公司。q针对管理职系中的中层管理者中层管理者的计算方法年底奖金=4*等级工资*管理系数*部门考核系数q针对一般员工一般员工的计算方法年底奖金=4*等级工资*年度考核系数*部门考核系数制度薪酬15/10/2002-PAGE90
50、 年底奖金确定中涉及的系数年底奖金确定中涉及的系数考核结果优良中基本合格不合格年底考核系数1.210.850.60.3年底考核系数定义如下：部门考核系数定义如下：考核结果优良中基本合格不合格部门考核系数1.210.850.60.4类别管理系数优良中基本合格不合格管理系数1.51.210.80.5管理系数定义如下：制度薪酬15/10/2002-PAGE91年底奖金实际发生额的计算年底奖金实际发生额的计算年底奖金的实际发生额由公司整体效益确定。由公司年底奖金总额分解到部门，然后由部门分解到个人。q针对管理职系中的中层管理者的计算方法年底奖金=4*等级工资*管理系数*部门考核系数*调整系数q一般员工
51、个人年底奖金实际发生额的计算方法年底奖金=4*等级工资*年度考核系数*部门考核系数*调整系数调整系数的大小取决于公司效益情况，其数额根据年底公司奖金总额与公司上报董事会的奖金方案的比例确定。调整系数=公司年底奖金实际发生总额/年底奖金上报方案总额调整系数：调整系数：制度薪酬15/10/2002-PAGE92年底奖金计算示例年底奖金计算示例等级工资 个人考核系数部门考核系数管理系数部门一部长乙30001.31.31.5员工丙20001.1.31部门二部长丁3000111员工戊2000111现假设此为公司所有岗位现假设此为公司所有岗位部长乙年底奖金=4*3000*1.3*1.5=23400元员工丙
52、年底奖金=4*2000*1*1.3=10400元部长丁年底奖金=4*3000*1*1=12000元员工戊年底奖金=4*2000*1*1=8000元上报奖金总额上报奖金总额=146200批复奖金总额批复奖金总额=120000，调整系数为：，调整系数为：120000/146200=0.82制度薪酬15/10/2002-PAGE93工资调整工资调整整体调整与个别调整结合。原则公司工资整体调整调整形式是改变等级工资，调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。个别调整根据员工个人年底考核结果和职称、岗位变动决定。注意事项注意事项q工资等级调整过程中，若调整前工资等级与调整前所在岗位、职称系列对应
53、的初始等级有差距，则该级差保留，在调整后岗位、职称系列对应工资等级的基础上按照该级差相应提高或降低工资等级。q工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位、职称系列的最高档次，则工资等级不再变动制度薪酬15/10/2002-PAGE94个别调整个别调整q根据考核结果调整。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”的员工，工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工进行待岗处理。q职称变动调整。若员工职称发生变动，则员工工资等级变动到当前岗位相应职称系列的工资等级。q岗位变动调整。若
54、员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应岗位当前职称系列的工资等级。制度薪酬15/10/2002-PAGE95设立工资特区：目的、原则设立工资特区：目的、原则目的原则设立工资特区，使工资政策重点向对企业有较大贡献、市场上稀缺的人力资源倾斜，目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。q谈判原则：特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；q保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对进工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；q限额原则：特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。制度薪酬
