《管理学控制职能概述》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学控制职能概述（38页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第第1212章章 控制控制职能概述能概述第1节控制的含义和过程第2节预算、视察和报告第3节财务控制1编辑ppt编辑ppt控制是一项重要的管理职能管理的目的是有效地管理的目的是有效地实现组织目目标，为此就要此就要进行行计划、划、组织、领导、控制。、控制。计划工作为整个组织确定目标，作出总体规划和部署控制是计划、组织、领导有效进行的必要保证，离开了适当的控制，计划、组织、领导都有可能流于形式，组织目目标就有可能无法就有可能无法实现。因此，控。因此，控制是一制是一项重要的重要的管理管理职能。能。 Step 1Step 2Step 3Step 4组织工作通过内部结构设计和组织关系的确定，明确组织内各部
2、门的职责，以保证计划的落实和完成领导工作是管理者运用职权和威信施加影响，以充分发挥每个人的积极性，指导各类人员努力实现组织目标控制工作通过检查、监督、对所出现的偏差加以纠正，从而确保整个计划及组织目标的实现检查纠偏偏编辑ppt为什么需要控制（目的、原因）破窗理破窗理论美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项实验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆停放在比较杂乱的街区，另一停在中产阶级社区。他把停在杂乱街区的车牌摘掉，顶棚打开，结果一天之内就被人偷走了；而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期也安然无恙。后来，詹巴斗把车玻璃砸了个大洞，结果仅仅过了几个小时，它就不见了。后来，政治学家威尔逊和犯罪学家
3、凯琳依托这项实验，提出了一个“破窗理论”。认为：如果有人打坏了一个建筑物的玻璃，而这扇窗户又未得到及时的修补，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。及及时修修补你的你的窗窗户管理控制也是管理控制也是一一样的道理的道理编辑ppt金融界噩梦：盘点魔鬼交易员的“经典”之作最出名的“魔鬼交易员”：致200年历史的老牌银行破产。尼克里森(Nick Leeson)：损失14亿美元直接让巴林银行破产时间最久：大和银行交易员井口做假帐掩盖11年。井口(Toshihide Iguchi)：做了11年假账隐
4、瞒11亿美元亏损杰洛米柯维尔创“魔鬼交易员”最大亏损记录。未经授权从事投机交易损失71亿美元。2011年9月，瑞银（UBS）发现旗下投行部门一名交易员违规操作造成大约20亿美元的损失，“魔鬼交易员”的丑闻又重出江湖。编辑ppt第1节控制的含义和过程一.控制的含义一般意义的控制是指依靠信息反馈来维持一个系统的原有状态，发生偏差时，设法使它复原。作为管理职能的控制，是指管理者为了确保组织的目标得以实现，根据事先确定的标准对于计划的进展情况进行测量和评价，并在出现偏差时及时进行纠正的过程。简单来说，控制就是使事情按计划进行，就是纠偏，亦即纠正实际执行情况与所计划的理想状态之间的偏差。6编辑ppt控制
5、工作的原则：控制要反映计划要求控制必须与组织结构相适应控制关键点控制趋势控制例外情况着眼于预防7编辑ppt编辑ppt二、控制的基本类型投入投入阶段段执行行阶段段输出出阶段段前前馈控制控制（问题发生前生前预测问题）现场控制控制（问题发生生时管理管理问题）反反馈控制控制（问题发生后生后管理管理问题）编辑ppt1.前馈控制含义：也称预备控制或预防控制，指发生在系统运行的输入阶段，目的是提前识别和预防偏差的控制行为。编辑ppt2.现场控制含义：也称同步控制、并行控制或实时控制，指发生在计划的同步执行中，目的是监控员工行为使之与组织绩效目标相符合的控制行为。编辑ppt3.反馈控制含义：也称事后控制或结果
6、控制，指发生在计划完成后，目的是检测组织的产出结果是否符合标准的控制行为。编辑ppt小故事：扁鹊三兄弟 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊回答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以为我
7、的医术最高明，因此名气响遍全国。”文王连连点头称道：“你说得好极了。”编辑ppt三.控制的过程1.制定控制标准2.测量绩效,找出偏差3.找出偏差的原因，采取纠正措施14编辑ppt1.制定控制标准：这里所说的标准(norm)，是指评定成效的测量指标或尺度。组织的所有测量指标综合在一起，就构成了一个绩效测量指标体系。许多组织所建立的KPI（key performance indicator）体系就属于绩效测量指标体系的范畴。15编辑ppt组织在测量方面存在的主要问题: 过于依赖财务或会计指标而忽略非财务指标; 过于注重数量指标而忽视质量方面的指标; 过度关注职能而忽略过程; 对于知识性因素考虑不够
8、; 过于关注个人而忽略团队合作。16编辑ppt合理的测量指标体系应具有的特征：与组织的战略和目标的一致性均衡性完整性可控性17编辑ppt2.测量绩效,找出偏差 在衡量实际工作绩效时，通常可以采取个人观察、统计数据、口头汇报和书面报告等方式。所获取信息除了必须尽可能准确以外，还必须及时、可靠和适用。信息还必须传递到适当的地方。管理者根据所获得的信息将实际工作结果与控制标准进行比较，就能够确定有无偏差以及偏差的大小，从而判断计划执行中是否存在问题。18编辑ppt两种类型的变异：正常变异，由大量微小的、偶然的原因造成的波动,具有一定的随机性,也称为随机变异。这类原因称为一般性原因。主要受一般性原因作
9、用的系统就是一个稳定的或受控的系统；异常变异，由系统性原因引起的系统误差所造成的变异。这类系统性原因称为特殊性原因。19编辑ppt针对两种不同类型变异采取的对策：由系统性原因引起的变异应当查明原因,坚决消除;由随机因素引起的正常变异是多种影响因素综合作用的结果,短期内应将之控制在一个可接受的范围内,从长远来看,可以通过持续改进将变异降到更低水平。20编辑ppt不理解两类原因的区别,管理者就可能犯两方面错误：第一，把一般性原因引起的问题当作特殊性原因引起的问题来处理。这种情况下，就会人为地去干预一个稳定的系统，反而会增加系统的变异，这是一种“瞎调整”。第二，把由特殊性原因引起的问题归咎于一般性原
10、因，进而错失消除特殊性原因从而减少变异的机会。21编辑ppt3.找出偏差的原因，采取纠正措施发现偏差之后仅仅是简单、片面地一味追求消除偏差,很有可能只是暂时解决了表面上的问题,而根本性的问题仍然存在,偏差还会再度发生甚至激化。对产生偏差的根本性原因的寻找和分析需要采用“剥洋葱”的方式,层层分解,最终把“根原因”剥出来,透过现象找到本质,才能有的放矢。22编辑ppt结果主因A主因第一层原因第二层原因第三层原因主因主因因果图（cause-and-effect diagram） 23编辑ppt第2节预算、视察和报告一.预算二.现场视察三.报告24编辑ppt第2节预算、视察和报告一.预算预算是一种常用
11、的控制方法。这里的预算与通常所说的财务方面的预算有所区别,它特指针对特定的活动进行资源分配的数字化计划。企业的预算按照不同的内容可以分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。25编辑ppt零基预算(zero-based budget)在每个预算年度开始时,将所有还在进行的管理活动都看作重新开始,即以零为基础。根据组织目标,重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果,并在费用效益分析的基础上,重新排出各项管理活动的优先次序,依此来分配资金以及其他资源。26编辑ppt二.现场视察走动式管理(management by wandering around，MBWA)指高层管理者经常抽空前往各个工作现场走
12、动，以收集第一手信息，获取直接感受，把握实际情境下的管理方式。这一概念源于彼得斯(T.J.Peters)与沃特曼(R.H.Jr.Waterman)在1982年出版的追求卓越一书。27编辑ppt三.报告通过报告的形式，执行者向主管上级全面、系统地阐述计划的进展情况，存在的问题及原因，采取了哪些措施，收到了什么效果，预计可能出现的问题等。28编辑ppt第3节财务控制一. 损益表分析二. 财务比率分析29编辑ppt第3节财务控制损益表分析项目项目本期本期上年同期上年同期计划计划本期数本期数累计数累计数本期数本期数累计数累计数本期数本期数累计数累计数一、主营业务收入1620.213 758.68840