55、15/10/2002-PAGE96工资特区员工的选拔和淘汰工资特区员工的选拔和淘汰特区人才选拔淘汰特区人才的选拔以外部招聘为主。其条件为：q名优院校毕业生q企业人力资源规划中急需或者必需的人才、q行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。针对工资特区内的人才，年底根据合同进行年度考核。有以下情况者自动退出人才特区：q考核总分低于预定标准；q人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才总额限制工资特区工资总额不超过公司工资总额的5%。制度薪酬15/10/2002-PAGE97试用期工资发放标准试用期工资发放标准试用期间：q专科以下（含专科）毕业生按照同岗位助理（初级）职称等级工资的50%发放q本科毕业生按照同岗
56、位助理（初级）职称等级工资的60%发放q研究生按照同岗位中级职称等级工资的50%发放。q试用期满后到获得正式职称之前：q本科生以下（含本科生）按照同岗位助理（初级）职称等级工资的80%发放q研究生按照同岗位中级职称80%发放制度薪酬15/10/2002-PAGE98病事假工资与加班费病事假工资与加班费病事假工资加班费经公司批准请病事假者，根据请假天数在工资中进行相应的扣除。每月按照20.92个标准工作日计算，计算基数为等级工资与绩效工资。病事假工资扣除=请假天数*（等级工资+绩效工资）/20.92根据工作需要必须加班，而且不能安排调休者，公司发放其加班费。每月按20.92个标准工作日计算，计算
57、基数为等级工资。加班费=劳动法规定系数*加班天数*等级工资/20.92计算标准每月按20.92个标准工作日计算制度薪酬15/10/2002-PAGE99外派培训人员的工资发放标准外派培训人员的工资发放标准对于公司外派培训的员工，每月发放其固定工资和绩效工资。绩效工资考核系数根据外派时间长短决定。q三个月以内，考核系数按照0.8计算；q三个月到六个月，考核系数按照0.7计算；q六个月到一年，考核系数按照0.6计算；q一年以上的，考核系数按照0.5计算。制度薪酬15/10/2002-PAGE100培训与发展薪酬考核导读规划与招聘概述培训体系员工发展15/10/2002-PAGE101人力资源是企业
58、所有资源中增值潜力最大，最具投资价值的资源。员工培训是企业所有投资中风险最小、收益最大的战略性投资。制度培訓15/10/2002-PAGE102现代企业培训的重要作用现代企业培训的重要作用培训制度必要性培训制度必要性有利于员工的知识更新减少内部管理成本，提高管理效率提高企业竞争力稳定职工队伍，使企业的发展和个人发展相结合年代企业所有者经营者、员工培训有利于增强企业的凝聚力和员工自觉性，沟通思想，化解矛盾，减少信息不对称和委托代理成本人类科学知识正以每三年一倍的速度增长竞争重点年代70809000成本质量满足客户需求战略人才培训是获取人员优势的重要手段，是形成核心竞争力的重要渠道企业是否有针对性
59、的培训已经成为吸引和留住人才的最重要因素之一个人驱动组织驱动委托代理关系制度培訓15/10/2002-PAGE103员工培训形式员工培训形式员工自我培训外派培训部门内部培训转岗培训继续教育培训岗位技能培训新员工培训 员工员工新员工了解公司各部门工作需要提高员工内在动力员工内部调换部门临时需要对外学习个人发展内部培训制度培訓15/10/2002-PAGE104完整的培训体系应该包括的主要内容完整的培训体系应该包括的主要内容员工知识员工知识培训培训不断实施本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识员工技能员工技能培训培训不断实施岗位所需技能的培训，使
60、员工掌握完成本职工作所必备的技能员工价值员工价值观培训观培训不断实施企业文化、心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任，满足员工自我实现的需求制度培訓15/10/2002-PAGE105培训后评估工作培训后评估工作找出不足，以期改进发现新的培训需求检查培训的费用效益客观评价培训者的工作为管理者决策提供信息内容内容培训需要的评估培训效果的评估培训效率的评估培训人员的评估受训者是否喜欢这次培训是否达到了受训者预期的目标受训人员的知识和技能与受训前相比是否有提高受训者是否应用到了培训技能，工作绩效是否得到提高培训对组织的绩效产生怎样的影响培训者的水平和态度方向性原则相符
61、性原则实用性原则连续性原则客观性原则可靠性原则制度培訓目的目的原则原则15/10/2002-PAGE106培训后评估的方法培训后评估的方法人力资源部负责组织培训结束后的培训效果评估，培训效果包括认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资收益率等。培训效果评估的方法包括(1)比较法(2)集体评议法(3)个案分析法(4)问卷调查法等多种形式包括横向比较和纵向比较集体议论评议、集体表决通过设计结构化的问卷来调查评价分析评估对象的典型事例和行为来评价培训成果制度培訓15/10/2002-PAGE107培训流程培训流程部门负责人受训员工人力资源部总经理或司务会提出个人培训需求分析汇总部门需求编制年度培
62、训计划发布培训通知选派受训人员填写申请表安排员工参加培训提交培训总结完成培训记录培训效果评价接受培训否是不合格合格审批审批分 析 汇总调整所有资料归档15/10/2002-PAGE108大朝山水电有限责任公司培训管理办法大朝山水电有限责任公司培训管理办法制度培訓15/10/2002-PAGE10915/10/2002-PAGE110培训与发展薪酬考核导读规划与招聘概述培训体系员工发展15/10/2002-PAGE111员工职业生涯规划员工职业生涯规划主体：公司和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解公司需要什么样的人才，公司了解并帮助员工设计职业生涯计划；公司为员工提供多条晋升通道，给员工在
63、职业选择上更多的机会；公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。目的：充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发展本公司的人才；规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与组织共同进步。原则：系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工职业生涯始终。动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。職業生涯規劃15/10/2002-PAGE112员工职业生涯的步骤员工职业生涯
64、的步骤公司协助员工进行职业生涯规划自我评价现实审查目标设定行动规划心理测验自我指导研究上级主管与之沟通员工与上级讨论设定目标自我努力公司提供机会職業生涯規劃15/10/2002-PAGE113针对不同职系的人员建立多种发展通道，使员工针对不同职系的人员建立多种发展通道，使员工有充分发挥的空间有充分发挥的空间不同职务通道人员职责划分清晰几种专门职务晋升通道有相同和平等之晋升机会各类通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪酬随着职称的晋升而相应地提高考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会管理职管理职位毕竟位毕竟有限，有限，满足不满足不了发展了发展需求需求财财务务人人员
65、员技技术术人人员员行行政政人人员员各专业人员各专业人员其其他他人人员员職業生涯規劃15/10/2002-PAGE114五大职系五大职系管理职系：适用于公司正式任命的各职能、技术等管理岗位员工技术职系：适用于从事技术开发、生产管理、质量控制等各类技术人员 财务职系：适用于从事财务类工作的人员行政职系：适用于从事行政事务工作的人员专业职系：适用于从事研究、法律、统计等专门性工作的员工等職業生涯規劃15/10/2002-PAGE115五大通道总经理部门副主管高级员级高级员级高级员级12级1级管理管理生产生产技术技术财务财务行政事务行政事务21306552017专业专业职系职系工工资资等等级级職業生涯
66、規劃15/10/2002-PAGE116通道内部晋升通道内部晋升10级9级8级7级6级5级生产技术职系年度考核聘任职称变化岗位变化15/10/2002-PAGE117通道跳跃通道跳跃17级16级5级生产技术职系生产技术职系18级17级16级13级管理职系管理职系部长技术管理高级15/10/2002-PAGE118建立导师制与职业辅导人制度为新员工职业发展建立导师制与职业辅导人制度为新员工职业发展提供指导提供指导部门一经理职业辅导人一职业辅导人二职业辅导人N员工职业辅导委员会人力资源部运 作部门二经理部门N经理职业辅导人q帮助员工根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。指导员工填写职业发展规划表，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善。q在每个工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。q在下一年度职业发展目标与方向制定之后，起到跟进作用、辅导作用、评估作用、协助作用、协调作用和修正作用。職業生涯規劃15/10/2002-PAGE119人力资源体系中各个组成部分要有机地结合在一起人力规划招聘考核培训和发展外部供给内部供给人才需求薪酬晋升内部需求激励15/10/2002-PAGE120演讲完毕，谢谢观看！