13、.874 209.19750.004 500.00减:主营业务成本2292.081 768.73429.912 016.13358.002 148.00主营业务税金及附加336.84223.2744.96182.8141.50210.00二、主营业务利润4291.291 766.68366.002 010.25350.502 142.00加:其他业务利润510.8733.3622.2343.085.8035.00减:营业费用639.01217.3034.96152.2235.00170.00管理费用7146.04884.37214.951 008.07179.001 075.00财务费用820
14、.02120.1214.0484.2136.00216.00三、营业利润997.09578.25124.28808.83106.30716.00加:投资收益10补贴收入11营业外收入120.070.070.31减:营业外支出1311.6687.2517.5767.2712.0070.00四、利润总额1485.43491.07106.78741.8794.30646.00企业2006年6月的损益表(利润表) 单位:万元30编辑ppt第3节财务控制分析项目与上年同期累计数比较与计划累计数比较增减数增减率(%)增减数增减率(%)主营业务收入-450.51-10.70-741.32-16.47主营业务
15、利润-243.57-12.12-375.32-17.52其他业务利润-9.72-22.56-1.64-4.69营业利润-230.58-28.51-137.75-19.24营业外支出19.9829.7017.2524.64利润总额-250.80-33.81-154.93-23.98损益分析表(一) 单位:万元 31编辑ppt第3节财务控制分析项目分析项目与上年同期累计数比较与上年同期累计数比较(%)与计划累计数比较与计划累计数比较(%)本年实际本年实际上年同期上年同期增减数增减数本年实际本年实际计计 划划增减数增减数主营业务毛利率52.9452.100.8452.9452.270.67主营业务利
16、润率13.0617.63-4.5713.0614.36-1.30主营业务成本率47.0647.90-0.8447.0647.73-0.67营业费用率5.783.622.165.783.782.00损益分析表(二) 单位:万元 32编辑ppt第3节财务控制对损益表的分析表明，主营业务收入减少和营业费用率增加是造成主营业务利润和主营业务利润率下降的直接原因。而在销售收入大幅下降的情况下，主营业务成本率不但没有上升，反而较上年同期和计划水平略有下降，说明在销售形势恶化的情况下，企业在内部管理方面还取得了一定的成绩。33编辑ppt第3节财务控制二. 财务比率分析仅根据组织某一时期的绝对绩效数值很难说明
17、问题。通过计算各种比率，能够反映出各项因素的相互影响，通过分析前后各期比率的变化趋势还能够进一步发现问题。常用的财务分析比率有以下几类：(一) 反映盈利能力的指标(二) 反映偿债能力的指标(三) 反映运营能力的指标34编辑ppt第3节财务控制(一) 反映盈利能力的指标1.资本金利润率资本金利润率=利润总额/资本金总额100%2.销售利润率销售利润率=净利润/产品销售收入(或营业收入)100%3.成本费用利润率成本费用利润率=净利润/成本费用总额100%35编辑ppt第3节财务控制(二) 反映偿债能力的指标1.资产负债率资产负债率=负债总额/全部资产总额100%2.流动比率流动比率=流动资产总计/流动负债总计100%3.速动比率速动比率=速动资产/流动负债100%36编辑ppt第3节财务控制(三) 反映运营能力的指标1.应收账款周转率应收账款周转率=赊销收入净额/平均应收账款余额100%2.存货周转率存货周转率=销货成本/平均存货余额100%37编辑ppt此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！编辑ppt
